如何辅导非人力资源部门的经理进行人力资源管理？

    写在打卡之前的话:这篇打卡文我没有把重心放在如何开发《非人力资源经理的人力资源管理》课程上，也没有讲述如何构建非人力资源经理的人力资源体系。因为我认为现在的HR大多数并不是因为缺乏“专业”，而是缺乏将“专业”落地的手段，而影响这件事情的一个重要因素就是：心态问题。这也是我这篇打卡文所要重点说阐述的。        

 关于其他部门管理者人力资源管理意识薄弱的这个问题属于老生常谈了，楼主说的情况在大部分人力资源从业者职业生涯中可能都遇到过，因为中国存在最多的还是中小型企业，而中小型企业管理的特征就是如此：管理的无章无序。而今天的我在看待这个问题时，跟以前的我，看待这个问题的思维方式会有所不同。

 以前的我，遇到这种情况会认为最好的办法就是争取机会，直接给他们这类人来一个关于《非人力资源经理的人力资源管理》的课题培训。

有多少HR朋友是这种想法的？请举手！我貌似看见黑乎乎的一片都举起手了。

实际上这法子好使吗？用过这法子结果失败的请举手！我貌似还是看见黑乎乎的一片都举起手了。

有多少HR是在推《非人力资源经理的人力资源管理》这个课程时遇到各种阻力导致没能让《非人力资源经理的人力资源管理》课程在企业见光的？

有多少HR是在费了很多心思，不好不容易给管理者培训了《非人力资源经理的人力资源管理》这个课程，之后却郁闷的发现没啥效果和改观的？

你们不用举手啦，因为作为人力资源从业者的我以前经历过，所以我知道肯定有这些情况存在。

为什么？为什么？为什么？

不禁要仰天嘶吼一句：究竟是为什么？

    当作为HR的你在抱怨说“一些揠苗助长快速提拔起来的干部管理意识薄弱，对下属进行放养；还有一些干部管理技巧粗鲁，随意开除员工，为了达到生产目标，有时还谩骂工作效率低的员工”的时候，作为HR的你有没有想过这几个问题:

    假如你处在你口中的那个管理者的位置，你会不会对下属“放养”？

    假如你处在你口中的那个管理者的位置，你会不会“随意”开除员工？

 假如你处在你口中的那个管理者的位置，你会不会“谩骂”员工？

 别人的一个行为，已被抱怨心态的你冠上了这么多贬义的形容词，请问作为HR的你还能冷静的对待这件事情吗？

 HR在抱怨其他部门的负责人不懂人力资源知识，所以导致部门中的“选人”，“用人”，“留人”，“育人”做的很差的时候，有没有想过其他部门的人在想什么呢？

    销售部门会不会觉得HR不懂销售知识，所以导致不知道怎么提供优质服务帮助销售提升业绩。

 财务部门会不会觉得HR不懂财务知识，所以导致做事不知道考虑将投入与产出比控制的越小越好而为公司开源节源。

…………

 提出了一大堆的问号之后，我再来谈谈作为现在的我，遇到这件事情的解决思路，大致分为四个步骤：

一、调整心态再出发

 抱怨是如何产生的？

 我曾看一本书上是这么说的，任何抱怨产生时，会有一个前提：认为我是对的，别人是错的。

 所以一旦我们开始抱怨，就会找很多理由在证明自己是对的，别人是错的。

 那么如何消除抱怨呢？

    站在对方的角度看看自己是不是对的。也就是心理学上说的同理心，说白了就是换位思考，指站在对方立场设身处地思考的一种方式，即与人际交往过程中，能够体会他人的情绪和想法、理解他人的立场和感受，并站在他人的角度思考和处理问题。主要体现在情绪自控、换位思考、倾听能力以及表达尊重等与情商相关的方面。

 同理心，是情商（EQ）的一个重要组成部分。现代情商理论认为，情商有五个方面，分别是：自我情绪认知，自我情绪控制、自我激励、同理心、人际关系处理。同理心，重要的是要站在对方的角度来理解问题，将心比心，这样你就知道对方为什么会那么想，从而更能理解对方的做法，减少误会和冲突。

培养方法

换位思考的培养可以分为四个主要步骤：

1.先收听自己的感觉同理心的起始是先收听自己的感觉，假如无法触及自己的感受，而要想体会别人的感受，就太难了，因为这个领域对你来说还是一片空白呢！因此，首先你必须能把自己调整到可以发掘自己的感受，能体会这些感受。

 2.表达出自己的感觉重要的是选择表达感受的方式。

 3.收听他人的感觉一旦你自己的感受与表达方式不再干扰你倾听别人后，你才能开始练习体会他人的感觉；可以帮助你找出别人感受的线索很多。

 4.用体谅来回答他人的感觉最后，你一听到别人的感觉就会发出某种反应，并能让对方认为你听进去了，且能体会他的感觉。因此，收听自己以找出自己的感受、表达他们、与体会他人的感觉并与之起共鸣，是同理心发生的四个过程。

