员工座谈会敏感问题多，怎么解决?

      看到楼主公司座谈的尴尬结果，已在情理之中。为什么怎么说呢？通过楼主描述，我们看到了公司举办的目的，看到了公司的文化氛围，看到了员工的直率和尖锐，看到了领导的灰脸与惊讶唯独看不到组织座谈保证其顺利开展的措施，也就是说，座谈会能不能顺利进行不可控呀！

      看行军打仗，一般遵守的是不打无准备之仗。那什么叫有准备呢?开战前首先要关注：粮草、武器、敌我实力、敌方实况、攻克策略、实施过程、退路、胜算、临场指挥能力等等要素构成，那个关节错漏，都可能错过作战良机，导致失败。企业组织座谈会也同样如此，目的和结果都是大家期盼的和第一能想到的，但往往都忽略了实施的过程和保证其顺利举行的措施，比如：座谈冷场怎么办？座谈偏题怎么办？座谈尖锐怎么办？座谈负能量怎么办？座谈深度不够怎么办？座谈比较混乱怎么办？座谈……？类似的疑问还有很多，我们举行座谈之前都要考虑清楚，想法做好控制，引导其顺利举行，达到我们的目的，就是最好！

      关于座谈会方案一般主要涉及：主题、目的、流程、发言、总结；人员主要涉及：员工、领导、主持人、组织者；  其它主要涉及：会议时间、地点等方面。

      怎样避免像楼主公司座谈会那样出现的尴尬？我们在此只分析主要或重点影响环节，先从入手准备方面开始吧。

一、确定参会人员很重要

      参会人员是这次会议的主角，所以必须要首先确定员工代表、领导代表、主持人，这样对于员工的提问，领导的回答，再加上主持人的串答，才能办成一场有效的座谈会。参会人员的选择标准可参照以下方面：

员工代表：爱公司、爱岗位、爱同事，积极向上，传递正能量，能比较中肯提出大多数员工关

                心的与公司相关的问题。

领导代表：具备一定的管理威望和处理问题能力，善于发言和总结，对公司非常熟悉和热爱的

                高层。

 主持人：具备很好的引导、协调、总结、演讲等能力，能对会议起到推动、顺利举行的作用。

 组织者： 具备组织、准备、宣讲到位、善于沟通和协调的能力，作用很关键。

二、座谈会的目的要明确

      主持人要明确说明座谈会的目的，鼓励、引导大家积极、正确、按秩序、有效发言，千万别把座谈会办成“吐槽会”、“辩论会”。

三、问答环节，相关人员提前一定要做好准备

      问答环节是一定要设置的，毕竟是座谈会，员工都是带着问题来的，而有问题的地方都是需要领导肯定、解决或回复的，不然越积越多就不好疏通了，也达不到座谈的目的了。在有效举行前都需要做好那些准备呢？

1、要告之员工代表的提议及建议范围(工作、生活、环境、伙食、宿舍、岗位、晋升等方面)

2、领导代表要对公司的文化、员工想法以及员工最近的工作状态以及他们目前所考虑的问题或者情况有个细致的了解和准备之后再开，因为只有了解到这样，面对不同的问题，才能有的放矢，真正起到座谈会的作用。                                                             

3、主持人可以多了解相近公司的类似问题的一些解决方案，能在员工提问和领导回答后给予积极肯定进行有效的总结，起到对座谈会推动顺利进行的作用。

4、对于员工提出的问题，领导一定要注意回答技巧和措词，同样的答案，用侧面回答、简短、幽默的方式要胜过直面攻击语言的百倍。每个公司都有自己不足或劣势，但学会用语言扭转或让员工懂得换位思考，也是一种不胜之举。

四、座谈会的总结

      座谈会的总结很重要，言简意赅，切忌发言冗长，意见中肯，建议明确。更重要的是要肯定员工代表的积极发言，会下好好考虑他们提的问题和建议，感谢他们几年以来对公司的鼎力支持和辛勤劳动，在工作中起到的“传、帮、带”的标杆作用。借助于这次座谈会的圆满举行，今后会越来越多让他们进一步参与到公司的建设中来，构建员工与管理层的有效沟通，切实保证公司和员工的共同利益，共同营造良好的企业文化，增加员工的归属感与满意度。

