浅谈中国HR行业发展的过去、现在与未来？

三茅人力资源网，真的是一个接地气的平台，整个报告，我看到的全是“钱”，太懂人心了！我们也畅快的聊一聊——钱！

一、HRBP薪资高，真的这样吗？

报告中，HRBP、薪酬模块薪资高，真的这样吗？

真的是这样滴，可但是呢——双重转折，表示强调！确切的说，是能单独设置出模块的企业，具备一定规模，属于发展中期、成熟企业，给付薪水本身就高！

不信？你随便搜招聘网站上的HRBP，大多要求是这样的：

工作职责：

1、了解业务部门的战略……

2、负责完善业务部门人力资源的制度、流程、体系；提升人力资源运作效率；定期进行组织盘点，在招聘、培训、绩效考核、薪酬、员工关系等方面为业务部门提供有效的解决方案并实施；

3、传承公司文化……

4、配合HR各专业模块完成……

5、主动与管理层、一线主管及员工进行多种形式的接触和有效沟通……

6、参与业务部门人力资源项目……；

任职资格：大学本科以上学历；3年以上行业经验，熟悉人力资源的流程体系；在绩效管理、员工关系、组织发展等方面有丰富的经验并有深入的思考；情商高，具备较强的沟通能力；具备项目管理能力……

大白兔77的建议：完全是对高素质HRM的要求！所以亲们，HRBP不是你想做就能做，职业发展与其定位BP不如定位经理，求职范围更广阔。

二、分工不同，薪酬差异很大吗？

认真解读数据，不论是专员还是主管亦或者总监，分工不同，薪酬差异化并不大。

分析造成差异的原因，分工因素应该很小，决定性因素还是同上——能单独设置模块管理的公司本身给付力强。详细数据见报告P21页。而P23、24页，不同规模的企业不同薪资，刚好论证这一点。

大白兔77的建议：不论在同规模公司纵向发展（职位提升），还是不同规模公司横向发展（平台提升），精通1-2个模块都是很有必要的，而纠结哪个模块更好的孩子们，选你有兴趣并有优势的即可，不因培训比薪酬多一百块而选择自己没有兴趣也不擅长的。

举例：你是一个对数据敏感、办公软件使用超级熟练，且不爱言语的人，选薪酬方向发展比选培训更有利。

三、一个好消息是：是不是科班出身，对薪水的影响比我们想的少太多

详见P26、27页，经理级别科班出身比非科班多4百，占薪酬的5%。5个点都抵不上CPI,能看这份报告的人，大多已经不是科班了，无需自怨自艾，根据本白皮书，科班出身占样本数1/4，我们在那3/4中，也才少5个点，那儿那儿补一点都能补上。如果你是那1/4，偷着乐一下，但不要乐太久，管理类就业难度指数常年排前三。有图有真相！

教育部发布2017年高校毕业生数量预计795万，《三茅HR白皮书》显示，应届人力资源专业毕业生2万。

我们来算算比例1:400，再思考下：企业大多是是一个HR管到几个人？传统行业大多是1:200左右，随着工业化的发展，比例会……

大白兔77的建议：不要觉得科班的少哦，教育部不是随便设计专业的，一定会测算市场需求而设计。也不要觉得市场对HR需求大，真心不大……

未来发展之路只能靠把自己训练成高端人才一条路，当然，你也可以改行……

四、两个坏消息是：1、跳槽薪水翻不了番；2、事务性工作占大头

P35页，跳槽带来的薪资平均涨幅才10%，我绝对相信这是真实的。HR之路本来就不是高速公路，跳个槽涨了30%，那是销售、运营、技术们的故事，和我们无关。

另一个坏消息是：不论何种企业性质，何种行业，事务性工作都占了50%+，其间差异甚至可以忽略不计，最大差异不超过15%。

大白兔77的建议：把50-60%的事务性工作做到极致，你已然是人尖子。不要瞧不起小事、琐事、杂事。如三茅网友一白同学说的：把小事做到极致，反正，目前你也做不了什么大事；如大白兔77说的：我就是这么干的，从此职场之路非常顺畅。

永远不要水平跳槽：跳个同规模、同薪水、同职位的槽，只会令自己的职业生命逐渐浪费和缩短，甚至导致身心俱疲。每跳一次，要向更高的岗位，或更优秀的公司平台或更高薪酬的岗位攀爬，一定不可以让自己之前的工作经验在跳槽中产生一丁点儿的浪费。

大白兔77的总结：

面对三茅这份诚意满满的良心报告，比工资的，别比啦，我们感受到的就是对的：HR不论什么企业，不论什么城市，工资都是不高滴！投了10份简历还没收到面试通知的，不要怀疑自己啦，市场就是这样残酷滴！

如果你深爱这个岗位，如果你不是特别爱钱，如果你还愿意在HR之路上坚持，在2017年，需要给自己定一个小小的目标：

1、尽可能在最短的时间内（建议不迟于35岁），做到优秀经理级别（参考薪资8000左右），才能最大限度对抗职业风险。否则一个35岁薪资在4000上下，事务性工作占大头的基础管理岗，很容易被取代。

2、通过卓有成效的努力完成自身职业发展上的品牌化。

卓有成效的努力指：找到自己的优点，千方百计去强化再强化，做到这个领域前20%的人；如果没找到，一定从现在开始从你感兴趣的地方入手，培养成优点；自我训练非常重要，你不可能永远跟随老师学习，要学会自我训练的方法。

品牌化指：结识你的贵人，可能是客户，可能是领导，可能是网站编辑（举例：小文字、系主任、大卡……），可能是行业会议上认识的嘉宾，向他们展示你的优点或产生联系，比如发一封问候的邮件；成为别人的贵人，你以为在帮别人的时候，其实是在帮自己，你的一举一动无不在树立自己的专业形象，特别是领导或关键的人；参与大小项目，也许你在公司没有换岗的可能，也不能频频跳槽，你的项目经验就是你以后转型的资本。比如一个新公司成立项目，一次绩效管理项目，一次工作目标会议法推行项目，参与三茅总结、征文，做一个学习班的组长等等，哪怕你在项目中只是倒茶的，参与即能学到，还能写在简历上。

最后，世道再艰难，白皮书数据再有冲击力，值得欣慰的是：三茅人力资源网是一个互联的平台，你的专业化表现，极有可能被其他公司的HR看到。举例：大白兔77是武汉伢，武汉的同行以及猎头朋友们，有好工作请务必记得我，专业硬能力+管理软实力均可参考本人三茅专栏。

觉得我讲得不错，赶快订阅、点赞我~~~

新鲜出炉，HR高频问题视频课，点一下，一年都有好运气： 

https://www.hrloo.com/course?&teacheruid=2115496&scroll=126

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主任：兔子哥，打卡又有新话题了，可以和你谈谈吗？

兔子哥：谈谈？恩，可以啊，谈啥都可以，只要别谈钱！

主任：是谈《中国HR的发展现状》了。

    ※谈※

    1、谈谈地位

    挺想了解中国HR现状的，所以当《2016年中国HR生存发展现状》这个报告出来以后，迫不及待通读了一遍，报告还是非常不错的，很全面，从各个角度展示了HR的现状，地域的、行业的、按规模、按专业、按模块，想要的基本都有，很是过隐！最关心的还是本地区本行业的，与心里的预期差不多，确认了自己的想法。但我还不知足，我还想知道人资的社会地位有没有改变？比如在企业内部的薪点是什么位置？在社会上与其它岗位人员相比如何？在企业内部参与了多少与决策有关的工作，在老板眼里的重要性排第几？未来的趋势是什么样的？

HR是我们的职业，我们都希望他能有一个辉煌的未来，但这要靠我们的努力，要我们在岗位上发挥更多、更大、更强的作用，从而提升HR的地位，提升工作的重要性，提升在老板眼里的看法，提升自己的薪酬福利待遇，达到自己的职业生涯目标。

    2、谈谈HR的入门与深入

    我们都知道HR入门很容易，一些基础工作，不用科班出身，谁都能做。从数据上也能看出，非科班的HR接近75%，但HR是一门很高深的学问，想精通很难，所以随着工作的深入，级别的增长，科班出身的、系统学过理论知识的优势就显露出来了，机会也就多了。所以，那些非科班的HR们要更努力一些，多学习理论知识、专业知识，为了自己，也为了我们共同的职业。