二、行动胜过嘴上功

小时候老爸对我很严格，家长都是望子成龙的，尤其在初中升高中的最后一年，那时候学习压力特别大，自己的重心都放在学习上，对于体育不太重视，但中考体育也有30分。为了这30分，老爸要求我最后3个月，早上比平常更早起1个小时，而那时已经是早上6点30起床的我已经觉得很累了，老爸的这个要求一体，处在叛逆期的我瞬间就不开心了，反驳说5点半起床还让不让人活了，同时质问老爸5点半你能起的来吗？你要是能起来我就起来。

后来老爸真的每天早上5点半起来陪我跑步，一直坚持到中考，最终，原本体育一般的我竟然也考了满分，而我也以比省重点高中录取分数线高3分的成绩被省重点高中录取了。后来回想：假如当初我的体育成绩差那么几分，我是不是就与省重点高中无缘了？假如当初老爸没有用行动证明可以5点半起床，我应该不会5点半起床去锻炼的。正是因为他以身示范做了我的榜样，我才会服气的跟着起床去练习。

生活如此，工作中亦是如此，要想让别人认识到工作中人力资源的重要性，那么就得用行动证明人力资源的重要性。

而证明这件事情不能只靠嘴上说说，如果停留在一套又一套的理论上，那样只是纸上谈兵而已。

要想说服别人，就得自己做出榜样出来，怎么做？

首先换位思考想清楚：

    假如你处在你口中的那个管理者的位置，你不对下属“放养”，你有什么合理的处理方法？

    假如你处在你口中的那个管理者的位置，你不“随意”开除员工，你有什么合理的处理方法？

 假如你处在你口中的那个管理者的位置，你不“谩骂”员工？你有什么合理的处理方法？

 当你真有这些问题的解决办法时，然后去辅助那些管理者去实施。放低你的姿态，不要纠结于专业书里说的“部门的“育人”就该部门负责人负主要责任，部门的“留人”就该部门负责人负主要责任，部门的“用人”就该部门负责人负主要责任”。

 在人力资源体系不规范的企业现实情况下，人力资源从业者不能“过分”的划清岗位职责。这时候就该苦点、累点，去做一些“分外之事”。虽说是“分外之事”，但是其实一点都不是“分外之事”，因为做这些事是有目的性的，就是用你的实际行动证明：用人力资源的管理思维是可以很好的解决“选人”、“用人”、“育人”、“留人”等问题的。

三、培训系统化建设

    很多人都认为只有先进行理论的丰富，才能去付诸实践。理论是实践的基础，但我个人认为在中小型企业，这个流程的顺序要对调，不能先弄纸质的条条框框，而是先用实际行动证明人力资源的理论可行性，先让大家看到效果，然后再给管理者去培训，这样更具说服力。

    就像本山大叔代言的“蚁力神”中的广告词：不看广告，要看疗效。培训《非人力资源经理的人力资源管理》就像HR要打的广告一样，想把这广告做好，得让“病人”看到疗效，用“患者康复病例”最能证明疗效如何？“患者康复病例”指的就是HR的人力资源管理体系在公司运用出效果的实际案例。

    管理者的管理能力，不仅仅需要人力资源管理能力，还需要各方面的管理技能，所以要摸清楚他们在公司的“人岗匹配”上还差哪些能力。设计出一套合适的管理培训体系。

四、热心提供帮助和指导

毕竟隔行如隔山，其他部门有他们自己的专业，而且管理本来就是一件不容易的事情，在中小型企业，虽然管理人员大多数都是不匹配岗位要求的，但是他们却是匹配于企业现状要求的。

所以我们不能对他们期望过高，我们得循序渐进的去改善，因此在企业中我们多操点心，多做点“分外事”，要把这些当做理所当然，就当吃亏是福。

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当HR谈非人力资源部的人力资源管理，是让各部门经理更理解人力资源管理的重要性？掌握人力资源管理的技能？是ＨＲ留一手后教给部门经理的人力资源管理?如果不能想通这一点，最后对部门经理培训的内容肯定是被阉割了的人力资源管理课程。

所以要跳出HR的思维模式来谈这个问题，不然又陷入HR自娱自乐的囧境。因为我们一直在说我们要培训非人力资源部门的学会人资源管理，一直都是HR要部门经理学什么，而没有站在部门经理角度思考，他们想要什么？一种是被动接受和一种主动想要，如果你是部门经理，你更愿意接受哪种？

那我们的客户（部门经理）他们在人力资源管理上的需求或痛点是什么?

