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【时事杂谈】快速发展的创业公司,如何从点到面推进人力资源细化管理?

2016-12-09 打卡案例 203 收藏 展开

我们公司是一家2014年成立的中法合资家具制造业,公司从最初的30几个人发展的到现在的1200多人,HR团队也从当时的2个人增加到现在14个人,团队发展得很快,但问题暴露的也很多,在我看来目前公司的人力工作一直维持在服务状态,而非管理。现在...

  我们公司是一家2014年成立的中法合资家具制造业,公司从最初的30几个人发展的到现在的1200多人,HR团队也从当时的2个人增加到现在14个人,团队发展得很快,但问题暴露的也很多,在我看来目前公司的人力工作一直维持在服务状态,而非管理。现在马上做17年的计划了,对于我来说,实在有点迷茫,特来三茅,希望可以从行业前辈处得到启发。

  我的困惑点有两个,希望各位前辈支招:
  1、创业型公司人力资源管理工作推进思路应该如何规划?感觉我们卡在了基础事务和服务层面。
  2、如和利用工具或目标管理好团队,令其发挥最大效能?
  12月14日(下周三)晚8点,专栏作家程宇晖&徐宁神采奕奕免费直播分享《如何做好年终绩效考核及奖金分配》,惊喜奖品是小黄鱼葡萄酒N瓶,详情请查看首页广告:http://www.hrloo.com/rz/14067552.html。

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捋捋我的长发

丁晓文
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咱们三茅的大咖都非常的美,你们知道吗?我刚刚看了我们紫苏的美照,顿时流了口水,长发飘飘的大美女,怎能让我不陶醉。还有我们刚刚直播过的大美女文雯,都是长发长发长发长发美女。还有石榴姐长发的样子也是美的不要不要的!其实我偷偷的见了好几个三茅大咖美女的照片哦,因为版权的问题,你们就不要给我套近乎了,我是不会给你们看的,绝对不会的,不要留言要美女照片啊!我的原则是自己留着欣赏。只可惜姐的长发在一个月前被我咔擦了。好了,不能在诱惑大家了,好好写文,好好写文。为啥咔擦呢?因为姐的头发烫成卷,我梳不动了,捋不直了,成了一堆废柴,怎么理也理不顺,我只能咔擦,就是为了我好好能捋直我的头发,正如文中的公司一样,成立太快,太乱,无章法,那么我们该怎么把企业捋顺呢?第一个大问题:创业型公司人力资源管理工作推进思路应该如何规划?感觉我们卡在了基础事务和服务层面。一、事务性工作...

     


       咱们三茅的大咖都非常的美,你们知道吗?我刚刚看了我们紫苏的美照,顿时流了口水,长发飘飘的大美女,怎能让我不陶醉。

      还有我们刚刚直播过的大美女文雯,都是长发长发长发长发美女。还有石榴姐长发的样子也是美的不要不要的

      其实我偷偷的见了好几个三茅大咖美女的照片哦,因为版权的问题,你们就不要给我套近乎了,我是不会给你们看的,绝对不会的,不要留言要美女照片啊!我的原则是自己留着欣赏。

      只可惜姐的长发在一个月前被我咔擦了。

      好了,不能在诱惑大家了,好好写文,好好写文。

      为啥咔擦呢?因为姐的头发烫成卷,我梳不动了,捋不直了,成了一堆废柴,怎么理也理不顺,我只能咔擦,就是为了我好好能捋直我的头发,正如文中的公司一样,成立太快,太乱,无章法,那么我们该怎么把企业捋顺呢?

      第一个大问题:创业型公司人力资源管理工作推进思路应该如何规划?感觉我们卡在了基础事务和服务层面。

      一、事务性工作最不值钱

     事务性工作是最不出成绩的,最不值钱的,说了您也别生气,这是有事实道理的。

      前几天,HR小班成员,在微信群里问了一个问题:

      成员说:我想问大家一个问题,人事岗位3年经验的一般薪资待遇是多少?

        我答:经验不代表能力,这个不能按照工作年限来定,要按照岗位胜任能力来定。

      成员说:我们老板觉得人事工资就应该不高,什么理论?

      然后我截了个我们单位主管的3档工资及岗位要求发给她。

      成员说:海姐,看你们主管的3档工资及岗位要求我只能到你们单位倒茶扫地了。

      虽然是个玩笑话,也说明一个问题,事务性工作你做的再多,可能也入不了老板的法眼。

      其实这个成员是个学习非常刻苦的HR,每次我微信群里分享语音她都会转化成文字收藏起来,虽然她现在还不是职场老鸟,但是她是我们这个团队是最认真的,每次课程分享,她都从很远的地方赶过来学习,风雨无阻。因为她认为自己专业知识比较薄弱,如果想做好HR,还有很长的路要走。

      二、提升自己的业务知识

       1.学好专业技能是服务的基础

       很多年前我的工作也是以事务性工作为主,专业知识为辅,没办法,要生存,就不断的给自己找任务去做,服务态度特别好,总感觉别人找我办事,是看得起我,从没觉得吃亏是个事。也不会拒绝别人的请求,因此很多人骂我傻,说让你做你就做,不能推掉啊!但是我总感觉既然在企业上班,总归要发挥一下自己的处理事情的本事。

      现在想想,其实人确实有个成长过程的,从会爬,到会站,然后行走,现在只能说我会走路了,至于走的好不好,还是要看以后。

      2.学好专业技能什么方法呢?

      每天三茅看打卡牛人的各种分享,看我们冼律师的劳动法规,看我们石榴姐的绩效管理、培训,看我们邹善童老师的薪酬课程,看我们游皓晨老师的职业生涯规划……

      那么多大咖,你想要的专业知识都在这里。

      你信于不信,他都在这里;

      你来于不来,他还在三茅。

      三、工作思路如何开展

      1、人员档案库建起来

     我可以说人员档案信息是所有工作最基础的吗?就像房子的地基一样,慢慢搭建,当然档案像房子装修一样,咱们给他们慢慢的增加装修品,增加该有的家具。

     您看过齐涛老师的EXCEL使用的视频了吗?我买了齐涛老师的书籍,他所有的人员信息筛选,以及做报表,以及做薪酬测算,基础就是电子版人员档案信息,而且EXCEL数据处理的知识面太广泛了。

      2.招聘渠道继续拓展起来

     新创建公司发展比较快,人员需求量还是比较大的,在这个时候,我相信你们所有的招聘渠道都想到了,继续扩大您的招聘渠道,以备不时之需。

      3.简单的培训做起来

       新创建公司,如果说有一套培训体系架构,我还是抱有怀疑的,我们先针对目前企业的状况建立一套比较切合实际,能落实的培训计划。


  •  ① 新员工入职培训成为系统
  •  ② 部门之间的业务知识培训成为系统
  •  ③相关岗位的素质培训成为系统
  •  ④相关岗位的技能培训成为系统
  •  ⑤ 适当考虑逐步拓展公司的内训机制
  •  ⑥建立与业内的咨询机构合作关系:技能考证机构



    4.制度搭建工作走起来


  •  新建公司制度还是要有的,根据企业情况,做一个制度目录,按照最想改善的工作拟定计划;
  • 公司相关部门的业务流程SOP流程图画起来;
  • 员工手册成册:汇聚成公司所有现有的制度规定,尤其把员工最想了解的问题拟定出来,比如薪酬福利发放、社会保险缴纳、劳动合同签订、培训机会、晋升机会……


     5.服务工作流程化


  • ① 坚守原则,合理拒绝


     为什么要说服务工作流程化,就比如我上面说我案例,什么事情都接招,别人不愿意做的事情都推给你,这样你永远还是做服务人员,人都是有惰性的,不要给别人有惰性的机会。


  •  有OA走OA


      工作事务性的审批流程要规范,避免扯皮推卸责任,尤其是各种财务指标的审批,比如办公用品申购,大型设备采购必须要走流程,不然结果会让你不断的掉进坑里。

      如果您还意犹未尽,且听姐下回分享,想看,订阅我呀!