      总之，员工座谈会举行的顺利否，与组织者的准备有很大的关系，如果你足够的用心和细心，如果你能按照流程做好会前准备，会中控制，会后总结，我相信你组织的座谈会一定能顺利进行。所谓“知己知彼，百战不殆”，座谈会，一定要打有准备之战！

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看到今天的打卡话题，不由得令我联想到一件真实发生的事例。是这样的，一年一度的满意度匿名调研启动了，员工们在规定时间内提交了电子问卷，结果一星期后，入司2个月的助理L被直属上级约谈，约谈原因是L的满意度评分是部门内最低。

      今日话题打开方式略腹黑，原谅我宫斗戏看多了，艺术创作本来就源于生活高于生活的嘛。凡事看两面，一方面，满意度调查是公司获取员工评价信息的窗口，以改善现状为目标。倘若在这样的大前提下，L坦率提意见，且公司能响应改善，必然值得提倡；但另一方面，满意度结果一出来，靠前的部门还好说，靠后的就不好办了，部门经理想不引起高层的质疑或误会都难...后续剧情发展请自行脑补。

      个案不代表绝对，文化差异决定事态走向是真道理。如题，“为了提高员工的满意度，公司开展了几次员工座谈会”，题主的出发点一定是为公司为员工好的，可一旦提意见的渠道向员工敞开时，员工期望值无形中也被吊高了。员工究竟提哪些意见、尖不尖锐、有没有超出HR解决范围、决策是否要请示领导、有没有令在场领导难堪...等等这些HR都要预判，否则这坑挖了还是得我们自己善后，说不定把自己也给活埋了。

      上述并非意指满意度、座谈会无用处，更不是煽动员工说假话。不同环境下开展工作，先辨别这里的原生文化是否真心鼓励员工说实话。凭良心讲，这地方如果太虚伪，咱大大方方的走，外面大把机会多的是；如果这地方和你三观同步，啥也别想，先留下好好工作。

      来，今天俺就不细讲如何做一场圆满的座谈会了，因为打卡老师们均从专业视角给出了建议。

      要不...咱们从楼主话题的出发点引申，聊个五毛钱的“满意度”咋样？我请！

      抛出一个观点：满意度≠敬业度，满意度高的员工不一定就敬业，也不一定就能保证组织一定会是良性的氛围。企业追求员工高满意度，实际期待员工对企业产生认同感、做到敬业、发挥效能，实现员工与组织双赢。相比之下，Q12敬业阶梯更能巧妙发挥作用。

A.    敬业阶梯简述：

       盖洛普通过广泛的数据调研分析，发现了12个关键问题（反映员工流动率、生产效率、利润率、客户满意度四项指标），如下呈阶梯状分布:

（上图摘自官方：关键词“盖洛普”）

       案例中大家提出的关于福利、作息、劳动分配等尖锐意见，实际上在Q12问卷及访谈里能够获取，因为12个大问题下对每个问题还有细化的面谈提纲，一对一沟通总比现场吐槽驳领导面子好啊，至少HR收到意见后有个整理缓冲期，好歹可以喘口气。

B.    Q12与满意度调查的区别，我这样归纳：

C.    Q12实施关键点有哪些？

       这是我按自己的思路画的简图，大家应该一眼就能看懂，千万不要忽视红色部分，这是关键中的关键，定期验证，循环改进。后面几点（D-G）我就简单蜻蜓点水说下。

D.    分析数据（举几个常用，分析不限于以下）：

       * 大均值：（Q¹均值+Q²均值+…+Q¹²均值）/12

       * 顶级回答率：（打5分问题数量/所有问题数量）*100%

       * 敬业度指数：样本量要求大于100，按敬业、从业、怠业做比例分布。

该指数可以分别从公司整体层面、分公司之间、职能部门之间、对管理层进行比较。

       * 差异分析：找两个极端，分析差距点和原因。

      个人实操建议：实际操作要跟据公司规模对分析项目灵活调整，突出重点，不必过于复杂或学术，呈现的方式要容易让业务部门看得懂，因为他们的精力、专注度也是有限的，在此仅抛个思路供亲们参考。