首先：找出痛点

中国企业的管理者多数是“做而优则管”——因为做事很优秀而被提升到管理岗位，比如一个招聘主管很会招人，可能会被提升为人力资源经理，一个销售专员很会销售，可能会被提升为销售经理。所以这对部门经理是一个痛点，对管理一片空白：因为不懂员工管理，所以面对问题只能脾气的宣泄，出现对员工谩骂等粗暴管理行为。很多人虽然是身为部门经理，但还是专员的思维，对于管理认知不成体系，所以要对部门经理的“员工管理”学习要进行系统制订。

其次：明确需求

那么部门经理应该学习哪些方面的人员管理技能呢？

从人员招聘开始，部门经理要对员工进行面试，所以要学习招聘面试技巧；员工进入部门，部门经理要对员工工作任务进行安排，所以部门经理清楚掌握员工职责；接着还要给员工制订工作目标，并且平时工作中要能对员工进行有效的激励，还要辅导员工完成工作，对员工完成目标的情况进行考核评估，对于优秀的员工进行培养发展。

所以从部门经理的角度思考，他们需要掌握的管理技能是1、招聘面试2、编制岗位说明书3、制订员工工作目标4、有效激励下属5、员工辅导6、员工考核评估7、培养发展。

然后；制订解决方案

第一项管理：部门经理如何挑选合适的人员进入部门，选择符合团队文化的员工跟自己一起工作。

部门经理学的面试技巧跟HR是有所不同的，这取决于企业对面试工作的不同分工。这时我推荐的是让部门经理学习结构化面试。1、可以避免HR、部门经理、老板在面试对应聘者一直问同样的问题2、面试题事先设计避免面试的随意性，对同一岗位面试题要相同易于对各应聘者进行比较3、面试题目由HR与部门经理一起讨论设计，操作易于掌握。

示范（由于篇幅所限，只截图一部门，具体请自行百度）

还有关于招聘的渠道，打电话邀约候选人，背景调查这些技能则无需掌握，因为这些工作是由公司HR负责，当然，现在也出现有些公司因人员招聘越来越难，会要求部门经理也要对招聘结果负责，那这时则可以需了解这些技能。所以要根据自己公司的情况进行制定。

推荐课程：《金牌面试官——如何有效面试选拔部门员工》

第二项管理：明确员工工作内容，编制职责内容

当人员招聘进到部门工作后，部门经理需要明确该员工岗位职责，所以他应该对所管理人员工的职责是清楚且有明确分工，这些就需要部门经理掌握岗位说明书编制技能。但很多公司的所有岗位说明则是HR负责，这样情况下，HR只能百度出一大堆范本然后编制出各个公司都大同小异的岗位说明书，这么做是有问题的。

HR应该提供编制岗位说明书的工具、方法、技能，然后由部门经理完成编制工作，因为部门经理是部门的直接负责人，对下属的工作职责应该是最了解。并且通过编制岗位说明书部门经理能系统的梳理清楚部门的工作安排，做到对部门每项工作了然于胸。

所以部门经理应该掌握下属人员的工作任务，并且进行工作分析，形成岗位说明书。

推荐课程：《工作分析及岗位说明编制技巧》

第三项管理：订制员工工作目标

部门经理明确员工的工作职责，还要对员工的工作制定标准，安排其工作任务及目标

推荐课程：《目标与计划管理》

第四项管理：员工有效激励

部门经理做为一个管理者，应该懂得如何激励下属高效工作，有资深管理专家建议：管理者一周至少要对员工赞扬一次。在员工有出色表现时能马上进行激励。更多赞美也能保持团队的融洽与员工高效率工作。

推荐课程：《有效的员工激励技巧》《员工激励与辅导》

第五项管理：辅导员工

员工优秀表现值得掌声激励，但对于能力不足或工作上出现问题的员工要帮其分析，进行辅导，指明方向，对不好的行为进行及时的纠正，这就需要管理掌握一定的辅导技巧，而不仅发脾气与谩骂。还要不定期进行内部的培训，所以要求管理者也是一名好的内部讲师

推荐课程：《员工辅导》《培训师培训》《《员工激励与辅导》

第六项管理：考核评估

定期对员工的表现进行评估，对总结过去工作与计划好下周期工作。那在绩效管理中关于员工指标的设置，考核评分，绩效面谈等方面的技能都是管理者需要掌握的。

推荐课程;《高阶绩效管理》，这个老师特别棒，他叫MARK大叔郭志宏。

第七项管理：培养发展

如果部门里很多事管理者都亲力亲为，这不仅让下属失去进步的机会，还跟下属形成隐形竞争关系。所以管理要学会授权，培养员工能力，帮助下属发展的机会。

同时也是从老板的角度出发，京东刘强东要求所有的管理人员花一年去培养一个随时能接替自己的人。如果两年时间还未找到，则必须离职。当然，管理者要想进一步往上晋升，那么要培养接班人就是必要条件。