    3、谈谈信息化

    现代的社会，早就是信息化的社会，大数据我们已经不陌生，掌握了数据，掌握了最及时、最新鲜的信息，是企业在市场竞争中最强的武器。HR也需要各种各样的数据，前一段时间，打卡分享过HR三支柱理论，其中一个支柱就是共享服务中心，共享的就是各种数据、信息。就像我们做过的拓展游戏一样，每个人都会掌握一些信息，但这些信息无法单独完成任务，只有将这些信息集中、共享，才有可能完成任务。HR的工作涉及到公司所有部门，就是信息的枢纽，信息化作的越好，你在企业中的作用也就越大，你的工作也就越重要，地位也就越高。所以，二三线城市的HR们，你们要开始注意收集信息了！！你的信息储备、收集能达到北上广深的级别，那么你给老板提供的帮助就是同地区、同行业可比的，你对老板就越来越重要，你的薪酬离北上广深也就不远了。

主任：兔子哥，你都工作二十多年了，还显得这么年轻，连鱼尾纹都没有，你是怎么弹走鱼尾纹的？是用了哦累吗？

兔子哥：什么是哦累？免“弹”，你把眼镜带上我的鱼尾纹就回来了。

主任：

    ※弹※

    1、弹性薪酬

    我们都希望自己的工资能有弹性，能有上涨空间，但当你没有涨薪时候，我们通常想的是，有的是人愿意出更高的钱请我，你不给我涨薪，我找别人去，我跳槽！所以，跳槽涨薪最容易。但也有不靠谱的时候，你想想，你所在的企业肯定比面试官所在的企业了解你，你值多少钱当然是原公司更清楚，如果你是因为能力问题没有涨薪，那新企业你很容易过面试官，可以通过跳槽涨薪，但你很难通过业绩的考验，如果那样，你不能通过试用期，就会沦落成无业可归的游民。所以没有涨薪的时候一定要弄明白，是企业问题还是个人问题，再决定是否用跳槽方法来涨薪。

    2、弹性岗位

    HRBP，做业务伙伴，很早以前我就说过，HR不是做在办公室的岗位，你得深入一线，了解各个岗位的情况，弹跳于各个岗位之间。真正做到业务伙伴的HR，现在看到果子了！无论是薪酬水平，还是涨幅都排在各模块之首，所以，在学完自己的理论知识，做好份内之事，没事的时候多上一线业务部门去蹦跶蹦跶，了解了公司具体的业务，也就知道自己的工作如何做了。

主任又在抛媚眼：兔子哥，我们谈谈中国HR的未来呗。

兔子哥：我想吃谭鱼头。

主任：哎…………

    ※叹※

    1、一叹降薪

    可以看到各别地区、各别岗位在降薪，不得不一声叹息！

    金融——特殊时期的辉煌不在

    我就在金融行业，两年前，所有的人都打破脑袋的往金融公司挤，不为别的，金融公司有钱，工资高，福利多，待遇好，环境优，工作少，国家扶持，朝阳行业……。没毛病，这么好的企业不去才是有毛病。可是，真的有一点毛病没有的企业吗？真的有那么高利润的公司吗？真的有钱多事少离家近的好事吗？其实只是你无止境的欲望罢了！贪念！时间检验了一切！一批批公司的跑路，欲望套住了很多顾客和员工，高层员工被牵连。剩下了工资正常、事也不少的公司。行业的薪酬也回归正常。不知道有多少人能接受降薪，留了下来？

    商业——降温后的冷思考

    商业一样，也在降薪的行列，商业的降薪似乎与HR关系不大，但我们也可以做些什么。商业的降薪与行业不景气有关，受互联网的冲击，网购的人越来越多，实体店越来越少有人光顾。但我们同样可以通过大数据，了解到什么样的人还在光顾实体店，光顾实体店的消费内容有哪些改变。说的再直接些，奢侈品除去国家反腐因素，消费并没有下降。贵族消费不在乎钱，在乎的是被服务的过程。实体店与网店相比的优势，就是服务过程的感受。网店是绝对实现不了这种服务的。我们HR要做的就是将考核重点转移到服务上，将关键指标调整为服务，让员工关注到服务，提升服务质量，以此促进业绩的提升。

    2、二叹科班的起薪

    科班的起步薪酬居然跑不赢非科班的，这个结果其实也不难理解，前面已经说过，HR的入门很容易，基础的工作谁都可以做，而非科班的会多知道一些人资以外的知识或者行业经验，所以科班在入门时，反而没有优势。科班的HR们，建议去看看我昨天的分享，深入浅出是沟通的捷径，但这时候，我想我们应该用深入深出。虽然基础工作做起来很简单，但在结果的分析上，我能给你不一样的结果，体现出我们的专业性，让我们的专业更有价值。

兔子哥：主任，我熬夜跟你谈HR的现状，可不可以请我吃谭鱼头？

主任：哦，你接着谈，我在减肥，谈什么别谈吃的！

兔子哥：

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 系主任发来白皮书的时候，我正在参加集团2016年销售总结与2017年行销启动大会，扫了一眼，看到白皮书是关乎HR生存发展现状，我立马就偷偷点开了手机，放在笔记本里偷偷看，不知道我这算不算是不务正业，哈哈，谁让这白皮书关乎咱的生存大事儿呢。

  不过，说解读吧，真谈不上，因为俺不是砖家，只能聊聊自己的想法，这不，说巧也巧，刚在白皮书中看到“不同职级HR，业务熟悉程度对薪酬的影响”，我在干啥，正巧在参加业务会呀，那就干脆聊聊这话题。

  俺呢，是从事快消品公司的，先举个栗子，插一段我们会上销售总的小结讲话（大概意思哈）：

  2016年公司销售目标完成率达到118%，KA部更业绩显著，明年除了NKA、LKA持续稳健发展外，RKA也要逐步重视起来。再者，我们公司是区域性地方品牌，如何能实现MT、TT、OT、OP等渠道的全面覆盖，需要大家的持续努力，从基础的MIT、TG、GE做起，再到DM、POP的支持，来一起完成这个小目标…

  看完这段小结，相信聪明的小伙伴们应该都了解大概意思，BUT，对于里面的这些英文缩写，大部分非快消行业的小伙伴是不是一脸懵逼、二脸懵逼...其实懵逼就对了，就像别人对着我说Java、web一样，我也懵逼，因为没接触过嘛，哈哈。

  那么，这也正是咱今天要聊的就是：HR要懂业务。

  我们来看报告，里面解读说的很清楚：“懂业务”对HR薪酬的影响，在专员和主管级别并不是特别明显（薪酬也就几百甚至几十元上下，确实不明显），但到了经理级以上，业务熟悉程度对HR的收入就开始明显正相关。结论也一语中的：如果你不想永远窝在基层，那么懂业务是你必须要做到的。

  为什么说专员、主管影响不大，在俺看来，因为对于事务性工作，所涉及工作大部分属于人事部门内部的事务，且本身工作影响力不大（尤其是不重视HR管理的公司），因此你懂不懂业务是其次，干好本职工作就算称职。但经理、总监不同，因为职能设定关系，中高管理层必须掌握并且了解公司的发展战略、经营模式、组织结构、人员配置、激励方法，甚至利润来源等，切实紧贴公司战略，服务于公司战略，服从于公司战略。如果HRM/D不懂业务，以上就是纸上谈兵，或者叫闭门造车，那就没脸干了（所以，其实很多单位的HRD位置由副总兼任的）。

  这里有一个感同身受的问题，不知道大家有没有遇到过，业务部门经常对着HR部门横挑鼻子竖挑眼，动不动就来一句“你们坐办公室的就是吃饱了没事干”，“你们来做试试”…

  听着这话，是不是分分钟想暴走的节奏？

  肿么办呢，不能老被欺负，还无言以对吧，那就去学业务。有的HR童鞋很是积极，我曾经也遇到过这样的童鞋，一入职就自高奋勇的说要去业务部门“潜修”，深入了解公司业务，以便更好的开展工作。这种童鞋应该表扬，只是像咱们一般的中小民营企业，都是一个萝卜一个坑，招你来不是让你去业务部的，而是立马就要投入本职工作，做出贡献的。所以，我们只能做好本职工作的同时，参与到业务的工作当中来（当然，有企业是有BP的，这个大企业比较盛行的，咱这不多说）。

  千万别说你没时间，否则你就活该是专员。

  接下来，咱们说说懂业务的好处：

  聊得来：很多时候，当你走出办公室，看到大家都谈天说地，你是不是也想插一嘴？尤其是同事们在谈论工作趣事的时候，你是不是也想聊几句（作为八卦部门）？尴尬的是，当别人都哈哈大笑的时候，你都不知道笑点在哪里，只能呆萌的在旁边“呵呵”了，再多几次，别人都懒得和你聊（心理学说的：没有共同语言）。所以，懂业务好处就是，不管是专业术语，还是娱乐八卦，他们能聊的，你也能聊；他们说的，你也能说；他们懂的，你也懂的。这样，是不是就减少排斥，多了融和。

