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年底分奖金,怎么样才能让员工拿的开心?

2016-12-01 打卡案例 422 收藏 展开

刚入职一家民营企业,公司约50人左右,主营产品为外贸出口LED灯。年初老板承诺今年要发奖金100W,今年的8月分支付40%,年底支付40%,次年有月份支付20%。由于8月份支付奖金的时候,员工都不满意,最终的结果导致我的上任离职。现在我找各...

  刚入职一家民营企业,公司约50人左右,主营产品为外贸出口LED灯。年初老板承诺今年要发奖金100W,今年的8月分支付40%,年底支付40%,次年有月份支付20%。由于8月份支付奖金的时候,员工都不满意,最终的结果导致我的上任离职。
  现在我找各部门主管面谈,大家反馈的问题主要为:
  1、工资高的奖金并不高;
  2、主管打分有的部门松、有的部门紧;
  3、后勤部门分数比其它部门还高;
  4、老板大方,老板娘算得太细,拿点奖金,拿得也不开心。
  为了避免上次的问题,我现在出了个方案:评价部门价值系数,部门考核系数;评价岗位价值系数,考核个人绩效系数。100W先分到部门,再分到个人,部门考核计算方法=100W*部门价值*部门考核系数,个人考核计算方法:部门奖金*岗位价值*个人考核系数。结果发现发出去的资金不等于100W。

  请各位大侠支招、提供一些好的方案,奖金分配,怎么样才能让员工拿的开心?

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案例验算+纯干货奖金分配

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年终奖金应该这么分

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开心拿奖金不容易 相对公平公正就好

秉骏哥李志勇
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要纠正楼主让“员工拿奖金拿得开心”的观念,客观实事求是讲,奖金永远没有拿得开心的时候:去年发一万今年发一万五而别人发了二万,不开心;去年发了一千,今年不发,而别人也没有发,有没有奖金,就无所谓了。所以,准确讲,不是“开心”,可以是“多数人意见少”。由于小型民企,所以,有必要按以下步骤进行,供参考:老板意见为大奖金在老板手里,严格讲可发可不发,都不违反劳动法,50人共发100W,也不算少了。楼主前车之鉴,抛出部门系数、岗位系数、绩效系数的方式,方法不错,表面上了比较公平,但老板同意吗?如果不同意或有其他要求,楼主如此请示甚至实施,极可能惹出不少事情,最后怎么收场呢?所以,楼主先口头给老板讲讲自己的想法和方案,听听老板的意见,然后回头再弄纸质方案,主要从评分方法、系数确定、奖金计算、总量控制等方面用表格展示出来。方案简单举例楼主讲的实施办法,整体上是可以的,但...

    要纠正楼主让“员工拿奖金拿得开心”的观念,客观实事求是讲,奖金永远没有拿得开心的时候:去年发一万今年发一万五而别人发了二万,不开心;去年发了一千,今年不发,而别人也没有发,有没有奖金,就无所谓了。所以,准确讲,不是“开心”,可以是“多数人意见少”。由于小型民企,所以,有必要按以下步骤进行,供参考:

    老板意见为大

    奖金在老板手里,严格讲可发可不发,都不违反劳动法,50人共发100W,也不算少了。楼主前车之鉴,抛出部门系数、岗位系数、绩效系数的方式,方法不错,表面上了比较公平,但老板同意吗?如果不同意或有其他要求,楼主如此请示甚至实施,极可能惹出不少事情,最后怎么收场呢?

    所以,楼主先口头给老板讲讲自己的想法和方案,听听老板的意见,然后回头再弄纸质方案,主要从评分方法、系数确定、奖金计算、总量控制等方面用表格展示出来。

    方案简单举例

    楼主讲的实施办法,整体上是可以的,但在实施细节上还要注意,建议如下分步:

1:不要分完。100W不要全部拿来分光,建议留下10W左右,供老板自己支配(比如:奖励其他有功人员,老板暗地给红包),只用90W来明着发奖金。

2:部门系数。由各部门负责人及公司领导一起研究决定,这样就可以将90W分到各部门了。比如:研发、生产、销售、行政、财务、总办共五部门,研究决定其系数分别为1.4、1.3、1.5、1.2、1.2、1.3,它们的人数分别为6、25、12、2、2、3,分别用系数乘以人数,再汇总,用90W来除,就得到平均每人应得奖金是:90W/64=14062.5元,然后,用这个平均数乘以各部门人数,就得到该部门的总奖金数,比如:生产部门总奖金为,14062.5元*25人=351562.5元。其他部门类似计算。

3:员工系数。也叫岗位系数,部门负责人召集本部门相关人员研究,报人资部和公司领导批准后,对本部门内每位员工的系数给予确定。继续以生产部门为例。假如25人的系数分别为:1.5(2人)、1.6(1人)、1.4(5人)、1.3(10人)、1.2(5人)、1(2人),分别用各系数乘以对应人数,汇总后,用本部门总奖金来除,就得到生产部门平均每人奖金为:351562.5元/32.6=10784.1元,若小张的系数为1.3,那么,他的奖金就是10784.1*1.3=14019.33元。其他生产部门员工类似计算。