E.     宣讲研讨

会前，提前把分析报告发给各部门长，建议一对一发送邮件，内容上应有所避讳，比如各部门的现状及问题自己部门知道就行了。

会中，公开的信息例如部门排名，可屏蔽后几名的名称，事后再一对一单独沟通研究，别尴尬了当事人，HR后面的工作才好做。

千言万语汇成八个字：重在自省，而非批判。

F.     行动跟踪表（研讨结果要落实到行动上）

G.    辅导检验，能带来什么：

* 通过测评，对经理进行引导，巩固管理水平；

* 树立最优团队标杆，内部复制；

* 通过Q12推动经理与员工的沟通，持续改进基层工作氛围。

综上，推行Q12的用意不仅限于做一个敬业度调查，实际与人才任用、培训开发、绩效辅导、员工关系等工作联系紧密，形成闭环，在此不做赘述。通过运用Q12，定期对组织进行诊断，对建设敬业组织、塑造企业文化、达成员工与企业的双赢具有非常正面的指导意义。

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 题主：  观众朋友大家好，我先来段鼠来宝。公司文化建设美，召集员工来开会。瓜子糕点摆上桌，员工领导促膝谈。只是问题很尖锐，领导瞪眼我受罪。万般无奈心惆怅，盼得三茅来支招。

飞梦：我有一段话啊，说与诸君听。说一说秦淮景，不对，是说一说座谈会啊，您请慢慢听。

（一）员工座谈会必须选定参加人员。你提高公司员工的满意度，不能谁的满意度都提高吧？对于那些偷奸耍滑、对工作不认真不负责、负能量慢慢的人员，你也安排他们来参加座谈会？提高员工满意度，更多的是提高那些对公司有贡献的员工的满意度，华为公司的一句“以奋斗者为本”已经道出了公司应该提高哪些员工的满意度。

（二） 员工座谈会之前做好时间安排和主持工作。员工座谈会开始前，强调一下本次座谈会的主题，活动之中做好气氛调节，如果有员工提出敏感到让领导无法正面回答的问题，借着主持人的插科打诨的绕过去，但是作为主持人可以从侧面回答，比如上班时间是8:00，为什么要求提前10分钟到公司打扫卫生呢？主持人来一句，一屋不扫何以扫天下，在座的各位都是我们公司的中流砥柱，企业之栋梁，都是扫天下之才，但是现在呢，先从扫一屋子做准备，将来好扫天下嘛。对不对，各位？

（三）对于员工提问题的方式可以多样化，不一定都是口头提出啊，为什么不能事先的时候要求大家带着问题来呢？座谈会之前，要求参加的员工将问题写到小纸条上，然后做座谈会开始之前呢，交到主持人手里，可以按照类似于抽奖的方式让参加的领导从中抽取，抽出的问题如果是特别敏感的话题的话，可以由支持人随机应变。

（四）幽默诙谐语言来应对。建国之初，陈毅陈老总任共和国的外交部长的时候回到记者提出的中国是如何将美国的飞机打下来的，陈老总说的，用竹竿子捅下来的嘛（如果没有记错，就是四川话）

（五）面对尖锐问题，用对员工的期望来应对。我们现在虽然过节没有福利，但是因为你们的加入，公司的业绩将更上一层楼，而业绩是我们的尊严，只要公司的业绩做好了，公司绝对不会亏待大家。我们也希望未来公司制度更加完善，福利更加健全，大家都在这里开心工作。无论是企业还是个人都有各自的不完美，但是我们共同努力，彼此更加完美。希望我们为了这个目标共同努力，我承诺，只要今年我们的业绩突破多少，我们必将****。