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     第二个问题了:如和利用工具或目标管理好团队,令其发挥最大效能?

     员工潜能如何发挥最大效能,这个问题肯定我们的石榴姐最有发言权,因为这就是绩效问题啊!

     我在这里提几个思路吧,只能搬砖了。

     第一、熟悉业务

      1. 岗位说明书

      先做岗位分析,岗位胜任力评估,这个流程其实很痛苦很痛苦的也是很磨人的,基本功一定要强啊!你做了就知道为啥要基本功的底子了。

      2. 工作流程:熟悉SOP

      3. 沟通能力强:熟悉业务,也要走访各个部门学习交流,这个时候沟通能力要强一点了。

      第二、 熟悉绩效工具中的目标管理法则

      MBO,目标管理法是人力资源绩效管理中的内容,主要针对中高层的管理人员。

       通过签订目标责任书来激励其在一定时间内(通常为一年也可以是其他期限,或一个项目周期内)完成一定的工作任务。

      目标责任书中主要包括,时间、对象、各种指标、指标完成情况的计分,以及超额完成或未完成指标的奖惩办法等内容

       第三、 启动目标管理执行

       运用PDCA法则,可参照下面的目标管理流程试着执行


      第四、 发挥团队的力量

      三个臭皮匠顶个诸葛亮,这个团队目标管理的问题,你千万不能自己收了,这可不是你一个人的事情,咱不能独吞,为啥不能独吞,请移步我以前关于绩效的打卡,你会就明白了。


      我的头发终于捋顺了,您呢?捋的怎么样呢?

       如果说姐姐我捋的比较顺畅的话,请继续订阅我,订阅我,订阅我!

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      很多人问我心疼不心疼,我咬着牙说:不疼,乱糟糟的咔擦一了白了,只要捋顺,外形看着顺眼就行。

      心在疼,嘴在翘,内心的咆哮,内心在哀嚎,我的辫子哪去啦?我的辫子哪去了?(请问这是哪首歌的曲调呢?)

     不识庐山真面目,只缘深在此茅中。三茅的茅,不是茅厕的茅。


      我的个人信条是:我从来认为自己不是一个专业的HR,但是我依然在通往专业的HR的路上!


        重要通知!重要通知!重要通知!

     我的第一节课程已经录制完毕,喜欢我的小伙伴可以移步观看哦!只要1元钱!聊1块钱的咋样?


     课程地址:https://www.hrloo.com/course/course_main?id=252





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要有战略眼光才能搭好管理框架

徐宁神采奕奕
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每当看当有HR能随着某个公司一直蓬勃发展,就说不出的高兴。为什么?公司景气、蓬勃发展,既能让在其中工作的人有安全感、尊严感外,还能提供稳健增长的收入,真是一件大好事儿。当然,在迅猛发展过程中,还能扩大规模不断发展,又会为这个社会创造出很多的就业岗位,想起来都是件功德无量的好事情,君不见,现在的大学生一毕业至少有30%宅在了家里。所以今天这个话题,再忙再累都得支持打卡。要想建立由点到面的人力资源管理体系,要求我们必须要有较好的战略眼光和搭框架的能力。房子能盖得怎么样,基本上蓝图已经可以决定了。一、建立人力资源管理体系为什么需要战略眼光我们西安有条很有名的一条路,就是在西电附近的大庆路。到现在都不过时。法国人的下水道就不赘述了。看到这些再联系一下我们生活的实际,我们就会发现搭框架能力之所以重要,就是战略眼光会决定未来的路走得能有多远!如果朋友们来西安,建议一...

    每当看当有HR能随着某个公司一直蓬勃发展,就说不出的高兴。为什么?公司景气、蓬勃发展,既能让在其中工作的人有安全感、尊严感外,还能提供稳健增长的收入,真是一件大好事儿。当然,在迅猛发展过程中,还能扩大规模不断发展,又会为这个社会创造出很多的就业岗位,想起来都是件功德无量的好事情,君不见,现在的大学生一毕业至少有30%宅在了家里。所以今天这个话题,再忙再累都得支持打卡。

    要想建立由点到面的人力资源管理体系,要求我们必须要有较好的战略眼光和搭框架的能力。房子能盖得怎么样,基本上蓝图已经可以决定了。

    一、建立人力资源管理体系为什么需要战略眼光

    我们西安有条很有名的一条路,就是在西电附近的大庆路。到现在都不过时。法国人的下水道就不赘述了。

    看到这些再联系一下我们生活的实际,我们就会发现搭框架能力之所以重要,就是战略眼光会决定未来的路走得能有多远!如果朋友们来西安,建议一定要走走大庆路,那是一段神奇的路,修建于上个世纪50年代,目前使用方便、整洁,当然最最重要的是除了遮荫蔽日的法国梧桐以外,那两侧路中间的长达十几来的绿化带也是极好的,当然,最最重要的就是不堵车了。给大家普及下,我们西安现在实行的雾霾天气限行,车主出门时要看消息,限行的车辆的最后一个数字就是当日的单位数字及加减五对应的数字就是限行的车辆了,比如说今年七日,今天限最后一个数字7、2的车辆。哎哟,我们打卡还兼职普及城市风土人情呢。左侧是两边车道的绿化带,四车道右侧是绿化带,绿化带外是行人及自行车道。您说,这样的安排是不是永不过时,而且安全。最重要的是,可以调整的空间非常大,中间的绿化带以及行车道及人行道之间的绿化带。所以为什么需要战略眼光以及这件事情的重要性,咱们用一条马路就把它给说清楚了。当然,我隐藏了一个重要的信息,那是苏联当时援建的马路。

    所以,我们一定要放弃紧着够用就行的原则,要不我们会在公司发展的过程中一直处于被动挨打的局面。

    二、那怎么战略性的搭好人力资源管理框架呢

    1、留足想像空间。我觉得这是个硬道理,上个世纪50年代的时候,家里还没有自行车呢,人家设计的都是单向四道。结果70年过去了,修建马路的人都差不多至少耄耋之年了,我们现在基本上是家家平均有一辆车了。所以,留足想像空间最重要。店开小了,大肚汉真是来不成。

    2、条块设置要有弹性空间。这个是在部门、层级、职级设计上要留足空间。举例说,专员、主管、经理、总监、副总、总经理等,这样空间一下子就拉大了。同样,在每一个层级可以留足空间。比如说,主管也可以分为一级、二级、三级等。总监,也可以分为总监、资深总监、功勋总监等,让每个层级的人都能看到前进的目标。

