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HRM如何做好人力资源部的年度工作规划?

2016-12-27 打卡案例 268 收藏 展开

我在今年9月份入职现在的公司,目前任职HRM,这是一家工业设计公司,人事部算上我目前有3个人,人力资源部虽然各个模块都在做,但是大部分都处在维持基础运转的层面,自我入职已有3个月,一直在逐步融入公司,处在熟悉岗位工作的阶段,最近试用期刚过,...

  我在今年9月份入职现在的公司,目前任职HRM,这是一家工业设计公司,人事部算上我目前有3个人,人力资源部虽然各个模块都在做,但是大部分都处在维持基础运转的层面,自我入职已有3个月,一直在逐步融入公司,处在熟悉岗位工作的阶段,最近试用期刚过,转眼2017年就要到了,我想对部门整体2017年的工作进行梳理和规划,但有感觉无从抓起,不知道该着重突出规划哪些工作。

  请教大家,作为一个HRM,我该如何规划好人力资源部的年度工作?
  【明晚直播】白玫瑰小姐赵暄&风十三徐高峰12月28日与你直播畅谈!本期奖品为白玫瑰小姐赵暄亲笔签名书籍《外企HRM手记》。
  详情地址:http://www.hrloo.com/rz/14078332.html?dk

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我这样规划,大家来帮我指正

杰王子刘杰
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我这样规划,大家来帮我指正规划、规划、规划......小灰灰专门写文章分析规划和计划的区别,《人力资源管理》也专门讲解了两者的区别,但是在我而言大可不必去研究中国文字的历史问题,只要你想愿意啥时候用规划就用规划、愿意用计划就用计划,旁人又奈我何?比如说这几天三茅的牛人投票环节,投票时间战线拉的这么长,请问主任你做过项目规划么?你分析过大家对于一件事情的热情度根据时间的变化曲线是正态分布还是幂次分布了么?当然说到这里大家不要吝啬你们手中的票票。尽情的砸过来,投我创意一票。等我高中状元定穿越千山万水去睡你。杰王子2016HR牛人评选投我创意票https://www.hrloo.com/rz/13922836.html一、做规划的流程图:通过以上流程图很明显总结以下几点:1、做规划、计划、策划不管什么划都不能盲目的做,要首先搞清楚前因后果,要有充足的数据进行支撑,数据的来源就是近两年的同比或...

我这样规划,大家来帮我指正

规划、规划、规划......小灰灰专门写文章分析规划和计划的区别,《人力资源管理》也专门讲解了两者的区别,但是在我而言大可不必去研究中国文字的历史问题,只要你想愿意啥时候用规划就用规划、愿意用计划就用计划,旁人又奈我何?

比如说这几天三茅的牛人投票环节,投票时间战线拉的这么长,请问主任你做过项目规划么?你分析过大家对于一件事情的热情度根据时间的变化曲线是正态分布还是幂次分布了么?当然说到这里大家不要吝啬你们手中的票票。尽情的砸过来,投我创意一票。等我高中状元定穿越千山万水去睡你。

杰王子2016HR牛人评选 投我创意票

  https://www.hrloo.com/rz/13922836.html

一、做规划的流程图:

通过以上流程图很明显总结以下几点:

1、做规划、计划、策划不管什么划都不能盲目的做,要首先搞清楚前因后果,要有充足的数据进行支撑,数据的来源就是近两年的同比或者环比。关于人力资源数据的重要性我在以前的打卡中也有提及过,大家如果有兴趣可以移步来喷。人力资源规划——变被动为主动 https://www.hrloo.com/lrz/14067406.html

2、与公司老大充分沟通公司的战略后在来进行下一步工作。公司是软件企业明年计划新三板、融资。那好、明年的人力资源重点可能就要侧重于资本市场看中的人才竞争力、行业独特性、核心知识产权......等内容。

3、理清了来龙去脉才能下手整理方案。做方案不是简简单单的把5w2h列出来就万事大吉,要真正把公司最为需要的能起到正作用的策划重点来做,也就是分好主次。这里有个图标大家可以借鉴。

    图标是从网上下载的,下载完后一看竟然是繁体字,也是无语了。

    

4、然后就是写方案了,动手写很多人都很拿手,像某些人一言不合就出书,我就只能汗颜了。但是提醒一点方案执行一定要有时间表,或者按照CMMI软件成熟的专业术语叫做设定里程碑

我们拿一家中小型软件公司来举例子

首先:公司战略是明年挂牌新三板、冲刺创新层

其次:根据战略做人力资源规划框架:

1、财务运作能力。股占公司对挂牌公司的财务状况的好坏有一票否决权,公司要挂牌那已经不是以前那种随意报销、随意漏税的年代,因此,强大的财务运作团队是关键

2、资本市场项目运作能力。了解资本市场的都知道,想获得融资除了良好的财务状况,企业对项目的运作或者叫做你给资本家讲故事的能力直接决定给你一个亿还是一个蛋。

3、市场的快速占有能力。企业的成长速度也是关键,反应你企业的成长速度的一个数据是营业收入或者主营业务收入,那提高这个数字的关键也就很明显了,那就是市场合同的签订。

4、再就是核心技术竞争力等等要素。

    再次,在大框架的基础上,归类划重点,有些小伙伴看到这个字眼可能恍惚回到了学校考试之前了。我那其中的人才举例子。

    人才:资本主义社会和社会主义社会的玩法截然不同,有的人喜欢拿来主义,就犯了致命的错误。这里的人才是指能够在新三板挂牌整个过程中起到促进左右的关键人才,包括我上面说的几个重要岗位。

这时候有人就说了,不就是在好招聘么。如果你真这样说那我只能呵呵了。其实这里涵盖的是人力资源盘点后的引才策略和激活策略。

人力资源现状

要求

解决思路

财务部:人数、占比、学历水平、资本市场工作经验......


引才?

培训?

董事会秘书/证券部现状


引才?

培训?

市场部门现状


引才?

培训?

我想看到这里,大家基本有思路了,我也就不再啰嗦下去。

其实我也在为明年的额公司规划犯难,偌大个公司有啥好规划的,走一步看一步拉到,你们说呢?


我的自建课程视频 已经上线啦,欢迎大家来观看指点!

视频地址:https://www.hrloo.com/course?&teacheruid=1876924&scroll=504

接下来是投票环节:

杰王子 投创意票:https://www.hrloo.com/rz/13922836.html

海儿 投幽默票https://www.hrloo.com/rz/13960724.html

寒子 投上镜票https://www.hrloo.com/rz/14012812.html

香草紫苏 头上镜票 https://www.hrloo.com/rz/13409876.html

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如何制定一份有效的人力资源年度工作规划

坚持飞翔的鱼丨余金焱
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针对本案例中的情况,由于当事人当入职不久,可能还不太了解公司的发展状况和业务情况,建议当事人首先与公司领导进行沟通,了解公司明年的发展方向和目标;其次,通过与各业务部门的沟通交流,了解各业务部门的业务目标和需求;第三,分析公司目前的组织结构与运行情况,发现急需解决的问题,了解公司人力资源管理中存在的问题;第四,进行人才盘点,了解公司目前的人才状况及人员需求和供给之间的差距;第五,综合以上情况,提出明年的人力资源管理目标,并结合人力资源各模块工作制定具体工作规划;最后,审核初步制定的人力资源规划。关于具体的人力资源年度工作规划方法和步骤,笔者在2015年的三茅专访中也有详细介绍,下面也稍作修改整理如下:俗话说:“凡事预则立,不预则废”。对于企业经营管理来说,事先对企业年度目标和计划进行系统规划,是企业取得成功必不可少的重要工作。作为HR,不管是负责某一专业模...

    针对本案例中的情况,由于当事人当入职不久,可能还不太了解公司的发展状况和业务情况,建议当事人首先与公司领导进行沟通,了解公司明年的发展方向和目标;其次,通过与各业务部门的沟通交流,了解各业务部门的业务目标和需求;第三,分析公司目前的组织结构与运行情况,发现急需解决的问题,了解公司人力资源管理中存在的问题;第四,进行人才盘点,了解公司目前的人才状况及人员需求和供给之间的差距;第五,综合以上情况,提出明年的人力资源管理目标,并结合人力资源各模块工作制定具体工作规划;最后,审核初步制定的人力资源规划。

    关于具体的人力资源年度工作规划方法和步骤,笔者在2015年的三茅专访中也有详细介绍,下面也稍作修改整理如下:

    俗话说:“凡事预则立,不预则废”。对于企业经营管理来说,事先对企业年度目标和计划进行系统规划,是企业取得成功必不可少的重要工作。作为HR,不管是负责某一专业模块工作,还是负责部门全盘管理工作,制定有效的年度工作计划,也是一项必不可少的重中之重的工作任务。而对于这项老生常谈的例行工作,很多HR并不擅长,制定出来的年度计划,要么是简单的工作罗列、记流水账、工作量汇总,要么是长篇大论、事无巨细、没有重点、缺乏系统规划,甚至谎报数据、夸大业绩或过分低调。因此,关于如何制定有效的人力资源年度工作规划,笔者初步总结了以下五个步骤,即上年度工作回顾总结、现状分析与问题诊断、本年度工作目标制定、制定行动计划及资源分配与费用预算。


     一、上年度工作回顾总结

    制定年度规划的第一步,就是对上年度工作计划进行回顾和总结。这既是制定年度工作计划的基础,也是年度工作计划的主要目标来源。如果不对上年工作计划进行回顾和总结,那么制定出来的年度工作计划很可能会脱离实际、偏离方向,而如果方向错了,那么执行效率越高,问题也就越大。

首先,回顾上年度计划的整体完成情况,哪些工作计划已完成?哪些工作计划未完成?哪些工作计划完成的好或者是达到和超过目标?哪些工作计划完成的不好或者是没有达到目标?尽量采用图表和数字表示。其次,分析年度工作计划目标达成和未达成的具体原因。最后,总结出可以借鉴的经验,提出后续的改善计划。

     对于人力资源管理工作来说,回顾和总结的内容主要包括:工作计划完成情况、工作亮点/突出业绩、工作中存在的问题/不足及下年度工作的改进方向等,具体根据个人所负责的工作内容进行相应的回顾和总结。但是作为HR部门负责人,除了要回顾和总结各个专业模块的年度计划外,还要回顾和总结部门整体年度计划的完成情况,以及对公司人力资源(数量、结构、质量、流动率及能力开发等)进行盘点和规划