（六）这个时候还是需要一点阳谋的。曾国藩带领湘军的时候曾经有一个士兵带头闹饷。曾剃头先是对此人进行捧，升其官，再对此人进行杀，此人终于掉了脑袋，此后也没有带头闹饷之人了，虽然曾剃头倚天照海花无数，但是此人的阴谋阳谋确实是很厉害。所以在座谈会的时候可以着重观察一下是哪些人提出的这些问题，后期可以多做一些工作。

（七）对公司制度做好普及工作。提前10分钟到公司也叫事儿？这要是我们的华妃娘娘那不就是一句贱人就是矫情吗？为什么员工对这种制度不认可不理解呢？可见公司对制度的宣传教育方面没有充分做到位。

题主：看来也没什么好招啊。

飞梦：您就将就着用吧。

各位卡友：如蒙订阅，不胜欣喜。若是嫌弃，嬉笑怒骂皆可。只是恳请诸君，只是针对文章，骂搞人身攻击。

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     我认为座谈会的基调既然已确定为给员工创造一个开放的氛围，畅谈对公司的看法和意见，就不可避免地有员工会谈到一些尖锐而又敏感的话题。我建议从以下三个方面去改善：

     一、会议前充分准备

     1、会议主持人的准备     

     会议主持人在召开会议前应做好充分地准备，包括心理及主持台词的准备。员工座谈会对主持人的控场能力、随机应变能力，提出了比较高的要求。会议上，如何避免员工谈及敏感话题呢？我有一个小经验，建议在召开员工座谈会前，主持人预先拟定好几个员工座谈会的主题。在会议开始前就抛出来，只要主题设计合理，主持人善于引导，员工的思维就会围绕主题去讨论。但这种方式离允许员工畅所欲言有一定偏差。

     会议结束时，主持人要准备一段带鼓励性质的总结。举例：今天的会议大家踊跃发言，有很多的真知灼见，会议举办十分成功。在此，也请大家用热烈掌声感谢出席本次座谈会的XXX副总、XX总监。座谈会上他们不是以领导或高管的身份，而是以一种非常平等地心态和大家进行交流和探讨的，他们用非常朴素的话语，很精彩地回答了大家的一些困惑和问题。通过XX总监的回答，我相信大家一定受益匪浅。XXX副总的发言，让我们更加深刻领会到了公司企业文化的内涵以及公司的未来发展方向和战略目标。其实每家企业都有自己的一些问题，一个公司没有问题才是最大的问题，完全没有问题的公司在世界上是不存在的。只是处在公司的不同发展阶段和不同行业，公司的问题有大有小，有多有少而已。今天只要我们正视这些问题，动手去解决，就没有克服不了的困难。最后，希望大家满怀信心，与公司一起取得新的成功，谢谢！

     2、员工可能涉及敏感问题的答案准备

     几次员工座谈会开展下来，我相信组织方应积累了不少经验。也就是说员工大概会问到哪些敏感问题，我们应提前找到一些解释的答案。比如员工反应公司福利差，HR可以这样解释，我们公司尚处于发展阶段，暂时还是一个小家电公司。和某些大企业或国企相比，公司的福利是差了点。但公司的工资在业内还是比较有竞争力的。公司高层对于提高员工福利一直很关注，但鉴于最近几年公司的业绩一直不理想。只要公司业绩提升，利润增加。公司一定会为大家谋求更好的福利。总之，面包和牛奶总会有的。虽然，福利差一点，但在员工工作环境、团队氛围方面比XX企业还是有优势的。

     3、筛选人员参加或需对会议内容保密

     员工座谈会不能尽挑刺头。正负能量者、意见领袖、工会代表等都应占一定比例。员工座谈会难免会涉及到一些敏感话题，大家关起门来说话，都是公司内部的人没有关系。发言者也不必怕说错话。但对于公司外部的人，是不允许参加或旁听的。如果会议上谈到公司机密，还需要请与会者保密。