推荐课程：《高效授权管理》《培训师培训》《人才梯队建设》

接着：执行方案

根据自己企业的实际情况与投入费用，选择适合学习课程的方式：

1、学习视频后进行小组讨论；

2、请外部专业讲师或行业内资深实战管理人员讲授课程；

3、由HR或内部经验丰富的管理者参加外部课程后转化为内部课程；

4、……

最后：迭代更新

一开始HR跟各部门讨论拟定方案到执行完成，后期一定要收集反馈，当然，一开始可以进行内测，不用一下就普及，在一两个部门内进行测，再根据实际效果进行完善改进，像发布一款APP产品，一开始不要就追求完善，这不可能，而且发布后，根据客户（各部门经理）的反馈，进行更新。

HR要对自己编制的方案要像产品经理做产品一样，不断用心的打磨出一款优秀的产品。

好了，我要休息一段时间，下次发文要等春节后，新年快乐。明年我还会带给大家更多创新的管理思想，让我们一起凝聚智慧，深度学习，只为更加专业。再见。

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    楼主说自己是HRM，还谦虚说“并非自己所长”，但历史的重担已经落到楼主肩上，不管“你所长还是所短”，都必须承担起来，即使从外面取得某些经验或技巧，但还是需要转化成公司适用的方法，才能起到作用，而且这种转化，只能靠楼主自己为主来完成。为此，以下思考供楼主参考：

    消化吸收非人力人员应当掌握的人资技能

    非人资管理人员应当掌握哪些人资管理理论知识、操作技能等，建议楼主既参考网上的，也听取公司内部管理人员的建议和意见，特别要征询上级领导及公司老板的意见，综合几方面内容，就可以形成一个系列知识、技能的文件。

    我不想把这些应当掌握的知识技能进行罗列（比如：劳动法、劳动合同法、保险法、女职保护条例、汉堡包管理、内向型思维、严是爱宽是害、心理学基础、薪资确定与谈判技巧、绩效管理、员工关系管理等），因为需要根据公司的发展要求来决定，只要是适用的，就可以列入，如果这些都无法进行罗列，只能说楼主还真不能胜任HRM这个岗位。这些知识技能系统，是应当根据公司发展而不断进行调整完善，并不是一尘不变的，使其真正成为楼主公司适用的非人资管理人员人资管理的知识库、技能树。

    分步培训水滴石穿有质变

    如果要将这些知识技能输入到公司这些管理人员心脑，就需要根据他们掌握这些知识技能的水平，分步骤一点一滴的对他们进行训练，这是一个长期的工作，使他们成为管理员工的行家里手。

    如果寄希望通过几次课堂式培训就能达到提升和转变的效果，简直是痴人说梦。不单是说各用部门管理人员长期形成的管理风格、个人性格、爱好等难以转变，还有就是在人力资源管理的知识、理论、技能、经验等更不是一二个月就可以养成、提高并形成习惯的。即使是科班出生的人资工作者，在实际工作中，也会做出与人资管理工作中相悖甚至违法的管理行为来。

    所以，对非人资管理人员进行人资管理，必须采取分步实施、长期作战、坚持不懈的方针，没有充分的量变，要想有效果的质变是不可能的。初步估计，即使态度端正、方法得当、刻苦学习、勤于实践，这个周期至少也需要一年以上。

    内外和尚兼着来

    如果只是楼主一人从头到尾给这些家伙培训，不管楼主用课堂、案例、实操、指导、问答还加考试，即使把楼主累跨倒，起到的效果一定不会好，不是说楼主水平问题，而是：大家逐渐熟悉楼主的培训风格、讲话语气，容易习惯生厌、产生疲倦感，另外，楼主自己也难以在培训方式、语言动作等方面有所创新。

    所以，为达到更好培训效果，公司领导、外请人资咨询专家来培训、指导是非常必要的，毕竟领导的话如圣旨，想不听不去做都不行，另外，外来的和尚好念经，他们走的路、待过的单位很多，对他们既有新鲜感，也是一种学习的想法，站在咨询专家角度，反正我只是过路客，任何人都可以得罪，我只为我的专业负责，一切违纪、不听讲、不按要求做、多次都掌握不好的，不管是你是员工还是领导，一律不留情面，不及格就是不及格。

    这样，几方合力来收拾这帮不愿意学或者学了不会使用在工作中的家伙，效果可能会收到一些，但想通过外力来真正改变他们的做事方法、态度、效果，还真不敢全信。

    一定要落实到考核上

    他们在培训、工作使用、管理过程、员工反馈、管理结果等方面是怎么体现出来的，如果学了、培训了就算了，上级也不过问，人资也不计较，员工有意见也难有申诉渠道，那么，正如一句重庆土话说的一样“那学个铲铲呀”，花那么多钱钱和时间、精力，公司没事儿干吗？所以，没有检查、没有考核，就等于不重视。

    前面提到的所有课程和结果，一定要在他们的绩效考核中体现，比如：培训过程中违纪、请假、旷培、顶撞等事件，如何扣分；明明学了某个知识某个操作却在工作中不使用或不会使用，怎么扣分；管理员工过程中还是粗暴简单或者其他不按人资管理套路来的，怎么扣分；员工投诉某管理人员查证属实的，怎么扣分；管理结果可以体现在非员工原因属于管理人员原因离职的，怎么扣分。