     3、抓住六在板块做锦绣文章。曾经我也非常喜欢扩大工作领域,可实践告诉我,还是要围绕这经典的六大版块做工作比较好。

     三、分类管理是个好办法

     工作按六大板块进行了分类,我们要能做到心中有数,其中事务性工作,比如说考勤管理、请休假管理、日常工资发放、职称报批、社保办理、劳动合同签订、离职手续办理等。这些要求我们一定要制度健全、表格齐备、流程清晰,以满足事务性工作的顺利办理。这事务性工作的管理就是两个关键点,一个是有章可循按章办事,一个是避免歧义办事效率。

     管理工作的内容很多,一般与决策、沟通、协调有关。这些就是作为人力资源管理管理者需要注意的关键点。

     但是,完全确定管理工作与事务性工作,确实是个与经验有关的工作,有点复杂有点绕。比如说,招聘工作中,招聘计划的征集表的设计、招聘标准的确认、招聘渠道的选择这就是招聘工作中的管理性关键点,而筛选简历、通知应聘人员、组织一线部门参与面试等、回复面试结果、通知到岗等就是事务性工作。而所有的事务性工作就是不断简化流程、确定标准的工作一定要做,而这个又属于管理工作。其实,管理工作与事务性工作的就是你中有我,我中有你,事务性工作就是可以简单重复工作多。说了这么多,看个框架图就一目了然了。




 

   大家会清晰地看到,人力资源体系大致可以包括的内容,而有每一板块上都有个“......”这个,就代表发展变化、调整胡的空间。

   四、管理工具管理办法既可以很传统也可以很时尚

    管理工具的使用一直是推动管理进步的一个助推器,好的工具事半功倍。如果楼主是想在自己部门的管理上,可以采用工作标准、岗位说明书,以及将部门的工作内容与结果要求分解到每位成员之上,就是运用好PBC帮助每个成员做好个人工作、个人成长的承诺,一起商量好实际好用的OKR关键结果来帮助实现PBC中的每一项承诺。如果是对全公司的管理,对于每个部门的管理,MBO目标管理是个不错的办法,在具体的绩效管理过程中KPI也会是个不错的工具。因为无论是什么管理手段,KPI都会帮助你不断建议适合考核指标的过程。

    整个管理过程链条化。人力资源规划对组织结构、人员配置与调整需求做出规划,通过工作分析、招聘计划征集与招聘标准确定选人标准,合格应聘者入职后,入职手续、社保办理、培训、引荐到部门、师带徒结果考核;入职培训,从企业文化、到劳动合同如何签订、请休假出勤管理办法、薪酬方案、职称评定、绩效考核管理办法、单位级安全培训、职业素养培训等之后,新入分配到各个部门工作,督促部门对员工的部门级、班组级培训,部门有用人需求或人员离职时,我们双方协商解决,在职员工教育,一般由部门推荐优秀青年参加推荐等等。这样我们就把人力资源所有的工作一环一环串起来了。而且,无论从哪里讲起,都能有条不紊。

    当然,在工具的使用过程中,eHR是个不错的系统,我们HR还要学会使用诸如此类的管理系统,它会把人员管理、以及一些事务性的工作系统化处理。

    工具的使用一直在路上,记得吴晓波说过一句话,用在今天文章结尾不错,从来淘汰人的都是工具而不是年龄。HR朋友们共勉!

    当然,万能的HR朋友们阅读别忘记点赞支持及文后评论互动哦。感谢这两天linda223这位同行朋友,每每长篇互动,心里热血澎湃,特别好,看到同行朋友有启发,再没有比这更让人开心的事情了。今天,你来评论了吗?我在三茅等各位好朋友。

    如果只言片语曾让你有所开悟,别忘记“订阅”“订阅““订阅”哦。

     这上面的推广语,是谁写的?弱爆了,看看下面,可能更好些:

      万能的HR朋友们,看过别忘记留下一个“赞”和互动评价留言,我们互相都需要激励哈。当然,如果觉得所言还有些用,欢迎“订阅”。

     当然,别忘记我在三茅的培训课程《如何快速成为培训师》上线了,欢迎大家热烈吐槽围观去,往好里讲可能是您走上培训师道路的助推器,往最坏处想,我展示的缺点正好是您可以规避的坑,好的坏的,只有学习过了才是您的。加油!



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人力资源规划之ONE PIECE藏宝图

上林
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名声,财富,权力,曾经拥有世界上一切的“海贼王”哥尔·D·罗杰,在临死前留下了一句话,让全世界的人们,趋之若鹜奔向大海:“想要我的财宝吗?想要的话可以给你,去找吧!我把一切都放在那里了!”于是所有的人们开始起航,驶入伟大航路,世界迎来了大海贼时代。----------------------------------------------------------------------------------------------------------今日的话题是创业型公司人力资源管理工作推进思路应该如何规划。在写今天这篇总结前,我发现很多的大咖们都已经做出精彩的分析和总结,于是瞬间感觉再按照原定思路进行总结已无太大意义。于是乎,用了一晚上的时间画了一张图,希望可以帮助年轻的HR们在面对一家创业型的新型企业里从无到有的逐步开展工作。在创业型的企业中,...

名声,财富,权力,曾经拥有世界上一切的“海贼王”哥尔·D·罗杰,在临死前留下了一句话,让全世界的人们,趋之若鹜奔向大海:“想要我的财宝吗?想要的话可以给你,去找吧!我把一切都放在那里了!”于是所有的人们开始起航,驶入伟大航路,世界迎来了大海贼时代。

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    今日的话题是创业型公司人力资源管理工作推进思路应该如何规划。在写今天这篇总结前,我发现很多的大咖们都已经做出精彩的分析和总结,于是瞬间感觉再按照原定思路进行总结已无太大意义。于是乎,用了一晚上的时间画了一张图,希望可以帮助年轻的HR们在面对一家创业型的新型企业里从无到有的逐步开展工作。

    在创业型的企业中,一般会遇到这样的问题:1、企业发展迅速,在很短的时间里无论是业务还是人员都在飞速的扩张中。2、与企业发展相对应的是公司的管理和制度似乎永远跟不上企业成长的节奏。3、创业型企业中的人力资源部,问题表现的更为突出,作为公司内的重要职能部门,人力资源部承担着大量的事务性工作,同时又肩负着公司内部管理系统打造和完善的重任。

    基于以上问题的存在,就出现了今日案例中楼主的困惑,每日挣扎在繁杂的事务性工作中无法自拔,部门职能停留在服务层面而无法向管理层面转变。

    我临时画了一张藏宝图(时间紧任务重,活儿有点糙),希望可以帮助大家理清思路,引导大家在人力资源工作中寻求到属于你们自己的宝藏。

正文——解读藏宝图

    我们都知道,人力资源有六大模块,人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬管理、绩效管理、劳动关系管理。但是并非所有的HR都清楚这些模块之间的关系。

    首先,人力资源规划与其他五大模块之间并非是并列或者连续的关系。人力资源规划是我们从事人力资源工作的核心和指导。其他模块的工作开展是围绕我们人力资源规划展开的,换句话说我们是通过其他五大模块的具体工作来实现我们的人力资源规划蓝图。所以在图中处于中心红色区域的就是人力资源规划。