  有帮助：我们HR在工作当中，经常会有同事来咨询社保、公积金、年假等，咱们也是知无不答。但如果某天有业务同事来向你咨询业务中的困扰，或者说找你发发牢骚，你会怎么回答呢？安抚只能解一时之困，能够在业务上给到他合理的建议，并且帮助他走出困境才是最有效的了。所以，懂业务的好处就是，别人有困难时，你可以及时有效的提供专业的建议，你这次帮助了他，他能不帮你吗？

  稳得住：“怎么招聘这么慢”、“怎么离职这么多”、“怎么考核这么低”、“怎么薪金这么少”？听到这些铺天盖地的问题，心里有木慌慌的，感觉身体被掏空。回答这些问题，其实没那么难吧，招聘咱先谈谈需求是否合理，这人来做些什么工作，你当我不晓得啊，搞那么多要求；离职是因为HR部门怂恿的吗，你当我不知道他们在工作中是怎么表现的啊，踢那么多皮球；考核低，翻出数据看看啊，任务有哪些，完成了多少，困难和挑战，你当我没测试过啊，弄那么多意见；薪金少，得看看贡献有多大，你当我没了解过市场行情、评估价值啊，做那么多美梦…所以，懂业务的好处就是，一切尽在掌握之中，领导再也不担心我被围攻了。

  涨薪快：这你也懂，那你也知道，真是个人才啊，而且是全才，各部门对你交口称赞，人人对你赞誉有加，公司不给你加薪，那就不合天理啊。果断跳槽，哈哈哈。

  讲了这么多好处，大家是不是已经开始跃跃欲试了，其实在我们的牛人当中，就有偶像级的“小灰灰”，HRD能做到副总裁、总经理少之又少，但是小灰灰就做到了，对于业务的掌握及公司经营的把握简直了，看他的分享就知道。

  最后，感谢三茅团队为白皮书做出的努力与贡献，感谢各位牛人及小伙伴的无私分享，我想说，在HR拼搏的道路上，有你们真好！

  我看到白皮书后面，又笑了，哈哈哈，转型做网红，大神，带带我。

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    首先感谢三茅能在一周整理出信息量如此大的《2016年中国HR生存发展现状》白皮书，这对于HR从业者职业发展规划来说无疑是一盏照明灯。仔细研读之后，简单发表一下本人的看法：

一、HRBP真正落地道路漫长，但懂业务将是必然趋势。

    报告中从头到尾都在提一个词汇，那就是HRBP，即人力资源业务合作伙伴。这是前几年一个新兴的概念，是指企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。从职能上我们可以看出HRBP的角色对HR的素质要求是非常高的。而事实上，我们HR部门可以说80%甚至90%都是从事着事务性工作，白皮书后面“角色”部分也说了，HR真正成为业务合作伙伴的职能不到10%。笔者所在公司也是事业部制的组织架构形式，每个生产事业部派驻了类似于HRBP负责辅助事业部经理进行人力资源管理工作，但只能说是类似HRBP，因为这些派驻的HR管理者大部分的职能还是从事基础的事务性工作。可以说，HRBP概念虽热，真正落地的发挥出HRBP价值的寥寥无几。当然，秋刀鱼并不是排斥这种理念，秋刀鱼非常赞同报告中的一句话，如果你不想永远窝在基层，那么懂业务是你必须要做到的。

   记得前几年在网上看过一篇名为《炸掉你的人力资源部》的 文章，出自《财富》杂志，是这样描述的：【在你的公司中存在着一个暖洋洋的、昏昏欲睡的，就像是科洛巴特拉（古埃及艳后，用毒蛇自杀）胸脯上的毒蛇一样的东西，这个东西就是你公司中的一个部门。这个部门所属雇员80％的时间都用在了日常性的行政管理事务上。该部门的几乎所有的职能都可以让其他部门用更少的时间却更为熟练地去完成。更要命的是该部门的领导人无法描述出他们对公司的价值增值所作出的具体贡献是什么，而只能用一些流行的、无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩解——然而，正如毒蛇不会收到自己的毒液感染一样，这个部门竟然还常常向其他部门提建议，告诉他们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作。不仅如此，从招聘广告上看，在这个部门中工作的专业人员的平均薪资水平去年竟然上升了30％。我所描述的当然就是你们公司的人力资源管理部门，因此我想给你一个小小的建议是：为什么不把你的人力资源管理部门炸掉算了？】虽然这种观点有些激进，但确实反映出HR部门不愿意参与到业务当中的现象，所以说懂业务将成为人力资源管理发展的必然趋势。

二、是否科班出身并不重要，但专业决定职业发展的高度。

    报告中，对科班出身和非科班出生从薪酬、涨薪、稳定性、求职难易程度方面进行了分析，得出的结论是基础岗位，非科班优势略高于科班，但随着岗位职级上升，科班优势将显现出来。虽然笔者是人力资源管理专业毕业，但秋刀鱼并不是一个唯科班出身论者。笔者认为，科班出生不一定代表专业，人力资源管理是一门管理类学科，且管理理念处于不断变化中，只要你善于学习，通过培训、学习完全可以成长为一名优秀的HR。（比如三茅网这么优秀的学习平台，不是照样帮助了辣么多非科班HR成为优秀的HR？天啦，鱼大大、主任看到了会不会给我发红包啊？）基层岗位事务性工作居多，对从业者门槛要求并不高，只要你具备基础的人力资源知识，具备一定的沟通协调能力、执行力，是完全可以胜任的。但是，到了职级较高的人力资源经理、总监岗位时，如果你不具备过硬的专业知识，显然是不能胜任的。可以说，专业的高度决定你看问题深度，将进一步决定你职业发展的高度。

三、人力资源信息化将成为必然趋势。

   白皮书显示，实施信息化管理企业的比例并不高，尤其是中小型企业。现阶段大多数企业的人力资源管理仍然是以事务性工作为主的，信息化导入必将减少这些事务性工作的工作量，这样HR才能把更多的精力放在熟悉业务、流程梳理、制度完善等工作上。可以说，人力资源信息化必将成为未来人力资源管理的发展趋势，把HR从繁杂的事务性工作中解放出来，投入到其他增值的管理活动当中。笔者所在企业2008年开始在各个管理模块推行信息化，基本上实现了从销售订单接收、产品设计研发、生产制造到物流发运全过程的信息化，人力资源管理模块也采用的ERP系统进行辅助管理，效果比较显著。公司管理层也觉得在2017年对原来ERP系统进行全面升级，引进更为先进的SAP信息化系统。

四、竞争力是涨薪的最终途径。

    笔者不否认，符合时机的跳槽在短期内确实能快速的达到涨薪的目的。但是，这里也有一个前提，那就是你必须要有能够让你涨薪的筹码，从根本上来说就是你的竞争力。我们经常可以看到，很多人（不仅仅是HR）频繁去跳槽，也许第一次、第二次跳槽薪酬会有一定程度的提升，但多次跳槽后发现，自己的收入并没有想象中的大幅度提升，反而越跳越疲，甚至对职业发展规划失去方向。笔者认为，盲目地为加薪而跳槽，并不一定利于个人的职业规划。在作出是否跳槽之前，我们必须问自己几个问题：自己目前的能力在市场上是否具备竞争力？以目前的平台，自身能力是否还有提升的空间？公司是否真的没有自己发展的空间？新公司的规模、文化、背景、经营理念和发展规划如何？新公司提供的职位是否更能体现个人的能力和价值？后期的上升通道如何？所以说决定薪酬增长归根到底是你的能力及你在HR市场的核心竞争力，跳槽只是实现薪酬增长的形式或者机遇。骚年们，想要涨薪，最踏实的办法还多练内功，多学习！

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    认真下载并研读了个《2016年中国HR生存发展现状生存报告书》完整版。本人表示深以为然。各种数据可以说从我接触的层面都是相当符合现状的。我到2017年为止已经工作17年，从事HR14年，整个过程中我经历过事业单位改制企业、民企小企业、民营行业内龙头企业上市公司、民企创业型企业等。总的说来，算是“混在民企的HR工作者”。在这份报告中，提到的几个数据，是本人身有体会。

