平时没有工作目标，年度考核怎么做？

    楼主的情况，属于特别好的一种情况，怎么这么讲呢？一是公司目前发展态势好，所以推进什么都是相比较容易的。二是老板认可这件事情，所以这件事情推行基本上没什么太大的困难。似乎有一点困难，那就是年初没有考核方案。呵呵，谁说年底考核一定要与年初考核方案做对比啊！没有啊。所以，这个是实现价值导向比较好的一个时机，千载难逢！换一个角度讲，一切都是最好的时机，特别是能各利益挂钩的时候。放在平时，你干打雷半天不下一滴雨，管理者的方案都成了纸上谈兵。现在不同往日，可以直接刀下见肉了哈。

    一、谁说一定得年初有绩效考核方案才能做考评

    这个论点你学遍绩效考核也没这个前提。所以先逆向思维一下，我们有绩效方案可以做参考的，想想我们的绩效考核方案是怎么来的?i还不是根据以往的实际，加之经营导向测算而来，说的准确一点，如果制定2016年的销售收入目标，我们会以2013、2014、2015年的数据做一个加权处理，然后加上对市场风险以及潜在变化的预测得来2016年的销售收入目标的吗？只是现在简单了，因为只知道今年的，何况新企业新公司不都是从0开始，没了张屠夫还真得就吃带毛猪吗？不可能。所以，你只是没有以往数据做参考而已。毛主席说事实求是，所以就从现在的实际出发制订考核方案就好！

    二、年底分奖金正是通过绩效考核树立企业及领导人价值导向时

    绩效考核方案很好做，MBO目标管理测算公司的，KPI关键指标考核法管理部门，PBC个人承诺管理好个人。如果想要引进财务指标等，可以采用平衡计分卡BSC法。如果实在闲得慌，还可以引进第三方搞360全方位绩效考评，这个我个人最不喜欢，觉得比较劳民伤财，但在干部晋升时用用就可以了，那样倒是一个比较体现民意的好时机。所以考核之后就能兑现就相当于打雷之后下雨，对于提高人力资源在公司中的地位也有帮助。

      （我能在这儿哭一会儿吗？我能说，我都写得差不多了，不知怎么的，就突然直接蓝底白字了吗？然后，我又重新构思重写吗？）

    但这样的绩效考核方案是没有灵魂的。为什么？因为你并没有将价值导向贯穿于其中。所以价值导向就是绩效考核方案的灵魂。有一个绩效考核的经典原则，那就是你想要什么你就考核什么。你想要销售人员加强货款回收，那你就考核到款收入。如果你想要较大的销售业绩，你就考核销售收入；你想要科研人员加强对知识产权的保护，那你就将专利申请与授权作为其中一个指标进行考核；如果你觉得安全生产是第一位，就可以将安全生产无事故作为一票否决权指标进行运用；如果你想看到部门对青年人才的培养，那你就组织贡献中课程开发、培训实施作为考核指标。所以，以表格形式，简洁表达一下更易于大家理解：

    通过以此为例，大家会看到所有的考核内容都会找到相应的考核指标，如果能够提供基本标准肯定是更好的。

      三、绩效考核只有上升为绩效管理才是行之有效的

      楼主只问了两个问题，要不要考？回答是要。怎么考，二里面已经做了回答。问题是，这样做的结果，还是走不远。永远要记得，考核是为了应用，奖惩只是其中之一，所以绩效考核必须上升到绩效管理的高度才可以。

    1、绩效考核规则的确定：运行规则，如章程及制度等；

    2、管理资源的配置，绩效考核人员配置及职责划分与确定、设备及工具等；

    3、绩效考核目标的设立与分解；

    4、绩效考核的组织与实施；

    5、绩效考核过程控制，包括绩效考核小组活动启动、方案宣传、内容呈现、结果检查、过程监督与协调；

    6、绩效考核管理提升，包括本次考核效果评价、总结与结果运用(奖惩等)。

    四、再议绩效考核的意义与作用

    我们都知道，楼主HR之所以想使用绩效考核，也是想用这个管理工具。我们都知道管理的五大职能，包括计划、组织、指挥、协调和控制。其中绩效管理就是承担了控制的重要内容。所以，没有绩效考核控制从何谈起，又怎么讲得清楚。

    当然，只这样讲还是远远不够的。我们还必须知道绩效考核都可以怎么运用才行。

    绩效考核都能应用在哪些方面：

    1、我们人人都知道的与员工的奖金分配挂钩；

    2、绩效可以作为干部、员工晋升的依据。比如说有的单位有规定，3年内没有增长率的部门领导不在向上晋升考虑范围。

    3、可以为员工的调职、离职提供依据。比如说，公司难免有员工辞退，如果有绩效考核结果作依据一切就顺理成章 。

    4、对于部门、团队、个人的组织贡献做出判断与记录；

    5、为未来的招聘提供依据；

    6、绩效差距正是我们下一年度培训可以有所作为之处，绩效考核会为下一年度的培训提供依据；

    7、这一年度的绩效考核结果可以在下一年度的薪酬方案里体现。比如，有的单位今年考核业绩超过目标25%的部门，下一年度，人均上调多少系数或多少元钱。

    8、对于员工职业生涯规划提供了工作依据。

    9、通过绩效考核加强了公司与部门、员工之间的沟通管理，为共同改进提升绩效提供了可能性。

   当然，千万不能忘记绩效管理包括：绩效计划、绩效方案的宣传与辅导、绩效评定、绩效沟通等四个环节。特别是绩效沟通一定要要记录，一定要对存在问题与改进的可能性做出沟通才好，这是我们有理有据平衡员工情绪的一个通道，是我们明年绩效提升的基础。