     二、会议中引导员工     

     1、从企业文化角度引导

     对于会议中比较难回答的问题，可以从企业文化的角度进行引导。别小看了一次员工座谈会，这是HR能力的一块试金石。如果HR连员工一个小小的疑问都无法正确去引导，还想让HR去宣传或推广企业文化？我看很难。员工座谈会作为大家思想交流碰撞的主战场，如果操作得当对公司企业文化确实有很好的宣传作用。比如，员工问为什么强制我们提前10分钟到工作区打扫卫生呢？下班的时候怎么不提前10分钟下班呢？HR就要告诉他，在公司上班没有必要斤斤计较，因为员工在公司上班，也不保证你每天8小时都在充分运转。人总需要有时间上厕所，喝水，休息，但公司也不会要求把员工休息或聊天的时间从8小时中扣出来。这10分钟的时间实际上是想让大家提前进入工作状态，把工作区清扫完以后一到上班时间员工就可以很快地投入到工作中了，这对提高工作效率是大有帮助的。而提高工作效率表面上看是为公司创造了效益，但最终的受益者还是员工。大河有水小河满的道理大家都懂，公司业绩好，员工也能获得更多收益。再说，公司的企业文化是提倡敬业奉献。如果员工能保证工作区干干静静，一整天都保持得很好，完全可以考虑把第二天提前10分钟上班清扫取消。

     2、把员工问题记下来，形成会议纪要

     HR应该将会议上员工提的问题都记下来，会后进行整理归纳。如果会议上当场无法给出解答的问题，可以承诺会后答复。对于十分尖锐的问题，可以先记录，告诉员工这个问题很敏感不适合在公开场合作出回答，但会后将向他单独解释。      

     3、找“托”回答问题

     在召开员工座谈会之前，建议HR找几名“托”，混入座谈会。这些人最好是在公司正能量比较足的。当有员工提出，为什么要强制我提前10分钟上班时。如果HR去解释，就显得比较官方，有避重就轻之嫌。这时候，会议主持人就可以引导了。我们这名员工有个疑问，问得很好，有没有和他有不同看法的人呢？这时候你的“托”就可以站起来发表不同意见了。啪啦啪啦，从他口中说出相同的话，比从你口中说出更有说服力。

     三、会后跟进结果

     不管会议上问题如何咄咄逼人，对于员工提出的一些合理建议。我们还是应该及时去跟进解决的。这里可以把问题分类，哪些属于公司层级的，哪些是部门层级的，让问题方自己去解决，人力资源部只跟进完成结果。如果是实在不能解决的问题，给员工一个暂时不能解决的原因和解决的期限。只有这样，问题才会越来越少，座谈会不能走形式。否则，刚开始时员工会畅所欲言，到了后面就会不闻不问了。 

     对于在会上老提出咄咄逼人问题的员工，我们也应该高度关注并跟进。这些人很可能成为影响团队氛围或公司负面情绪爆发的导火索。    

     总之，员工座谈会不是那么好开的，HR必须开动脑筋，做好充分准备，才能开好员工座谈会。如果我们的HR暂时不具备正确引导舆论的能力，无法控场，那我建议座谈会先别开，要不然可能起到反作用。

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书接上回，各位小伙伴还记得我在解答“短期激励”问题中提到的赶工交楼的事情吗？（详见拙作《短期激励要稳、准、狠》 https://www.hrloo.com/lrz/14046342.html，写分享写成了连载，也是没想到的，这次，感谢课题小组选题，这事儿巧了！）我经历的第一次“神仙“会就是为了解决交楼问题而进行的。

一、各路“神仙”齐上阵，理顺流程从头来：

解决完麦收季民工问题之后，交楼时间保证了，但是作为地方公司，面临的是第一次交楼，从总部派过来的董事长、总经理助理以及我也对当时这个城市如何进行收楼，心里完全没底。

董事长在周一办公会上，让大家回去对照从总部发过来的《致广大业主一封信：***项目收楼指南》，但是反应者寥寥，没有实际经验，也难怪大家提不出修改意见来。

会后，董事长指示，让人力资源部组织一个“神仙会”，主题就为“以完善收楼流程、维护公司利益”。我当时肯定是一脸蒙圈的表情，奈何咱性格直爽，不懂的就问，直接请教董事长：“领导，什么是’神仙会’啊？都应该请谁？”