一、江苏省的薪酬在全国范围内还是算高。只是苏、锡、地区可能相比会比南京更高。在我当年从事HR专员及主管的时候，同级别的HR专员、主管薪酬就比苏州要低1/3，后来我跳槽到苏州企业位于南京的分公司，因为原本因为上市公司薪酬就会相对比民企更高，同时因为是总部在苏州的企业，虽然也是民营上市公司，但是因为上市公司的原因，经理岗位的薪酬会比南京略高1/3。

二、3-5年的HR是跳槽的黄金期。我经常在我的文章中提到，HR专员、主管级（此处的主管不是指TITLE叫主管，而是职责上就从事主管的职能，业绩表现更优秀、更专业的业务能手，同时可以在业务层面带领专员共事完成计划及行动的HR主管）若是在一家企业里时间呆太久了就极有可能会变成沙丁鱼。

当然，女性HR因为稳定或其他因素，在综合考虑到企业薪酬与劳动力付出在满足心理预期的情况下，就会有温床效应，基本上三年五年不动也是常有的事情。因此超过三年不动且在企业内也没有晋升机会的时候，基本上就会丧失掉很多工作激情。再想动的时候因为受行业及工作领域的局限，就会有一定的瓶颈，其他的模块已经落下或者别的行业也完全无法适应。因此，从这次的调查报告也可以看出3-5年确实是一个跳槽的黄金期（非总监层）。在这样的黄金期，因为工作经验积累，行业经验积累同时也体现了一定的忠诚度，企业是非常愿意接受这样的员工。

三、顺着第二条往下聊，总监及以上层级的HR反而不可能是3-5年是跳槽期了，会更求稳定性及发展性。只是我个人一直认为，在总监层的时候已经不是跳槽而是挑选行业来进行职业生涯规划了。因为从年度生存报告可以看出，不同行业的HR差异真的极大。咱们会发现，若你在年轻的时候超过5-8年以上都在一个行业呆着，那么你在升职时会很容易受到行业局限。再想往好的行业去跳槽或发展就极难有这样的机会。很简单嘛，你们看猎头公司发来的邀请，或者猎聘网展示的岗位，基本上招聘总监级的都要求“ XX行业经验XXX年”  都会有这条。因此 第二条与第三条是紧密相关的。在年轻的时候可以考虑选公司，但在到一定层级，在自己的能力已经提升的情况下，肯定会在未变成总监之前就要考虑自己未来的行业问题。而且从报告中可以解读到，现在更多的原来不被看好的行业在飞速的发展，比如礼品、物流及包装等甚至已经超越了金融、地产及互联网，【感谢马爸爸拉动了中国物流行业薪酬水平，也感谢自己每年为物流行业贡献那么多，/捂脸】

当然，我现在说这些不是让你们在经理层的时候一股脑的往某一个行业去跑， 而是应该学会分析未来的趋势发展、了解社会经济、政治等，这些都是到了经理层的HR不得不去学习的，否则自己的职业生涯都很难规划好。好的行业每年都在变化中，这就要求想要设计好自己职业生涯规划的HR在走向总监之前就考虑分析清楚未来自己的发展重点与方向。

四、基础人事的薪酬为什么涨不上去？因为该岗位的可替代性太强了。如今社会上都认为HR是入门很简单的一项工作。这话没错，可能无论你学什么的，只要不太笨，都可以从基础人事做起。所以在基层HR的层面 ，是不是科班并不太重要，再说如果放我那个年代，没几个科班出身，没有那么多人力资源专业。可是基础人事的可替代性太强了，也正是因为如此，你不是学HR的去转行做HR也是很容易，同时被别人替代当然也容易。HR做精很难，你要学的要了解的知识面可以说只能比别的岗位更多更专业更精。因此从薪酬上我们也能看出来，到了总监层或者 别的层，科班出身的HR更有优势，其实到不是真的如此。而是在样本数据中，做到总监层的更多的是科班出身的而已。如果不是，就要和我一样，我从学财务转到人力资源，从第一次考试开始到图书馆连续15天泡着，为了节省时间，只带着5块钱的葱油饼和一个大水壶进去，早8：30到晚5：30。因为我不算完全科班出身，所以我要付出的努力要比别人更多，做的更多才可以获得与别人一样的成绩。因为不想做基础人事，所以必须要去学习更多专业知识。

SO，总结这个小点，HR入门简单，做精深极难，如果是科班出身在前期看不出优势，但是后期，无论从学习的进度还是知识的体系化还是占了一点优势的，当然，非科班出身的比如我，咱们可以进修，我考了那么多试，不是为了考试而考试，都是为了学习。考试只是一个过程或者附带的，关键是去系统性了解并深入的学习。包括我后来学的MBA的课程，都是因为要更多更系统的学习管理知识。我建议先系统性的摸底了解HR的一些基础知识，再根据自己2年内的个人规划去重点抓学习，找准一个合适的而且是可能的发展方向。如果是非科班的在某种程度上是真的需要比科班的更努力进取，当然也是可以获得更优秀的成绩。不信你看现在好多大型企业的HRD、HRVP若是年纪在40岁上下的，也不一定都在本科都学人力资源，那时候的人力资源专业不像现在这么多，但是在后期都会去再继续学和进修。当然实操与体系化知识，两手抓两手都要硬。

五、关于HRBP的猜想。

在我们人力资源领域，经常出现这样一个现象：当某个工具或概念兴起来的时候，很多机构或”专家“都会玩命的消费它，把原本一个普通的工具吹成了现实问题的万能解药。到处是"XXX课程”，XXX工具，中小企业的HR们个个趋之若鹜，不管合不合适，拿来先试试再说，，特别是那些外出学习过的老板，仿佛自己出去跑一圈回来不带点东西回企业就丢人，人家有OKR，咱们必须上，人家有360，咱们必须玩，人家有HRBP，咱们就要有。人人都想学习或实践这个“新玩法”，但实践过后却发现这个工具好像解决不了多少实际问题，然后放弃之去寻找新的工具与概念，默默的等下一个火热的工具出现。

HRBP就是其中一个标准的案例，HRBP大约也就5年前开始热，这几年就是白热化的程度。如今无论什么课程，无论什么“老师”、“专家” 只要一讨论业务转型问题就要开口HRBP，仿佛你不聊这个就LOW了，很多HR因此还认为只要是HRBP就可以成为一名优秀的HR。和房地产一样，我认为这是“HRBP泡沫化”。如今很多老板认为HRBP这个听起来高大上，被无数大企业在使用的是很牛逼的，于是就高薪挖HRBP，或者是有过这样经验的人待价而估，其实我想说HRBP与人力资源共享中心、人力资源专家共同组成了现代人力资源管理的“三驾马车”，其中HRBP是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁，他们既熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经理更好的使用人力资源管理制度和工具管理员工，同时也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元中存在的种种问题，从而提出并整理出发现的问题交付给人力资源专家（或领域专家）来更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。HRBP根本不是独立的存在，不是说你把人事部门单独的下放到业务部门去就叫BP了。HRBP只是三驾马车配套的一环。有BP的企业肯定也会考虑人力资源专家角色。当然，我说了，HR必须是和企业业务紧密结合，牢牢相扣，处处沟通。但不代表只要是一紧密结合，一牢牢相扣就叫BP了。但是反过来说，若企业专设了HRBP的岗，那么这个企业对于业务的重视度是极高的，如此薪酬相关也是必然。

我曾经在某人力资源公众号看到下面这段话，我收藏了【根据2016年HRGO对人力资源群体的调研显示，目前已超过25%的企业正在实践HRBP，55%的HR正准备或正学习HRBP，15%的HR还不知道HRBP到底是什么，只有5%的HR觉得HRBP现在还不适合目前所服务的企业。又从25%正在实践的HR们当中进行调研，发现仅有2%的HR认为目前企业的HRBP体系实践已达到了预期的目标，剩余98%正在实践HRBP的企业HR已有冷暖自知的感受了。】

看一下标杆企业如何落地HRBP。

阿里巴巴的HR定义是组织的赋能者，华为HRBP定义为给予业务痛点的解决方案的设计和交付者；而马华腾的腾讯把HRBP定位为产品型HRBP，基于用户体验员工满意度去做HR产品设计的。而更多大型企业，比如制造业代表海尔，他们在2009-2010年之前就已经在尝试。而大部分互联网，尤其是移动互联网，是在2014、2015年开始做，这类型可以定位为经济实用型HRBP。更多的只能是深入支持业务的HR而已。