     绩效才开始，从来没结束。一次绩效考核结束，下一个绩效考核计划又开始了，一直在路上。

    万能的HR朋友们，看过别忘记留下一个“赞”和互动评价留言，我们互相都需要激励。当然，如果觉得所言还有些用，欢迎“订阅”。

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     现在的不少小微企业在处于创业与发展阶段时，一般也不会特意设什么年度目标，都没有做多少有关绩效考核，制度管理等文化建设性的东西。这时的企业文化基本就是老板文化。老板说了算，给人的感觉就是一言堂。但在年终的时候都一般还是想给同志们来个论功行赏，想对员工进行一个基本的考核，那怎么来论功过和评价呢？

     建议：以部门在企业中的业绩效能为主（占比70%），个人业绩效能为辅（占比30%）。主要体现集体精神的重要性，一荣俱荣，一损俱损。在最终实现个人的绩效，并按比论功。

     一、针对部门应有职责设计业务绩效调查问卷

    现用一个基本的各部室调查设计表为例。当然涉及业务的有关科室也可以参照考虑。在调查评价项目的设计上，应围绕各部门之间所对应需求的服务内容来进行设计（也可叫关键职能）。

      二、对部门调查问卷的发放与绩效评价统计

      调查问卷是针对部门综合工作效能来的。为此在对部门进行调查评价的时候，应针对与部门工作有所交叉、有所联系的部门都必须进行调查，并严格统计核算最后成绩。

        三、对个人的效能评价
      个人绩效鉴于没有具体的指标缘故，建议同样采取问卷评分进行。由于有的员工属于沾上范围内工作，对于全企业的人未必熟悉，因此，问卷对象建议为本部门员工、主管领导、交叉服务部门（比例分别为30%，50%，20%）。这样来计算得到最后的个人效能。（当然如果有考勤数据，将平时的考勤另加评分吧。因为考勤对于一个小微企业还是很有作用的。）

      通过这样的核算。我们就能得到部门及个人的相应效能了。如果我们的老板有想法对大家进行论功行赏的话。如果进行部门包，按上述的过程可以解决，如果是按企业总包，就可以按照我在话题初的建议来进行核算了。
      也许这样的考核有人说太情绪化了，但如果考虑到部门与人员之间的多维度评价的话，基本可以达到较为准确评价出相应的贡献度。那么我们的奖金也就知道该怎么发了！

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  2016年4月8日，打卡内容是情侣在同一企业上班如何处理的问题，当时我的打卡题目是“七孔流血是七孔流血，死是死，这是两回事”。为什么要这样说，因为我们在工作中常常会将一些不相干的事情联系到一起。老板升了二胎，就想着员工明年要涨薪。就如那次打卡一样，员工谈恋爱，就非要讨论出一个应该开除还是应该鼓励的问题。按照这些朋友的观点，就成了：

    “一言不合车珠子，

     二龙戏珠车珠子，

     三羊开泰车珠子，

     四季平安车珠子，

     五马分尸车珠子，

     七嘴八舌车珠子，

     八仙过海车珠子，

     九九归一车珠子，

     十全十美车珠子。”

  这是一种无厘头的态度，但不要真成了无厘头的大脑。

  今天的打卡却恰恰相反。年度考核工作没有事先约定指标和目标，平时也没有考核，到了年度怎么办。这时就需要动用的你那天才的大脑，按照系统思考的方法，找到解决问题的思路。而且，方法总比问题多。只要我们方法对路，一定可以找到解决问题的良方。

  联想要从系统性出发。我们看看，如果是在年初，我们要制定考核目标需要哪些依据呢？

  一、考核内容

  考核员工的内容主要来源于四个方面：自上而下的任务、本职工作、重点工作、临时性工作。打卡篇幅有限，我就长活短说。

  自上而下的任务承接战略职能。是上面领导逐级分解的，也就是所谓的压力层层分解。

  本职工作是员工按照工作分工应该做的，是员工岗位本质属性，是员工在企业里的天职。

重点工作是企业的重点任务，可能是临时增加的，也可能是一个综合任务进行详细分解后落到某位员工头上的工作。因为涉及到全局，这个任务可能对员工来说不算什么，但对公司非常重要，所以必须考核。

  临时性工作就是临时安排的。比如省长来公司参观，要做好接待工作。这项工作在公司年度计划里面是没有的，是临时出现，又非常重要的。可能只是一走一过，但事情重大。因为关键性工作才能考查员工的能力和态度，所以这种临时性的工作是要考核的。

  解决思路一：按图索骥，找到解决问题的方法。

  我想首先要找一找以上的四项内容中，是否有公司进行过统一要求的内容。查找的顺序是：自上而下的任务、本职工作、重点工作、临时性工作。

  先看第一项，自上而下的任务，可以从以下几个途径找找看：公司年会上领导的讲话、年度工作计划、年度财务预算和经营预算、上年工作总结和下年工作计划会议的记录等。反正是公司在一个正式的场合提出的或以正式文件形式下发的要求。如果这些全都没有，好吧。你赢了，那这一条就没有指标，我们看下一条。

  员工的本职工作主要依靠岗位说明书。有的部门也会在年初制定各个岗位的工作计划，或提出工作要求。当然，这一条最重要的仍是岗位说明书。如果岗位说明书也没有，怎么办？那就先把人事拉到厕所，罚车10000个珠子。如果岗位说明书都没有，人力资源管理的基础就可以约等于零了，人事不就是失职的嘛。不过车珠子归车珠子，老板还要考核，怎么办？没关系，天塌不了，没有岗位说明书一样能做考核。具体怎么做一会再说。