    这些扣分达到某种水平时，可以进行转岗、再培训、绩效工资只能拿多少、取消当年晋升加薪等，只有这样连环动作，从利益上捆绑起来，才可能促使他们把这些当儿戏。

    老板支持最重要

    当然，如果考核只是形式、走过场、不认真、不斗硬，那么，如果楼主也是一个见风使舵、得过且过的人，而且上级领导或老板也不会非常严格要求的话，那么，就这样相安无事、待下去吧。

    相反，如果楼主想施展自己的想法，加之公司或老板要求也多也严，那么，就撸起袖子大胆干吧，管他们用什么眼光看自己，把这里就当成自己练武的试验田，只要自己本事起来了，还怕没用武之地？

    提供一些课件供参考

    为切实帮助非人资管理人员掌握人资管理知识、操作和技巧，切合公司实际情况，编制了以下非人资人员的人资管理课程大纲，供大家选用，公司将适时补充完善。

    您若有任何HR或其他疑问，请移步：

https://www.hrloo.com/hrloo.php?m=consult&c=index&a=product_info&productid=1509000044

https://www.hrloo.com/hrloo.php?m=consult&c=index&a=product_info&productid=1509000042

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    非人力资源管理人员的人力资源管理已经火了有好多年了，我记得最火的时候培训圈子是个老师都会有这门课。当然，我也不例外（捂脸）。因此当我看到这篇分享题目的时候，我内心的澎湃之情犹如滔滔江水一发不可收拾啊，无论写的好不好，反正本宫要表达一下！好不好，客官们看着赏吧。

     首先，来看一下，为什么会有这么一个概念出现。销售总监完不成销售任务怪你HR，说你招来的人不好。市场运营的负责人告诉你要招一个懂运营的，又要有垂直行业经验的，结果你招了好久没有招到。新来三个月的研发经理走了，临走前告诉你，这个企业什么玩意，领导还这样的，再留我也不干了，于是你又投入到了新一轮的招聘工作中去。

      中枪的有没有？举起你们的小手让我看到你们的存在。

      因为如今的较多非人力资源管理者不懂人力资源，所以导致教猪上树的情况较多，那么在招聘的时候为何不招只猴？可是仅仅让HR去做就可以招到更合适的猴了吗？？或者是个猫，虽然能上树，可是不是你要的呀。

关于选错人的成本，计算模型应该是这样的：

直接成本：报纸和互联网广告、招聘会或猎头费用、筛选简历的时间、测试、面试时间、入职培训、培训；

间接成本：损失生产力的成本、解聘员工做出错误决定的成本、职能失去可信度、下属的士气和生产力低落。

至于培训，有两种情况，一种是HR觉得自己特牛逼，什么都自己来，培训都是自己上，但是专业类培训你行吗？一种情况是业务部门搞不好业绩就指责HR不做培训，说是HR的问题。这两种情况都是有问题的！！！HR在企业里更多的是培训管理者与促进者。是需要监督与指导并在企业内部合理的挖掘老师来进行人才梯队建设的人。至于留人，我可以说，在3个月内辞职的人可能有大部分是因为部门直接领导的问题，但是HR除了私下抱怨，难道不准备做点啥？

因此总结下来，非人力资源管理者应该懂的人力资源管理包括以下几方面内容：

怕你们看着累，我一张图表搞定问题。

这四个是非人力资源管理者应该了解的人力资源大领域

再来看一下，具体的内容是什么？我想还是一张图表解决问题吧。

BOBO徐原创，此处敲黑板，记笔记。这个图表在公司内部建立“非人力资源管理者”的“人力资源管理机制“要考虑的内容！

    那么如何在企业内进行传导呢。 这个就是要讨论的第二个问题：如何开展这项工作

一、擒贼先擒王

      在你要开始这项工作之前，必须先搞定大老板，要让大老板了解做非人的人力资源管理是一件相当重要的事情，本文最上方提到的几种严重问题肯定不会再出现，同时也可以更好的让HR服务于业务，甚至还有可能挖掘最“经济简化版HRBP"的角色。老板点头了，再让每个业务部门负责人接受。要让他们了解做这件事情可以带来的优势。省时、省心、省力，提高管理技能以及并与他们的团队领导力结合，他们肯定也不敢不去学习。

二、必须在内部形成机制（又敲黑板，机制不是制度，是引导大家形成文化与习惯）

      我一直说不要整天用制度去约束人，而是建立机制去引导，比如说你设计流程的时候，考虑部门负责人必须参与绩效考核制度的设计、流程的确定环节，在考核指标设计了部门负责人访谈分值，那你就算不用制度，这群负责人也都不得不去按这个流程去做。