    二、现状分析与问题诊断

    工作现状分析与诊断,是制定年度工作计划的关键步骤和基础工作,只有对工作现状进行了全面的分析和诊断之后,才能制定出切实合理的年度工作计划。

    1、现状分析诊断,找出问题差距

    公司的年度目标、经营计划和管理策略,每年都会有所变动和调整,这就要求人力资源管理体系也要进行相应的调整予以支持。因此,在制定人力资源管理年度工作计划前,首先要对人力资源管理体系进行系统的诊断和分析,诊断出体系中存在的问题,并进行相应的调整和完善,以支持公司年度目标计划的实现和管理策略的要求。

    诊断分析的内容主要包括:

    ﹒组织结构与管控模式

    ﹒部门协同与流程效率

    ﹒人员素质与状态

    ﹒人力资源管理体系的整体效率

    ﹒人力资源各模块的运行效率

    2、SWOT分析,找出内部的优势和不足以及外部的机会与挑战

    完成以上体系诊断分析之后,我们还要对部门/个人进行SWOT分析。简单地说,SWOT分析,就是将与部门/个人密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等,通过调查和分析列举出来,并依照矩阵形式排列,用系统分析的思想,把各种因素相互匹配起来加以分析,从中分析和找出部门/个人的发展方向和策略。对于HR来说,通过SWOT分析,可以清晰全面地知道部门/个人的优势、劣势以及所面临的挑战和威胁,从而为个人发展和年度工作计划提供了切实的依据和基础。

    三、本年度工作规划制定

    1、分解公司年度经营目标

    衡量人力资源管理体系是否有效的一个重要标准,就是能否有效支撑公司的战略目标和年度经营计划的实现。因此,制定人力资源年度工作计划的出发点,就是解码和分解公司的年度工作目标,一般来说人力资源工作规划是在公司业务年度计划之后进行,或者根据公司业务目标制定人力资源工作规划。首先,与公司领导沟通,获取并全面分析公司的业务目标、市场策略、产品规划以及经营策略等。其次,根据公司的业务发展和年度目标,与业务部门沟通,分析公司和业务部门对人力资源管理体系的需求和支持。第三,逐级分解公司的年度目标和计划,确定人力资源管理的年度工作重点和目标要求。

    2、制定人力资源年度工作目标

    通过对个人上年度工作进行回顾总结以及对个人现状进行分析诊断之后,并结合公司的年度目标及对人力资源管理的工作要求,制定个人本年度的工作目标和工作重点。

    人力资源年度工作规划的主要内容包括:

    ﹒组织结构调整

        ﹒人员盘点

    ﹒人员规划

    ﹒定岗定编

    ﹒招聘需求和计划

       ﹒培训计划

    ﹒人才培养计划

    ﹒绩效管理工作计划

    ﹒薪酬福利管理计划

     ﹒劳动关系工作计划

    制定年度目标的必须遵循“SMART原则”。即目标要具体明确(Specific)、可度量(Measurable)、可实现(Attainable)、具有相关一致性(Relevant)及有时限(Time-bound)。

    四、制定各工作项目的行动计划

    年度目标确定后,需要进一步对年度目标进行分解和规划。首先,将每个目标分解为若干个相关联的任务或里程碑;其次,确定每个任务的预期输出结果/目标值以及评价衡量标准;第三,明确每个任务或目标的责任人、协助人以及相关人员等;第四,明确界定每个任务或目标的计划完成时间限制或关键时间节点;第五,制定具体的行动计划方案和关键行为;最后,将所有目标和任务计划形成一张年度目标与计划表,进行统一跟进和管理


    五、资源分配与费用预算

    在制定年度目标和行动计划的同时,还需要根据年度目标和计划的重要程度和紧急程度分配相应的资源和费用预算,包括人力、物力、财力以及所需资源的支持和帮助,并对预算费用进行统一考核和管理。

    PS.我的笔名:坚持飞翔的鱼,三茅网专栏作家。个人专长:绩效管理、任职资格管理及薪酬管理

   【推广】每个努力的人都是牛人!大家好!我正在参加“三茅2016年度HR牛人大选”活动,请点击下面的链接帮我投票、拉票哈~谢谢!

   https://www.hrloo.com/rz/14051134.html?share=809660

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HR如何搞定年度计划?(有语音分享)

徐渤bobo
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我记得之前我写过一篇《HR管理九大系统、十大变革工作以及三小辅助工具》,这篇文章是告诉你们HR是可以考虑哪些点的,但是规划又应该如何下手?石榴姐依然喜欢简单粗暴,那就直接开始吧。跟着石榴姐学习必定经常听我说一个词语前了的,HR任何重大事件、战略都会有一个“前传”,在此处依然如此。一、规划前传1、了解公司战略并深刻体会好,有HR小白已经开始询问了,战略高度那么高,我怎么了解。很简单,石榴姐最喜欢以问问题形式来了解我们的思路,首先先问这几个问题并解答:1、公司今年重点方向是什么?2、通过多少年时间实现什么目标?3、公司会不会有没有重大调整?4、如果有调整是否和人力资源有关?5、如果和人力资源有关,HR部门作为战略执行单位,是与哪方面有关?用人机制?系统搭建人力资源管理体系?晋升机制?薪酬是否会有调整?绩效考核管理年底是否形成闭环?培训结果的运用是不是已经到了极致?是否有...

      我记得之前我写过一篇《HR管理九大系统、十大变革工作以及三小辅助工具》,这篇文章是告诉你们HR是可以考虑哪些点的,但是规划又应该如何下手?石榴姐依然喜欢简单粗暴,那就直接开始吧。跟着石榴姐学习必定经常听我说一个词语前了的,HR任何重大事件、战略都会有一个“前传”,在此处依然如此。

  一、规划前传

     1、了解公司战略并深刻体会

好,有HR小白已经开始询问了,战略高度那么高,我怎么了解。

很简单,石榴姐最喜欢以问问题形式来了解我们的思路,首先先问这几个问题并解答:

1、公司今年重点方向是什么?

2、通过多少年时间实现什么目标?

3、公司会不会有没有重大调整?

4、如果有调整是否和人力资源有关?

5、如果和人力资源有关,HR部门作为战略执行单位,是与哪方面有关?

用人机制?系统搭建人力资源管理体系?晋升机制?薪酬是否会有调整?绩效考核管理年底是否形成闭环?培训结果的运用是不是已经到了极致?是否有更多运用机会并将培训体系进行完善?还有劳动用工风险方面是不是还有欠缺?是不是需要查漏补缺?


  二、思路分解

在有了前传之后,我会建议会XMIND此类的思维导图将这些问题一一进行分解,再去寻找与人力资源有关联的规划与计划。在此处,我拿第一个问题来做一个样式展式






上图是石榴姐原创,只是想要告诉你们,从企业战略出发,简单粗暴的去想想咱们人力资源可以做些什么,这些都只是分解,还没有成体系。

三、考虑时间节点

HR的工作是有强烈的时间节点分布的,1月份的重点工作可能会是如何防止员工在年后离职,如何留住核心岗位人才,3月份核心工作会是招聘与新员工培育,6月份会有半年度总结与分析,10月份要开始进行年会的策划,这些都会是有清晰的节点图。关于这条,我在我的语音中提到了。


四、寻找工具Rk

那么要成体系还要寻找合适工具,有高技能更要有武器!工具可是很重要的一环!

我个人比较推荐的百搭款工具有:

1、PDCA管理循环

任何管理工具都可以用PDCA去完成,绩效、培训、招聘等,所以我们在考虑了我们要发散的点以后,要用工具去一一归整自己要做的地事情。

2、九宫格或者波士顿矩阵

在人才盘点过程中需要九宫格,核心岗位梳理有九宫格,职业生涯规划会有九宫格,四象限就不要说了,什么都可以画一个矩阵四象限出来进行考虑与整理。

3、5W2H分析法

这个是我经常在公司里和员工们讨论事情会用到的,百试不爽。任何计划、规划都可以去问追这几个问题,如果你在做规划与计划的时候全部把5W2H给标明,那就是一本“行动计划方案”


4、思维导图

 我真的超爱思维导图这个工具,因为任何一项工作都可以拿思维导图来画和整理,任何一项!Everything !当你没有思路的时候尝试在思维导图上画出一个点两个点,再顺着思考线,当然鱼骨图也可以,只是鱼骨图只能是单项分解,思维导图可以多方向寻找思路。


5、2号人事部

身为2号人事部的代言人,2姐。如何不去推荐这么好的一款工具。最新的版本在薪酬上要推薪酬统计分析功能,对于撰写年度规划的时候需要用到的数据对比,去年与今年,每个月、季度、年度人员离职、入职的各种比率分析,还有现成的劳动用工风险诊断和免费法律咨询。可以帮助你下一年度的规划中如何改进劳动用工风险。

(此处算不算又是硬广告?不过我想说的是,这个工具真心好,试了你就知道。哈哈)


五、HR的思路

1、组织规划团队

我一直强调HR不要闭门造车,要学会搭台子。组织各部门职能,把公司的愿景与实情相结合,提炼出公司级计划、部门级计划,最后细化到岗位计划、月度计划等,这里HR要做的重点是提供工具、组织人员、收集往年经营数据、明确各部门在这个项目中的职能,最好是能成立年度计划工作小组,老板当组长、财务、营销等关键部门第一把手当副组长,HR做执行组长,其他部门一把手当组员;明确各组员职能分工,这样能更好开展年度计划这项工作了。(特别是要把老板拉进小组中)

2、不停反馈与引导

将公司的总计划目标与公司实情结合,业务部门的反馈要与领导商议,平衡公司与各部门、部门与部门、部门与下属等之间的计划目标分解关系,要多交流,甚至做一稿就要交流数次,各种工具用起来。论证法、数据分析法、头脑风暴、行业调研等。HR重点工作是穿针引线,上下左右平衡,同时需要业务层面能够深入进去。

建立反馈与引导机制,别把计划挂墙上,而是从实操考虑,如何从基本上是缺少检查这一环节,是平衡工作没做好,如果计划本身就不合理性,那执行无从谈起),这里的检查不是单指年度结束后检查成果,应该包括事前检查计划的科学性、合理性、可操作性包括是否有激励性等,公司级计划确定后,分解到部门级后,检查分解的有效性、时间节点、成果产出、责任人、资源配置全部列好就成了计划。

3、要记得计划中必须形成闭环

也就是不能出了就出了,要有按时间节点检查计划的执行情况以及执行反馈与修订。HR要在年度计划中将如何调整,如何检查,如何反馈的流程都一一列明。当然还有配套的考核机制。整个计划要变成一个动态管理过程,每一次检查都是为下一轮计划做总结与改善,这个也是一个绩效考核过程。