  查找重点工作和临时性工作所需要的资料就非常多了。看看公司全局性的工作有哪些。然后查找有关的类似于上面提到的资料，并提炼出对具体员工的要求。

  以上是考核的内容。说到底，没有第一条和第二条，都是杯水车薪，也许能解决一些员工的考核指标问题，但不能从根本上解决。

  假如公司真是什么什么都没有，怎么办？

  解决思路二：用考核形式弥补内容上的不足。

  如果真得找不出考核的内容，甚至连最基本的岗位说明书都没有，应该怎么做年度考核呢？其实考核本就是个麻烦事。按照我明年准备写的绩效管理的书上的话（实际是我在绩效微课里说的，什么？你没有听过，那你已经落后那些员工12500公里了。），考核期初制定目标和内容，考核期末实施考核。考核工作的重点在期初、期末两次。特别是期初定指标的时候，对管理者能力有要求，对人力资源人员的专业能力也有要求。年初指标做的好，年底考核就很简单。但管理者开始图痛快，不按套路来，没把事干好，这就会留下问题，年底就要多费点事。怎么做呢？我提供一种方法，就是从考核评分形式上入手。

  常见的考核形式有两种：直接考核和360度考核。

  直接考核就是管理者对员工完成的工作进行考核。如何确保其考核公正，需要对考核指标进行量化，明确目标值、明确评分标准。这样虽然是管理者在评分，实际上，员工要求是什么，做了多少，应该给多少分是一目了然的，管理者想做点手脚也比较难。所以，我们可以认为这样的考核是公正的。比如下面的例子：

  销售员年度销售任务100万元，评分标准是，未完成，每少1万元，扣5分。结果年底实际完成98万元，按规定扣10分。这个指标有目标值、有评分标准，谁评也都是这个结果。

  有些工作是不能量化的，我们也可以要求评分标准上做到可以衡量。比如工作要求就是完成某制度，评分标准为：第一季度完成制度初稿，报副总审议通过（完成制度初稿得5分，副总原则同意加2分，未同意不扣分）；二季度惩求各部门和员工意见，并根据意见修改制度，提交总经理办公会审议（征求意见后，上会得10分；未上会扣5分，未征求各部门和员工代表意见扣5分）；三季度发布制度。（制度发布加5分；未发布扣5分。）这也是一个定性指标，不能量化，但我们把每一个步骤都考虑周全了，“什么时间做到什么样的标准以什么事件作为节点来衡量”都说得清清楚楚，每一个步骤的评分方式都明确了，也一样可以考核，也可以认为是客观公正的。

  最难的便是企业什么要求都没有，员工的工作还不太好量化，也不能用具体的标准和节点衡量。这时候老板还要求做年度考核，我们该怎么办？我的建议是采用360度考核。具体的程序是由员工对全年工作进行总结，或叫述职吧。然后采用360度考核的方式，进行综合评价。我们就让管理者和员工们对员工的综合表现进行评分。

  当然，这里会存在一个问题：360度考核是否是一个客观公正的考核？我想这样的顾虑是合理的：

  第一，360度考核是一个主观考核，是凭印象和感觉给分的，不是评实实在在的业绩给分的；

  第二，人心叵测，360度的考核结果会趋中。你认为好的员工拿不到高分，不好的员工拿不到低分，导致最终的结果比较中庸；

  第三，360度考核成本比较高。

  但即使如此，我想在此采用这种考核方法还是有诸多好处的：

  首先360度考核虽是主观评价，但反映了员工们心声，如果一个你认为不好的员工，却被大家一致认为不错。要么是其他人都有问题，要么是你有问题。所以，群众的声音也并不是一无是处；

  其次在没有更好的方法前，现有的方法就是最好的方法。这是一个简单的哲学道理。

但360度考核是权宜之计，这一点我们要知道。现在是年底，今年考核的问题显现出来了，那么我们不仅要处理好今年的问题，也要未雨绸缪，把明年的工作准备好。综合来看，我想这个方法还是可行的。

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    这个题主相当不错，具有逻辑性问题首先考虑的是“这样的创业企业要不要考核”。这是一个一直在研究的课题。从过去1-2年盛传的“考核毁了索尼”到“互联网时代不需要KPI”这样的文章层出不穷，身为一名互联网二次创业甚至三次创业的企业HR，我想发表一下自己的一些看法。

   一、生存还是毁灭，这是一个问题

     首先，创业企业是需要考核的，但若是HR不了解企业现状，盲目的抓考核抓细节，企业往往会进入发展误区。我一直强调，在初创型企业，生存就是王道。资金缺乏、知名度低，管理水平低、管理不规范，缺乏高级人才吸引力这些都是特点。在企业的初创期，可能人人都是金刚葫芦娃身兼数职18般武器样样精通，这不奇怪，能让企业活着就是牛逼！所以这个大阶段，你身为HR，要做的只是更好的帮助企业“活着并且活的更好”。即使是“初创型企业”也是有层级，下图为我针对初创型企业的发展阶段进行的详细分解。

       究竟什么时候可以开始引入考核，从第二个阶段就可以，只是不一定非要作到尽善尽美，也不需要每个部门的考核都很完善或很多指标，举个例子：

销售部：月度销售额增量（此时为激励，以增量考核为主更有利于刺激企业短期发展）

市场部：渠道开拓增量及数量

职能部：基础的围绕常规“服务性”指标考核即可，尽量让业务产出部门来对职能部门进行考核，主要目前的阶段还处于“生存”，强市场轻内部阶段，所以职能一切围绕“帮助产值部门创造更多产值”为前提进行逐渐建立人力资源体系。