基于以上的原因，HRBP应该具备的基础能力包括但不限于：

1）深入了解企业业务，成为业务领导的左右手

2）组织协调能力极强，可以成为组织内部的平衡协调器

3）员工可信赖的非业务意见指导者

三、HRBP适合什么样的公司?仅仅代表个人观点

1、智力密集型的新型行业企业，对人才的依存度和重视度高，更在乎人力资本投资，典型如互联网和科技类行业。

2、市场化程度高的企业，行业竞争非常激烈，基于市场需要企业快速反应，反之，垄断型行业，能源、金融、地产等行业推行HRBP积极性不足。

3、业务多元化的企业，企业属于上升阶段，有矩阵组织结构，既有业务线，也有区域线，多线作战企业

四、不同的企业发展阶段，HRBP的“赋值”其实并不完全相同。

1、初创期企业，HRBP更合适快速反映，迅速帮助业务条线领导配合做好业务基础HR工作即可；

2、快速发展型企业，加大产品结构，扩大业务渠道，但也要开始加强内控的时期，HRBP需要做组织内部的整体平衡，业务条线与人力资源条线两手抓，两手都要硬；

3、成熟稳定型企业，HRBP则更多是站在人力资源角度为业务服务，同时也进行内部机制的传导者。

4、对于开始就是高素质型高智商型人才聚集企业，HRBP需要更多深入的与业务紧密结合，正确的使命就是让组织的长期发展，长治久安，保持持续的战斗力；而不是业务部门下属或者说人力资源部门派出去的监测器，这是一个心态问题。我一直强调一句话，为什么会有BP这样的角色，就是业务是最重要的，没有业务，要你HR部门有啥用？如今不是过去的劳资科，管人，而是服务人，服务业务。

其实如今的HRBP其实并不能准确的说成一种岗位，而是一种管理方法，它有自身的优势，也有自身的不足，它不是管理的终点，更不是管理的目的，它就是一个管理的工具与方法而已，在这样的方法中，做HRBP的人就成了“工具”。

大家都知道战略伙伴型HRBP是在企业里最受欢迎的，那么各位小伙伴会问，如何才能做到所谓的战略伙伴？战略HRBP的达成与三方面因素有关：

一、个人因素，如个人的技巧，阅历，经验等；

二、岗位设计，如岗位中的职责范围及与业务经理的沟通程度、模式等；

三、HR的组织架构和预算。

这三项中，第一、二项影响较大，几乎可以说占到80%以上，也就是说，一个成功的HRBP主要决定于个人的因素和岗位的设计。一个有效的战略性HRBP，起主要作用的是其能力，达65%，其次是经验，占20%，而motivation和education只占到10%和5%。从这个结论可以看出，作为HRBP，是否具有HR的经验并非关键。同样，知识方面，战略性HRBP最重要的知识是“商业意识”，其次是人员计划与配置，继任者计划，提升公司敬业度战略等，而大家平时所熟知的招聘、薪酬福利等对于战略性的角色并不是最为重要的！（此处敲黑板!)  当然，所谓的“商业意识”是指对公司内部，外部业务环节、流程的了解程度。除此之外，另外几项能影响战略性HRBP的能力是：数据分析能力，领导力，创新力以及对劳动力的管理。如此看来，真正具备上述核心能力的人才，市面上是少之又少。即便是有，也未必满足“HRBP”的title。

成功的HRBP行为可归纳为三点：

1、能用业务的语言来阐述HR管理的问题。

譬如其所用的数据和资料，80%来自于业务部门，来自于HR的数据只有20%。

2.能理解业务部门的问题，给出具体的分析和诊断，并给予弹性的解决方案。那些表面上强调沟通，做几场沟通的培训，已经远不能起到作用，甚至有时起到反作用。

3.积极推动业务结果导向的绩效管理模式，譬如业务部门的业绩达成，人员的管理等。总结来说，即能基于业务部门的数据发现问题；能通过弹性的解决方案施加影响；能通过关注结果的绩效考核担当责任。

HRBP核心始终需要思考：“人与业务的关系、人与企业的关系、人与人的关系、人与管理的关系。”

好吧，也没啥逻辑关系的想到啥写了啥。絮絮叨叨一大堆，只是从这份《2016全国HR生存白皮书》联想到的。OK,还有什么想法，欢迎大家在贴子下面留言，我们共同讨论与探讨。

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    1月16日，利用中午半个小时，我把《2016年中国HR生存发展现状》白皮书81页内容看了下，除了以上10大现状外，还有一些感想，现感触如下，与大家交流：

    BP是HR的必修课

    白皮书多次提到HRBP在薪酬水平和涨薪幅度上，都是领先的，这得益于该岗位设置的主要目的是帮助业务部门解决业务流程中的人资问题，是助推业务目标达成的，从工作业绩和同事关系处理上都比其他岗位更容易得到用人部门和公司领导的认可，所以在薪酬上领先就不奇怪了。

    然而，随着HR工作的发展、演变，这种伙伴式的工作互联关系，不仅仅属于HRBP独有，招聘、培训、绩效等岗位也必将走上BP这条道路，甚至搞全模块的同行也必须具有这样一种思维和工作方向，否则，如果HR的工作长期得不到用人部门的强有力支持和赞许，HR存在的空间将越来越窄。

    其实，BP也不是什么困难的事，需要从了解、学习业务部门的制度、流程、发展前沿等理论知识和操作实践；平时需要深入业务部门工作现场，不能脱离实际玩空手道；三是加强与各行业其他单位的交流，学习同行们在业务上的先进经验，并结合自己单位实际，找到切合单位情况的业务改善办法。

    稳定性高未必都好

    白皮书讲到，100-500人规模的单位，HR的稳定性比较高；另外，国企稳定性也强。个人认为，稳定性高未必对所有人都是一件好事。

    相对年轻的HR而言，正是需要努力积累从学校理论到各种实际经验的过程，如果一直只在这样稳定性高的单位待着，对本行业、本企业的熟悉无疑会与日俱增，甚至成为“专家”，但天有不测风云，高层的变故、行业不景气、个人职业规划的转变、家庭的变化等，都可能导致自己的职业生涯发生变化，一旦转到陌生行业，特别是从国企到民企，没有半年到一年的适应是难以渡过的。

    所以，年轻时多折腾一下未必不是一件好事，而35岁过后，还是相对稳定下来为好，才好照顾上老下小。

    专业最重要

    白皮书讲到，目前全国只有200多家高校设有HR专业，科班与非科班HR的比例为1：3，说明多数HR是半道出家的，更说明多数单位对HR工作的不重视。

    不管怎样，能够为单位解决实际问题并带来让领导看到效益的HR才是最受欢迎的，不管受重视程度、待遇或升职空间都会强不少。比如：招聘能够及时到位、员工违纪现象少、劳动官司少、考核能够促进积极性提高、培训费用不高而且能够提升员工技能、单位潜规则的人事管理能够得到实施且引来的员工不满却不多等等。

    总之，能够把自己科班出生及后天学到的理论知识、别人经验转化成解决、预防人资问题的能力，能够在自己的单位里落地、开花并结果，让领导感到达到了他想要的结果，这才有意义。

    有了这些，得到领导和老板的认可了，目前薪资或年终奖一时的高低真的不重要，眼光可以放远一些。

    环境恶劣更锻炼人

    白皮书中体现的薪酬数据，从专员、主管、经理到总监以上，最高的还是北上广。个人认为，这不是这些职位与其他地区在能力、解决问题上的薪酬差别，而主要是因为地区差带来的。因为一线城市，在物价、消费等综合指数上，比二三线甚至四线城市高出许多，高出的这点薪酬，我认为还不足以抵消掉因地区差异带来的消费差。

    从另外一个角度来讲，一线城市，在法制、劳动法等方面，得到政府各部门较好的贯彻落实，企业主也相对更主动实施法规规定，而二三线和四线地区，领导和老板就是企业真正的主人，他们想怎么管理就怎样管理，往往会给HR部门提出许多希奇古怪的要求，而HR也不得不想其他办法来完成，一些政府部门在落实法律规定方面也没有那么重视，在这种上有政策、下有对策的相对恶劣的环境中工作，更能让HR开动脑筋、调动一切可以调动的资源，从而更能让自己的各方面能力得到提高，更能解决逆境中的问题。

    我认为，在目前的HR工作环境中，企业主更需要这种能力。

    还需有主见

    在即将迎来春节捧读白皮书，无疑会给一些HR者心灵带来一些冲击，甚至从激动到行动，为此，我有两点忠告：

    白皮书毕竟只调查了25000多名HR从业者，应当不到中国所有HR从业者的10%，而且很难讲被调查者回答问题有没有水份，所以，白皮书所陈述的事实，只能作为我们职业生涯的参考之一；另外，白皮书是针对某地区、某行业、某职位而讲的，无法针对我们具体的个人，更没有分析我们个人在性格、经验、专业能力等方面的差异性，只有分析自己在各方面能力、人脉等优劣势后，并结合行业发展、当地情况，才能找准职业定位。