4:发放问题。奖金发放,最好制订相应的管理办法,讲规矩,不乱套,大家也容易按照这个游戏规则来办,主要说明何时发放、发多少、按什么比例发放、分几次发放等。如果没有规定,最好请示老板后决定,再让各部门负责人通知到各部门员工。

5:开心问题。在评定部门系数和员工岗位系数时,大家相互之间的讨论、让步和最终达成一致意见,其实就是相对满意的过程,而不存在开心与不开心的问题。

6:倒推计算。这其实就是倒推计算奖金的,不会超过或不等于90W的,不知道楼主是怎么计算的。当然,那剩余的10W完全由老板支配,他认为张三工作业绩好,就发红包了,也可以作为年终聚餐时的红包出现。总之,只要有钱,还愁发不出去吗?

    加强监管申诉

    在奖金计算和发放过程中,要尽量保证公平公正,或者说让多数员工满意,不要出现花了钱、办砸了事,以下二个方面就需要注意:

1:监督。对各部门初评的员工(岗位)系数,人资或公司领导要加强监督、严格审核,对存在的不合理之处要求部门更正,岗位系数重点可以考虑:员工重要性、能力要求高低、技术复杂程度、业绩高低等,当然可以赋予不同的权重,如果有指导性的管理办法更好。

2:申诉。要允许员工发表不同意见,接受员工申诉,即反馈意见的渠道要畅通、公开,这样才能保证大多数员工的意见相对较少。

    您若有任何HR或其他疑问,请移步:

https://www.hrloo.com/hrloo.php?m=consult&c=index&a=product_info&productid=1509000044

https://www.hrloo.com/hrloo.php?m=consult&c=index&a=product_info&productid=1509000042



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案例验算+纯干货奖金分配

徐渤bobo
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本周忙,不能多说废话,咱们迅速进入主题啊。从这几个问题看来,贵公司的奖金有问题可以看出有以下几种情况:一、在8月份支付奖金的时候并未与薪酬进行关联,导致工资高的奖金并不高;二、因为奖金考核有的部门松有的部门紧,导致奖金分配有问题;三、后勤部门分数比其他部门更高,证明你的奖金分配方案在“考核打分”这个环节中有可能是因为“打分项”设计不合理、打分标准不统一,最终导致后勤部门分数更高;四、老板娘参与发放奖金,且算的过细,导致大家拿奖也不开心,也侧面证明奖金分配方案不公开透明也未曾从上到下进行贯穿。那么现在案例中的这位出了方案,评价部门价值系数,部门考核系数;评价岗位价值系数,考核个人绩效系数。100W先分到部门,再分到个人,部门考核计算方法=100W*部门价值*部门考核系数,个人考核计算方法:部门奖金*岗位价值*个人考核系数。这个算法是可以运用的,但是必须要有几个...


    本周忙,不能多说废话,咱们迅速进入主题啊。从这几个问题看来,贵公司的奖金有问题可以看出有以下几种情况:

   一、在8月份支付奖金的时候并未与薪酬进行关联,导致工资高的奖金并不高;

   二、因为奖金考核有的部门松有的部门紧,导致奖金分配有问题;

    三、后勤部门分数比其他部门更高,证明你的奖金分配方案在“考核打分”这个环节中有可能是因为“打分项”设计不合理、打分标准不统一,最终导致后勤部门分数更高;

    四、老板娘参与发放奖金,且算的过细,导致大家拿奖也不开心,也侧面证明奖金分配方案不公开透明也未曾从上到下进行贯穿。

     那么现在案例中的这位出了方案,评价部门价值系数,部门考核系数;评价岗位价值系数,考核个人绩效系数。100W先分到部门,再分到个人,部门考核计算方法=100W*部门价值*部门考核系数,个人考核计算方法:部门奖金*岗位价值*个人考核系数。这个算法是可以运用的,但是必须要有几个条件,就是每一个选项都要有逻辑性,就可以拿100万分解。

    薪酬体系中,部门系数和岗位系数是部门价值、岗位价值的反应,表现在不同部门不同岗位整体薪酬高低不同;绩效体系中,部门系数和岗位系数是考核结果评分的分值调整;一般来说绩效系数是有绩效考核分数而来,当然也可以直接由考核期末的绩效表现直接生产系数,挂钩方式很多;绩效分数转化为系数大致有五种方法,最直接的就是“绩效考核系数=考核分数/100”其它的转换方法可以参考郭京生教授的《绩效管理制度设计与运作》,里面有详细介绍,但是基于实践的角度,我认为绩效考核分数转化为考核系数没有必要太复杂,都是数字游戏而已,我反正是不喜欢做太复杂的算法,只要有逻辑性即可,也就是部门价值高的最终获得的奖金多,就是逻辑性。