董事长解释道：“所谓‘神仙会’其实就是‘座谈会’，你们人力资源部邀请各部门骨干一名及一线员工一名参加。”

我疑惑到：“总经理办公会上没解决的问题，这座谈会能解决吗？”

董事长：“咱们就试试看，期望值别太高。”

于是，这个会议的组织，我没有通过OA或者邮件发通知，而是直接打电话，先给各位副总打了招呼，没说主题，直接说人力资源部周二下午要组织大家开个由董事长主持的座谈会，请各位副总给下面的部门打个招呼，大力配合人力资源部。估摸着时间差不多，再请各部门负责人指定参加人，一圈下来，很快把名单列好了。自己一看，真不赖，董事长的名头真好使，不是培训借口工作忙不参加啦，就一个“座谈会”这各部门一听董事长亲自主持，还真没掺水，派的骨干都是当当当的。以我阴暗的小心理猜测——如果不是言明领导干部不参加，估计各位副总、部门总监、经理肯定都会“哭着、喊着”参加了！

为了烘托气氛，我还请行政部做了一个红底黄字的横幅，“神仙会”的名头肯定不能印在横幅上，转念一想——横幅就印上“**地产集团**公司第一次恳谈会”吧。还请行政部同事预订了鲜花、水果，行政部小伙伴问什么水平的，我说，就比照集团董事长来考察那次的标准来——有问题，姐兜着。行政经理说：“姐，我不怕有问题，我怕超标在财务报不了销。”我说：“行，你等着，我找财务总监打个招呼。”

我直接找到了财务总监，财务部，在我们公司是超然的存在，力压各部门一头，但是，咱们人力资源部也不怵她。我一上来，就跟财务总监聊：“*总，马上收楼了，您有什么困难吗？”

财务总监：“我心里打鼓啊，瞧瞧咱们财务这几个人、几杆枪，同时500多户交楼，有刷卡的、有交现金的，你说说，我咋办？”

我：“向总部要人呗。”

财务总监：“我也想啊，但是总部会怎么看咱们公司财务部，我可不想让人看扁了。”

我：“*总，我就钦佩你敢打敢拼、不推诿的工作态度，（该送的“高帽子”一定要送出去）本来还想帮您招几个实习生，但是现在看也来不及乐。周二下午董事长主持的座谈会我不是通知了您了嘛？”

财务总监：“对啊，我不是派财务副经理、出纳，参加了嘛？”

我：“您那是不知道，实际上我们要请一线骨干把收楼各部门的详细流程理顺出来，您说，您支持吗？”

财务总监：“支持，当然支持！”

我：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮，我相信小伙伴的智慧。（实际结果怎么样，我心里确实没底，但是，硬着头皮，也得这样说啊！）这不，我请行政部比照上次集团董事长来考察的标准买些 鲜花、水果，您看可以么？”

财务总监：“你们参会多少人？”

我：“二十多人吧。”

财务总监：“那没问题，买吧，买吧。上次集团董事长是一个人来，咱们当然隆重接待，这次咱二十多人，平均到人头上也没多少。你放心大胆的请行政部买吧。”

我：“多谢*总支持！”

Tips:各位小伙伴肯定说了，你直接请董事长在报销单据上签字不是一样吗？但是，您有所不知，正如前文所说，财务在我们集团里，是超然的存在，董事长签批的报销单，到了财务也要说出个一、二、三，况且这种小Case，批不到董事长那里，提前沟通好，事后没烦恼！

横幅、鲜花周二中午到位，“神仙会”各路神仙也准时出场了。

小伙伴们看到如此隆重的会场布置(用的就是我们周一办公会的大会议室，鲜花摆放在大会议桌中央，还有水果。)，再加上平常大会议室，只用于周一办公会及各种重要会议，在坐的，能够进入大会议室的机会少之又少，直接就感觉自己面上有光，我旁边观察，大家看到会场布置的当口，腰杆貌似都直了几分。