     第三个阶段是稳定型生存阶段，也就是老板偶尔不在一天两天没事儿。但是这个时候也是建立“内部管理体系”很关键的一个节点，否则就可能会在企业进入“高速发展期”这个大阶段的时候会因为内部管理的缺失导致拖了“经营战略发展”的后腿。

在这个阶段人力资源要考虑：建立人才梯队的雏形、激励并留住稳固型核心人才团队、引导核心部门负责人学习管理知识并进行团队人才培育、建立团队考核机制、完善考核可以开始从企业战略目标开始着手了、薪酬可以于绩效考核结果挂钩以刺激个人晋升、绩效考核结果与培训可挂钩。当然这些都是可以开始着手但不一定非做到高大上。

     因为现在不了解题主的企业是在哪个阶段，我初步判断是在第一和第二个阶段的初创型阶段，如果说是在第一阶段，我建议不要做绩效考核，如果第二阶段或者接近第三阶段了那么可以搞。如何搞？这是接下来要研究的第二个问题。

【画外音】案例里的这位大神，你说你做了方案给领导，领导也同意了，是把绩效考核结果与奖金分配挂钩，可是难道你和你的领导都不知道你的企业有没有绩效考核目标吗？这不是。。这不是。。。。这且不就成了“伪命题”？

    出现这样的情况原因在于：1、在建立方案的时候就没有和你们领导及业务各条线部门负责人共同商议共一致通过；2、方案建立的时候时候技术研发、业务部门也没有和你共同讨论落地执行的每一步的逻辑性。

     我现在要给一个题设，就是判断你现在第二个阶段，否则我不太好定义如何做绩效考核，真的是每个阶段不一样。OK，那么我的建议是要做绩效考核，那么如何做？

    在上图中第二个阶段的企业还是目前初创型互联网企业较长时间经历的，那么这个时间的特征就是长期目标很难把握，只能是靠短期目标前行，因此在执行过程中会不停的调整方向，这个时期我的个人建议依然是不要“重考核”或者是“重内部管理”而是“强市场轻管理”不是说不搞，是一切以服务业务提升为导向。而在此时，我的建议：不要先找考核方法，而是先与业务条线上的“关键流程”部门及岗位人员共同寻找部门短期目标，再找考核点与考核方向，确定部门及员工考核部门再来考虑方法。

    例如：

    拿互联网企业来说，产品为第一要素，吸引资金流及融资是第二要素，可能是A轮、B轮，就算还未到这个时期，先确定产品研发方向、市场与寻找用户可能就成为主要业务方向。那么此时我们可以做XMIND鱼骨图或树状图找到你公司的短期要素。可能是下个月要推进新产品，可能是下半年上第几个版本，也或者是营销需要找多少体验用户，那么这些都必须是部门负责人与HR共同去寻找的“业务短期目标”。

     那么，我们在从互联网不同要素中找到的点就可以成为我们设计绩效考核方向、指标的点。比如每个月的研发进度控制度不一样，可以变化（根据投资人或者用户反馈及时调整），那么控制研发进度的“行为”就可以是你的考核方向及考核指标，切记！不要盲目的去找什么KPI，你说怎么找呢？比较难，只能是用行为与方向指导，例如：

下个月要实现1.5.0版本上线

用户反馈时间本月从2小时提升到1小时

本月初的10条产品需求必须在这个月全部开发完毕，并在月底的版本中上公测。。。

SO为何互联网企业合适OKR或者个人事业承诺PBC，就是因为OKR是行为的目标管理工具，虽然我一直和我们点米的技术研发总监一起吐槽，这就是个“把人当驴子赶”的工具，不停的给你在前方设置目标，可能每个月每个季度都在调整。PBC也是同样，是以你需要实现的短期承诺与团队承诺为考核点，短期目标明确。

    在这第二个阶段，拿这样的“向正确的方向前进的行为考核”就比较容易操作，【画外音：如果你所在的互联网初创企业还没办法把每个月要实现的具体小目标定下来，那建议不要考核，否则也难落地】。  当然，这些合适题主的企业不一定合适传统型初创企业啊。又想起某次的打卡问题，是一个成熟型企业编辑的也要用OKR，我真的觉得好勉强啊。。。

所以总结一下：

一、搞不搞考核要结合你的企业阶段，就算是初创企业也都是要有三种阶段的

二、互联网型企业初创阶段到了有一定的“产品”方向以及短期目标再去做“阶段性”“活”的考核，也就是动态考核。而不是墨守成规的非要考虑很严谨的“管理闭环”。

三、在这个时候考虑设计绩效考核不要先考虑用什么方法，先考虑“方向”，再考虑考核点，于是自然也就明白考核方式与方法。甚至在初创型企业用“自创”都可以。关键是方向对了即可。

四、可针对不同的部门进行不同权重及轻重考核，考核以短期目标考核及员工行业方向指引考核为主,同时可以考虑如何定“增量”，以刺激各部门不断发展。

     如果HR试图把所有人抽象成一张绩效考评表，我可以断定这是一家思考力迟钝的公司，仅仅凭着一个绩效制度无法逐步提高团队整体的绩效，团队的绩效需要公司通过对团队的培养和激励来达成，一名员工如果有８分的认知和业务能力，一个周期内工作出色得到高绩效分，他不会仅仅因此就在下一个周期就立刻得到了１０分的认知和业务能力，团队也是；一个员工有５分的认知和业务能力，在一个周期工作效果不好，绩效分低，不会因此就“加倍努力”去挣回自己宝贵的绩效，他是５分的认知和能力，你的制度给他恐惧，恐惧帮不了他本人和你团队的整体绩效；