好,以上三点就是我说的关于如何制订年度规划与计划,那么,以下我要引入我自己曾经写过的一篇文章,关于人力资源管理工作的几个重要事项:

【 一般说来,现代人力资源管理主要包括以下几大系统:

1、人力资源的战略规划、决策系统;

2、人力资源的成本核算与管理系统;

3、力资源的招聘、选拔与录用系统;

4、人力资源的教育培训系统;

5、人力资源的工作绩效考评系统;

6、人力资源的薪酬福利管理与激励系统;

7、人力资源的职业发展设计系统;

8、人力资源管理的政策、法规系统;

9、人力资源管理体系的诊断系统。

那么上述的9大项系统要考虑如何落实,就要从以下这几个方面落地:

一、工作岗位分析

二、结合企业发展情况优化人力资源的招聘渠道与甄选方式

三、建立培训与人才发展

四、理顺劳资关系,减少用工风险


五、寻找合适的工具进行管理(含考核管理)

六、帮助员工的职业生涯发展

七、优化薪酬与福利保障设计

八、企业文化优化

九、人力资源成本分析







OK,我的文结束了,不过我们的投票还没有结束,欢迎大家继续投票。


2016牛人评选请投我一票,《一个女性HR的自述---送给自己的前半生》

同为江苏人,海儿丁的热情是我最爱的人力资源六脉神剑之“先入为主”

把HR狠狠夸了一顿的兔子哥万能的HR》

还有模仿我的脸的杰王子(捂脸) 《没有一份工作是不委屈的》

我喜欢的小美女香草紫苏 《回头看,只为走的更远》   

     老徐家温柔的姐姐徐宁 的关于如何搞好年会  

https://www.hrloo.com/rz/14064690.html

老徐家的和尚,醉弥勒2013:记一次难忘的面试》

至于冼爷爷、77姐、我喜欢的白玫瑰都不需要再更多介绍吧。



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人力资源年度规划应突出“人”的因素

王泽强
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时间过得真快,一转眼时间来到了12月,又该是一年人力资源部年度工作规划起草的时间,一个好的年度工作规划是未来一年工作的基础。一般来说,人力资源部年度工作规划都有以下的内容:工作目标、考核指标、具体工作计划、资源保障和措施安排……由于各企业的情况不一样,所以,各公司的人力资源部的年度工作规划也有所不同,侧重点也不同,但总的来说,人力资源部是围绕人去开展工作的,所以“人”的事情不能少。人力资源部既然做的是跟“人”有关的工作,那么就要从“人”的角度出发,这是人力资源部年度工作规划的根本和中心,离开这个根本和中心,人力资源部年度工作规划就不能做好。做人力资源部年度工作规划,需要重点突出以下工作:1、人员配置计划。人员配置计划就是根据企业的发展战略,结合企业的生产经营实际,对企业人力资源现状进行盘点,提出人员配置的计划,其中包括各岗位的人员数量、人员职务变动情况...

    时间过得真快,一转眼时间来到了12月,又该是一年人力资源部年度工作规划起草的时间,一个好的年度工作规划是未来一年工作的基础。一般来说,人力资源部年度工作规划都有以下的内容:工作目标、考核指标、具体工作计划、资源保障和措施安排……由于各企业的情况不一样,所以,各公司的人力资源部的年度工作规划也有所不同,侧重点也不同,但总的来说,人力资源部是围绕人去开展工作的,所以“人”的事情不能少。人力资源部既然做的是跟“人”有关的工作,那么就要从“人”的角度出发,这是人力资源部年度工作规划的根本和中心,离开这个根本和中心,人力资源部年度工作规划就不能做好。做人力资源部年度工作规划,需要重点突出以下工作:

    1、人员配置计划。

    人员配置计划就是根据企业的发展战略,结合企业的生产经营实际,对企业人力资源现状进行盘点,提出人员配置的计划,其中包括各岗位的人员数量、人员职务变动情况、职务空缺数量、填补空缺岗位的具体措施和办法等。人员配置计划,简单理解就是药方,医生抓药需要根据药方来抓药,人员配置计划就是确定公司各部门的人员配备情况,包括岗位名称、岗位定员等,确定号人员配置计划,才能为接下来的人员需求计划提供参考。以下是《年度人力资源配置计划表》模板供大家参考。


    2、人员需求计划。

    人员需求计划是根据人员配置计划作为参考而制定出来的,主要阐明公司所需的岗位名称、新增岗位名称、所需人员数量、人员素质要求等。人员需求计划是为了适应企业的中长期发展需要,本着积极主动引进和储备人才,根据各部门实际工作情况及明年发展趋势,而制定的人员需求补充计划。人员需求计划是根据现有人员配置计划的基础上,由于部门工作量或公司生产经营规模的扩大而增加的人员需求,这种人员需求可能是长期的,也可能是短期的。以下是《年度人力资源需求计划表》模板供大家参考。


    3、人员供给计划。

    人员供给计划是在人员需求计划的基础上而制定的对策性计划,它主要是在人力资源需求预测和供给预测的基础上,为了平衡公司的人员需求和供给而提出的解决办法,其中包括人员招聘计划、招聘渠道、人员晋升计划、内部选拨计划等。人员供给计划是要拿出具体解决办法的,其效果如何直接影响到人员招聘的效果,以及公司内部人员供给和需求的平衡。影响企业人员供给的因素,无外乎三种:一是企业战略;二是外部环境;三是内部环境,在做人员供给计划的时候,这三个因素不能不考虑。


    4、人员培训计划。

    人员培训计划是在人员招聘到位后,为了让员工能尽快适应新的工作环境,而制定的培训计划。人员培训计划一般分为两种类型:一种是入职培训,主要针对新员工的;二是岗位技能培训,主要针对的是晋升员工的。招聘来的新员工当然要对其进行入职培训,这是很多企业一直都在做的,目的是为了让新员工能尽快熟悉公司和工作。而岗位技能培训则是针对晋升的员工而制定的有针对性培训,目的是为了让晋升员工能够胜任新岗位的要求,让其尽快掌握新岗位的一些必须掌握的技能。

    5、人力资源费用计划。

    人力资源部要开展各项工作,必然需要活动经费,另外还要对人工成本进行控制,以提供投入产出比,也就是站在老板的角度以最小的投入换取最大的回报。人力资源费用计划是用数据来说话的,招聘活动需要多少费用、培训人员需要多少费用、人工成本是多少……这些都是涉及到具体数据,也就是钱,这是老板最关心的。

    6、人力政策调整计划。

    每个企业都有不同的人力政策,不同的企业人力政策造就了企业不同的人力资源发展水平。人力政策一般涉及到企业的招聘政策、薪资策略、绩效考核政策、激励政策、培训政策、福利政策等各方面,涵盖了人力资源的各个模块。人力政策不是一确定下来就永恒不变的,它会根据企业发展战略和内外环境的变化而有所调整,这种调整涉及到人力政策的方向、范围、步骤、内容、方式、措施的调整,这是企业主动适应发展需要的积极作为。当企业的某项人力政策发生调整时,需要人力资源部做出具体实施的步骤、计划和时间表,以让新的政策得到落实和贯彻。

    7、劳资风险评估。

    企业在人力资源管理过程中,可能或多或少会遇到各种劳资风险,这时候人力资源部就要对此做出必要、及时反应,也就是对可能或潜在的劳资风险进行评估,并提出解决办法。比如某员工劳动合同已经到期,公司有意继续与其续签劳动合同,但该员工总是推脱,这时候,人力资源部就要约其面谈,在原劳动合同快到期前(一个月内),了解其推脱的原因,如果该员工无意跟公司续签劳动合同,那么人力资源部就要向其下发终止劳动合同的通知,否则,倘若拖延下去,公司会面临潜在的劳资风险,这对企业是非常不利和被动的。

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    三茅2016年度HR牛人大选,笔者来拉票,以下是投票链接:https://www.hrloo.com/rz/13840500.html?share=1430152。






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评闯关东鲜儿抢高家,看三茅飞梦聊规划

寒冬飞梦008潘翠萍
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年底忙的昏天黑地,猛然看到您说的规划,心中一颤,果然是有套路的HR,还是要通过做规划来实现未来的目标的。圣诞节已过,潍坊这边飘起了雪花,每当有个雪花的日子我就想起了当年看的闯关东,想起当年那个女土匪鲜儿带着人去抢高家的情形。二龙山以震三江为首的土匪为什么要去抢高老太爷的家?因为二龙山要度过经济危机,说白了就是没钱。你为什么要做人力资源规划?作为二当家的鲜儿是了解了大当家的想法之后才想到的要去抢那个姓高的。你做人力资源规划,有没有了解过公司的战略?做人力资源规划之第一步:了解大当家的(公司决策层)的想法,高大上一些就是了解公司战略。如果2017年度是营销提升年,那么你的人力资源规划是不是要重点分析一下目前的营销人员与未来人员的需求培训考核情况呢?如果2017年是设计创新提升年,是不是要重点把目前的创意情况设计人员情况之类的重点分析从而重点规划呢?鲜儿姑娘在做好准...

年底忙的昏天黑地,猛然看到您说的规划,心中一颤,果然是有套路的HR ,还是要通过做规划来实现未来的目标的。圣诞节已过,潍坊这边飘起了雪花,每当有个雪花的日子我就想起了当年看的闯关东,想起当年那个女土匪鲜儿带着人去抢高家的情形。

 二龙山以震三江为首的土匪为什么要去抢高老太爷的家?因为二龙山要度过经济危机,说白了就是没钱。你为什么要做人力资源规划?作为二当家的鲜儿是了解了大当家的想法之后才想到的要去抢那个姓高的。你做人力资源规划,有没有了解过公司的战略?

做人力资源规划之第一步:了解大当家的(公司决策层)的想法,高大上一些就是了解公司战略。如果2017年度是营销提升年,那么你的人力资源规划是不是要重点分析一下目前的营销人员与未来人员的需求培训考核情况呢?如果2017年是设计创新提升年,是不是要重点把目前的创意情况设计人员情况之类的重点分析从而重点规划呢?

鲜儿姑娘在做好准备去抢高老太爷的家的时候,重点分析了高老太爷家的布置情况,有多少守卫,有多少枪手,有多少建设在高处的炮台。这些情况先摸索的一清二楚。那么你做人力资源规划是不是也需要呢?