     再来看部门考核,这个要看是否在绩效设计阶段设计的部门考核表是否有逻辑性了。在绩效考评阶段根据预设标准获取绩效考核得分,一般公司级绩效考核得分主要与财务指标挂钩(销售收入、回款、净利润、净资产收益率等),也可以直接与单一重要财务指标挂钩直接确定公司经营系数,比如说公司净利润目标是1亿,可以直接锁定经营系数为1,净利润完成1~1.5亿,公司经营系数为1.2,依次类推;部门的考核得分和员工的考核得分同样的道理获取;然后再转化为考核系数;

  个‍‍人考核系数可以根据个人实际考核分数/100来定考核系数,但是这样会让很多人拿不全绩效工资或者拿奖金不公平,所以我们可以用几种方式解决,这里先举一种(别的两种在文末) 按照正态分布的方式设置分段系数值,即根据实际考核分数分出A、B、C、D、E几个等级,赋以0-1.5的系数(根据等级做系数一般是上级领导确定,比如A等级系数为1.5,D等级就是0.7,一般这是要经过多次演算);另一种就是降低目标值(比如80),即员工考核系数=1+(实际考核分数-80)/80,这样就会使员工对于绩效工资抱有一种友善的态度,积极投入到工作中来,同时,也不会太多地提高人力成本。

   那么现在我们来验算一下:


图一  石榴姐原创




图二  石榴姐原创


那么通过上面的运算,我们可以得出以下结论:

1、  要经过逻辑关系的验算才可以保证你的100万奖金分配是正确的;

2、  部门评估值必须是公平公正的,否则你的部门奖金必定也就出问题,这是逻辑关系里的前提;

3、  某些情况下可能是需要人工调整,但这个调整建议通过系数来调整,否则会失去关联性,就是说失去了逻辑关联,你前面的分值评估就是白做;

4、  个人绩效考核与薪酬是有关联的,或者说个人的奖金分配是与个人打分值有关联。

个人分值高你的奖金也肯定是高的,这方向就对了。



那么,我建议要做好以下几点:

1、最好事先设置规范的部门考核评估表,如若没有,那么考核期末只能是主观评价了,就是伪命题,所以考核评估要素也是要和部门负责人、领导共同确定,大家认可的评估要素,同时整个评估过程是大家参与的,也是认可的。如若实在没有条件或者能力达到,也要约定部门的几个关键指标,最后进行评价得分。

2、某些岗位系数,比如研发中有些项目是比较难的情况下,可以根据一些因素设置项目难度系数用来调和各项目的难易程度,最终在考核期末确定各部门的绩效考核系数和岗位的考核系数;

3、考核系数其实一般情况下用于绩效工资的发放,也可与企业年度经营系数相关联来进行核算员工的年度绩效工资也就是奖金,为了让员工关注团队的效益,员工的绩效工资最好与部门的绩效系数挂钩;


 员工年度奖金(绩效工资)=公司经营系数×部门考核系数×奖金发放基数/(年度绩效基数)×员工考核系数


图三  石榴姐原创

   看上图,咱们加入了公司经营系数,加入今年的盈利不错,实现了110%的盈利,那么经营系数是1.1,但是财务部的部门系数只有0.8,也就是说市场部或者别的部门的部门系数是比财务高的,那么在奖金总额不变的情况下,财务部拿到的奖金总额就比你分出来的已经加了部门系数的奖金分配额,这样就不会出现“贡献值高的部门拿奖金和贡献值低的部门一样”这样的情况。因为这些是可以通过部门系数来进行调节,再次强调,如此一来部门评估(打分)的要素与打分是必须通过认可的!这个是基础也是最重要的。那么,某些时候为了避免年度绩效工资或者奖金超支,也可以引入奖金包的概念;比如一个部门有11人,那么经理的奖金系数与员工的也可以不一样岗位系数。


但是在这种情况,我们还要考虑以下几点:


   一、  解决因考核本身难易程度设置的不同所带来的影响。

   企业在指标设置的时候,可以根据部门的工作难度与考核要求的程度,在考核指标后加设“完成难度”这一项因素,并赋予一定的权重,与考核的结果相乘,来进行结构分数的修正。比如,某个员工的考核得分为80分,其指标完成的难度系数为1.2,则其最终得分为80×1.2=96分。也可以考虑将每一项目标指标都设置“难度系数”,通过最终的累加,得出员工最终的考核评估分数。这样调整完可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压低考核指标达成难度的现象,并有利于促进员工不断改进工作,向高难度的目标挑战。


   二、 解决因部门经理对考核尺度的理解和把握不一致所带来的影响

   由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一,导致造成的考核结果出现了非绩效的差异,因此我们建议用下述的方法在企业的层面予以修正,使员工对企业的贡献能真实的呈现。


方法一:  从个人层面来看,每个员工的绩效考核分数都不可避免地会有过宽过严的趋向;但从整体来看,一个企业全部的开合分数必然呈现趋中态势(尤其在大型企业中)。因此在绩效分数的平衡中,可以引入公司和部门的绩效平均分概念,从而来有效避免过宽或过严的风险。

举个栗子:

    假定公司整体绩效基准分为A,员工绩效考核实际得分为B,该员工所在部门绩效考核平均分为C,则部门差异分即为D=C-A,根据部门差异调整员工绩效考核得分为B1=B-D,员工绩效考核系数可以相应的定为B2=B1/A。通过这样的调整方法来假定部门绩效均维持在一致的水平上,使部门间绩效相近的员工考核得分接近,而部门内部则仍保持原来的业绩差异结构。 

    具体案例:   

     某员工甲,绩效考核得分为90分,部门考核平均分为80分,公司基准分(平均分)为75分,则该员工调整后得分为B1=B-D=B-(C-A)=90-(80-75)=85分。其绩效考核系数可确定为B2=B1/A=85/75=1.13;

    与甲同部门的员工乙,绩效考核得分为80分,则调整后考核得分为:B1=80-(80-75)=75分,其绩效考核系数为B2=B1/A=75/75=1。

     与甲不同部门的但业绩相近的员工丙,由于部门经理对考核标准把握比较严格,绩效考核得分为80分,其所在部门的平均分为70分,则调整后考核得分为:B1=80-(70-75)=85分,其绩效考核系数为B2=B1/A=85/75=1.13。

  这样一来,因为不同的部门负责人打分的宽紧度不同而导致的结果不同可以进行调整了。

    不过这样的方法在实际运用中,需要进行大量的换算工作,很累啊。为了避免工作量,我们还可以通过系数算法,将部门考核得分转化为系数,对员工考核进行修正,也就是在上面的图三中通过部门考核系数来进行调节,这样也是可以的,这就是方法二了,我在这儿不重复说了。


       当然,说完了这些,再多叨唠两句:

       1、切记在整个过程中让部门负责人与领导都参与及支持!!!

       2、切记一定要给部门负责人们都洗脑子培训整个流程、计算过程以及打分的标准,让他们都了解这些,这样才会减少不公平性。

       3、要企业里想让员员个个开心不可能!我不能说我多专业,但是我可以说,我经历过的企业,员工们不会跑来拍我的桌        子说我发的不对,因为我有理有据有数据,薪酬与绩效在多数情况下只能是”理性“的。至少这样的相对公平以及数据支持        性让员工也没办法多说什么,咱们不是人民币,做到让人人都喜欢你,大多部门负责人都支持并理解你你就足以在企业站稳脚跟了,同时老板也会对你满意的。员工80%说不出你有什么错处即可。

      4、做好企业文化,看看我之前写的那个文章,把企业文化做到员工舍不得走,再配合”合适的”薪酬、奖金、以及逻辑性及关联性的绩效考核与薪酬体系即可。



PS:系主任自从看了我手机里的小咖秀,就拼命的喊我以后打卡都加入一个小咖秀,我先试一个,看看能吓死多少人。。。大家被吓出心脏病的不要找我。。找系主任!


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开心发奖

孔祥璐
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不等于100W可能是各部门的系数加权值加起来不是1所至,不过多点少点不是最重要,重要的是你的奖励发的对!一、为啥发奖金?奖金发放的目的,一定是激励员工努力工作,得到应有的回报。让那些做的好的、优秀的,更努力工作,让那些做的不好的、表现一般的,看到榜样,知道自己应该怎么做,才能拿到相应的回报,知道自己努力的方向。奖励的金额也一定是按为公司做出贡献的大小决定,多劳多得。二、什么时候发?什么时候发这个奖励,要根据企业的情况来定,大多数企业都是年初发上一年度的奖励,或者春节后,也有按季度+年度的方式。一般每季度发放总奖金的20%,年底发放40%。像题主这样的发放方式,还真没见过。如果题主的公司每年7月、11月份是销售的最旺季,可以这么发放,如果不是,建议将奖励的大头留到年底发放。三、奖金怎么发?1、什么时候出计划?奖金不是老板一拍脑门,今年发100万,然后就发了。这样等哪天...

    不等于100W可能是各部门的系数加权值加起来不是1所至,不过多点少点不是最重要,重要的是你的奖励发的对!

    一、为啥发奖金?

    奖金发放的目的,一定是激励员工努力工作,得到应有的回报。让那些做的好的、优秀的,更努力工作,让那些做的不好的、表现一般的,看到榜样,知道自己应该怎么做,才能拿到相应的回报,知道自己努力的方向。奖励的金额也一定是按为公司做出贡献的大小决定,多劳多得。

    二、什么时候发?

    什么时候发这个奖励,要根据企业的情况来定,大多数企业都是年初发上一年度的奖励,或者春节后,也有按季度+年度的方式。一般每季度发放总奖金的20%,年底发放40%。像题主这样的发放方式,还真没见过。如果题主的公司每年7月、11月份是销售的最旺季,可以这么发放,如果不是,建议将奖励的大头留到年底发放。

    三、奖金怎么发?

    1、什么时候出计划?

    奖金不是老板一拍脑门,今年发100万,然后就发了。这样等哪天你不发奖金,也就没人跟着你干了。“以利相交,利尽则散”说的就是这个道理。在你张嘴说出发奖金之前,就应该已经有一个成型的激励方案,这个方案一般都是年初的时候就制定好!员工这一年,就会按着你方案激励的方向去工作,当他完成你方案的目标,就应该得到相应的奖励。

    2、怎么定方案?