一个生气勃勃的创业团队，除了绩效还可以有更多有意义的衡量他们工作意义的方法的！

石榴姐今天的话完了，PS：欢迎订阅我啊，同时呢本月我还会推两个课出来，欢迎大家去课程频道噢。顺便问，你们想不想看小咖秀啊？

 PS: 首批2号人事部薪酬模块的高级VIP体验用户已经完成了18家。今天中午开始招第二批人。如果说正在使用2号人事部的请在11点前先到我的群里，然后我会发申请邀请群号申请加入。前三批薪酬内测高级VIP体验用户都可以获得干货奖品！！！还有思考鱼、焦二哥、石榴姐三个人的签名真皮本！！当然还有别的干货奖品，嘿嘿，这里不透露。

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主题描述：我们是一家创业型的互联网公司，目前员工人数200+，今年我做了一个年终奖方案，方案中提到了关于部门年度考核与部门员工的年终奖挂钩，老板很认可。最近一段时间我们一直在做各部门年度考核的方案，但是做的时候才发现，许多部门根本没有什么任务目标，都是走一步算一步，年度考核指标缺乏数据支撑。

　　从目前我们制定的一些考核内容来看，很多都是为了考核而考核，给人的感觉就是突然到了年底我们来给各个部门算个总账，目前有一些部门负责人已经产生了一些抵触情绪，这个事情我就怕给我们部门挖了个坑。但是从目前的情况来看，暂时还没有出现很多的反对声音，因为老板还是很支持这个事情的，他也不想大家吃大锅饭。

　　所以想请教一下各位，这个年度考核到底要不要考，如果要考的话，用什么样的方式来考？

    话说JK罗琳写了七本书，连起来是一句话，哈哈哈哈哈哈哈……让我先笑会儿！

    你做了一个年终奖的方案，部门年度考核与员工年终挂钩，老板还很认可，然后开始研究各部门的考核方案，再然后发现各部门都没任务目标。这就像你跟老板说：“老板，等咱们到年底，丰收了，给大家每人分一吨大米，再给一只猪，让大家都有肉吃。”老板说：“好啊，我举双手赞成！就按你说的办，分去吧。”然后你发现，开春的时候，你根本没种水稻，也没买小猪仔。知道的是你不够专业，没整明白顺序，本末倒置，不知道的，还以为你忽悠老板呢！也不知道老板是真的被你忽悠住了，还是在等着看你笑话。

    言归正传，年终奖应该怎么制定？

    一般来说，都是先制定年度任务目标。任务目标一般分三种：必保值、理想值、挑战值。必保值是必须保证完成的任务，如果低于这个数值，可以没有奖励；理想值，也叫摸高值，大家努努力，向上跳一跳，就能够得着的任务值；挑战值就是需要大家齐心协力，全力以赴，才能完成的任务，当然能完成这个任务，奖励也是相当丰厚的。

    在定任务的同时，我们还要进行边际成本的核算，利润率的核算。与老板商定，拿出利润的多少对员工进行奖励，核算出奖励总额。然后根据年度任务目标进行分解，落实到部门，部门再分解到每个员工。再根据每个部门的重要程度，对奖励总额进行分解。

    最后，将奖励方案公示，告知全体员工，如果对你自己的分解不敢保证公平、公正，可以先和各部门负责人沟通、协调，然后再找老板审批后公示。

    即使公示后，公司一年的运营，很多条件会发生变化，到年底也要对方案进行调整，当然，这个调整是微调，除非公司发生重大变化，否则不要对方案进行大的改动，随意改动只会让员工觉得公司说话不算数，朝令夕改。

    现在怎么办？

    1、一线部门以实际业绩说话

    已经年底了，现定目标来不及了，只能以实际业绩说话。与老板协商，按今年已实现的利润，制定一个奖励总额。用部门业绩、个人业绩占公司总业绩的比例，同比奖金总额进行分配。

    2、二线部门继续大锅饭

    二线部门很难有量化的指标，如果现在研究各部门的考核指标，提取关键指标，比较各部门、各指标的重要性，那等过完年你也评不出个结果来，所性就别评了，还是大锅饭：平均分配！不过可以适当的按行政级别进行区别对待，如果老板心中有一些比较优秀的人选，或者有些对公司有突出贡献的员工，老板想多奖励的，可以用红包的方式，私下奖励。

    3、给部门负责人权限

    按上述的分配方式，可以给部门负责人一定的权限比例，对个别人员进行调整，但权限比例不可过大，控制在10%以内，以免某些员工不服从领导管理。

    4、马上制定明年的任务目标

    这是你的重点工作，不要在同一个地方摔倒两次，已经吃了一次亏了，就不要再吃没有目标的亏，按正常的年终奖制定流程，抓紧时间，搞定目标，拟出方案！

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所以想请教一下各位，这个年度考核到底要不要考，如果要考的话，用什么样的方式来考？

       看到这个话题那，绩效考核是让我比较头大的问题，因为不是强项，感觉和绩效挂钩的数据太多，要核算的内容也多，所以我一般不会主动去要求老板去考核什么，第一要看企业内部是否适合、 第二考核是否可以达到预期效果。我不喜欢做没准备的战。

        看到案例中的HR表述，我的想法就是，HR自己埋头做了一份自我感觉很不错的年终考核方案，老板也认可，但问题是，你的考核方案有没有和公司实际联系起来，到后面方案出来了，老板也看了，才发现公司没有考核目标？额。。我想问你才来公司吗？连公司有没有考核目标都不知道？不管有没有考核方案，年终奖还是要发的，重点就是如何发，让老板觉得不是吃大锅饭，员工也大致能接受的方案，建议楼主的年终考核方案还是放到明年使用，结合明年公司目标进行调整，针对当下的情况，建议做个替补方案，我的想法是这样：