会议准时开始，会议纪要我请公司秘书记录并录音。大伙一看，更觉得这个会议的定位不一般。

董事长发言：“大伙都知道了，一个月之后，我们公司第一次交楼就要来了，也是咱们没有经验，第一次交楼就集中了500多户，咱们整个公司加起来分散在各项目上的，也就才80人。昨天呢，我们在周一的办公会上看了一下总部发给我们的收楼流程参考，让你们的领导提意见，但是他们一个个语焉不详。这总部给的难道就适用于我们公司吗？来，材料发下去，大家人手一份，这次呢，邀请大家来，请大家直抒己见、你们领导没能解决的问题，我希望大家能够群策群力，在这个会议室里，咱们解决它。现在大家就是我请来的高级顾问！”

大伙一听，面面相觑，没想到董事长说了这么一番话。一时会议室里安静的掉根针在地上都能听得见，不对，听不见，地面上铺地毯了——大家自己脑补，就是相当的安静、让我心惊的安静——不会“神仙会”开砸了吧？大家可能说么？

这时，打印好的材料，已经发放到大家手里了，开始还很安静，后来就相互的窃窃私语，再后来已经有人憋不住用眼神示意我要求发言。我连忙把话筒（没错，平常开会是不用话筒的，有话筒，更显重视！）移动到给我眼神的同事那里，他站起来，噼里啪啦，竹筒倒豆子一样，把自己认为总部流程的不足之处讲了出来。（此处根本文无关，略）。有了第一个带头的，后面的也就容易了，大家纷纷从对当地政策了解、本部门业务流程、部门直接流程衔接等几个方面对总部发来的“范本”给出了适合我们公司情况的修改意见。

针对财务总监担心的人手不够的问题，财务部同事给出了很好的解决方案：“在给咱们业主指南中，请大家尽量携带银行卡结算，银行卡结算优先办理手续。鉴于当地群众愿意携带大量现金消费的情况，我们财务部三名出纳中的全部用来接待现金消费业主，请将物业公司的出纳借调我们使用——她们来接待刷卡缴费业主。”

如此，我们顺利的从“指南”哪个部门发放，到最后的缴费结算都理顺完毕。董事长做会议总结发言的时候，衷心的感谢了大家！

会后，我们很快的整理出了适合我们公司情况的“收楼指南”，经过管理层专题讨论做了略微的修改，事实证明，投入使用，没有任何问题！

Tips:经过此次“神仙会”我见识到了集体智慧的力量！也通过这次会议的召开，拉近了大家彼此心理上的距离，员工们也知道——董事长、管理层原来也有解决不好的问题，把大家拉在一个战线上，共同应对共同的难题，“神仙会”的“神仙”们说的话、出的招才能好使。

后来，我们又进行了几次这样的“神仙会”，收到了超出预期的效果。

二、开好“神仙会”（座谈会）的几个要点：

1、开好座谈会，准备很重要，做好前期准备——不管是主题上、还是物质上。

2、不搞对立，针对相应的主题开会，开会的目的就是解决问题，会议组织者跟参会人的利益一定是一致的。

3、气氛一定要放松，这样才能便于沟通。

4、彼此认同很重要，尤其是“神仙会”会之后，我发现，参会的每一位员工都更加热爱自己的工作。

“神仙会”为什么能够成功？我想下图可以说明问题：

如上图，“神仙会”（座谈会）如果能够起到这5个作用，那肯定是越开越好、越开越顺啦！

文末小彩蛋：今天偶拼死拼活在中午之前交了作业——因为下午要去参加一个关于绩效考核的培训，主要内容如下：

关键是法律风险防范部分！

老板下午3点、3点半的面试我也不跟了，请下属配合，爱咋咋吧，培训是最好滴福利，该学习一定要求学习。下午好好记笔记，如有好的内容，回来跟大家分享！

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    公司重视员工的意见，给员工开座谈会提出问题，首先这是一个好事，起码公司有胸怀去面对这件事。