    所以，白皮书凝聚了三茅的心血，是雪中送炭，是冬天里的一把火，点亮了我们所从事HR工作者的航灯，但你作为一个个体，该步入哪一条通向自己成功的小路，还需要你自己点亮手中的火把。

   您若有任何HR或其他疑问，请移步：

https://www.hrloo.com/hrloo.php?m=consult&c=index&a=product_info&productid=1509000044

https://www.hrloo.com/hrloo.php?m=consult&c=index&a=product_info&productid=1509000042

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    《2016年中国HR生存发展现状》白皮书，更多的是从地域、行业、企业性质、人资模块、职级、信息化等，对薪酬的影响，对人资工作内容变化的调查、人资与其他岗位的对比，则几乎空白，这不能不说是个遗憾！

     人资是抱团最严重的群体！各种沙龙、各种团体、各种组织、各种微信群……这种繁荣，很难判定利弊，但自有其产生的根源。

     随着分工的不断细化，人资各个模块开始自立门户，人资产业化开始兴起！培训公司、咨询公司、猎头公司、劳务派遣公司……如雨后春笋般涌现。从这个角度，也不难理解为什么人资团体多如牛毛了。增加客户黏性，提高客户转化率，都离不开与客户的互动。

     人资发展的现状是南强北弱！人资区域发展不平衡，内部操作不规范，造成以上两个比较显著的现象：各种团队纷纷涌现，一方面满足了菜鸟的求知需求，另一方面也给各种人资产业提供了无限商机。

     目前大部分企业，人资的工作内容还没有脱离六大模块，或者还在事务性范畴。相比之下，财务在十几年前，已经很重视预算，成本分析，资产溢价折价，即使培训也非常体系化，知识更新速度很快。人资不需要好高骛远，以财务为参照，做好人工成本预算、做好人工成本分析、人才的盘点（包括增值贬值）等工作，人资的地位也不至于如此鸡肋。

     目前热炒的人资信息化，财务领域已经很成熟了，基本形成了南金蝶北用友的格局。十七年前，我已接触过人资的信息化，只是属于捆绑在财务模块，作用实在有限，直到现在，人资还没有信息化普及。这个普及是有前提的，只有让人资规范化操作，才能更好地将精力解放出来，否则，看上去百花齐放，只是一场繁华一场梦。就像培训，虽然形式多样，但作用显然不如一个传统的导师带徒！

     很多企业，人资的六大模块并未发挥作用，特别随着人资产业化的不断发展，很多模块被弱化或取代。如高端人才招聘被猎头取代；培训被各种培训公司代劳……在很多企业，员工关系以及企业文化完全可有可无，薪酬也谈不上设计，唯一能发挥作用的绩效，又常常流于形式。那么，人资的价值在哪里？

    现在推崇的HRBP，是不是真的这么神奇？HRBP所谓的懂业务，在我看来只是半桶水而已。刚参加工作时，虽然没有这么多概念，但我们人资的懂业务，要求不仅是听得懂，而是从头到尾扎实的学。

    在建筑行业，为了懂业务，参加工作的第一年，各个科室全轮岗一遍；为了懂业务，单位推荐读三峡大学的《工程管理》专业；为了懂业务，自考了一级建造师……甚至懂业务还产生了一些附加值：通过了中级工程师考评，必要的时候可以拿去当工程人员使用。

      在这个行业我沉淀了12年，基本算是懂业务了。现在的HRBP，懂业务？有多少专业知识；有多少行业经验；有什么拿得出手的业绩……当然，对于外行来说已经很厉害了，满嘴的专业名词；对于内行而言，一点价值也没有。人资发展了这么多年，还在玩概念，不能不说是一种悲哀。

    财务已经延伸到审计、统计、甚至高大上的精算师，我本人也曾涉猎过理财规划师。同时在细分方面，一个会计，可以分为财务会计，管理会计，工业会计，成本会计，外贸会计等。人资岗位呢？人资是否可以借鉴下，给人资打上比较醒目的标签，便于纵深发展。

    有人说，人资发展的极限是去人资化。这个我不大认可，所谓的去人资化，只是形式的变化，而不是人资的这些功能完全消失。

    人资发展的未来，还是务实一些好。针对企业的需求，可以弱化一些模块，把人资作用集中化，如招聘式人资模式，绩效式人资模式，培训式人资模式等。我们以前的千人分局，仅一名人资，还兼职行政，现在二三百的小企业，却堆积着三五名人资，又不知道该如何发挥作用。这难道不是人工成本的浪费吗？

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这是一篇关于2016 年《中国 HR 生存发展现状》白皮书的读后感。

首先在发表我个人见解之前，先做个自我介绍，准确的说是我的角色介绍，以方便大家在读我这篇观后感的时候可以更好的理解某些属于我个人的观点和立场。

我是财务管理专业毕业，是一名训练有素的会计，大概11年前正式转行做人力资源，并通过自学在2012年考取人力资源一级证。地理坐标是辽宁，从事行业以销售业和服务业为主。近一时期的职位级别在人力资源总监、经理范围内摇摆。薪资的话是5K-6K（没错，一线城市专员或者主管的薪资水平，比较惭愧。）平均换工作的频率是5年前3年左右一跳，近5年平均1.5-2年一跳。

了解了以上信息，下面进入正题。

关于这份《中国 HR 生存发展现状》白皮书，内容很多，引用了大量的图表，这里无法面面俱到，捡点跟我们HR发展和工作相关的内容聊一聊吧。

一、  地域分布

这是本次调查取样的人员分布图，我这里想说的是，看这个图除了能了解本白皮书的取样情况以外也能从一个侧面反映出，全国各地对于人力资源岗位的需求程度和重视程度。而我所在的城市在这个表中正好处在中间的位置，那能说明什么？比上不足比下有余吗？好吧我姑且这样理解，先给自己营造一个好心情，支持自己继续写下去。

二、  样本企业性质比例

1、政府事业单位1%的比例，由衷的祝福这百分之一的幸运儿。记得几年前参加一个智联举办的培训，课间一同学问老师薪酬体系如何可以设计的科学合理。

老师：“你企业的性质？”

学生：“事业单位。”

老师迟疑了一下：“事业单位，薪酬你说了算吗？工资别给发错了就行。”

2、外企4.62%。这一部分的HR也是幸运的。在我印象里，自从鸦片战争，英国人一炮轰开天朝国门以后，崇洋媚外的心态在某种程度上就一直伴随着我们，挥之不去。即便到了今天，国家发展日新月异，人民群众民族自信心空前增强，也仍然无法完全摆脱。打开招聘网站，“有外企工作经历者优先考虑。”的信息比比皆是。所以，如果你在外企，那请珍惜，能不能学到什么有用的且不说，光是这一块外企经历的金字招牌，就够你招摇一阵子了。

3、合资企业5.16%。虽比不上外企牌子响亮，但是搭个顺风车也是没有问题的，更何况合资企业的待遇相对比较好。

4、上市公司6.53%。上市公司两大特点，一个是福利健全，一个是操作规范。在上市公司，永远不用担心公司不给你签合同的问题，永远不用担心不给你交保险的问题。一切都是按部就班，合理合法的。

5、国企9.23%。有句话叫30年河东，30年河西，在我生活的这个被叫做“共和国的长子，重工业的摇篮”的地方。印象里在我上大学的时候，市内的国有大企业纷纷拆迁，员工买断下岗，耳边响起的是刘欢老师唱的“大不了从头再来”。然而一转眼，现在的国企又复苏了。如果事业单位进不去，拼个国企的编，如果再能当个小头头，那日子也是美滋滋。

6、民企73.41%。终于说到了民企，3/4的广大HR混迹于民企之中，在这里心酸苦累，恩怨情仇，每个人心里应该都有本账，我就不在这里浪费大家的时间了，这里我转发一个我在问答区回复别人关于如何看待人事行政工作的答复，当然我的角度就是站在民企的角度说的。