    那么如何设定我们的人力资源规划?在图中第二圈橘色区域分为三个部分,这三个部分共同构成了我们的整体人力资源规划的内容和方向,那么就是:定岗、定编、定薪。

    定岗工作是要确立我们公司的组织架构和管理层级、明确各个岗位建立岗位说明书。这项工作就是我们企业的组织战略规划。

    定编工作是要根据公司发展情况和业务总量,根据确定的岗位编制和管理层级进行人员编制确定,这项工作是我们企业的发展战略规划。

    定薪工作是根据已经确定的岗位和编制,综合考虑公司的发展阶段、盈利情况从而制定适合企业的薪酬体系,所以这项工作是我们企业的薪酬战略规划。(这里大家要注意,在人力资源规划之后第二个模块薪酬也出现了。所以说在人力资源工作中,薪酬是相对来说最重要的工作模块)。

介绍到这里,大家应该明确以下几个问题。

1、公司的人力资源规划是服从于企业整体发展战略的。

2、人力资源部在制定人力资源规划时应该与企业领导层一起,站在企业发展的角度制定规划。

3、在制定人力资源规划时,HR们应该从定岗、定编、定薪三个维度上进行。

    我们继续讲图。说完了核心区,我们继续向外围看,有五个绿色的区域,分别对应人力资源五大工作模块。其中招聘与配置工作模块与核心区的定岗、定编工作核心联系最为紧密,我们前期人力资源规划中的组织战略和发展战略直接影响和指导我们的招聘与人员配置工作。薪酬模块与定薪工作核心直接相关联,我们的薪酬方案设计直接受到公司的薪酬战略影响和指导。除此以外的培训和发展、绩效管理、员工关系管理三个工作模块则是在人力资源体系基本建立以后逐渐开展的工作。人力资源的五个工作模块在实际操作中互相之间相互影响共同围绕人力资源规划核心服务。

    藏宝图的最外圈蓝色部分,分别是五个工作模块工作的具体事务性划分,由于篇幅的限制只是例举,并不完全。但应该都是较为重要的日常工作内容,是作为人力资源管理者应该熟练掌握的基本能力。作为我们人资从业人员,是可以根据不同企业的不同情况继续添加完善这个图表。

    以上就是本次总结的全部内容,希望仓促的讲解能够对大家在工作中理清思路起到一定的帮助作用。最后还是重申海贼王的那句话——“宝藏就在那里,想要的就来拿吧!”


最后还是小广告:如果大家对我的总结感兴趣,可以点击右上角的订阅,这样我们就可以一起玩耍。


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W111021727
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朋友们,工作中你们遇到过这样的困惑吗?1.老板不愿给HR部门加人,人少事多,每天花在处理日常琐事、领导临时交办事务的时间就占了大部分,把专业模块往深里做简直有心无力。2.新学的专业工具拿到自己企业运用,结果尴了个尬,像一套西装从170cm的个子人身上扒下来,直接套在150cm个子人身上,并不合身。3.HR们以解决各部门的问题开展工作,结果发现各部门自己都抓不到问题的根源,或懒得直面问题,觉得这并没有什么大不了。4.推行人力资源政策和方案,真正认同及配合的部门少之又少,抱怨HR真会搞事情的占多数。5.……做HR的多多少少会遇到这些无奈,不知从何时起,网络掀起了一股人力资源转型风,要与时俱进,要体现价值,要怎样怎样,然后很多HR也闷着头去做了,实际的效果千差万别。很多时候,HR推行管理工作成效不显著,习惯从自身找原因。其实还有个核心因素——环境,这里狭义指公司环境,即老板提供的。...

朋友们,工作中你们遇到过这样的困惑吗?

1.      老板不愿给HR部门加人,人少事多,每天花在处理日常琐事、领导临时交办事务的时间就占了大部分,把专业模块往深里做简直有心无力。

2.      新学的专业工具拿到自己企业运用,结果尴了个尬,像一套西装从170cm的个子人身上扒下来,直接套在150cm个子人身上,并不合身。

3.      HR们以解决各部门的问题开展工作,结果发现各部门自己都抓不到问题的根源,或懒得直面问题,觉得这并没有什么大不了。

4.      推行人力资源政策和方案,真正认同及配合的部门少之又少,抱怨HR真会搞事情的占多数。

5.      ……


    做HR 的多多少少会遇到这些无奈,不知从何时起,网络掀起了一股人力资源转型风,要与时俱进,要体现价值,要怎样怎样,然后很多HR也闷着头去做了,实际的效果千差万别。很多时候,HR推行管理工作成效不显著,习惯从自身找原因。其实还有个核心因素——环境,这里狭义指公司环境,即老板提供的。环境形势是人力资源工作开展的前提条件,这正是今天想聊的。



  • 以环境为前提


      传说中的两种老板存在于不同类型、不同阶段规模的企业当中,结合我的经历和感悟,概括如下:



    公司人员规模不断拓展,老板的眼界有多大提升,这将对管理者们的工作行为、胸怀气度进行潜移默化。土老板和企业家最本质的区别在于,后者意愿承担了更广的社会责任,既能成就企业,又能成就员工。在这种环境条件下,人力资源意见更易被采纳和推动,可预见的成果更明显。相反,在多数土老板环境下的企业,虽不否认管理的必要性,但挣钱和生存为大,一定程度上决定了管理的滞后性,企业从小做大都是如此,规范化是一步一步来的。因此,一些HR团队停留在事务型工作上,我是理解的,凭一己之力,是做出妥协还是迁移环境,取决于HR当下的职业定位和老板对企业环境的定位是否恰好一致。



  • 从四项原则出发


    开展人力资源工作的四点原则,是我亲身经历后的总结,至今仍在实践中不断领悟。不完善之处,欢迎和同行朋友们讨论。


1、 精准——先保守后深入

      有病治病,感冒小治,不必要手术的,就别轻易整开刀。举两个例子:

      A、我们日常对业务团队定期考核,会还原销售场景,进行模拟演练。过程发现,阻碍业务最大的瓶颈不在于拜访技巧,而在于产品知识不过关。因此,这一结论推动我们对销售招聘的标准进行调整,我们会更聚焦筛选学习能力强的人。所以,找准突破口,微调无恙。

      B、前不久,我的校友微信向我诉苦,她也在这行,服务于内陆某一刚成立2年的微型私企,她说公司员工薪资是老板说了算,内部不平衡,而且和外部市场相比偏低。长远考虑,她向老板提出了明年进行薪资改革的提议,结果老板并不高兴。为何?说白了,内陆微型私企有几家能做得多正规化的,HR以专业角度诊断企业,未必真的讨喜,公司盈利还没稳定,结果HR把成本支出重新铺排了一遍,对老板来说简直是HR要对着干的节奏啊。所以,由表及里的大调需建立在目标一致且接纳信任的基础之上。


2、 简单——不过度专业

    听过“空肥皂盒”的故事吗?