（说的不一定对，只是自己想的，也希望大家可以给意见，我也好学习提升）

一、业务部门考核

      虽然年初没有设定部门的工作目标，但是结果总是有的，可以将16年的数据和15年的数据进行对比，针对业务部门全年下来的业务完成情况的数据财务方面可以提供，建议可以考核以下几项：

（按我自己所处的企业举例）

部门总监指标：  1、16年整车销售完成情况

                       2、16年整车利润达成什么

                       3、16年装潢业务完成情况

以上重点业务指标可以作为业务部门总监的年终奖指标，和15年对比增降数据，如果16年有所增长奖金相应提升，如业务反而比15年降低，奖金可小幅降低或持平；

销售员奖励：  1、根据年销售额排名前三的，可分别给予颁发”销售冠军”、“客户满意 奖”、“进步奖”（这个可以自己想下什么名字更好）

                   2、另外的销售人员可依据工龄的差异进行奖金分配，这个也只是在没有目标的前提下设定的，如果按能力大小来分配奖金的，担心员工都会出现不满情绪，引用上林说的：大多数人会有“自我服务偏差”，按工龄的方式可以平衡下各自心里。

针对业务部门人员的年终奖发放也可以和业务部门总监进行沟通，多听下他们的意见，这样在发放的过程中也可以更好的权衡利弊。

二、其他辅助部门

      针对其他非业务部门我们的年终奖是这样分配的：

     1、根据岗位的不同进行区分，同岗位的人员奖金一样，比如文员一个级别、专员一个级别、经理级别；

     2、根据工龄来划分，工龄越多的人相应奖金分配也会多一些；

我们这块都不叫年终奖，我们都叫过年红包， 毕竟年终奖的概念是不一样的，员工对其期望会更高，所以在设定年终奖确实要很谨慎。

针对案例我的理解是，当下不是怎么考核的问题，而是如何去发放这个年终奖更好，要有依据，那我们现在就是要找一些标准出来，让这个年终奖发放有名有份，这样老板也可以接受。当然，针对今年的不足，企业应制定年工作目标，分解到部门，再从部门分解到个人，HR的考核就可以结合企业目标进行设定，有目标才有结果，不然都没有目标，为什么而做都不知道。

以上讲的不够专业，也存在不足的地方，都只是自己的想法，结合自己企业现状及现有的操作模式，希望可以有所帮助；

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话说你也挺二的，公司年初有没有目标，日常有没有考核，平日怎么评优，都不知道，就敢直接上“年终奖方案”，还要和年度考核相结合，可不就是为了考核而考核吗？可不就是自己挖坑自己跳吗？可不就是让大家抵触吗？明明以前直接伸手就能拿到的钱，你现在要我们考个试才能拿，还要根据分数拿的不一样，没直接向你宣战是看老板的面子。如果老板反应过来，估计你连里子都剩不下。

我向来是不屑放马后炮的，但是前天的打卡，主任给我留言说：周三的打卡要分享下。主任对我不薄，每次打卡都给10个茅豆，像我这种不为五斗米而折腰的老文青，十个茅豆肯定是要写一下的。哈哈（但愿我没有颠覆在你们心目中的文人的形象）

虽然现在还没有出现很多反对的声音，但是你应该感觉的到这就是黑暗前的光明，如果你不能力挽狂澜，给大家一个合理的解释，年终奖拿的不开心是肯定的，年后好不好过还不好说。所以，从现在开始，单打独斗的想法不要再有，让多沟通多联合成为主流。

一、修改考核方案，使之更符合现状。

      考核方案要相当公平，其中的考核项目不能想象中设定，比如没有目标，你就不能设置

是否完成目标，完成的百分比来设定。那么是不是没有目标就不能考核了呢？非也。

1、设置考核项目以及权重。

   ①没有目标，可以提取关键行为作为指标，一般在4-6个，最好可以以具体数量来衡量；   

   ②没有任务，可以以同部门同岗位综合平均之后最为基数进行考核；

   ③没有计划，可以以年终总结的方式由直接主管和部分主管打分确定；

   ④考核前瞻性，可以考虑以计划的方式来考核，即考核了对本年度工作的认识，也为明年的考核奠定基础，额，对了，如果可以，这也是一个pbc考核法哦（只不过重点结果在明年）！

   ⑤一些送分的项目，也要有，作为员工态度的一个借鉴。

   没有那么多，只有一点点，但是有真凭实据，今年也是可以过关了。以研发部门年度考核表为例。

2、设置好了以后，做到心里有数，然后去和各部门主管沟通。

   ①坦诚讲，不要嫌烦，年度考核肯定是要的，就算你想你的部门所有人员平分，你这个部门和其他部门评分，对不起，别人也不愿意，老板也不同意，所以，现在，我们只能考核，没有退路；

  ②公平起见，我们来协商一下考核的指标、权重和内容；

  ③抛出你的指标之前，先听听大家的意见，并记录；

  ④说出你的意见，提交会议，大家协商；

  ⑤与各部门主管再次确认考核指标、权重以及其内容；

  ⑥整理完毕后，提交总经理批示。

二、年终考核的宣讲。争取公平公正公开。

     1、部门经理会议上，由总经理点题，人资部负责向各部门经理宣讲、释疑；

     2、各部门经理负责对各部门员工宣讲、释疑；

     3、开放申诉通道，但必须严格按照程序。

三、一丝不苟的执行。

四、考核后制定年终奖分配方案，并公示。

五、引以为戒，下不为例。

刚开始看这个话题的时候，觉得真是无聊，不调查你写什么考核方案，现在看来，创意和想法也像海绵里的水，挤挤总是有的，你说呢？

不要拘泥于考核形式，不要拘泥于理论，简单粗暴，哦不，简单有效的，就是最好的。做方案的时候你那么天马星空，解决办法，也行的，是吧？哈哈哈……

寒子的视频课《零售业中小企业培训入门》上线了，这是一次流程的讲解，我觉得不只用于培训，用于思维分析、用于日常工作、都很有裨益。用您积攒的茅豆去听堂课吧，我想通过声音和您更好的交流，爱你们！