人力资源规划之第二步:盘点现有情况。目前公司人员结构分布情况,能否满足2017年度需要,培训实施状况,培训的落地与效果如何,能否为推进公司战略起到一定作用,绩效落实、薪酬是什么样子的结构,是否有利于未来发展等等。做出正确盘点,为下一步做好准备。

 高老太爷的情况摸清楚之后,鲜儿姑娘开始着手可行性方案了,找一个合适的契机:高老太爷过寿。再根据二龙山众兄弟以及自身的优势做出安排:以戏班子之身份混入拜寿队伍,自己粉墨登场,一曲未终即以盒子枪击毙了在高处的守卫,为后面的人进入高家扫平障碍,最终达成目的。结合之下可看

人力资源规划之第三步:可行性方案制定。根据公司的战略规划和目前人员盘点情况,摸清2017年度需要做出的规划内容。例如根据前面的调查得出的结论是维持基本运转的情形,不足以满足2017年战略的实现。不妨看看下面内容是否已然做到,若是没有做到,不妨放进2017年度规划当中:

1)2017年基于战略设计的组织架构(现有组织架构是否满足?管理层对此有什么样子的想法?你这边还有什么建议没有?如果实现战略哪种更适合公司?)

2)组织架构下的岗位说明书(真正的岗位说明书,有说明有标准有流程的,而不是束之高阁的岗位说明书,是人才招聘、培训需求、绩效管理的基础)

3)高级人才的引进计划(现在人才是否能满足需要?如果内部培训培养跟不上是否需要外部引进?引进的渠道有哪些?预算大约是多少?)

4)后备人才培养计划(内部是否有合适的后备人才?)

5)完善的培训体系(目前的培训是不是只有新员工入职培训,有没有基于组织需要做过培训需求调查?有没有一定的内训师资源?有没有培训制度?有没有效果评价标准?有没有与晋升晋级挂钩?有没有必修课制度?)

6)与战略紧密结合的绩效管理体系(目前的绩效管理是否流于形式?如果是营销提升年,是否关键岗位需要与营业额的目标挂钩,目前有无挂钩?绩效指标是不是经过慎重提取?有没有绩效结果应用?有没有绩效申诉?有没有绩效培训?能不能起到杠杆的作用?)

7)极具竞争力的薪酬体系(公司目前的薪酬等级是怎么样的,是否能体现薪酬买的是价值?能否吸引优秀人才,留住核心人才?而庸才无所遁地?)

8)制度流程建设(目前的制度流程能否满足现有需要?迫在眉睫需要修订的是哪些制度流程?)

9)企业文化建设(营造什么样的氛围?怎么样营造?需要哪些工具?需要多少预算?)

10)总体预算

这一步还需要来确定人员的分配问题,鲜儿登台唱戏,解决后顾之忧,震三江带着弟兄们翻查高家,最后收获满满。

   最后,还需要与高层领导反复沟通一下方案中的需要修改的细节之处,别忘了,谁才是大当家的。

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从公司计划,了解部门需求,再定规划

阿东1976刘世东
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作为一个HRM,我该如何规划好人力资源部的年度工作?入职不久也才3个月时间,就准备做2017年的人资规划。那么我们首先应该知道做人资规划需要做些什么,要达到什么样的目的!才能真正的做出能够指导工作的规划来。所以我们首先是该了解公司来年工作规划及现有人资状况。公司的年度工作规划,由公司董事会或总经办发布。在一个企业会根据总的工作规划分别制作各部门的年度工作规划,并对于完成年度任务的需求而对自己部门的物资、人力等资源需求有一个大致的规划。为此,我们需要收集、了解、分析其他部门的需求,而来规划人资的工作。一、熟悉公司年度规划基础上,调查了解公司人资环境收集分析相关人资信息与人资相关的信息一般有公司经营战略和目标、组织结构、职务说明书、人力资源的数量、质量、结构、培训及分布等、人资费用预算等。要想了解分析这样的数据。我们得设计相应的《人资管理调查问卷》。应该涉及大致...

作为一个HRM,我该如何规划好人力资源部的年度工作?

入职不久也才3个月时间,就准备做2017年的人资规划。那么我们首先应该知道做人资规划需要做些什么,要达到什么样的目的!才能真正的做出能够指导工作的规划来。所以我们首先是该了解公司来年工作规划及现有人资状况。

公司的年度工作规划,由公司董事会或总经办发布。在一个企业会根据总的工作规划分别制作各部门的年度工作规划,并对于完成年度任务的需求而对自己部门的物资、人力等资源需求有一个大致的规划。为此,我们需要收集、了解、分析其他部门的需求,而来规划人资的工作。

一、熟悉公司年度规划基础上,调查了解公司人资环境收集分析相关人资信息

与人资相关的信息一般有公司经营战略和目标、组织结构、职务说明书、人力资源的数量、质量、结构、培训及分布等、人资费用预算等。

要想了解分析这样的数据。我们得设计相应的《人资管理调查问卷》。

应该涉及大致如下内容:

1、员工个人情况(如果已有较为详细的员工信息表就可以免了)。

2、人力资源制度建设情况。含对制度了解状况、完善程度、执行情况、建设情况等。

3、人力资源管理状况。

组织管理:含对目前组织结构的看法、对部门和自己职责的了解、对目前岗位设置的看法、部门间的协调情况等。  

招聘情况:本部门的人员配置、人岗匹配度、才储备情况、对招聘建议等。

培训情况:培训体系建设、是否按照规划实施、有无培训规划、年度培训计划合理、各部门对培训配合程度、培训对员工绩效作用、希望开展哪些培训、公司组织培训的满意度、希望如何改进等。

职业生涯规划:公司有无对员工职业生涯进行管理、有无完善职业生涯的措施等

薪酬绩效:对薪酬、绩效制度的了解、对绩效管理体系是否认识、觉得有无必要开展、有没有更好的绩效考核建议、现有薪酬对员工激励性、公正性、满意度等,觉得要如何来提高积极性与创造性等。

二、分析调查所得情况,预测人力资源需求

1、人资管理现状分析

根据上述的调查情况,对公司的组织情况、部门情况、人力评估、人岗匹配度、人力需求情况等进行分析,将得出大致的人力资源管理从组织建设、制度建设、人资现状等有一个较为详细的了解。

2、人资管理需求预测。

依据上述调查问卷的内容,所分析反应出的问题,按块状进行分时段的解决分析。即要达到什么样的目标,需要做哪些工作,需要哪些方面的支持等。

3、针对,上述的管理需求,我们可以按人资管理模块制作一个2017年人资管理工作规划。可以从年度规划分解到季度,再到月度至周计划!

如年度工作规划,在每年末主要对下一年度的工作进行大致的分类并按先后,急缓等需要进行时限的大致分工到季度。下表《年度工作计划》:

在季度工作内容已基本明确的基础上,我们可以制定季度工作计划,也可以跳过季度,直接制定《月度工作落实计划》。月度工作计划针对主要关键性工作制定分派到周:

项目

内容

完成情况

问题及解决措施

副总打分

综合部打分

考核结果

月工作计划

周工作安排

第一周

第二周

第三周

第四周

备注

在月度工作需要落实项的安排基础上,根据实际情况再安排到每周去具体实施。从而制定〈周工作实施安排〉,甚至可细化到小时段。

 

当然,每个计划都会在其中具有临时性的工作插单的不可预见性!但有工作规划及落实计划,会保证让你的工作能按一个方向的持续的进展。

三、具体工作安排才会有具体的工作规划。也不再单独举出实际的人资工作规划例了。简单一句话:据企业总目标,按工作需求与时间要求,从主要工作方向到细化工作落实!这就是一个年度的工作规划。如果是企业的中长期规划当然另当别论。

欢迎光临三茅https://www.hrloo.com/home/2107090-1我的家园!

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重点重要重中之重

孔祥璐
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感觉无从抓起,说明你对公司的了解还不够!三个月了解成这个样子,你的TITLE还需要磨炼。如果你了解了公司的基本情况,那你就应该知道公司有哪些问题,这些问题哪些是重要紧急的,哪些是重要不紧急的,哪些是紧急不重要的。一、年度规划年底了,正是做规划的时候,我最近的打卡反复提规划,今天要从公司层面谈起。首先你要清楚公司的愿景、2017年度规划、战略目标,这是第一重要的事情,不清楚这件事,你就是什么都别做,继续了解、熟悉公司,也比瞎做强!知道公司的发展方向、明年的规划,然后把与人资有关的工作挑选出来,比如人员配置,公司战略需要什么样的,这样的人公司现在有没有,没有用什么方法、渠道去招,到哪去招,需要多少费用,还是说用内部晋升、培训提拔的方法,让现有人员符合公司战略的需要,培训提拔,公司现在有没有能做培训的人,是否需要外聘,培训的费用是多少。再比如:公司的战略是提升产量2...



    感觉无从抓起,说明你对公司的了解还不够!三个月了解成这个样子,你的TITLE还需要磨炼。

    如果你了解了公司的基本情况,那你就应该知道公司有哪些问题,这些问题哪些是重要紧急的,哪些是重要不紧急的,哪些是紧急不重要的。

    一、年度规划

    年底了,正是做规划的时候,我最近的打卡反复提规划,今天要从公司层面谈起。

    首先你要清楚公司的愿景、2017年度规划、战略目标,这是第一重要的事情,不清楚这件事,你就是什么都别做,继续了解、熟悉公司,也比瞎做强!知道公司的发展方向、明年的规划,然后把与人资有关的工作挑选出来,比如人员配置,公司战略需要什么样的,这样的人公司现在有没有,没有用什么方法、渠道去招,到哪去招,需要多少费用,还是说用内部晋升、培训提拔的方法,让现有人员符合公司战略的需要,培训提拔,公司现在有没有能做培训的人,是否需要外聘,培训的费用是多少。再比如:公司的战略是提升产量20%,那么提升产量公司计划通过什么样的方法实现?可以通过改进设备,这种方法看似与人资无关,但设备是由人来操作的,改进的设备是需要通过培训现有人员使之达到公司要求,还是换一批更高素质的人才,这是人资需要考虑的。也可以通过增加人员或提高人均平效来实现,提高平效就需要你调整考核激励的方案,这就是你需要制定的规划,根据公司的规划、目标,找你该做的事,你的目标,你的规划。

    二、重点工作

    将公司的年度目标分解到部门,知道了自己要做的事、工作的目标、努力的方向,接下来你要考虑的是:实现这些目标,你需要用什么方法,会遇到哪些问题,这些问题怎么解决。

    1、公司的问题。

    每个公司都会有很多问题,做为公司的组成部门之一,就要分担并解决这些问题。但问题要分类,人资内部的,责无旁贷,与人资相关的,沟通、协调、组织解决,与人资无关的,提建议为主。还有就是不要只提问题,无解决方法。还有就是比较明显,重大的问题,如果无解决方法,提都不要提,明显的问题老板肯定早就看到了,你提问题,不提方法,那就是给老板填烦去了。

    2、部门的问题。

    三个人的部门,想做全模块,还是很吃力的,所以部门的工作安排一定要有侧重点,这个侧重点就是看你部门的规划。根据你的规划,和现有人员的情况,做出部门问题的调整、解决方案。你现有的人员,每个人都有哪些优缺点,他们的优点和你的规划方向是否一致,是否能达到你需要的标准,如果能达到,你的规划如何更完美;如果达不到,用什么方法能达到,换人?培训?如果他们的优点、长处你用不上,和你的规划不一致,那你增加人手,还是换人,还是调整目标?