问：怎么看待人事，行政工作？

答：绝大部分时间打杂，关键时刻背锅。

    公司一片大好的时候，你最不受重视。

    公司开始重视你的时候，其实已经乱成一锅粥。

    老板让你处理重要问题的时候，往往这个问题老板都处理不了。

    公司招不到人，是人资能力不行。

    公司员工素质不高，是人资能力不行。

    公司业绩不好，是人资能力不行。

    公司员工流动性大，是人资能力不行。

    公司开始准备控制成本，先从行政人事部考虑降薪裁员。

三、科班比例，薪资对比，岗位胜任度。

这是三个方面的三个图表，我就放到一起说了，这个结论告诉我们，你想做人力资源，跟你是什么专业毕业的真没有太大关系。而且是否专业对口、科班毕业，对应薪酬上也没有太大的区别（这里举例的是专员岗位，其他高级别岗位也大致如此，感兴趣的自己去看）。而这里最搞笑的是，薪资跟专业无关也就罢了，甚至跟你会不会干也没有太大的关系。于是我就想对于那些整天把素质能力模型，岗位胜任力挂在嘴边的同行们此刻作何感想。对于我们这些操作如此高大上理论的“专业”人事，从整体看，我们这个群体就不是按照岗位胜任标准来设置的。所以说，一个萝卜一个坑，重点不在于你是什么萝卜，而在于你处在哪个坑里。因此，跟那些想在职位上更上一层楼的朋友们说，赶快抓紧时间，该跟领导提的就提，该跳槽的就跳，别傻傻的在那准备了，行动的时候就是你准备好的时候。

最后关于这一部分，我提出两个问题，1、我们在招聘工作中到底应该如何去做，这些专业化的理论或者理念是应该作为我们工作中的有利工具，还是应该划到伪科学，伪命题的范畴中一棒子打死？2、在当前的中国，人力资源在企业中到底处在一个什么位置，中国的企业老板到底如何理解这个岗位的？

四、  往年薪酬对比

这个部分我只分析我所在地区，经理和总监岗位的两个负数说明了一切。我感觉当一个地区的管理岗位薪资在走下坡的时候一般会说明几个情况：

1、    该地区评估年度内小微企业大批量创建。而这些小企业对于HR管理岗位的薪资设定普遍是偏低的，所以就会拉低整体的薪酬水平，出现负增长。

2、    管理岗薪资下降是大环境变差的表现。不得不承认，在近两年，我所在地区的经济环境并不乐观，企业最常说的一个词就是“不赚钱”。于是对于像人力资源这样的部门来说，如果要控制成本，先从谁下手呢，脚趾头都能想明白，当然是管理人员，因为具体工作是必须要有人做的，而这个部门管理人员其实有时候很鸡肋。关键时刻是可以降薪甚至舍弃的。

3、    对管理人员的重视度下降。这是最可怕的一件事，也是我感触最深的。还是接着上面那个问题，我们的企业老板如何理解人力资源部门和HR。人力资源岗是否是一个技术含量很高的专业岗位？可能只有HR们自己这样认为。对于其他人包括老板们，是如何认为的呢？让我们想想，在实际工作中我们能有多少权限，对企业能带来多大的影响就知道了。

在此，对于薪酬对比中呈现正向增长的地区的HR们表示祝贺，至少你们的未来是美好的，前途是光明的。而对于我本地的小伙伴们，我只能说，“革命尚未成功，同志仍需努力”。

五、 各模块的涨薪幅度

其实我对于人资各模块的涨薪幅度并没有太大的兴趣，这里只想单独的说说HRBP这个部分内容。

我知道HRBP这个词也是近几年的事情。分析这个模块薪资涨幅领先的原因，可能最大的因素还是潮流决定的。中国人好赶时髦。有点什么新奇的玩意都好利马就用上，也不管这个东西到底是啥，是否适合自己。

在HRBP大行其道的今天,我特意百度了一下，定义如下：HRBP又称为人力资源业务合作伙伴(HR BUSINESS PARTNER)。主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。HRBP是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，与HRBP相伴随而生的还有人力资源共享中心(HR

shared service center，HRSSC)、人力资源专家(Human Resources Specialist，HRS)，其中，人力资源专家是由公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系方面等方面的专家组成，主要针对以上方面提出专业性的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。人力资源共享中心则是指在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。HRBP与人力资源共享中心、人力资源专家共同组成了现代人力资源管理的"三驾马车"。

看到这里我似乎明白了，原来人家是三驾马车，所以想问问企业的老板们，您的马车配齐了吗？。

当然BP的产生对于我们HR来说肯定是个利好消息。人力资源原有的几大模块早已经被炒的没了味道，适时的加点新概念进来无形中给我们提供了更多的机会。所以让我们抓住时代的脉搏，把握机会，适时的分他一杯羹。

六、 年终奖分配比例

这一部分其实不用文字表述了，大家都懂的，谁花钱谁肉疼。但是我可以大胆的猜测一下，如果这个图表统计的不是人资岗位而是业务岗位，那正好可以把这个表倒过来看，不知道大家是否也这样认为呢？

好了，白皮书的观后感只写到这里，下面还有两个章节，分别是能力篇和现状篇，具体内容不再这里一一说明了，大家感兴趣的可以自己看看。

最后做一个总结，首先感谢三茅TV帮助我们做了这个2016年人力资源调查白皮书。通过大数据让我们能够更加清晰的了解我国人力资源岗位在目前企事业中所处的位置。

其次，通过这份2016《中国 HR 生存发展现状》白皮书，我们可以通过大量的数据和图表，明确自身的现状和未来的定位，这有助于我们做好自己的职业生涯规划。

其实对于我们个人来讲，最为关心的问题，一个是薪资，一个是发展。

在薪资方面，也就是我们在企业内的价值如何来衡量？有的人觉得需要综合考虑经验、能力、乃至于潜力等等方面的因素。但是通过这篇发展现状白皮书，我真的觉得这一切其实不是那么的重要，其实有的时候，你在一家企业里的价值（薪酬角度），其实仅仅是取决于你被替换的难度而已。而这个难度并不在于胜任岗位所需要具备的能力有多少，而是在于老板对这个岗位的认识度有多高。

关于发展的问题，我觉得从这部白皮书所得到信息也不乐观，以目前国内企业的大环境，或者说至少是我所在地区的大环境看，有多少企业是真的需要人力资源领域的管理人才？我想更多的还是需要从事事务性工作的工作人员要多一些。这也就是为什么从专员到主管到经理的岗位晋升通道较为顺利，而到了总监级别以后就出现了问题，在白皮书中说的发展瓶颈期在6-10年，就证明了这一点。

大形势就分析这么多，最后给大家点建议：

认清形势，找准定位。

顺势而行，把握机遇。

先动后想，别太谦虚。

最后值此新春佳节前夕，我作为一个乘人事经理之名，领人事主管之薪，行人事专员之事的东北小小HR在这里给大家拜个早年。由衷的说一句，各位老少爷们大家一年辛苦了。

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我做了一期V课是关于离职面谈沟通的，没有大理论只有小故事，闲着没事的时候可以边嗑瓜子边听。

课程链接：https://www.hrloo.com/course/course_main?id=552

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三茅打卡课程设计的系主任：上林

三茅打卡课程设计的系主任：我刚刚QQ你了

上林： 约我写打卡总结？信息不是群发的吗？

三茅打卡课程设计的系主任：当然不是，主任定向邀请。

上林：是因为我工资特别低，有代表性，所以让我出来写个文嘛？

三茅打卡课程设计的系主任：对，你懂我

上林：主任，我不会让你失望的。

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        三茅出品的这份白皮书，超级接地气，读的我热泪盈眶，三茅网对HR小伙们的诚意真是日月可鉴啊。简直是HR小伙们的生存指南，这份白皮书为大家呈现了我国HR们当前的酸甜苦辣、喜怒哀乐、衣食住行，今后你的HR之路怎么走，往哪走，一定手里握紧此宝典。来来，御姐带你领略一下此处风光，小伙们不要掉队，跟上！

         怎样才能将如此珍贵的白皮书为你所用，御姐带着大家按照HR的职业曲线作为主线进行分析，首先你要成为HR吗？不是HR科班？没关系，因为你造吗？在HR同行中非科班和科班的比率正好是 3:1，所以你大可以信心满满的进入HR领域，大部分非科班HR进入人力资源领域之前已经具备了一定的工作经验，所以会比科班新人收入还高的，但是要有长远眼光高噢，等到了主管级以上的时候科班们开始表现为后劲十足了。好，你说，我会努力的，那去哪里发展是好？进入哪个领域呢？报告里指出：

一、从区域来说：1、北京、上海、广东霸占了全部榜单的前三强;上海专员的薪酬水平,超过全国除北京、广东、浙江以外的其它全部主管;在西部地区,经理、总监的薪酬差距并不大”