    “L公司引进了一条香皂包装生产线,结果发现这条生产线有个缺陷:常常会有盒子里没装入香皂。总不能把空盒子卖给顾客啊,他们只得请了一个学自动化的博士后设计一个方案来分拣空的香皂盒。博士后拉起了一个十几人的科研攻关小组,综合采用了机械、微电子、自动化、X射线探测等技术,花了几十万,成功解决了问题。每当生产线上有空香皂盒通过,两旁的探测器会检测到,并且驱动一只机械手把空皂盒推走。 恰巧,中国有个乡镇企业也买了同样的生产线,老板发现这个问题后大为发火,找了个小工,要求他把这个问题搞定。于是小工很快想出了办法:他在生产线旁边放了台鼓风机猛吹,空皂盒被吹走了,问题迎刃而解。”


    故事启发我们,人们往往忽略简单的方法而走向复杂与专业,省时省力省成本的方法,只要能达到同样的成效,就是好办法。回归大道至简的本源,HR工作的目标要为了如何让公司活下来,或如何实现公司持续发展,这样才有其他可谈的。


3、 务实——用数据说话

    一切不能被数据化的人力资源管理都是耍流氓。HR管理工作虽然可以用指标量化,但HR每天辛苦加班做得究竟怎么样,没有确切的数据衡量,导致很多决策只能“拍脑袋”、“凭感觉”,没有可靠的数据作为依据,所以,用数据说话是多么重要啊!有兴趣者,欢迎移步至我的专栏,往期有几篇是讲招聘、培训的,里面有些数据性的举例可以参考。


4、 利他——用户思维

    去年,一组教爸妈使用微信的漫画在微博上流传开来,站在使用者的角度编写说明书,极为形象。上图回顾感受一下:


    人力资源管理工作借鉴这种思维是未尝不可啊,毕竟我们是实现业务发展的辅助支持部门,不是搭台子唱戏的主角儿,那HR要想让客户买账,先抓住三点:这是不是客户当下渴求的、这是不是基于业务(这需要HR在深度熟悉员工及业务状况的基础上判定)、方法是不是符合本土特色(从客户视角而非HR视角定制,而非复制)。

    今日话题,我仅从前端提供一个方向,抛出“环境&原则”两个大前提,人力资源工作不好追求刻意,谁都是从做基础、做服务一步步来,难就难在我们HR如何把这些工作做出“差异化”,令我们的用户易于尝试、使用,接受并认可。此外,第二问我竟忘做回答了(勿拍,请原谅)!团队与管理环节都是相辅相成的,团队建设不仅是HR的目标,还是企业经营管理者们的共同责任,需要一起努力。对了,各位牛人老师们给题主提供了更多切实可行的方法,我也要赶紧去学习喽!加油加油!







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业务部门和绩效目标是方向

秉骏哥李志勇
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恭喜楼主所在公司突飞猛进发展,针对楼主提出的两个具体困惑,建议如下:思路在业务创业型公司的职能部门,如果不能及时跟进公司业务发展,甚至不能超前设计本部门工作,必将落后于业务部门对职能部门提出的要求,时间长了,就会影响公司业绩,也会给部门间团结合作带来影响,可以这样来寻求突破:1:底层固基础。紧跟或超越业务部门步伐,并不等于放弃或轻视人资工作的基础,相反,只有加强基础工作,其他工作才有根基。具体来说,人资在考勤、劳动关系、薪资福利、绩效、培训甚至承担的行政工作方面,都必须细化管理办法和流程,做到与公司实际所需相匹配,这就要求从事这些工作的同事们业务过硬、态度积极,每年定期或不定期,在充分搜集各方面意见的基础上,对管理办法进行修正。2:中间跟业务。家具制造业,核心的部门应当是研发、销售,其次是资材、生产,人资部门要经常深入这些部门了解今年计划的实施情况、会...

    恭喜楼主所在公司突飞猛进发展,针对楼主提出的两个具体困惑,建议如下:

    思路在业务

    创业型公司的职能部门,如果不能及时跟进公司业务发展,甚至不能超前设计本部门工作,必将落后于业务部门对职能部门提出的要求,时间长了,就会影响公司业绩,也会给部门间团结合作带来影响,可以这样来寻求突破:

1:底层固基础。紧跟或超越业务部门步伐,并不等于放弃或轻视人资工作的基础,相反,只有加强基础工作,其他工作才有根基。具体来说,人资在考勤、劳动关系、薪资福利、绩效、培训甚至承担的行政工作方面,都必须细化管理办法和流程,做到与公司实际所需相匹配,这就要求从事这些工作的同事们业务过硬、态度积极,每年定期或不定期,在充分搜集各方面意见的基础上,对管理办法进行修正。

2:中间跟业务。家具制造业,核心的部门应当是研发、销售,其次是资材、生产,人资部门要经常深入这些部门了解今年计划的实施情况、会有哪些变化和调整,于是乎,天天到业务、时时看订单、周周参例会、月月跟报表,也应当是人资部门份内的事;当然,业余时间也要了解这些部门领导或同事的想法和打算,只有这样,才能立体式的跟紧公司业务,反过来对人资工作才有针对性。

3:高层看规划。公司年计划也应当是动态的,特别是面对变化的市场和客户的需求,不仅是家具的款式、外观、材质,而且还要受环保的要求、成本的变化、竞争对手等影响,所以,及时了解行业动态、参加家具博览会、倾听上级各位领导的分析研判和各种会议精神等,显得非常重要。这些思想,可以体现在人资工作的指导思想、用人原则、计划调整等。

    一般来讲,上千人公司的人资管理,可以有HRD了,如果没有,HRM就需要及时了解以上信息,来加强人资部内部管理和工作方向的随时调整,这样调整就可以体现在月度工作计划中。

    目标管团队

    个人认为,要管理好一个团队,或者说把团队带成狼群一样的团结而有战斗力,靠头狼的个人魅力可以维持一段时间,头狼年老体弱时或头狼腐败时,就会出麻烦。虽然可以用精神激励、物质刺激等方式来激励和管理团队,但能够长期发挥作用,并且能够激发团队每个成员的潜在动力的还是目标管理,可从以下几个方面来进行。

1:目标认同。不管是企业文化、各项经济指标、领导讲话、规章制度,或者部门年度指标、个人考核方案、集体荣誉等,对各个部门的任何一个员工来讲,都应当从语言、行动、内心上是认同和接受的,如果理解不到位有意见,可以给予解释后认同,若充分解释二次后还不认同,就可以友好分手了,如果还待在团队里,就极可能演变成害群之马。

2:过程控制。说得好不如做得好,企业是要赢利的,赢利必须依靠每一个员工,特别是那些核心部门的员工和骨干管理人员,每周、每月、每季、每半年、每年一定要给他们设置清晰量化的工作过程控制表,到哪一时间段,某些工作应当完成到哪种状态,完不成的偏差分析是否能够让人信服,下一步的安排是怎么样的。比如:张某8月计划在瑞士销售公司家具500套、收入500万欧元、利润100万欧元,结果销售数量和收入都达到了,就是利润没达到,那就需要张某彻底进行如上分析、找准下一步如何补回来。这样的要求,不但针对业务部门,要针对每一个员工,所以,员工的直接上级就显得非常重要,所以,管理人员并不是那么好当的,一定要做好“PDCA”自循环和他循环,才是称职的管理人员。