    三、重要紧急

    我们处理问题时常用四象限管理方法,按重要紧急程度进行分类,不管是公司的问题,还是部门的问题,都可以用这个方法,我们也知道理论,时间、精力主要分配在重要不紧急的事情上,但实际的情况我们一直都在应付重要紧急的事情。原因很简单,习惯的问题。我们习惯饿了的时候去吃,时间节点到了时候去忙,只有当时间余额不足时,引起重视,丘吉尔说过“英国人头脑最好用的时候,就是快要来不及的时候。”我们也一样。这样也有好处,也不好。好的地方是你的效率很高,在压力下足够专注,不好的地方就是你会总在忙碌,焦头烂额。想改变这种现状,就得从改变你的习惯入手,每当做不愿意做的事情时,你要意识到你在改变自己的习惯,去做你认为对的事情,并坚持下去,你的意志力就会提升,慢慢就会改变。


拉票!

看到拉票有没有点烦呢?那么倒计时吧,还有5天,让我们坚持到最后!我是不以字数论英雄!最能坚持的那个!!

还有我的一票美女牛人朋友们!

 徐渤香草紫苏冯鑫、  曼舞的寒子快给她们贴“上镜”标签。

还有给我幽默的夏天512曹锋海儿姐徐宁神采奕奕、贴创意标签。

大白兔77冼武杰、这是“专业”标签的候选人。

红尘醉弥勒徐胜华无群格格乌带你去海边这三个好基友必须是“逗逼”标签。





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见微知著系列(五)——如何做人力资源规划

程宇晖
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小晖晖难得打卡,一打卡就写了5000字的废话,还真的真的确实是废话!冲着这苦劳,你好意思不留点评论吗?点赞不重要,评论最重要!规划和计划究竟有什么区别?规划究竟长什么样子?相信这个东西一直都是困扰很多人的疑惑。四年前,我在三茅的大号(学龄2000多天,大约2011年6月注册)曾经写过一篇文章《规划与计划的区别》,链接:https://www.hrloo.com/rz/69714.html好了,看到这个梗,我想我算是三茅用户里的超级元老吧?思考鱼是不是要给我发个奖啥的?来来来,留个评论:我混三茅的时候你在哪?基于当时的认知,把规划的一些特征做一描述。因此,这里就不再解析这个问题,有兴趣的可以通过链接去看看。不过,随着自己也在不断成长,对于规划的认知越来越清晰,回过头去看当时写的内容,还是有很多可以优化的地方。今天,我们见微知著,就以开几间小店来谈谈人力资源年度规划的问题。先用简单的几点概括一...

    小晖晖难得打卡,一打卡就写了5000字的废话,还真的真的确实是废话!

    冲着这苦劳,你好意思不留点评论吗?点赞不重要,评论最重要!


    规划和计划究竟有什么区别?规划究竟长什么样子?

    相信这个东西一直都是困扰很多人的疑惑。

    四年前,我在三茅的大号(学龄2000多天,大约2011年6月注册)曾经写过一篇文章《规划与计划的区别》,链接:https://www.hrloo.com/rz/69714.html

    好了,看到这个梗,我想我算是三茅用户里的超级元老吧?思考鱼是不是要给我发个奖啥的?

    来来来,留个评论:我混三茅的时候你在哪?

    基于当时的认知,把规划的一些特征做一描述。

    因此,这里就不再解析这个问题,有兴趣的可以通过链接去看看。


    不过,随着自己也在不断成长,对于规划的认知越来越清晰,回过头去看当时写的内容,还是有很多可以优化的地方。

    今天,我们见微知著,就以开几间小店来谈谈人力资源年度规划的问题。


    先用简单的几点概括一下做规划的过程:

    1、分析目标状态——我要去哪里

    2、分析现状——我现在在哪里

    3、找到差距——现状和目标相差多少

    4、分析环境——竞争对手什么情况,市场环境有可能的变化

    5、确定战略规划的方针政策或主导思想——用多长时间,用什么方法到达(这一步特别重要,很多规划做得假大空,是这里出了问题)

    6、分阶段——整个过程分几个阶段,分别是哪几个阶段,每个阶段的完成标志是什么,这是纵向的

    7、分版块——有哪几个部分的工作和战略相关,每个版块要如何推进才能整体协调以达成每个阶段的目标实现

    8、详细推进步骤——具体分解下来的每一步及时间分别是怎样的


    做规划的第一件事就是定目标,连目标都没有,规划往哪划都不知道。

    这是要点题的地方,从本次打卡题来看,最主要的问题是不知道哪些是重点。

    好,我们都知道人力资源管理工作是围绕公司战略和具体业务进行的。

    因此,我在这里先回答本打卡问题:你得先去找老板和业务部门商量 ,明确公司的战略规划和业务布局,你才知道相应的人力资源管理重点往哪抓。否则,只能是闭门造车,关起门来生孩子!


    我见过许许多多许许多多许许多多HR,做规划的时候是这样子的:

    明年要推绩效考核方案,几月设定方案几月讨论几月实施

    明年要做多少场培训,几月培训时间管理、执行力,几月培训EXCEL、沟通技巧等等等等

    明年要优化什么什么制度

    明年要做几场员工活动,几月拔河,几月羽毛球比赛


    这种规划其实是毫无意义,毫无逻辑,毫无根据的,无的放矢。无非是心里有一套HR管理的框架,反正招聘呀、培训呀、考核呀、任职资格呀、企业文化呀、人才梯队呀、制度规范呀这些都该有。照着做准没错。至于为什么要做?重点是什么?只能是呵呵了。

    拜托,即使是这样做,好歹也有几个基本阶段,好歹分个基础年、试行年、推广年、稳固年啥的。不要在每个公司每年都是这样的规划内容好吗?


    我简单举例说明一下:

    公司背景:一家奶茶店,平均日营收8000元

    公司愿景:成为独霸深圳的区域性奶茶连锁品牌

    公司三年目标:在罗湖、福田开设20家奶茶连锁店,年营收过三千万


    基于这样的基础,人力资源的规划是不是做起来容易得多了?

    不,这样的信息远远是不够的。因为运营的策略问题我们还没搞清楚。

    我曾经有篇打卡,通往天堂的路有N条,你TMD的选哪条  链接:https://www.hrloo.com/lrz/13866626.html

    里面主要阐述了一个意思,达到公司需要的目标,有很多种运营策略可选择。

    而不同的运营策略,才决定了人力资源规划的方向和主旨。


    那选择什么样的运营策略,要根据竞争对手和市场环境来确定。

    如果深圳区域已经有一家发展势头很猛的奶茶连锁品牌,我要用什么来和他竞争,毕竟我现在只是一家店。

    如果深圳区域百花齐放的奶茶连锁品牌,我靠什么在众多品牌中脱颖而出。

    如果深圳罗湖和福田的主要商业地段已经百花齐放,我再也难以找到好的位置,我是该选择农村包围城市,还是先进行融资,再强势收购。


    还要分析我现有的资源,我有没有强大的资金支持,我有没有强大的研发团队,或者我只是一个非常普通的奶茶店。


    走到这里会不会有点眼熟了?没错,SWOT出现了。


    好,我不能再详细分析,一旦详细分析起来,光运营策略这个问题就无法通过一篇打卡讲清楚了。


    我们立足一个完全虚拟的沙盘上,假设,假设,假设我是个富二代,我有钱,我选择通过强大的研发团队进行奶茶品种和口感上的研发,我完全可以强势收购一些奶茶店,完成我的布局。


    因此,我决定在第一年就完成20家奶茶店的收购,并且进行资源整合,统一品牌形象、宣传和推广。接下来用两年时间,坐稳在罗湖和福田的霸主地位。


    OK,我们来看看人力资源管理上会遇到哪些问题和挑战:

    1、迅速建设一个总部,其中包括一支强大的研发团队、一个专业的品牌策划团队、一个专业的运营团队以及配套的供应、财务、行政、人力资源部门

    2、收购完成后的人员整合

    3、门店要统一管理,因此在单店运营模式上要标准化、可复制,同时进行20家店的标准化复制。

    4、考虑到未来三年的整体规划,我应该设定一个以单店运营为基础的阿米巴管理模式,这样有利于人员稳定和效率提升,同时为未来3-5年这个阶段迅速扩张做好店长储备。


    那么整体人力资源规划的战略方针如下:

    1、快,以最快的速度建设高精尖的公司总部

    2、不计成本完成收购后的人员整合

    3、狠抓标准化

    4、提前设定单店经营模式(作为B类辅助工作)


    基于这样的战略方针,人力资源规划的方向是不是越来越清晰了?

    接着,我要把大概的时间给估算出来,这得和决策层商量着来定

    总部大概什么时候要搭建完?明年劳动节前可以吗?批量收购要在什么时候完成?8月底前吗?人员整合呢?什么时候?12月完成标准化建设吗?


    我们继续分析,劳动节前建设完整个总部,显然是很困难的,所以我得启动猎头对吧。或者我得先有两个非常牛的招聘主管,其中至少要有1个有行业经验和人脉。想来想去,为了更稳,两步都上。

    高精尖的总部,就意味着我的薪酬策略要定位在行业90分位。不,我应该定在120分位,因为我还要速度。

    不计成本完成人员整合,所以我可以随便辞退我看不上的人,留下我看得上的人。但是,在此之前,我是不是要有一套衡量适合不适合的标准?那这套标准我应该在什么时候拿出来?

    要辞退人的话,是不是要有个专门处理这事的员工关系主管?不,这事我自己干就好了,因为完全这次人员整合,下次批量裁员不知道什么时候,有个跑腿干活的专员就好了。

    12月要完成标准化建设,首先要出标准,然后要有运营督导熟悉这套标准,并且形成配套的培养和训练的方法、考评机制。

    现在已有一家店,是不是先建设成旗舰店,把标准化放上去,在这个店先储备一批人?现在的店长还不错,可以培养做督导。

    这一步在分析现状的时候就可以考虑进去,现在有怎样的人力资源。可容纳什么人?其中可培养的是谁?需要设定怎样的机制进行淘汰和选拔?