    要把每个人的工作量化,然后用量化的指标去制定方案,考核员工。一定要用客观的数据考核,核算分数,绝不能用主观印象的打分。主观打分,每个主管的标准不可能一样,打出来的分就会有的松,有的紧,就不会公平。也许你要说,有些岗位的工作根本没办法量化。其实,每个岗位的工作都可以量化,只是我们对这个岗位不够了解,只是我们没找到量化指标的方法,就算这个人一个月只做一件事,那这个一也是量化的指标。也有人说一线员工,生产、销售类的岗位指标很容易量化,二线财务、文职类的工作难量化。二线员工每日、每周、每月重复性的工作很多,这本身就是量化的指标,还有临时性的,不可预见的工作,可按重要程度、时间节点加入到指标考核中。

    对完成量化指标,难度高,工作量大,影响低的岗位,必要时也可以给主管领导一些权限,让他们主观打分,但这个比例不要太高,一般控制在20%~40%之间,还是要以量化的指标为主。

    3、部门间如何平衡?

    我们都知道一线部门重要,一线是最直接创造效益的部门,他们应该得到更多的奖励,但多多少合适?这个比例,权重如何分配?推荐一个方法,先看表格。



    假设公司有五个部门,销售部、市场部、人事部、行政部、财务部,分别把他们填入表格的顶横栏和左纵栏,然后发给每个部门的负责人,让他们打分,按每个部门和对应部门的重要性进行对比,重要的得1分,不重要的得0分。自己部门的对比得1分,这样就会得出一个得分,每个部门负责人对自己部门和其他部门的重要程度都有不同的认识,将五个部门的每项打分加起来,是部门的最后得分,除以总分就是这个部门权重比。

    这个计算权重其中一个方法,不是所有公司、所有情况都适用,但总比口头争辩要实用些,避免扯皮现象。

    4、怎么发奖金?

    首选方案至少要取得老板的签字确认,如果公司比较民主,也可以先和和部门沟通,取得一致意见,再找老板签字批准执行。这中间也包括老板娘的认可,大家都没问题了,再向员工公布。员工拿到的是最终执行的方案,不要再改来改去的。改,往里加钱,没人有意见,少发钱,谁都会有意见,定好的事情,到发放的时候,觉得不合理,这个不应该发,来不及了,这时候咬着后槽牙你也得发。如果老板娘这时候再不认可,你可找老板,让老板去跟老板娘沟通。

    5、有多少人开心算成功?

    要知道没有任何一个方案会得到所有人的满意、认可,一般情况下,80%的员工满意那就是一个很不错的方案了,但是不管多成功的方案,都要做方案执行后的调查反馈,以改进方案。




    不是我高傲(其实就是比较能装),我不喜欢拉票(其实是我不会),但主任特意通知我,不拉票就不给你发表!好吧,那我就拉吧!

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年终奖发放管理办法--月薪基数

樵园舍
1058人已关注 关注
此方法仅供参考1.目的:为促进本公司业务稳健发展,确业务部门工作目标,激发员工的潜能,有效控制业务风险和责任意识,同时保证绩效考评的科学、公平、公正,特制订本办法。2.范围:本办法适用于公司全体员工(新进未满一个月者不参加月考核)。3.年终奖结构构成:年终奖金=月标准工资*职务基数*考核系数*实际出勤天数/全年应出勤天数4.职责权限:4.1行政部负责制订考核制度及监督制度的执行;4.2部门主管负责对本部门人员业绩的考评;4.3总经办负责公司绩效考核的批准。5.内容:5.1考核原则:5.1.1公平、公开原则即员工绩效考核标准、考核程序和考核责任都应当有明确的规定,企业所有员工都要接受考核,同等岗位执行相同的考核标准。5.1.2定期化与制度化:绩效考核既是对员工过去和现在工作情况的考察,也是对其未来工作行为进行预测,将员工绩效考核定期化、制度化,有助于全面了解员工潜能,及...

此方法仅供参考

1.目的:

为促进本公司业务稳健发展,确业务部门工作目标,激发员工的潜能,有效控制业务风险和责任意识,同时保证绩效考评的科学、公平、公正,特制订本办法。

2.范围:

本办法适用于公司全体员工(新进未满一个月者不参加月考核)。

3.年终奖结构构成:

年终奖金=月标准工资*职务基数*考核系数*实际出勤天数/全年应出勤天数

4.职责权限:

4.1行政部负责制订考核制度及监督制度的执行;

4.2部门主管负责对本部门人员业绩的考评;

4.3总经办负责公司绩效考核的批准。

5.内容:

5.1考核原则:

5.1.1公平、公开原则

即员工绩效考核标准、考核程序和考核责任都应当有明确的规定,企业所有员工都要接受考核,同等岗位执行相同的考核标准。

5.1.2定期化与制度化:

绩效考核既是对员工过去和现在工作情况的考察,也是对其未来工作行为进行预测,将员工绩效考核定期化、制度化,有助于全面了解员工潜能,及时发现企业组织中的绩效问题,提出解决方法和措施。