3:结果兑现。包括三方面的问题,一是员工工作的结果或业绩出来后,不管是优或差,也不管是优差到什么程度,只要游戏规则预先制订好的,就一定要按照规则办事,不以业绩好而不愿意发奖金给员工,也不能以是骨干员工业绩差而少扣奖金,这时,领导就是包青天;二是领导责任,其实,管理就是服务,为下属提供经验、思路、资源、合作、配合方面的支持,如果没有上级的充分支持,或者说上级有意使绊,下级的工作要出色是很难的,所以,员工业绩优秀时,领导也应有奖,同样,员工业绩较差时,领导也要受罚,否则,无法将员工与上级捆绑在一起、从而形成合力;三是集体责任,同部门不同员工,将可能出现不同业绩,有的优秀有的较差,根据木桶理论,部门整体业绩必然难有提升,所以,要让部门全体同事团结一致,就必须将部门负责人的业绩指标完成情况与各位同事挂起钩来,还要将同事之间的业绩结果相互承担责任,比如:甲的业绩结果为90分,乙的结果为80分,那么,甲乙差距可按3/7开来承担责任,即甲承担乙3分对应的绩效工资,如果是三人、四人,则由三人、四人共同承担各自与最高分数者之间差距对应的扣罚(承担比例可以另行制订)。总之,目的是让先进帮助后进,共同努力提高业绩,打造一支团结友爱的团队。当然,如果业绩实在太差的,也会用其他办法来处理。

    您若有任何HR或其他疑问,请移步:

https://www.hrloo.com/hrloo.php?m=consult&c=index&a=product_info&productid=1509000044

https://www.hrloo.com/hrloo.php?m=consult&c=index&a=product_info&productid=1509000042

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如何走好长征路

樵园舍
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看到楼主的话题让我想到了现在很多中小型企业管理的通病,制度的执行、落地的困难程度,不亚于红军2500里的长征。从最初的30多人的小企业到尽头1200多人的大公司,在这期间的各项管理制度的修改、落实我想经历了无数次的淬炼,作为HR从笼统的负责人力资源六大模块到尽头有针对性的统筹人力资源工作,期间经历的种种是不言而喻的,对于如何推荐人力资源管理工作的点刀面,这个问题,我简单阐述一下我的看法一、首先来说精细化管理与人力资源管理的关系精细化管理是源于发达国家的一种管理理念,是建立在常规管理的基础上,并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式,是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。最初主要出现在汽车、家用电器等大规模的制造业,近几年也逐渐引入到其他行业,极大地提高了企业的综合实力。精细化管理强调的是目标的细化、准确和落实,企业的每个业务流...

看到楼主的话题让我想到了现在很多中小型企业管理的通病,制度的执行、落地的困难程度,不亚于红军2500里的长征。从最初的30多人的小企业到尽头1200多人的大公司,在这期间的各项管理制度的修改、落实我想经历了无数次的淬炼,作为HR从笼统的负责人力资源六大模块到尽头有针对性的统筹人力资源工作,期间经历的种种是不言而喻的,对于如何推荐人力资源管理工作的点刀面,这个问题,我简单阐述一下我的看法

一、首先来说精细化管理与人力资源管理的关系

   精细化管理是源于发达国家的一种管理理念,是建立在常规管理的基础上,并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式,是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。最初主要出现在汽车、家用电器等大规模的制造业,近几年也逐渐引入到其他行业,极大地提高了企业的综合实力。精细化管理强调的是目标的细化、准确和落实,企业的每个业务流程都是一个个紧密相扣的环节,在这些环环相扣的流程中,寻找和把握精细化管理的重点。  

二、其次来说人力资源管理的重要作用

   近几年来,很多企业都在人力资源管理方面做了大量工作,引入一些大公司的先进管理理念并且结合企业实际情况做了很多大胆的尝试。但是,当企业发展到一定阶段,就会出现很多问题,一些企业管理上暴露的问题,就会突出,所以开始实施精细化管理,做为公司的人力资源管理者,很多时候我们自身也需要反思,在人力资源管理整的个流程中,哪些环节是我们关注的重点?就精细化管理与人力资源管理工作我认为应该从以下几个方面入手。

1.建立基于企业发展战略规划的精细化的人才队伍规划 。人力资源规划是为企业经营战略服务的,因此必须以企业发展战略为出发点和落脚点,还要与企业各个层次的经营计划相互协调、保持平衡。精细化的人力资源规划要考虑到企业的短、中、长期发展战略和市场需求,在对企业发展战略地图进行分解的基础上,找出企业发展战略中涉及的重点目标,同时还要对企业人力资源现状进行客观全面的分析,弄清企业在各个时期到底需要多少人、什么样的人才,在不同的发展时期哪些岗位是关键岗,对于关键岗位和关键人才如何进行有效的管理。在此基础上编制适宜的人力资源规划。

2.建立专业化的岗位职责体系

   在大多数企业中,尤其是国有企业中,对于岗位管理大多数停留在岗位等级划分上。虽然在岗位管理过程引入了很多先进的管理理念,但只是理念而已,并没有真正把理念融合在实际管理过程中。私有企业注重的更多的是实干,没有较强的等级及管理理念。更多的时候通常看到的是笼统的岗位等级划分。当组织建立了适应企业发展的组织框架并清晰界定了各部门的职责后,人力资源管理的重要工作就是进行岗位设置,同时结合业务流程对各岗位具体工作内容进行专业化详细的描述,明确岗位责权利,形成真正具有指导作用的《岗位说明书》(或者叫《岗位职责指导书》),能够实实在在的“指导”不同岗位的员工履行职责,开展工作。但是这还不够精细化,为避免岗位职责与绩效考评 “两张皮”现象,还应结合细化的权责提炼出合理的、量化的考核指标,应该把岗位绩效指标作为《岗位说明书》的重要组成部分,解决“如何评价”的问题,即明确员工绩效评价指标有哪些,各项指标的权重是多少,绩效目标值是多少,评判的标准是什么,对不能量化的指标,则应设计具有个性化的定性指标。

3.建立以目标为导向的考核激励机制

《岗位说明书》明确了各个岗位职责及绩效考评标准,但这些都是静态的,也只是绩效管理的一部分。人力资源管理应该建立一套与企业短、中、长期发展目标相匹配的年度目标管理体系,通过对企业发展目标进行层层分解,直至可以进行量化考核的绩效指标,并通过年度考核落实到各个部门,各个岗位。并在实施过程中进行必要的监控、总结和反馈,以便于对下一步的工作做出调整和 安排。

绩效考核过程要有详尽的实施方案,并做到公平、公正、公开,最大限度地保证考核的客观性,考核结果要进行反馈,这是很多企业经常忽略的一个重要的环节。考核结果的应用是最重要的一个环节,如果考核结果不与员工奖惩挂钩,绩效考核将毫无意义。绩效考核的核心是利用分配、任免及培训等多种手段达到奖励先进、鞭策落后的目的。

4.加强人力资源信息化建设

从信息化建设入手加强技术层面建设,为人力资源管理更多、更细的事物提供可能,同时也为人力资源精细化管理提供有力支撑。当然,每个企业的管理是各不相同的,人力资源管理也不可能在同一模式下运作。企业需要针对自己企业的管理实践,逐渐探索一条适合自身发展要求的人力资源信息化管理模式,然后再将这种模式做成一套标准化的流程,形成人力资源信息化的基础。通过引入现代信息管理技术,使人力资源工作的效率更高,获取信息更为快捷详实,通过相关软件的辅助工作,使员工信息管理、员工绩效评价更为科学、准确。