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实事求是的讲，这样的公司在中小企业中占比还是挺高的，一部分初创型的企业，没有成文的规章制度，没有明确的目标考核，管理松散，我猜想这个事件发生的背景不外乎以下几个方面：

1.一复一日做的都是日常事务性工作

2.没有目标，没有计划，手上有什么事就做什么事

3.领导指哪打哪，让做什么就做什么，至于为什么做，做了有什么用，可能也没有过多思考过

4.反正大家都是这样的，时间久了，文化氛围也就成了，法不责众

5.到了年底，老板兴起，一年一年不见成绩没有考核怎么行，来来来，拿个方案出来

6.HR依着老板的意思做了方案，回头才惊觉空有方案，没有支撑，于是抓瞎了~

楼主啊，现在你两头作难了。说白了，这也怪不着别人，这是你平时偷的懒积的祸。若是你平时考核到位，跟踪及时，对公司各部门的业务情况、思想动态，员工技能、绩效完成情况都了如指掌，年底考核只不过是各种指标的汇总整合，根本不在话下，也犯不着如此犯难发愁啦。

不过，还好你知道来三茅提问，又幸运的被大卡选中了，这事就还有救。哈哈

我给你的方法最简单，很容易操作，效果也很好，不需要搜集大量的素材，不需要求着各部门提供资料数据，也不需要加班加点核算绩效点数，就能够轻松掌握各部门人员全年工作情况和业绩成果，而且让他们自己说话，你只负责导演，演员剧本都由他们来！信不信~

那就是：各部门的年终考核，采用年终述职的模式进行！

年终述职采用书面PPT+演讲进行。述职报告演讲会的准备步骤和流程：

第一步，由人力资源部制定统一的汇报模板，包括以下几个方面的内容：

1.基本信息：姓名，任职部门，岗位名称，任职时长，汇报阶段

2.2016年度主要该岗位工作事项：1、2、3、4本年度做了哪些事情依次列明。尽量全面，但不要事无巨细，捡重要的说，本岗位的重点工作，于本岗位有关的重大事项，证明你确实做了事；

3.2016年主要工作成绩：比如招聘岗位，面试多少人，到岗多少人，人员流失率等，这是最能体现你工作成果的一项，务必认真梳理，重点凸显；

4. 未完成工作事项及原因：这个可能是减分项，但是一定有写，如果是客观原因叫停的工作，也可以趁机针对公司的一些管理问题，提出建议和方法

5.工作存在的不足及改进措施：这一项体现的是一个人的自我认知和反思能力，人无完人，知错能改，还是很有潜力的，领导看得到；

6.下一年度的关键工作标和思路和：一来体现你对本职工作的了解和认可程度，二来明确了下一年度的关键目标和思路，为来年的工作调整和目标考核，提供了很好的依据和来源。

（我就是不放模板，让你们自己去做，自己动手，成就感更强~么哒）

以上几个方面是大的方向性内容，可以根据本公司的实际情况，酌情增减内容。

第二步，统一的PPT模板，报请老板过目之后，下发各部门，由他们各自准备自己部门的情况，进行内容补充和思路梳理。HR可跟踪协助，帮助他们完成各自的工作梳理和完善。

第三步，组织开展年终述职报告大会。由各部门主管级以上负责人，全体高管和员工代表，以及外部专家共同参与，各岗位管理者和主管人员，依次登台讲解各自本年度的工作表现和成果。

第四步，全体高管和外部专家团组成评审团，从工作内容完整度、工作成果完成度、日常表现满意度、演讲内容充实度、工作思路明晰度、工作态度认真度、创新意识等方面，对述职人员的工作表现和演讲内容进行打分统计。

第五步，综合PPT内容和演讲表现，打分合计，加权计算，得出考核得分。

这种方法，其实是采用了员工自评、集体展示、高管评分、和外部专家考评等几个方面的综合考核方式，相对公开、公正、透明。考核指标清晰明确，考核结果公正公平，对平时没有目标，年终又想考核的企业，不失为一个简单容易操作的好办法。

但是，不是到这就完了。今年我们可以抓瞎临时找方法，明年呢？一年总要比一年好不是呢。所以，我好人做到家，把明年考核的基本思考先告诉你，从年初就开始做起，功夫在平时，到年底就坐享其成了。

2017年年终考核改进措施——

1.梳理岗位职责，据此建立工作计划体系

从1月份开始，推行部门工作计划和工作会议，每个月制定各部门工作计划，明确月度关键事项和考核指标，从工作计划中列取考核指标，月底合计结果；

2.了解公司业务和各岗位工作情况，与老板沟通，推行绩效管理

这个步骤要花费的时间比较多，先摸清公司组织架构及岗位设置，了解公司业务和各岗位主要工作内容，进行工作分析，与老板及各级管理者沟通，制定相应的考核办法

3.变年度考核为月度考核，年终考核以月度考核平均值+年度考核指标为准

若有月度绩效直接用于月度绩效工资发放，若无月度考核，则保留记录，用于年度考核依据

4.对绩效考核的结果运用，提前进行明确的宣导和告知，让员工明白绩效目的所在，疏通民心，便于绩效推行和目标达成。

有了这个思路，是不是看见2017年的年终考评结果已经在向你招手啦。哈哈哈，赶紧去执行吧。不用谢我。点赞就好！

我是美腻的分割线~~~~

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      起初看到发布的这个话题时，我一直在矛盾着要不要发表见解，楼主这件事情到火烧眉毛的时候才来求助建议，真有点类似当年刘备为报二弟之仇部署大军七百里驻扎营地对抗孙权，诸葛亮知道其用兵战术后，眼看75万大军就要被东吴陆逊用计火烧连营而无法挽救时，发出大汉气数休矣的感叹！楼主欠缺考虑的方面主要如下：