       因此，在做  ”非人管理者的人力资源管理体系“   的时候必须先把机制设计好再去做下一步。 不是搞搞培训就可以。     非人力资源管理者的人力资源管理其实是一种机制，与企业内的人力资源管理系统紧密结合。【这个图太大不好画啊。。。】企业内部的人力资源管理培训环节中必须会设计到部门负责人的这些方面培训，培训流程中也有设计到，企业人力资源管理系统中会有招聘机制，那么在非人力资源管理者的管理系统中肯定会要设计部门负责人如何对新员工培育，同时由人力资源部进行监督。全公司的绩效考核机制也中会有上图里的部门长对内部人员的绩效约谈流程。。。等等，这些都是将非人力资源管理的管理流程机制与公司人力资源众多体系与机制一起考虑。

     我们最终是要让非人力资源管理者那些部门长了解这些内容：

    1、人力资源规划不仅是人力资源部的事，也是部门长的事。HR需要帮助部门长共同结合公司发展战略和未来一年、两年、三年目标进行本部门目标分解，这就必然面临是否存在人才不够、素质不足、团队凝聚力再打造、业务能力再提升、激励机制再完善的问题，部门长需要对本部门的人力资源规划足够重视，做出分析规划。

     2、部门长的人事审核权中肯定会有招聘审核权与建议权，因此这些非人力资源管理者部门长必须结合职位说明书和任职资格把招聘要求仔细考虑，之后再报给人力资源部；同时在机制流程设计的时候就要设计为与人力资源部一起参加招聘、面试工作，因为他们是用人部门的负责人，这个新人能否胜任工作部门长最有发言权。

      3. 作为部门老大，下属兄弟的培训与成长责无旁贷。HR需要考虑部门团队发展中是否有团队建设，部门长在这样的机制中承担的职责与责任，这也是在非人力资源管理者的人力资源管理体系应该考虑的问题。

     4.HR需要与部门长共同设计绩效考核标准，明确最佳绩效考核方以及考核结果如何应用。通过流程设计让部门长参与并建议，因为这 非人力资源管理者们最知道在部门内部，考核要达到什么目的。所以，人力资源部只是提供可选择的方法和汇总的指标表格，而部门长是行使考核大权的人。

       5。HR要让部门负责人将团队文化、、企业文化层层传导到团队中，同时，通过部门领导文化的改变，使领导文化与企业文化相结合，就是在这群部门长平时行事风格中、言传身教中、对员工的引导中体现，同时必须体现在全体员工的日常行为中，这样企业文化才能真正落到生根。部门长要做好自己的表率，展现领导魅力，成为你团队核心人物。

      6、部门内部的工作分工、职责划分、流程梳理需要部门长与HR共同参与，也是非人力资源管理者应该了解的重要工作内容（又敲黑板了！！！），因为有多大的业务需要多少岗位、每个岗位有多少工作内容、岗位之间的衔接协调如何才能顺畅只有他们最清楚。

       7、最好是让这群”非人管理者“  都懂懂劳动法。作为部门管理者，了解《劳动法》、《劳动合同法》的基础知识，知道什么是违法；了解目前市面上部门的这些人才是个什么价位，供需状况如何；同时多学学《如何有效激励员工》，让他们铁了心跟着你；

      各位亲爱的小伙伴，最近怕是要过年了吧。所以导致大家都想着度假或者回家，BOBO姐也一样。可能这两天文章会有些没说透。。。我想想还是在下面再总结一下吧。

1、必须要进行多层次、多角度、多方面的学习与培训（针对非人管理者）

2、必须要在整个企业的人力资源流程与设计中套入非人管理者的事，不管用什么方式，都要让非人管理者明白什么人、做什么、怎么做、用什么方法做、做到什么程度、以什么结果呈现。

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    今天是年前最后一次分享了，估计很多卡卡已经回家过年了吧？秋刀鱼依旧战斗在工作岗位上，给大家带来年前最后一次分享。今天还能坚持打卡的小伙伴们，系主任是不是要考虑发个大红包了？哈哈，开个玩笑，借助今天的打卡，在这里恭祝三茅工作人员及各位卡卡们新年快乐，万事顺意！
    言归正传，在很多快速发展期的企业中，确实存在着如楼主所说的各种管理问题，着实让人力资源管理部门头疼。根据楼主描述情况来看，这些问题并非一朝一夕所形成的，笔者认为想仅仅靠一场《非人力资源经理的人力资源管理》课程去改变这种现状几乎是不可能的，培训毕竟不是万能药，想要改变这种现象必须找到问题的症结，对症下药。     