    回过头来,高精尖的总部,组织结构应该是怎样的?把它画出来。

    要不要设定明确的职位要求?还是有能力做关键岗位的任职资格?好了,具体情况具体分析吧,没有一定,没有标准!

    同时也要分析现状,我们有没有容纳高精尖总部的能力?有没有挑选的资格?是否需要打造更好的用工环境?能承担多大的人力资源成本?一次招聘不合格所耽误的时间风险是否能抗得起?


    好了,到这一步,一个基础的人力资源规划的框架是不是有了?

    同时,有几个关键词的抓取:高精尖、不计成本、狠。这几个关键词则分别对标准、投入、程度等问题有明确的导向性。拿狠字来说,什么才是狠?配套的彻底考核、重奖重罚、反复检查反复训练的频率。我们会越来越清晰的!

    至于规划最后生成的文件,我模拟画个简表出来


    光有这些还不够,还得配上时间表,于是就成这样了


    第二张表是不是看不清楚?其实没必要看清楚,只是在第一张表的基础上延伸了后面的时间表,你也可以叫它甘特图。

    如果在这张表上加上具体的指标,再把目标更明确,基于战略的年度绩效考核的指标目标都有了,另外再生成一张考核表,把计分方法和权重加上,就是年度关键任务考核表。

这个表看起来和普通的表没什么区别对吗?最终落脚点依然是招聘培训薪酬绩效团队建设。

没错!看起来一点区别都没有,区别在于内容和思路。


    着重要强调的是策略,人力资源管理工作采用什么样的策略去配合和满足公司整体战略需求?

    如果公司战略重点打造以客户服务为核心竞争力,那组织结构设定得加个部门,专门研究如何做好客户服务吗?培训的重点是否在服务标准化上?文化的建设是否朝顾客满意度上去走?

    如果公司战略是收缩规模,熬过市场的冬天,那关停闭转涉及到一系列人员评估、整编、裁减、组织优化则是人力资源规划的核心。

    如果公司战略是跟随和学习行业标杆,那人力资源中高层的招聘策略是不是倾向于建立标杆企业人脉渠道,从那里挖人,并辅助空降落地。薪酬策略是不是要走75分位以上。如果只是某个职系向标杆学习,并且公司盈利状况不是特别好,那其他职系的薪酬策略设75分位合适吗?会不会出现不平衡的状态?

    不能展开了,不能展开了!!!!


    前面画的是简表,看懂意思就好,内容逻辑的严谨性就不要纠结了,随手写了几个字而已。严格意义上做规划,还得先做个战略地图不是。依据战略地图来制订战略规划卡!


    虽然我示例很随意,但我要特别强调,在整个规划制订的过程中,逻辑特别特别特别重要。

    规划这个东西,重因果,重平衡。其实上表是依据平衡计分卡的原理而来的,只不过把维度进行了更换,根据我们实际情况去划分了版块。


    如果你看了《规划与计划的区别》,你会知道我特别强调逻辑上的因果。

    某个岗位为什么要提前到位,某份标准化文化为什么要6月出台,某个岗位为什么要备2个人,某个培训为什么要滞后做,等等,其中充斥着经营逻辑、管理逻辑、时间逻辑,还夹杂着无数的理念以及决策层偏向性。

    重点强调一下培训这个东西,不要老搞那些沟通技巧、礼仪、5S这样的培训。尤其是不要讲讲课就拉倒。在我的举例里,要培训一个运营督导出来,我肯定有三四个人,不断重复训练,把标准化的那些内容先讲后考然后不断练,练到养成习惯。在复制型管理中,这种训练要多做,多做。


    换一个运营策略,整体人力资源规划的内容有可能会发生天翻地覆的变化,换得连亲爹都认不出来了。

    当然,无论怎么变化,始终还是围绕六大模块和组织建设来的,至于要不要推任职资格呀,要不要做人才梯队建设呀,要不要重塑企业文化呀,这些都根据实际情况自己做决策吧。


    当规划这项工作落停之后(其实很多HR做完规划交了差之后,一年都不再看这张规划表了),记得做一张全年的重点工作备忘录。重点项目的起始时间标注在表格里,尤其不能掉链子的A类工作特别特别醒目,贴在自己床头贴一年,保证避邪又避孕。


    HR,知道你为什么无从下手吗?看看是不是下列情况之一:

    1、你不懂运营或业务

    2、你不知道公司战略

    3、你不懂专业的理论和实操

    4、你在HR上积累的经验不够

    5、你脑子不好使


    做规划和画表这件工作很容易,会打字和制表就行,但表中的内容却需要长期积累的知识和经验,以及自身的分析判断能力。

    以本题中HRM的能力,恐怕难以完成。

    HR路漫漫,大家加油!


    对了对了,还要补充一点。

    我们经常遇到公司决策层自己都不知道什么战略,什么规划,什么都没有。这种情况偏偏要我们拿明年的年度规划出来。


    这里区分三种情况,第一种情况是决策层有方向,但是由于自身职业水平不够,没有想到要制定战略。第二种情况是集体摸着石头过河,对未来都没有完全想透,走一步才能看一步。第三种情况是决策层不愿意和你沟通,直接就要你做明年计划。


    第一种情况,需要HR的软实力去影响和失去公司决策层职业化水平的提升,有意识的去和决策层沟通,甚至借助有效外脑的力量来说服决策层,让战略规划更清晰的呈现在中高层面前。这种活取决于我们的软实力。


    值得一说的是第二种情况,这是中小企业甚至创业型团队特别常见的情况。

对未来不清晰没关系,做不了一年的规划,做一个月的规划也是可以的,边做边调整。但千万记得,走一步要看一步,要看一步,要看一步。

     创业团队容易犯的错误是,走一步,不看下一步,沿着前一步的方向一直往下走。

    所以,创业团队会经常在一起探讨,上一步走完了,结果如何,下一步形势如何,怎么走。根据实际情况不断调整和优化。


    而第三种情况则是自我反省的问题了,为什么决策层会这样?是他一直习惯这样,还是他心里压根不看重我?我平时没有体现让他足够重视的价值吗?

    焦点一定集中在最后这个问题上,因为我们改变不了别人。我们唯一能做的,就是想办法让别人足够重视自己。关于这个问题,得说说HR的攻击性。

    关于HR的攻击性,仍然推荐链接: https://www.hrloo.com/rz/13585958.html

    可以直接去看。

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2017年度人力资源工作规划

辉昕
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2017年工作核心以稳定公司内部员工,降低普通员工的流动性,提高生产效率,稳定发货及时性等方面完善人力资源工作。兹报请总经理批阅,请予以审定。1、组织架构合理化调整,提高工作效率。2、降低仓库人员离职率,保证发货。3、建立培训体系,包括针对客服部,仓库部企业员工内部培训和外部培训。4、完善KPI考核,主要是建立健全客服部,仓库部和美工部等各部门的考核机制,主管级别的考评方式方法更新等。5、完善公司制度,包括考勤制度,奖惩制度,员工手册维护等。6、团队建设,和谐部门关系,建立顺畅的沟通机制。一、人力资源规划1、根据预期目标和市场情况,梳理人员状况和组织结构。2、梳理公司现行人力资源管理制度中的相关内容。二、人力资源招聘与配置1、梳理各部门各职位的工作分析,为人才招募与评定薪资提供科学依据。2、调整招聘渠道和方法。3、招聘目标:高素质要求人才三个月内到位,普通用工一个月内...

2017年工作核心以稳定公司内部员工,降低普通员工的流动性,提高生产效率,稳定发货及时性等方面完善人力资源工作。兹报请总经理批阅,请予以审定。

1、组织架构合理化调整,提高工作效率。

2、降低仓库人员离职率,保证发货

3、建立培训体系包括针对客服部,仓库部企业员工内部培训和外部培训

4、完善KPI考核主要是建立健全客服部,仓库部和美工部等各部门的考核机制,主管级别的考评方式方法更新等

5、完善公司制度包括考勤制度,奖惩制度,员工手册维护等

6、团队建设,和谐部门关系,建立顺畅的沟通机制。

一、人力资源规划

1、根据预期目标和市场情况,梳理人员状况和组织结构。

2、梳理公司现行人力资源管理制度中的相关内容。

二、人力资源招聘与配置

1、梳理各部门各职位的工作分析,为人才招募与评定薪资提供科学依据。

2、调整招聘渠道和方法。

3、招聘目标:高素质要求人才三个月内到位,普通用工一个月内到位50%,两个月内完成。

4、人员维护:员工总流动率不超过15%。年员工主动离职率控制在20%以下。

5、核心岗位人员20%做好人才储备,形成人员梯队,保持工作的稳定性和持续性。

三、员工培训与开发

稳定员工,降低员工的流动性,提高生产效率,稳定发货时效,本质上反映着员工成长,员工的成长成为企业关注的焦点。培训是帮助员工成长的重要手段之一,2017培训工作应做好以下几项工作:

1、培训需求调查分析,制定2017年度培训计划。

2、最好可以安排一次外部培训或者激发员工内部的拓展户外培训计划

3、每月一次在职员工安全教育。

4、企业文化的营造

四、绩效评价体系

1、继续推行绩效考评表

1)实现财务指标的运营(总目标)指标确立

2)目标分解

3)建立业绩关键指标。

2、梳理、完善考核指标。

3、协助各部门做好绩效考核沟通,尤其是新员工试用期的考核、正式员工月绩效考核的沟通,帮助员工成长。

五、薪酬福利管理

1、最好可以有计划的针对我司发展计划,我司经营状况进行每年的七月份调薪制度或者计划实施方案的探讨,针对老员工,优异员工适当可实施试运行,让员工有上升的空间和表现优秀的欲望。

2、年假政策不变。针对员工病假,家人的生病住院的人性化关怀。可以适当申请前往医院探望。稳定人员的流失率等。让员工有家的归属感。

3、通过招聘等多方渠道收集市场信息,为公司的薪酬福利提供及时准确的依据。

六、劳动关系

1、建立员工沟通制度,定期进行员工访谈,包括试用期沟通、转正沟通、离职沟通等。

2、心理健康、工作压力、灾难事件、职业生涯困扰、健康生活方式、法律纠纷等提供咨询服务。

3、劳动合同、培训协议、保密协议的签订,确保依时准确,避免争议风险。

4、员工劳动合同继续保持合法、规范管理,合同文本部分条款再作规范化调整,如加入工资条款等。离职档案具有完整性、可查性、连续性,如有员工离职,及时将其从在职档案中调出,分部门、离职性质等要素存放。