5.关注员工的主观能动性,强调人与精细化的结合

精细化管理要落到实处,离不开人的执行。有时,一些设计非常详细的细则却难以得到良好的实施,问题的关键在于其可操作性设计不尽合理, 忽视人的主观能动性,什么事情都按照制度卡,为了堵塞制度的漏洞,再制定一个新的制度,如此循环往复,没有充分考虑到执行人的反应,致使精细化管理脱离实践,这无益于企业人力资源管理的提升,更是对员工积极性的严重打击。所以,精细化的界定以人的能动性和精细化管理手段的有效结合为宜,既不要偏向能人治理,也不要偏向制度为天。 

  企业的精细化管理涵盖了人力资源管理的方方面面。运用精细化管理的思想通过对人力资源管理的全过程进行适度的、严格的、重点突出的控制,建立富有活力的人力资源管理体制,来实现企业人力资源管理的全面性、科学性、精准性,从而提高人力资源管理水平和层次。通过设置专业岗位体系,科学合理的考核激励机制,充分发挥员工主观能动性,最大限度地发挥员工的工作积极性和创造性,提高工作效率,创造更大价值,为企业发展提供人才保障。


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创业企业HR的那些个事儿--石榴分享

徐渤bobo
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这个话题好像又是我经常会遇见的。有不少HR们会和我聊这样的事情。我想说在本周三的打卡分享话题中,我也谈到了创业公司的几个阶段应该注意的一些事件,再来回顾一下这个时期表。创业型企业在这三个阶段之后,将进入“快速发展期”。根据题主的问题,能快速的判断出现在题主所在的企业是不会“为生计而发愁”,因此就顺利步入了“快速发展期”.我们再来看一下快速发展型企业HR应该关注的点是什么。没有多的废话,用BOBO徐石榴姐本人原创的图表达了在快速发展型创业企业人力资源的思维角度。那么究竟如何操作呢?二、行动计划制订循序渐进HR肯定是要与业务紧密结合进行行动计划的制订的,案例:市场部让你招个人,你是直接给一个招聘需求表就算完了?有的HR可能会考虑到查一下是不是在编制范围内。那么,如何制订出围绕这个招聘发散出的点呢?如果是我我脑子里会出现以下问题:为何要招这个人?业务扩大了吗?工作量增...

    这个话题好像又是我经常会遇见的。有不少HR们会和我聊这样的事情。我想说在本周三的打卡分享话题中,我也谈到了创业公司的几个阶段应该注意的一些事件, 再来回顾一下这个时期表。


      创业型企业在这三个阶段之后,将进入“快速发展期”。根据题主的问题,能快速的判断出现在题主所在的企业是不会“为生计而发愁”,因此就顺利步入了“快速发展期”.我们再来看一下快速发展型企业HR应该关注的点是什么。


     没有多的废话,用BOBO徐石榴姐本人原创的图表达了在快速发展型创业企业人力资源的思维角度。那么究竟如何操作呢?

一、先换思维----学会站在老板与业务的角度提高你的层级去思考问题


     因为你的脑子还停留在“基础”阶段,所以你的思维跟不上业务变化与老板的变化,所以你只能是以“纯服务”的角色来工作,就是HR三支柱中最基础的SSC角色。因此,要想有转换必须先“从头开始”转换思维再去做“行动计划”。

    二、行动计划制订循序渐进

      HR肯定是要与业务紧密结合进行行动计划的制订的,根据上面的图,我们可以看出我们需要关注的点,那么与业务部门沟通确定咱们要去“建设围墙”而不是“救火”或者“算盘珠子”。

      案例:市场部让你招个人,你是直接给一个招聘需求表就算完了?有的HR可能会考虑到查一下是不是在编制范围内。那么,如何制订出围绕这个招聘发散出的点呢?如果是我我脑子里会出现以下问题:

为何要招这个人?

业务扩大了吗?

工作量增加了吗?

增加原因是什么?

这个原因的根源是什么

是因为企业的战略调整了还是业务布局变化或者渠道增加?

部门负责人对这个要招来的人的工作岗位职责是不是了解?

与现有的人的内部流程有没有变化?

这个人能力模型有没有现成的模板?

有没有可能将内部的人提升后再招一个接班人?

如果要提升如何提升?

提升的标准是什么?

招来以后这个人的考核是由谁负责?

考核标准是什么?

如何提取?

这个岗位是否是在编制内?

如果不在编制调整那么这个部门的工作分析是否要重新梳理?

这样的招聘是临时性还是常规性?

有没有可能建立人才储备库?


     以上问题均是“点“,你可以把一个个点都梳理出来变成一个个”小行动计划“,一个季度过去就会形成”面“  ,一年下来你自己就可以总结成”片“。完善的完整的”招聘行动计划“或者是”优化招聘体系方案'   而那个时候你的思维已经不再仅仅是“服务”思维,而是全局系统性思维。此时根据你的这些答案制订你的行动计划:招聘的优化、培训项目的新增、新增岗位如何提取绩效考核指标、部门内部人才晋升通道。。。

     我觉得你只能是觉得自己忙的不行,SO,想说的是把服务工作与常规的数据工作交给二号人事部来完成吧。你应该好好想想你的定位与你的提升拉。这个广告来的让你猝不及防吧。


       接下来要聊到第二个问题,如何利用工具和目标来管理团队。我想问的是,你管的这个团队是哪个团队?人力资源团队还是业务?业务团队不是HR去“管理”的,切记!不要把自己搞的和过去国企那种“人事部就是管人的”这样的思维!!!在创业型企业,也是要结合企业目前的发展阶段与业务模式来寻找合适的工具进行“业务辅导性管理”。

      正确的思维是“把目标管理工具及其他工具是什么、如何用、为什么要用教会给业务团队负责人。HR要做的最终目标是你与每一名部门负责人或者是团队负责人都随时保持沟通与协调,且在工具与目标管理下达前必须与他们保持一致的思想--------“认可工具、了解工具、明白为何要使用、明白如何用、如果在使用过程中发生偏差明白要与HR共同寻找纠偏的办法并修订”。做完这一步就简单了,共同就目标进行确定,无论你想用MBO、或者OKR或者是常用的管理工具比如PDCA、SWOT、wbs等各类工具的时候,都需要与部门条线共同确定,如题主这样已经发展到1200人的企业,很有可能会有不同的业务主线,找到不同的业务条线,单独寻找这条业务主线的上下游关系与逻辑关联,此时你会分解出不同的业务条线的特征,根据特征去使用工具,此时我再次强调,不要去“为了让自己看起来更牛逼就去非要强调使用某种特定工具”工具没有高低之分更没有贵贱之分,只有合适的才是王道。得到条线主使人的支持之后,按我上面说的由部门去完成对下的宣导““认可工具、了解工具、明白为何要使用、明白如何用” HR的义务是“帮助并辅导”这些人去使用,同时获得工具得到的结果,这个结果应该HR去分析的,将工具每个季度、年度的分析结果再进行“诊断与调整”并形成管理闭环才是一个完善的套路。

        至于每个工具怎么用,说实话,你去找度娘都可以,因为我并不明确你们现在的业务模式也不明确你们现有的业务条线。切记:必须结合企业内不同的条线与模式去使用工具。好了,老司机教给你这些,你去试试,我相信必定可以。