5.1.3定量化与定性化相结合:

对企业员工进行考核时,考核指标分为定性化与定量化两种,并分别赋予不同的权重。如业务营销部门应根据公司年度经营目标进行分解到各责任人量化考核;后勤部门应根据其岗位职责执行情况进行考核。

5.1.4沟通与反馈:

考核评价结束后,行政部及各部门负责人应及时与被考核者进行沟通,将考评结果告知被考核者,并对其提出改善对策或建议。

 5.2考核方式及周期:

5.2.1年度考核:每年一次,综管部发出考核表,各部门将考核表提交,遇节假日顺延,原则上在考核表发放日前2个工作日完成考核;

5.2.2年终考核:每年年末或下一年度第一个月中,各部门根据年度经营目标对本年度业绩达成率进行整体考核。考核方式与正常考核类似,但为年度总结性考评,年终考核前未满试用期者不参加年终考核。

5.2.3年终总结和明年计划陈述报告,每年放假前10天完成,年终终结和明年计划不列入年终考核。

5.3考核内容:(制定每个岗位的kpi指标)

5.3.1工作成绩:

主要考核员工实际完成的工作成果,包括工作质量、工作数量、工作效益等。针对不同的工作岗位,考核重点有所不同。如业务部重点考核业务完成情况,后勤部门重点考核工作能力等,事业部重点考核生产完成情况。

5.3.2工作能力:

根据被考核者实际完成的工作成果及各方面的综合素质来评价其工作技能和水平,如专业知识掌握程度、创新能力、执行能力等。

5.3.3工作态度:

主要是对员工平时的工作表现予以评价,包括本职工作内容、纪律性、积极性、主动性、责任感、团队精神等。

5.4考核分设置及计算方式:

5.4.1采取百分制,各考核设置下表:

5.4.2 职务基数

5.4.3计算方式:

A.年终奖金=月标准工资*职务基数*考核系数*实际出勤天数/全年应出勤天数

如月标准工资为2000元,考核得分为118分, 实际出勤天数为312天,实际出勤天数为156天,职务基数为1,则当年年终奖金=2000*1*1.2*156/312=1200元。

B.下年度薪资调整:根据年终考核得分,用上年度工资*对应的系数

C. 绩效考核分计算:员工自评占总分的30%,上级主管复核占40%、终评占30%。如员工自评85分,直接主管评80分,部门最高主管评85分,最后该员工绩效考核分为85*30%+80*40%+85*30%=82分。

D.年终考核分=月平均绩效分*70%+年终绩效分*30%

5.4.4年终特别奖励(参照5.6.2)

A、对部分做出特殊贡献的公司员工,董事长有权进行额外年终奖励。

B、对受激励对象并已经完成指标的中高层管理人员,董事长可根据约定发放相应的年终激励奖励。

5.5考核流程:

行政部统计员工业绩、出勤、报告提交等资料——发出《绩效考核表》——员工自评——直接主管复评——部门最高主管终评——行政部汇总——按5.4条款核算

5.6晋升/淘汰激制:

5.6.1为体现考核的公平、公正,激励员工潜在能力,由部门主管根据员工的工作能力、平时表现、工作态度等综合考评:

A、 年终考核:依据本年度的业绩总额、对公司的贡献、个人能力、平时表现、工作态度等进行综合考评,经权责人员批准后,作为工资晋升、降薪、职务变动、淘汰和发展计划的依据。

B、晋升/调薪原则上按岗位一年一调整,具体调整时间以实际批准日期执行。

5.6.2对本公司业务发展有重大贡献的员工,经公司董事会审批后,公司可以考虑再给予适当的年终特别奖励。奖励条件:

A、 个人当年业绩名列公司前两名或为在本岗位取得上级领导的肯定。

B、 为公司赢得重大优质客户。

C、 为保全公司财产或公司声誉做出突出贡献。

D、 为公司的建设做出突出贡献者。

E、 受激励对象并已经完成指标的中高层管理人员

5.7业务提成:

5.7.1业务员负责协助完成公司领导的业绩,如果按业绩提成制度执行,则本制度不再执行。

5.8考核面谈:

5.8.1 考核结束后,分管主管应及时与被考核者面谈,以通过面谈达到让被考核者了解自身工作的优、缺点,并对下一阶段工作的期望达成一致意见,对于特殊情况的应要求其编制绩效改进计划,并监督执行;

5.8.2 对于在一定期间内连续考核不合格者,分管主管应根据实际情况将意见反馈行政部门处理。

5.9考核申诉:

5.9.1 如员工对考核结果有异议,可向直接主管提出,若不能达成共识,可向部门主管提出,部门主管应从公平、公正、科学的角度,在三天内给予合理的答复。

5.9.2 若员工对部门主管的答复仍有异议,则可向行政部提出申诉,行政部在详细了解情况的基础上,一周内给予答复。

6本考核管理办法为现阶段试运行版,行政部门将根据实际运行情况随时进行调整和修订,本制度自发布之日起执行。

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年终奖金应该这么分

昌拓宇
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今天的案例实际上是关于公司年终奖金体系设计及分配的问题。年底发奖金本来对于员工来说是一件很开心的事情,但有时候稍有操作不当,非但没起到激励员工的作用,结果反倒搞得大家都很不开心。这个问题怎么解决?老板也很头痛,有人戏谑,分钱比抢钱还难。案例中的前任就在分钱上栽了大跟头。不过我认为前任HR死得不冤,因为他在年终奖金体系设计和分配上是有问题的。第一,要解决年底奖金分配的问题,先谈谈年终奖金体系的构建。所谓年终奖金体系,就是对奖金总额设置进行计划,形成不同模块,以奖励不同员工。奖金体系分为两类:一类是单层级或固定的奖金体系,这种体系没有分出层次,只有年终奖金一项,相对单一,对员工起到的激励作用较为有限。比如很多企业都在实行年底双薪,这种奖金的分配正逐渐演变成一种固定模式,十三薪成为固定工资,固定工资变成了福利。这种十三薪好吗?站在管理者的角度,我认为不好,最...

  今天的案例实际上是关于公司年终奖金体系设计及分配的问题。年底发奖金本来对于员工来说是一件很开心的事情,但有时候稍有操作不当,非但没起到激励员工的作用,结果反倒搞得大家都很不开心。这个问题怎么解决?老板也很头痛,有人戏谑,分钱比抢钱还难。案例中的前任就在分钱上栽了大跟头。不过我认为前任HR死得不冤,因为他在年终奖金体系设计和分配上是有问题的。

 第一,要解决年底奖金分配的问题,先谈谈年终奖金体系的构建。所谓年终奖金体系,就是对奖金总额设置进行计划,形成不同模块,以奖励不同员工。奖金体系分为两类:   

 一类是单层级或固定的奖金体系,这种体系没有分出层次,只有年终奖金一项,相对单一,对员工起到的激励作用较为有限。比如很多企业都在实行年底双薪,这种奖金的分配正逐渐演变成一种固定模式,十三薪成为固定工资,固定工资变成了福利。这种十三薪好吗?站在管理者的角度,我认为不好,最大的问题是没有体现出差异化,缺乏激励性。需要主意的是,在企业的不同发展阶段,我们需要采用不同的薪酬体系。案例中的企业处于快速成长期,人不多,老板估计是赚了钱,并且愿意拿出这么多钱来分。这种企业应该设计高激励的薪酬体系。如果是稳定期的企业,你采用十三薪、十四薪都无所谓了。

 另一类是多层次、多层级的奖金体系,这是笔者比较推崇的,可以对员工起到更好的激励作用。我认为人力资源管理部门在进行奖金分配时,就应该制造出差异化。而不是吃大锅饭,干好干坏干多干少一个样。例如,对于一个十分优秀的员工我们就应该让他年终获得多个奖项,获得多份奖金,比如年终奖、优秀员工奖、优秀管理者奖可以是同一个人。他获得的奖金比其他人多,这就是差异的体现。所以我们在分钱的时候不要追求每个人都满意,一定有人不满意,那就是分钱少的人。根据二八原则,我们能让80%的人满意就可以了。在年底分奖金时,我们也没有必要把所有钱一次性分完,可以把他变化为员工的福利或其他。正如案例中的老板,我认为做得很明智,8月份分40%,年底分40%,到次年再分20%

 在企业奖金体系构建过程中,HR应向老板明确奖金的本质是否应具有激励性,如果老板的指导思想是当作福利发,那你也没办法,民营企业嘛,老板最大。而如果老板认为需要有激励性,那就必须制造群体的差异。在构建年终奖金体系时,突出差异性很重要。

 第二,谈谈奖金来源的问题。奖金的来源可以与公司的销售额挂钩,也可以和利润挂钩,但二者都会有一定的局限性。在今天的案例中,奖金已确定是100w,老板都承诺了。实际上,HR作为管理者,应当行使你的建议权和知情权。搞清奖金来源,站在老板角度,一是你会比较好分钱,二是避免今年有钱分,以后没钱分的情况出现。

 如果公司年终奖与销售额挂钩,最大的局限是,在利润逐渐摊薄、毛利率逐渐下降的大环境下,会出现一种极端情况,即当奖金发放完毕后,公司自身出现亏损。因为销售额很多,并不代表公司赚钱,最重要的是公司利润,否则销售额越多,公司亏损越严重。

 如果公司将年终奖金与利润挂钩,对于中小企业而言,局限性在于其利润数据的真实性。很多公司员工对老板给出的利润表现出不信任。员工认为老板今年赚了很多钱,老板说我今年没赚钱。所以,对于这个敏感问题的处理也有较大难度。

 第三,谈谈分配年终奖金的注意事项。为了避免前任的结局,首先要了解员工拿钱还不开心的原因。案例中楼主做得很对,找到各部门主管了解了实情。二是,制定了新的分配方案,但楼主一定注意,在按你的这套方案实行前,一定征求老板的意见。第三,整个年终奖金分配的依据、程序或办法应该向全体员工公开,整个分配过程公平、公正、透明。第四,万一奖金分配又是怨声载道,因此我建议成立一个管理委员会。比如部门价值系数、岗位价值系数的确定,都应该是管理委员会集体决策的结果,每年统一评估一次。而不是人力资源部或某个人的决策。这样万一出了茬子,板子也不会打在你一个人身上了。