    管理干部管理意识薄弱，对下属进行放养，或者管理粗鲁，随意开出员工。请楼主思考一下，真的是这些管理者不懂得如何管理员工么？我想未必，秋刀鱼曾经与一位基层生产管理者聊天，这位管理者是这样回答的，那些工作效率差或者不听话的员工我必须处理掉，至于如何处理那是人力资源部的事情。事实确实如此，在很多业务部门眼中，人力资源部门说白了就是打杂部门，地位并不高，甚至老板都认为人力资源部只是自己的一把刀。如此境遇，谈何让业务部门参与到企业人力资源管理工作当中呢？所以，笔者认为想要改善这些管理问题，仅仅靠培训是不行的，只有争取到老板的支持，逐步提升人力资源管理在公司的地位才是解决问题的根本。
    那么问题又来了，如何才能争取老板的支持，逐步提升人力资源管理在公司的地位呢？可以坦白的说，这项工作太难了，难于上青天，但并不是不可能做到。限于篇幅，本文就不详细展开，只是就本案中所阐述问题进行简单的分析，谈谈如何去影响老板，从而获得老板的支持？
（1）适当暴露问题，让老板了解存在管理风险。
    在很多管理不是很规范的企业中，由于人力资源管理在企业的地位本身就不高，HR经理在面对老板时会自然而然的产生一种畏惧感，抱着一种“不求有功只有无过”的心理。当企业出现一些问题时，不但不去呈现问题，分析原因从而去解决问题，反而极力去掩盖问题，唯恐老板知道后自己吃不了兜着走。长期以来，人力资源部门的职能就慢慢的弱化了，渐渐沦为鸡肋部门。笔者认为，楼主想要解决问题，就必须适时的暴露问题，甚至适当的让老板出出血，只有让老板看到现在这种粗放式的管理会让企业付出代价，老板才会认识到企业必须要将人力资源管理重视起来。员工不是要闹么，让他去闹，最好去堵老板的门，虽然老板可能会给你一顿海骂，但最起码让他知道人的管理并非想象中那么容易。不要轻易去收拾烂摊子，你收拾习惯了就成了自然，如果哪天老板说我不想看到张三了，你让他马上消失，工资全部扣下来，最好罚他3000元，你怎么办？
（2）准备汇报材料，适时与老板进行沟通。
   再让老板对企业管理风险有一定了解后，就需要趁热打铁了。建议楼主寻找一个合适的时机与老板进行沟通，比如某员工不服公司解雇，诉诸于劳动仲裁部门要求赔偿，楼主可借此机会向老板汇报解决措施的同时，向老板呈现各部门在日常管理中粗暴式管理是产生人力资源纠纷的根本原因。但是一定要用数据和证据说话，列举多少人因为上级的管理方式而离职，带来了多少损失。也可以拿出员工离职访谈记录给老板看，积极说服老板推动全公司层面的管理方式与管理方法的改变。
（3）借助老板的力量，推动业务部门参与人力资源的管理。
   相信在上面鲜活的案例和数据的刺激下，老板会考虑对企业管理作出一些改变的。这时我们就要抓住机会借助老板的力量，积极推动业务部门转变管理角色，积极参与到企业人力资源管理职能当中。可以建议老板在会议上适当的给业务部么悄悄边鼓，督促业务部门改变传统的管理方式。这个时候，可以考虑进行下一步的《非人资经理的人资管理》课程培训了。
（4）适当组织非人资经理的人资管理培训，提高业务部门人力资源管理技能。
    俗话说外来的和尚好念经，楼主可以考虑外聘有资质个培训机构来讲解这门课程，一方面可以减少业务部门的抵触心理，最起码这是人家专家说的，你们业务部门要参与企业的人力资源管理；另一方面，可能确实如楼主所说，自己的水平还没有到那个层次，如果此时课程讲不好反而适得其反。需要提醒楼主的是，在培训之前建议楼主积极配合培训老师尽可能全面的呈现公司目前的所有问题，确保培训课程内容的时效性，直击公司管理现状的痛点。此外，课堂培训结束后并不代表整个课程的结束，楼主要联合培训机构设计出效果评估的方案，积极评估培训后业务部么管理模式的变化，及时进行评估，适时与业务部门进行沟通，进而改进提升。
（5）参与到业务当中，成为业务合作伙伴，发挥人力资源管理的价值。
    人力资源管理要想得到老板的重视、业务部门的支持，从根本上说就必须要参与到业务当中，积极帮助业务部门解决实际问题，成为业务部门的合作伙伴。此外，还要通过管理的手段使企业的人力资源发挥潜能，让人力资源的增值过程成为帮助企业实现战略目标的助推器，从而最大限度的发挥企业人力资源管理的价值。

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       公司规模迅速扩张，很多领导干部就直接提拔上来了，管理素质未能与所在岗位匹配，导致人力问题层出不穷，这是很多生产型企业的做法，也是面临的重大问题之一，导致人力资源部门疲于救火，收拾残局，但往往身在其中的一部分企业老板不见得意识到这是非常重要的事情，很大一部分老板眼中的重要部门是研发或生产部门，因他们都能为公司带来直接业绩，人力部门往往不受重视。因此，要在此情况下再对其他非人力部门管理干部进行人力资源管理培训，实在是一件有难度的事情。不过换个角度来看，善于借助外力，注重实操而轻理论的思路做法可以尝试一下：