5、预防重大突发事预防:集体劳动争议、劳资冲突、重大劳动卫生事故、重大安全事故

6、做好有效的奖励机制计划,包括物质奖励和精神奖励。

七、人力资源成本的控制和预算方案

1、计算核查每个部门人力成本;

2、有效控制办公,易耗品,用品的成本,做好降低成本的计划和方案;

3、汇总统计出各部门人员的人力成本,做好每年的人力成本预算计划,并轨到目前南京整个行业的相同岗位的薪资水平尽可能保持一致;

4、针对有中高层人员的招聘做好背景调查,方式有直接咨询老板或者电话其以前的同事进行有效沟通。包括能力和信用,以及更深入的薪资情况,公司基础表现等。

、其他工作

1、为确保员工合理流动,加强公司内部人力资源管理,提升公司人员素质与能力,做好人事日常管理各项工作。

1)补充、完善公司人员调动和员工离职管理制度、流程及相关表格。

2)加强人事日常行政管理工作。

①加强考勤管理流程;

②制定加班管理控制程序。

3)完善人事档案管理流程与细化。

2、公司内部法制监督,作业流程规范和行为规范等规章制度的严肃执行。

3、员工职业安康

加强员工劳动保护工作,及时跟踪劳动保护用品的落实情况,了解仓库员工的连续作业时间以及劳动强度,规范用工管理。监督4S标准要求的落实和改进。实施企业安全生产自查自纠活动,每周不少于整改两项不安全因素造成的隐患。

https://www.hrloo.com/rz/13537030.html加油投票亲们,谢谢。

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原来唐僧是这样玩部门规划哒!

红尘醉弥勒徐胜华
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今天的打卡话题也是醉了,入职3个月,刚转正就想出妖蛾子,请问你屁股下的位置还稳当不?据说吹NB虽然不上税,但是会被打脸哒!在写正文内容时,先问几个问题:1、转正就意味着领导看好你不?2、你熟悉你领导的做事风格不?3、领导对你的期望是什么捏?4、领导有说过要变革或是让你加强部门管理的意图么?5、你摸清你下属的背景与实力没?6、你觉得有条件要上,没有条件也要上,这句话是扯蛋么?7、你觉得你能哄得了领导,摆得平下属么?其实吧,作为刚转正的HRM(好人,么?坏人,骂!),我个人认为悄悄的进村,打枪的不要,等起风了,再去放风筝也不迟捏!过早的暴露意图,那是贾宝玉爱上林妹妹------好梦难圆,梁山泊的军师----吴用,曹操下江南----来得凶败得惨,招新招来猪八戒----自找难看。好,下面我们来看看唐僧是怎么做部门规划:亲爱的观音姐姐,尊敬的世民哥哥,我是三藏,自从组建了...

今天的打卡话题也是醉了,入职3个月,刚转正就想出妖蛾子,请问你屁股下的位置还稳当不?据说吹NB虽然不上税,但是会被打脸哒!


在写正文内容时,先问几个问题:


1、          转正就意味着领导看好你不?


2、          你熟悉你领导的做事风格不?


3、          领导对你的期望是什么捏?


4、          领导有说过要变革或是让你加强部门管理的意图么?


5、          你摸清你下属的背景与实力没?


6、          你觉得有条件要上,没有条件也要上,这句话是扯蛋么?


7、          你觉得你能哄得了领导,摆得平下属么?


  其实吧,作为刚转正的HRM(好人,么?坏人,骂!),我个人认为悄悄的进村,打枪的不要,等起风了,再去放风筝也不迟捏!过早的暴露意图,那是贾宝玉爱上林妹妹------好梦难圆,梁山泊的军师----吴用,曹操下江南----来得凶败得惨,招新招来猪八戒----自找难看。


好,下面我们来看看唐僧是怎么做部门规划:


亲爱的观音姐姐,尊敬的世民哥哥,我是三藏,自从组建了西天拓展团队后,深感责任重大,虽然俺是像弥勒那样的有才有颜有趣的单纯的小和尚,但是,俺也是有追求的人,决不会辜负领导的信任,一定完成领导的嘱托,坚决取回真经,为哥哥的事业添砖加瓦。


为了完成取经大业,强化管理,打造史上最强、最有战斗力、最有团队风格的团队,在新的一年里,俺是这样规划的。


一、    坚定信念,执行领导意图


自从我入职以来,始终牢记观音姐姐的教诲,牢记自己的职责是把真经从来哥手里取回来,并献给世民哥哥,以保哥哥的江山永固,同时,俺也会将世民哥哥的提醒铭记于心:莫念他乡万两金,只记家乡一杯土。请领导放心,无论在今后的工作中会遇到什么困难,俺都会以饱满的工作热情,发扬一不怕苦,二不怕累,三不怕死,四不好色,五不念财、六不怕难,七不愿拖,八不能悔,九不会弃的精神,坚决完成领导交待的任务,保证人回经在!请领导放心,请领导相信小唐永远是领导的好学生,是革命的好战友。。。。。。。


提醒:做部门的规划,第一步必须是领会领导意图,明白领导让你做什么?也就是说,工作要抓主要矛盾,牵牛要牵牛鼻子撒!如果方向错了,走得越远,越是徒劳哒!


切记:在没有做出成绩之前,态度一定是最重要的,毕竟能力的体现需要用时间去证明,而态度是可以立即兑现哒!


二、    明确岗位职责,合理分工


在取经途中,我又招到三名新员工,他们都是怀着崇高的革命理想,以不成功便成仁的决心加入到取经团队中,虽然他们之前的经历并不光彩,但是我相信在观音姐姐的教诲下,在世民哥哥的感召下,在我小唐的颜值诱惑下,他们一定会痛改前非,做一个高尚的人,一个纯粹的人,一个有道德的人,一个脱离低级趣味的人,一个有益于取经团队的人。


经过我对他们的考察,我决定对他们的分工如下,空空能力突出,战斗力爆表,由他负责战斗、开拓市场,以及协助俺搞好外联工作;戒戒能力不及空空,但是长得呆萌,会讲笑话(指望他在路上活跃气氛,我担心时光飞逝,山高水长,路远坑深,无聊的时间会消磨我们的革命热情),而且力大无穷,让他负责挑担吧!静(净)静(净)为人老实,不争不抢,由他负责牵马养马,团队需要这样的人。我小唐因为颜值高,就负责团队全面工作,以及对外交往,塑造团队形象。


提醒:所谓做部门规划,最重要的事情就是先搞定自己的下属,让他们人人有事做,事事有人做,让他们知道他们的工作重点在哪里,不给他们推诿扯皮的机会,这样领导才能居中协调,达到管理与控制团队的目的。


切记:领导最大的权力就是对人员的工作分配权,通过对工作的分配来提高或是削弱团队成员的影响力,所以,研究团队成员的能力、特点及性格,就是管好团队的核心要素,把合适的人放在合适的位置上才能最大发挥他们的潜力,须知,对的人放错了位置,就是废品!


三、    加强教育,打造学习型团队


俺这个团队成员来自五湖四海,每个人经历丰富,俺作为他们的领导,在具体的技能上差了他们的十八条街,为了突出俺的领导风格,强化俺高大上的形象,用俺的胸怀与魅力征服他们,让他们感受到春天般的温暖,为此,我要在业余时间,在取经路上、在遇到具体事件的时候,为他们言传身教,告诉他们什么是四大皆空,告诉他们我佛慈悲的意义,告诉他们以德服人学习雷锋好榜样的道理,同时,我也会告诉他们,什么才是菩提本无树,明镜亦非台,本来无一物,何处惹尘埃的境界,让他们看到希望,让他们明白奋斗的意义,教他们如何面对困难,让他们知道什么才是正能量。


当然,我发现空空的悟性非常高,为此,我要重点培养他,打造一个学习典型,起到标杆作用,从面达到传帮带教的作用。


提醒:作为新的领导,一定要知道扬长避短,充分发挥自己的优势,要让团队成员看到你的光辉形象,要让他们在心里说,卧槽,这个领导真NB,这样才能体现你的水平,才能达到润物细无声的状态。


切记:当领导的教育员工,不是盲目的瞎显摆自己多NB,也不是净扯那些没用的东西,要结合具体的事件,理论联系实际,要知道,领导领导,有人跟你混,你才是领导,没人跟你混,你特么的就是一颗葱!


四、    注重考核,提高工作效率


亲爱的观音姐姐,世民哥哥,我觉得我这个团队取得成绩是肯定的,我想既然蛋糕是固定的,那么如何分蛋糕就是个问题,为了体现公平公正,体现按劳分配、多劳多得,不劳不得的分配原则,我决定对团队实施考核机制,这样才能体现能者上,平者让,庸者下的用人机制。


我考虑团队的特点,我决定整理一份适合我们团队的考核方案,采取定性与定量的考核原则,分别从工作能力,工作态度,工作纪律、沟通与协调能力等维度提取KPI指标,还请领导支持。(我知道观音姐姐派了六丁六甲,玉帝老大还派了四值功曹在暗中保护与记录,他们可以提供原始的数据,请领导放心,俺会做到公平与公正,不搞暗箱操作,不搞人情评分。)相信有了这套考核方案,将来在分配利益的时候,才不至于两眼黑!


提醒:没有规矩就没有方圆,如何才能调动团队成员的积极性?就是要他们知道他们能得到什么利益?做不好工作会有什么后果?评定他们工作好坏的标准是什么?


切记:考核这玩意不能乱玩,也不能不玩,你就当它是个利益分配的工具就行了,毕竟,无论给人好处还是干掉谁,都需要证据说话嘛,关键时候这个玩意真的好使!


五、    建立应急管理预案,提升跨部门沟通能力


这次取经团队的组建,将会面临很多意想不到的难题,同时,因为业务关系,本次取经团队将不可避免的与很多部门或是外界公司交往,除了不同文化的碰撞,还有不同利益的需求,这将给我们带来压力,为此,俺也有准备。


如果在今后的工作中,涉及到工作中的难题,具体由空空负责,空空以前的职业经历积累了广泛的人脉资源,横跨佛道两界,由此可见,在必要的时候,可由空空出面协调外界资源帮助;而在与其他公司的交往中,将由俺出面协调,与各公司保持良好的关系,别的不说,就俺小唐这样的人才,那是与弥勒一样,学富五车,玉树临风,卓尔不凡,又帅又痞,相信玩跨界沟通还是可以应付的。当然,如果遇到解决不了的问题,需要请求观音姐姐的协助时,俺会委派空空出面,界时请观音姐姐施以援手。


请领导放心,在对外交往中,俺一定牢记和平共处五项基本原则,采取人不犯我,我不犯人,人要犯我,我就喊人的斗争策略,见缝插针的宣传我佛普渡众生的宗旨,输出我大唐的优秀文化符号,保证做到扬我佛威,壮我国势!