 第四,谈谈年终奖金的分配依据。一般来说,企业年终奖金分配的依据主要考核四个方面:部门考核成绩、部门价值系数、个人考核成绩、岗位价值系数。在进行奖金分配时,应该将考核成绩与价值系数的乘积作为分配权重,从而对奖金进行较为科学合理地分配。为什么不能单用考核成绩来作为分配依据呢?我举个很简单的例子,有一个普通员工,他常常独善其身,工作相对单一,一年下来评估分为95分。而一个管理者,带了10个下属,管理难度很大,只要有下属犯错就扣管理者的分,一年下来评估分为60分。很显然,一个普通员工比管理者拿更多的年终奖金是显失公平的。所以我们还要引入价值系数。

 考核成绩,就是年终绩效考核中取得的成绩,包括业绩在内。这个今天不展开谈,考核成绩能否被采用,跟公司的绩效管理水平有较大关系。如果要谈绩效考核就比较复杂了。

 价值系数。岗位价值系数,首先要对岗位价值进行评估,岗位价值评估得出的分数在数字层面上代表岗位价值。在一些大型企业,尤其是国营企业中出现较多。在多数企业中,一般会采用一种简化方式来进行奖金分配计算:用固定工资或岗位工资作为核算标准,形成一套分配权重,由此进行奖金分配的计算。企业进行分配权重计算时,需要考虑一点:员工所在的岗位价值高,他对公司的贡献相对更大,为其带来的业绩就会相对卓著;岗位价值高,即使他的绩效一般,相对于一些岗位价值较低的员工,依然能有更大的贡献。这可以部分解决案例中“工资高的奖金并不高”的问题。

 部门价值系数与岗位价值系数类同。部门价值系数的设置就是为了避免案例中提到的“后勤部门分数比其它部门还高”。比如对公司的战略部门,例如业务、研发部门往往会设置比后勤部更高的部门价值系数。

 第五,谈谈年终奖金的计算方式,我们称为二次考评二次分配,这是今天分享的重点。因为简单的加权分配办法存在局限性:部门的负责人在评估维度、标准上的严格程度差异会导致最后评分结果的差异,最终导致在奖金分配上的差异。假如某企业有两个部门,这两个部门的岗位价值是相同的,则根据加权分配法计算,最后决定部门内部人员奖金的是员工的得分。如果一个部门的负责人评估要求较严厉,可能给员工都打分较低;相反,如果另一个部门负责人的评判标准较宽松,则部门内部人员最后得分会普遍偏高。因此,部门负责人的打分标准将直接影响到员工的得分,从而使奖金分配出现不合理的情况。这是人力资源部门在奖金分配体系设计上的结构性缺陷,所以企业应该用二次分配方法解决这一问题。

 二次分配,首先,根据部门考核成绩,结合部门价值,将奖金分配到每个部门;其次,在各部门内部,根据员工的考核成绩、岗位价值再进行奖金分配。也就是第一次分配到部门,第二次分配到个人。

 就以楼主公司为例来详细剖析。楼主公司本次有40万元奖金需要分配,假设有ABC三个部门。A部门KPI得分60分,B部门80分,C部门100分。A部门对应的奖金系数为0.8B部门为1C部门为1.2。因此,A部门所分配的权重为20×0.8,得出16,依此类推,B部门的权重为60C部门权重为36。根据所占比例,计算结果为:A部门应得奖金5.7万元,B部门应得奖金21.4万元,C部门应得奖金12.9万元。这是奖金的第一次分配,如表1所示。

1 ABC三部门间的奖金分解

部门

A

B

C

KPI得分

60

80

100

预算工资额(类同于部门价值)

20

60

30

KPI系数×预算工资额

16

60

36

应得奖金

5.7

21.4

12.9

 企业将奖金进行部门分配后,A部门内部又对奖金进行了分解,这就是奖金的第二次分配。如表2所示。

2  A部门内部的奖金分解

员工

3

5

2

KPI得分

60

80

100

预算工资额(类同于岗位价值)

4

14

2

KPI系数×预算工资额

4

42

20

应得奖金

0.34

3.63

1.73

 在A部门内,可将员工分为三类,有3KPI得分605人得分802人得分100。部门内部拥有奖金分配自主权,为了拉开差距,假设表现优秀的奖金系数为10,表现中等的奖金系数为3,表现较差的奖金系数为1,得出在A部门内,3人得的奖金为0.34万元,5人的奖金为3.63万元,2人的奖金为1.73万元。最后计算出每个人获得的奖金额。

    由上表可以看出,员工之间的奖金额通过这样的奖金分配体制产生了较大的差异化。

    以上讲了这么多,不知道对大家是否有所帮助。关于岗位价值有更专业的评估手段及工具,下次有机会再详细分享给大家,对于小公司则没必要太复杂了。

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