      欠缺一：楼主做年度考核方案时，只考虑到了考核的意义和结果，而唯独没有考虑到保证其实施的过程；

      欠缺二：从目前情况看，制定年终考核是为了考核而考核，失去了考核的意义和效用，不好逃脱公司年底给各个部门算个总账的嫌疑，这样一来，弊大于利；

      欠缺三：年度考核得到了老板的允许，这事非做不可。如果处理不好，可不是自个给自个挖坑跳，在公司和员工间两头不落好，难受呗。

企业年终考核的一般流程是：

      通常情况下，第（1）--第（4）项都是在年初进行，第（5）项是在阶段过程中引导和实施保障，第（6）项是在年终考核，第（7）项是考核后进行总结，给一年的工作画上圆满的句号。作为HR既要做到年初准备和告之，又要做到年中阶段引导和控制，更要做好年终考核的结果实施。

      既然楼主没做好准备，麻烦事情来了，我们就要做好挽救准备，即使错，也要正确“为自己的错误买单”。不是有句话吗，只要能用钱解决的事就不是事，同样，只要处理和钱相关的事也不是事。（哈哈，是不是有点绕口，凑合着用吧）

      具体解决办法，可从以下几方面着手操作进行，至于各个点、面占总考核的权重，要依据公司的实际情况而定。

一、将月度考核或季度考核作为年终考核的依据之一

      已经推行绩效考核的公司，员工个人每个月都有绩效考评成绩，而这个成绩正是我们需要的依据之一。因为每个岗位的考评方案，都是依据岗位职责和工作要求而定，而这两者又是保证其工作目标达成的必备条件，所以个人每个阶段的工作成绩被列为总考评，不仅体现了公司的全面性和公正性，更容易使大家接受和信服；

二、将年初制定的公司目标，部门目标，个人目标的完成结果作为考核的依据之一

      每个公司在年初都会做总结和计划，而一年的目标往往是在此基础上制定完成。部门的工作做的怎么样，员工的工作完成好不好，主要看工作目标达成情况，一般而言，这也是大多数公司考评的重要依据。所以说评定管理层可参考部门目标完成结果，评定个人可参考个人目标完成结果，一般有怨言的情况会少些；

对于销售目标分解方面

技术工作目标分解方面面

管理者工作目标分解方面

员工工作目标分解方面  

以上表格仅供参考，如有更多需要和完善运作，更合理运用于公司实施，伙伴们请完善修改。     

三、可以把部门及个人对公司的贡献性和违规性，作为考核的依据之一

      对公司有贡献的部门或个人，应给与奖优，主要方面可参考如下：

      1、在不影响工作的情况下，降低了公司成本

      2、革新了技术，提高了显著的工作效率

      3、维护公司荣誉，使公司利益免于损失或减少损失者

      4、科技创新，新的发明和科研成果带来的成绩

      5、对工作流程，管理制度等方面，提出具体建议方案，经采纳确具成效者；

      ……

      对公司有损害的部门或个人，应给与批劣，主要方面可参考如下：

      1、有心违反公司规章制度，造成公司重大损失者；

      2、无心违反，因个人考虑不全面或能力不到位，造成重大损失者；

      3、工作态度消极，影响其它部门或个人的工作或行为者；

      4、部门或个人行为对公司造成不良影响者；

      5、重要岗位，不遵守工作规定和流程者；

      ……

四、做一份年终公共绩效投票选举（可分管理层和员工层两种形式），作为考核的依据之一

      公共投票选举是一种较少有争议的方式，前提也是要做好准备：包括参与投票者，被投者演说，日常工作关系衔接等方面都要考虑到，才能更便于实施。

管理层：工作态度，解决问题能力，工作衔接能力，管理能力，发展提升能力，人才育、用、留能力等等方面；

员工层：服从能力，工作态度，工作技能，个人提升，同事关系等等方面；

五、公司最高层对各部门管理者及员工的整体分析及建议，作为考核的依据之一

      有人的地方，就有江湖，有江湖的地方，就有江湖道义。作为企业的最高层，大BOSS其实是心里有数的，那个部门重要，那个部门干的好，那个管理者有两把刷子带领的队伍嗷嗷叫，那个员工悟性好能力强值得培养，那个部门虽然不好又必须激励，那个员工虽然不好，但现在必须用好（你懂得）等等这些方面必须考虑周到，有时候老板对他们已经做好了考核。这些因素，我们必须考虑好，谁叫咱们中国的关系总是错根复杂呢。

结束语

      总之，如何制定并实施好企业年终考核方案，关系到来年的发展，必须奖罚分明，奖的心动，罚的心痛。对优秀的员工提薪、晋升、培训、出国旅游、给予荣誉等嘉奖；对没有完成任务的降级、扣薪、末位淘汰；总之我们在做方案时，一定要考虑周全，既要落地效果，还要兼顾“公平、公正、体现优劣”的原则，做考核方案就要为公司的发展添砖加瓦。

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