二、从行业上来说：1、计算机行业的各个职级薪酬水平均处于前列;2、对于主管、专员来说,政府 / 事业单位是更好的选择;3、总监级别中,薪酬前三甲均为传统行业占据;4、地产、金融等大家印象中的高大上行业表现中规中矩,在各个职级中均处于中游位置; 服务业薪酬普遍不高“

三、从企业类型来说：1、国有企事业单位的 HR 在专员、总管上占据很大优势,但在经理以上职位中,则下滑至中下游位置;2、上市公司的初级职位薪酬水平不高,但随着职位的提高,薪酬增长极快;3、外企HR在各个职级中,薪酬水平都居于前列;4、民企HR在各个职位中,薪酬水平都居于末尾。 

        所以如何成为高大上的HR？理论上讲玩命进入北上广的计算机行业的上市企业或外企公司。OK，不管你作为HR进入了哪家公司，你要面对的是，你的HR之路往哪儿走，怎么走？先看下当职位晋升到总监级别时，各模块薪酬差异，如下图。我们可以看到如果你决心往高走，那么必然要将人力资源当做系统来看，各模块是相互作用影响的，你的视野与格局达到了一定高度，你的薪酬的高度自然也就上来了。但如果你只对某些模块感兴趣，那么量体裁衣，做自己得心应手的就好。

        如果恰好你是位有志青年，决定发奋图强，那么总要明确努力的方向和途径吧，报告中发现广大HR们认为现代人力资源管理必备的四大招：成本精算、人力资源信息管理、劳动法律风险管控、胜任力模型，这四点得到了各层级和各模块的HR们的一致认同。此外对于其他技能前十强分别是:业务能力、沟通技能、战略规划、绩效管理、心理学、培训技巧、办培公训软件、员工关系、企业文化、财务知识、情商。 读到这里，HR们就是全才，飞机中的战斗机。

        按照上述目标你又在公司修炼了几年，或许因为身怀绝技求发展，或许企业倒闭找下家，总之你要跳一跳了，那么什么时机跳？往哪跳？跳后的结果又如何呢？报告中指出：3-5 年,是HR找工作的黄金期,此时HR最容易找到工作。6-10 年,则是HR的职场瓶颈期,此阶段的HR,建议少跳槽,多修炼内功。 ”往哪儿跳呢？看看同行们的生存现状，报告中指出：不同企业类型薪酬涨幅：1、民营企业人才争夺激烈,比较愿意为员工付费;2、国有企事业单位十分稳定,各职级涨幅均不明显。3、合资企业更愿意为外来人才支付高工资,不愿意为老员工涨薪;4、上市公司规章制度完善,职级晋升,会有明显的涨薪与之匹配,但出于对利润的追逐,成本控制的意愿比较强烈,普调的幅度非常小;5、国有企事业单位流动性很小,涨薪主要靠普调。

从职位上来说:1、HRBP作为新兴岗位,在涨薪中占有很大优势;2、企业为基础人事HR付费的意愿不高,从业HR涨薪最主要渠道还是普调。

年终奖总体趋势是民企最低，国企最高。报告中说：1、绩效、薪酬、培训、HRBP 模块,在专员、主管、经理中,年终奖占有优势;2、招聘模块在专员、主管、经理级别年终奖较为寒酸,但在总监及以上级别中则占据第一，可见高端人才的招聘,价值极高。

        so，在HR们抱头痛哭薪酬为啥还不涨，纠结到底要不要跳槽的时候，一定要明确，无论什么职位何种行业，都绕不开3P1M的付薪理念：为职位价值付薪、为能力付薪、为业绩付薪、为市场付薪。这也是为啥HRBP的收入如此耀眼的根本原因。如果说你身居HRM岗位，能力很也强，绩效也不错，但相对来说收入却不怎么高，那么要思考市场这个因素，与你公司所在行业的相关性。又比如你还是身居HRM岗位，自认为能力也很强，行业普遍薪酬也不低，但老板就是没给你涨薪，你就要考虑下是不是自己的绩效水平与老板的期望有差距。

       怎么跳？报告中指出：随着职级的增长,HR易找工作指数逐渐提升,但到了总监级别,则急剧下降; 高级人才在企业中永远是稀缺的,随着经验的丰富,HR 会越来越容易找到工作。但各个企业中的顶级 HR 职位极少,且许多都由高级管理人员兼任,造成了 HR 总监级别僧多粥少的局面。此外,企业在招聘高级管理人员时,会更加谨慎,往往需要考察多个候选人后才做决定,这也造成了总监级 HR 找工作难度更大的现状。 这一点绝对是警钟长鸣啊，HR总监们接下来怎么发展，跳槽不易，要么就是成为高层管理人员兼任人力资源管理岗位，要么就是转行，转行能做什么呢？请见下图，要么说此白皮书真是用心良苦，苦口婆心啊，急HR所急，连你不做HR还有什么出路都给规划好了。

        至此，HR职业曲线已经完整的呈现给大家了，要如何为自己定位除了及早做规划，也会有很多的机缘巧合在里面，也就是所谓的广结善缘，记得曾经读过一段话：建议你保持时刻准备着的状态，也就是说尽量随时都看上去很美（专业），很难说哪朵云彩下雨。

那么接下来，有几点感悟跟大家分享：

一、我国工资水平在2004-2015年间上涨了2.95倍，不同行业的工资水平呈现高者愈高、低者愈低的“马太效应”如同即将到来，又不得不面对的社会分层和教育分层，强者愈强，弱者愈弱。但能够认识到这点并把握住机会的人可能不足1%，那1%里有没有你？

二、数字化HR：颠覆性变革，而非缓慢演化。数字化为人力资源管理带来了两大重要挑战：一方面，HR如何帮助组织管理者和员工建立“数字化思维”——用数字化的方式管理和引领组织变革？另一方面，HR如何彻底变革人力资源管理的流程和系统，并帮助组织采用新型数字化平台、应用软件以及交付方式？如何重新构想数字化世界中的HR和员工体验？创新型组织正在整合移动和云技术来建立基于手机移动应用的人力资源服务系统，将人力资源管理项目融入到员工的日常生活中。

三：一种名为“团队网络”的新型组织模式正在兴起：在这种模式下，企业按特定的业务项目或待解决的难题组建并授权团队。这些团队网络由运营和信息中心调配和协调，类似于军队中的指挥中心。在某种程度上，现在的企业确实更加类似于好莱坞的电影制作团队，而与传统的企业模式渐行渐远；大家为了完成项目集合在一起，一旦项目完成，马上就地解散并各自奔赴新的任务。（来自德勤人力资本趋势预测）

四：2015年我国劳动生产率水平仅为世界平均水平的40%，是美国的7.4%，劳动成本一直居高不下。透过这组数据我们想说明什么，我们目前有些职位的高收入是搭乘了中国经济发展的大趋势，实际能力与收入是不符的，如梁冬所说的：“在狂飙突进的时候，好像也蛮风光，随着机会的丧失，所有自己能力不足、素质不足、先天的不足的东西全部暴露出来，上又上不去下又下不来，这不是某个人，过去二十年来，中国从建筑到人全部都是这样。”从人的角度来说劳动生产率低的原因是教育的缺失和从事岗位的基本技能不足，人才的粗糙化、速成化都是在泡沫中的。有人说，御姐你说的太大了，缩短差距通过我一个人努力也白搭。童鞋你说的太深刻了，有道理。那么御姐想表达的是什么：不要被眼前的职位和收入所忽悠，你到底值不值这个钱？要自己心里有数，自身的真材实料才是个人发展的硬道理。试想你们集团驻新加坡办事处本地的一个专员分分钟PK掉你这个HRM时，不要心虚噢~

五、太阳底下无鲜事，HRBP应该说一直是企业管理者的心声，只是企业家们发现多年来无论怎么强调，HR界还是无动于衷，于是大家商量好下决心提出这个新的职位概念，以此来推动人力资源与企业的发展。一个成功的HRBP，一句话来解释：能用业务的语言来阐述HR管理的问题，并给出具体的分析、诊断和解决方案，以此推动业务结果导向的绩效管理模式。

         好了，作为年终大稿，最后与HR小伙们共勉：保持专业性、保持实践性、保持行业敏感性、保持职业发展全局性。如欲平治HR天下，当今之世，舍你其谁也！加油啦！

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作者简介

    温和平，北京众合众行咨询公司合伙人、中国人民大学企业管理专业，资深顾问与培训讲师，十年弹指一挥间，都泡在人力资源领域。著有《资深人力资源管理顾问全模块解析》一书，现在当当、天猫平台有售，在三茅提供电子试读版本，欢迎前往阅读。

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