HR入门简单做精难,套路都埋藏在覆土之下,深挖套路广积源方为王道。入门简单做精难,不仅要会18般武艺,还要双商高到不要不要,同时上能演讲台扮演女王,下能上电脑操作系统,总之你想在创业型企业HR这条道上走下去,提高技能和效率还有适应变化以及与各部门都打好交道才可以啊。



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系统思维,专业提升,四步突破事务性工作

香草紫苏冯鑫
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铛铛铛,今天我又来打卡啦。快夸我是勤奋的小蜜蜂~嘻嘻。题主的问题很好,独立思考、发现问题是成长进步的一大标志。这预示着你开始想要打破现状,改进提升,进入更高一个层级的工作状态,而且你能够从公司的角度出发,在年度规划的节点提出这个问题,是一个很好的时间点。现在,改变的意愿有了,改变的时机有了,缺少的就是改变的思路和具体的行动。这是一个完整的目标实现的过程。好,今天就让我来帮你梳理改变思路,至于到底能不能够实现你想要的目标,就看来年你们团队的行动力啦!下面步入正题~成立两年的创业公司,规模发展迅速,人员增长迅猛,出现管理跟不上发展的问题,是在所难免的,而且也是大多数创业公司都会面临的瓶颈和问题。原因很简单,当企业还处于生存期的时候,业务是第一位的,生存活下去是最重要的目标,当然会全力以赴发张业务,扩大规模。而现在你们企业应该到了生存期到稳定期过度的阶段,...

铛铛铛,今天我又来打卡啦。快夸我是勤奋的小蜜蜂~嘻嘻。

题主的问题很好,独立思考、发现问题是成长进步的一大标志。这预示着你开始想要打破现状,改进提升,进入更高一个层级的工作状态,而且你能够从公司的角度出发,在年度规划的节点提出这个问题,是一个很好的时间点。

现在,改变的意愿有了,改变的时机有了,缺少的就是改变的思路和具体的行动。这是一个完整的目标实现的过程。好,今天就让我来帮你梳理改变思路,至于到底能不能够实现你想要的目标,就看来年你们团队的行动力啦!下面步入正题~


成立两年的创业公司,规模发展迅速,人员增长迅猛,出现管理跟不上发展的问题,是在所难免的,而且也是大多数创业公司都会面临的瓶颈和问题。原因很简单,当企业还处于生存期的时候,业务是第一位的,生存活下去是最重要的目标,当然会全力以赴发张业务,扩大规模。而现在你们企业应该到了生存期到稳定期过度的阶段,日益增加的规模和极度不规范的管理现状形成的反差越来越明显,管理的需求变得空前迫切。


第一步,总结盘点,分析现状

在你做明年的人力资源年度规划之前,我建议你花一周左右的时间盘点一下当前的人力资源管理工作,这两年内,人力资源团队日常事务工作中占比最大的工作内容是什么?(我想大概是招聘吧。否则你们的人员增长怎么会这么快呢。)先要知道自己的时间花在了哪里,才知道如何平衡接下来的工作。

找到最花时间,最耗费精力的工作之后,接着你就会发现你们人力资源工作空白的部分是什么了。有些职能可能一直没有开展起来。比如:可能会是人才梯队建设,员工晋升通道或者是人才盘点和企业文化等。这一部分将会是你下一阶段工作的重要内容。记得标红。

所以,你看,虽然表面上看工作千头万绪,实则暗藏玄机,一点一点梳理总能找到一个抽丝剥茧的方法。


第二步,把人力资源规划和公司的发展规划相结合,找到切入点

如果你公司有发展规划的话,它会是你做人力资源规划的重要指导文件,无论是外部机构帮你们做的发展规划或者是公司高层参议的发展思路和蓝图,亦或者只是领导口头提到的目标规划和重点工作事项,都必将提到和人资相关的部分和内容,这就是你规划的依据和来源,纲领性文件。

如果很遗憾,公司暂时没有做类似的规划性文件。那你就必须和大BOSS和直接领导、重点业务部门进行深入而直接的沟通了。正面了解他们对人力资源团队的期望和要求是什么,他们重点关心的工作模块有哪些,他们对下一步的人资规划和工作分工有没有一些想法和建议。

这一步简称:揣测圣意,把握需求。毕竟老板和高层的关注点是整个公司的发展,高度和方向可能和我们看到的点是不一样的,大方向的把控还是要给他们来做,我们体会他们的深意之后,进行转化加工,落实到具体的工作中去。


第三步,从事务性工作向专业化管理,专业能力提升是关键

前面都是务虚的东西,帮我们理清思路,把握方向,知道自己“要到哪里去”。第三步则是告诉我们“该怎么去”。

想要改变现在沉陷在事务性工作中的现状,就必须让自己专业起来,至少1-2个方面,达到专业化的水平,能够明显的给其他业务部门工作带来指导意义和建设性建议。当你的专业能力能够体现你的价值时,别人才能信服人力资源的价值。

所以在这份规划中,你可以结合公司方向和重点模块,制定一个本部门的全员学习计划,针对当前急需的专业技能,来一个整体能力提升,把部门人员的技能做一次全线升级。制定一个规则和要求,大家一起努力,比如一起考证,一起参加培训,同时小组之间定去PK,互相讲授各自擅长的知识点,共同进步,打造一个专业能力突出,学习能力强劲的团队。


第四步,重新审视部门内部结构和分工,合理分工,发挥价值

如果你想要打破现状,让部门工作得到长足的进步和提升,这个步骤也是必须的。

根据工作内容和偏向性的转化,重新对部门人员的工作进行分工合作,发挥每个人的特长,发现他们不一样的价值点。

比如,随着工作重心的转移,明年招聘可能不再是部门工作的重点,而招聘组原本的员工比较多,就需要做工作分工的调整和转移,了解每个员工的特质,他们想要从事的模块,和公司的重点方向,让每个人都可以为团队贡献最大的价值,是一个管理者应尽的义务。


依据以上几个步骤,盘点分析——把握需求——专业提升——分工协作,将人力资源的规划方向、重点步骤和实施关键点,都梳理出来了。这样一份考虑方方面面,需求有针对,专业有提升,分工有原则的人力资源规划,再加上强有力的执行力和推动力,相信2017年你们部门的能力和地位在全公司会有一个质的飞跃。让我们拭目以待吧。


第二个问题,我留点机会让其他卡卡回答你吧,哈哈哈~

只推荐一本书《领导梯队:全面打造领导力驱动公司》,系统阐述了领导梯队的6个层级,从领导职能、时间管理能力和工作理念三个方面,阐述了如何改善企业的领导力,激励体系,教练辅导等,帮助企业从产品及消费驱动走向人力资源驱动转型。

这本书应该对你有帮助。好啦。今天就到这里。么么哒。对了,海儿姐说今天的打卡是因为我的爆照给了她灵感,哈哈,你们想看我的长发嘛,想的话赶紧“订阅我,说不定下回的分享我一不小心爆照了呢,订阅我可以第一时间看到哦~

我是美腻的分割线~~~~喜欢我的小伙伴请在文章右上角“订阅”我,然后在“我的三茅”——“我的订阅”中用绑定微信,我会不定期分享来陪你们玩哒!就酱,么么哒~~~别忘了点赞哦~



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