       1、把公司规模扩张前后的人力情况作一个详细分析汇报给老板，对公司业务发展的不利方面，以及相应的建议方案给到老板。可以按部门进行梳理，比方说扩张前后各部门的领导干部，基础岗位人员的占比，领导干部人员的资料情况（包括学历，工作年限，由基础岗位晋升为领导干部的时长，能力素质基本评定等，作为领导干部带人能力和组织能力这两项需特别重视），可以用数据，图表的形式汇报给老板。如领导干部本身能力未到达却提拔上来，会导致识人用人不当，领导力未能令下属信服，很难进行团队建设，处理不当的话会导致离职率高，生产高峰期出现人员不够的情况，生产效率低下，影响公司业绩，容易思想不统一，很难齐心协力冲锋打仗，特别是业务订单多或年底繁忙时段，这些都会对公司业绩非常不利，需罗列出来给到老板。并把打算改进的建议方案给老板过目，比方说针对不同领导干部识人用人管理方面，引导经验丰富资深员工的分享交流活动，领导干部间的能力优劣势互补，思想的碰撞等等。让大家尽量站在同一个平台上讲话，当然了，老板的支持起着非常重要的作用，要善借老板的力量，可以让老板在其中充当组长或副组长的角色，人力资源部主推执行的方式进行；

      2、分析不同部门人员特点，通过活动发掘领导干部的能力优势，进行能力优劣势互补。对于生产型的企业来说，业务人员相对比较活跃，有些出口的生产型企业业务人员学历较高（很多都有英语水平要求），研发部门的人员一般学历较高，但沟通能力相对较弱，这是由他们的工作特性决定的，生产员工学历普遍偏低，素质相对一般等，那么可以通过组织一次学习小组活动的形式进行，比方说把所有部门划分为5个学习小组（如部门多于5个的可以把其中一两个合并），分别由各小组自行选出组长，副组长和组员，一般主要是领导干部与核心岗位人员（每个小组4-5名人员为佳），学习周期可以定为3个月，每个月组织一次活动（一般安排在周六较好，尽量在不太繁忙的时间段进行），分别是学习小组成立PK赛，识人用人管理场景体验，成功工作案例经验分享会等。通过组建学习小组学习活动的目的，主要是一方面观察领导干部的带人能力，沟通能力和组织能力，另一方面可以在共同学习活动的氛围下，让大家的优势尽情发挥，发现不足，吸收其他小组或别人好的方面，达到互补；

      3、学习小组活动重实操轻理论，让大家在体验中领悟人力资源管理。很多生产型企业的领导干部，都有着非常丰富的实战经验，他们或许差的是学历，或者差的是管理理念，或许差的是某些方面的管理能力。如果一开始就从理论式的培训或工作开展，往往吃力不讨好。

       1）学习小组成立PK赛，可以让他们自行想想组名，口号，团队展示，小组的过人之处或者才艺展示等等都可以，可以在这样的PK赛中增强大家的团队意识，也考验领导干部的组织能力和带人能力，在活动中大家更容易展现优势，可以为发掘有管理才能的领导干部做很好的铺垫；

       2）识人用人管理场景体验，可以出一个小案例，比方说如何安排工作给下属并让下属主动及时汇报工作情况？可以让每个学习小组进行场景模拟，并进行讨论，根据不同部门的特点，最终得出较为可行的方案，可供以后实际工作参考；

      3）成功案例工作经验分享会。每个学习小组可推选出一名代表，把自己小组在工作中的一个成功案例进行经验分享，带动大家的学习分享热情，并可以让那些新员工或者年限不久的员工获取宝贵的经验，无形中拉近了领导干部与下属员工的距离，也获取了宝贵的经验，并且对各部门互通知晓，增强对各部门的工作或流程的了解，更容易站在同一平台上对话。

      以上只是提供了一些参考方法，当然可以根据每家企业不同的情况灵活修改开展。另外在活动结束后可以把活动过程的一些照片，精彩瞬间等等收集好，展示在公司文化宣传栏，让大家都找到自己是主角的感觉。相信很多员工更希望通过一些实操性强的经验分享或者有趣味性的活动去提升自身能力和管理能力，而非理论填鸭式的培训。通过这样的活动，把老板，领导干部和核心员工带进来，从活动中体验领悟人力资源管理的技巧，往往效果更好。另外通过活动中可以筛选出一些管理干部标杆，把他们的能力要求作为以后晋升的标准范本，逐步完善晋升机制和人力资源管理制度。在看到大家的变化后，相信再让老板继续支持人力资源管理工作就不在话下了。

      人力资源管理工作更多是与人打交道，善用，活用，有用，实用，大有学问，在修炼的道路上继续前进吧！

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