提醒:做为部门的领导,除了解决部门自身的问题,还需要提升跨部门的沟通能力,毕竟部门只是公司的一个部分而已,如何与其他部门保持良好的互动,形成解决问题的合力,才是体现一个部门整体形象的综合水平。


切记:莫伸手,伸手必备捉,不该管的事不要去瞎操心,该管的事不要后退,必要时也要拉人下水,既要拆台也要补台,必要时还要拖上后台,毕竟背靠大树才好乘凉。


六、建立人才梯队,优化成本意识


经过对团队成员综合能力的了解,俺深刻的意识到,不能把鸡蛋放在同一个篮子里,要有计划、有意识、有目的全面锻炼团队成员的不同能力,在必要的时候实行轮岗制,让每个人都有机会展示自己能力的多面性。当然,在团队成员中,空空仍然是第一梯队,也是团队战斗力担当,属于特种兵级别,当然每个人每个月都会有那么几天,所以,无论是战斗,化缘、对外交流,甚至是挑担与喂马等活,都要让他们在不同时间节点进行尝试,俺本人居中高度与协调,作为颜值担当,除了战斗、挑担这两样我不具体过问,其他的事项都可以作为替补人选进行考虑。

当然,俺深知,本次海外拓展训练,费用极高,在不要公司增加投入的前提下,俺及团队会发扬自力更生、艰苦奋斗的精神,不该花的不花,不该吃的不吃,不该享受的绝不超标,俺也承诺,不管多么困难,坚决不会变卖或是贱卖世民哥哥赐的紫金钵、以及如来老板赐的九环锡杖与袈裟,俺也承诺,绝不在对外交往中利用职务便利进行吃拿卡要,俺一定用最小的投入做最大的事。


提醒:虽然团队成员不多,但是在规划中,还是要确定层次梯队,让人看到轮岗或是提高自己的希望,无论何时,作为老大,都希望手下有一支招之即来,来之能战,战之能胜的下属,而且这些下属表现出的特质还要是多面手,以增加团队的用人的板凳深度。同时,不管什么时候,都要考虑成本因素,该花的要花,不该花的一定不能花或是尽量少花。


切记:在老板心里,你不在的时候,你的团队会不会出乱子,能不能有条有理的把事情搞定,这个才是衡量你管理水平的标准,当然了,老板也会关心你花了多少钱,这些钱达到了什么样的效果?


当然了,在下属心里,他们有没有机会欲穷千里目,更上一层楼,他们有没有机会换个有挑战性的工作,他们有没有机会补一下自己的小短板,他们跟着你混能不能得到提升,这些都是他们考虑的因素,没有利益的情怀都特么是耍流氓!



知道部门规划怎么玩了没?就是回答几个问题:你能做什么?领导让你做什么?领导支持你到什么程度?你能带着下属一起玩?你能给别人什么好处?别人不听你的你能弄死他不?


上面扯了那么多,实际上就想说明一件事,做部门规划时,关好门做自己的事就行了,别人的事不要瞎掺和,如果非要掺和,记得根据领导意图来折腾就行,一句话,多拉朋友少树敌,多干实事少扯淡,站稳脚跟谈发展!


所谓做事难,做人更难,做人事难上加难!一直觉得技能牛逼 不一定就真牛逼,会做事的HR才是牛逼中的直升机,当然,会做人的HR那是牛逼中的轰炸机!看视频课的戳下面就行。。。。

https://www.hrloo.com/course/course_main?id=200 混在HR之做事篇(上)

https://www.hrloo.com/course/course_main?id=202混在HR之做事篇(中)

https://www.hrloo.com/course/course_main?id=204混在HR之做事篇(下)


来来,下面该喊口号投票啦:腹有诗书气自华,俺是弥勒徐胜华,公子如玉世无双,俺是人资郭德纲。我要幽默票就行啦,往死里投,来者不拒!

https://www.hrloo.com/rz/129944.html




等等,投完别走撒,还有呢,这些人直接去搜他们名字投票就行了,谢谢撒!

搭挡:徐渤   https://www.hrloo.com/rz/13960730.html

基友:格格  https://www.hrloo.com/rz/14061150.html

               大帝     https://www.hrloo.com/rz/13868126.html    (创意票)

朋友:潘新民 https://www.hrloo.com/rz/14037574.html

      白玫瑰 https://www.hrloo.com/rz/13866908.html    (犀利票)

      大白兔:https://www.hrloo.com/rz/14066712.html(专业票)

      邹善童 https://www.hrloo.com/rz/13523006.html

      齐涛   https://www.hrloo.com/rz/13530286.html

      夏天  https://www.hrloo.com/rz/174268.html(创意票)

     不以数字论英雄 https://www.hrloo.com/rz/14059620.html

     刘仕祥  https://www.hrloo.com/rz/14002090.html(创意票)

     带你去海边 https://www.hrloo.com/rz/14077378.html

     游皓晨     https://www.hrloo.com/rz/14053978.html

流友:冼武杰 https://www.hrloo.com/rz/13264498.html(流氓专业票)

      程宇晖https://www.hrloo.com/rz/14068742.html(流氓创意票)

长得好看的:

香草紫苏:https://www.hrloo.com/rz/13409876.html(上镜票)

徐宁 https://www.hrloo.com/rz/14064690.html(创意票)

曼舞的寒子  https://www.hrloo.com/rz/14012812.html(上镜票)

龚文雯https://www.hrloo.com/rz/14043428.html

海儿丁 https://www.hrloo.com/rz/13960724.html(幽默票)

涂熙  https://www.hrloo.com/rz/13814718.html

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从梳理到规划,从规划到落地

rainbowsmile
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一、题目分析:工业设计公司,题主入职时间三个多月,岗位HRM,人力资源部3个人,维持各个模块基础运转。二、诉求:对部门整体2017年工作进行梳理和规划三、解决对策:首先,评估本部门人员的剩余产能,了解公司及行业现状。题主是一名新入职的人力资源负责人。作为一家工业设计公司,人力资源部门的3人配置应该说是比较常态的,那么题主2017对部门的整体工作梳理规划,则需要首先建立在人员产能剩余的基础上来完成。首先要找出紧急又重要、不紧急且重要的工作根据现在的人员配置来建立长期和短期的规划。而对于不重要却紧急的事情,在人手不够的情况下,劝题主还是放弃为上策。三个月对于人力资源来说,熟悉一个公司基本够了,熟悉一个行业,远远不足。所以,题主在2017年切勿放弃熟悉行业的基本状况的任何机会。第二,从可控、可协调、不可控三个方面的工作中寻找目标。对于人力资源本部门来说,可梳理的内容虽然杂...

一、题目分析:

    工业设计公司,题主入职时间三个多月,岗位HRM,人力资源部3个人,维持各个模块基础运转。

二、诉求:

    对部门整体2017年工作进行梳理和规划

三、解决对策:

    首先,评估本部门人员的剩余产能,了解公司及行业现状。

    题主是一名新入职的人力资源负责人。作为一家工业设计公司,人力资源部门的3人配置应该说是比较常态的,那么题主2017对部门的整体工作梳理规划,则需要首先建立在人员产能剩余的基础上来完成。首先要找出紧急又重要、不紧急且重要的工作根据现在的人员配置来建立长期和短期的规划。而对于不重要却紧急的事情,在人手不够的情况下,劝题主还是放弃为上策。

    三个月对于人力资源来说,熟悉一个公司基本够了,熟悉一个行业,远远不足。所以,题主在2017年切勿放弃熟悉行业的基本状况的任何机会。

    第二,从可控、可协调、不可控三个方面的工作中寻找目标。

    对于人力资源本部门来说,可梳理的内容虽然杂,却不多,而且都属于可控的范围内。比如:人员档案健全、基础入离流程梳理、考勤培训存在问题及解决对策、招聘渠道拓展、薪酬福利基础核算的问题等。

    而人力资源想进一步指导运营层面,那将会面临更多的协调性工作,甚至有些许因为公司目前的状况,并不能及时的实现,则属于可协调或不可控方面。比如:组织架构梳理、各部门职责确立、各岗位职责梳理、整个公司的流程梳理再造、公司人力资本盘点及预算、薪酬福利本年度决算及下年度预算、绩效体系建立、绩效目标设定及目标管理考核等等。

    第三,任何工作都应该从计划做起,才能逻辑清晰,目标明确,事半功倍。

    早些年,我们流行使用一些五年十年计划,但随着科技发展,信息化社会进步,现如今,十年、五年几乎可以成为一个时代,而三年就有一变革,一年就会有变化。所以,我们对规划的时限性应应该调整为三年滚动长期计划,一年短期计划。所有的规划和计划都必须围绕着公司基本情况以及行业发展状况而设定,这样才能使得本部门的工作一直跟随组织的战略随时调整和适应。

    第四,从规划到落地依照合理步骤实施。

    Step1:三年规划,可以设定人力资源发展方向,无须细化。因为现在社会的发展速度,无法预估三年之后整个儿公司和行业的状况。

    Step2:一年计划,需要对本年度需要完成、能完成、可完成的工作进行细分,这里可以使用5W2H分析法,即谁负责(who),什么范围内(where),实施怎么样的计划(what),为什么这么做(why),截止日期是什么时候(when),怎么做(how),预算是多少(how much)。

    举例列表如下(表内内容省略):

序号

计划事项

负责人

实施范围

实施原因

实施期限

如何做

预算

1

招聘

年度招聘

XX

不限 

需求计划

三十天内 

现场、线上、猎头、推荐等 

XX 

2

招聘预算

XX

本部门

控制费用

随时

3

招聘渠道拓展

XXX

本部门

4

培训

入职培训

XX

5

委外培训

XXX

6

拓展训练

XX

7

薪酬

薪酬调查

XX

8

年度调薪

XX

9

绩效

绩效体系

XXX

10

员工激励办法

XX

11

员工关系

劳资纠纷处理

XXX

12

员工关系维护

XX

13

其他

部门内活动

XXX

14

其他临时任务

XXX

      Step3:每一项工作计划都可以再使用一些推进工具,例如甘特图,落实每个时间点、负责人、参与人、工作要求、考核指标等等。做到有责可追,有书可依,有期可限,所有想法都能落地。

(举例省略,请百度,也可参照小灰灰今日打卡图)

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