    题主在提出问题的着力点在于，怎么样来办好这样的一次座谈会，让员工尽可能的畅谈也让领导尽可能的不会丢面子。

    其实我想反思的是，公司开座谈会的目的在于什么地方？

    我觉得无非是以下几点：

    1、  了解员工相反，优化当前的制度，流程，将不合理不适应的进行调整。

    2、  让员工觉得公司好，提升忠诚度，降低离职率。

    3、  营造一种开放，向上的企业氛围，让员工愿意提出建设性的意见。

    而明白了最终的目的情况就会好办的多。

    首先，分清楚问题的轻重缓急，哪些是主要矛盾，那些是次要矛盾？哪些问题是会对公司离职率造成影响的，首要来解决。能解决的当场解决，比如上班远增开大巴接送，伙食改善等。如果当场给不了明确的答复，坦诚的告诉员工，为什么存在这个问题，公司未能解决的难点在什么地方，什么时候能解决这个难题，告诉员工明确的时间表以及计划。

    很多的时候，员工需要的是一种态度，一种回复，也许并不要求你立刻马上解决。他们对公司当前的情况，阶段，以及财力物力并不是很清晰，所以当我们能坦率的面对问题，而非遮掩的时候，很多的员工是能理解公司。但前提是，公司会将他们的问题在后续实际的工作中进行改善，否则这样的会议，开个两三次就会流于形式。

    第二，发挥员工的主管能动性。说大家都是会说的，我们鼓励大家提出问题，但我们更鼓励员工有解决方案的提出问题。你觉得不满意的地方，有没有更好的解决方案？总不能管杀不管埋，你既然不能提出更优的解决方案，那你的意见我就要慎重的考量了。

    这个问题需要提前的传达下去，这样即可以提升提问的针对性，不至于只管开炮，不管善后。只管开炮的结果就是，你解决了还好，解决不了就容易被诟病，但是如果需要员工提出解决方案，一来，提升效率，二来防止出现“员工小口一开，HR忙坏”的现象。

    第三，满意度怎么定义？百度词条里是这样介绍的：满意是一种心理状态，是客户的需求被满足后的愉悦感，是客户对产品或服务的事前期望与实际使用产品或服务后所得到实际感受的相对关系。可见员工的满意其实是一个动态的指标，一方面取决于事前的期望，一方面取决于实际的感受，因此很多的时候，满意度是不精准的。

    而我们其实更想知道的是不满意度，就是哪些是我们员工对企业不满意的地方。只有吐槽集中的地方才是企业的短板所在，也是我们亟待解决的问题。所以，我们可以将满意度评估会议开办成不满意调查会议。并从中收集到足够的信息，并加以解决和改善。

     第四，将员工满意度大会开成吐槽大会。很多的时候，问题是复杂的，我们可以看见，但是我们未必能解决。或者短期内企业没有人力财力来解决的，更有甚者是员工提出的不合理吐槽。而如果你藏着掖着不告诉大家真实情况还容易诞生阴谋论，就是这背后一定是有鬼的。这个时候，我们大可以转换一种思路，就是将满意度大会改变成吐槽大会。

     堵不如疏，将员工对企业的不满意，意见通通的吐槽出来，情绪一发泄，问题其实就不多啦。引导员工吐槽，不要为吐槽而吐槽，而要在吐槽的过程中加入到企业文化元素，要让员工有共鸣，那就是管理层也好，老板也好，都有需要吐槽的地方，引导大家换位思考。再者可以在吐槽的过程中，也把公司的努力注入其中，让员工了解到真实的情况，并不是公司不作为，只是有难处，让员工体谅公司的难处。

     大家可以去网上找找蚂蚁金服2周年的年会视频，他们做的很好！贴一首现场改的歌词，大家看看。

蚂蚁版《一次就好》

不怕你叫

不怕你闹

就怕你钉我的周报

上一秒留言我刚收到

下一秒就变语音播报

钉一次就好

你何必使出连环招儿

爸妈也催促我说这是工作需要

当周日深夜我往老大邮箱一交

我没想到 你还没有睡觉

回复说

写得挺好

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一、问题梳理

1、公司注重企业文化建设，为提高员工满意度开展员工座谈会。

2、开放的氛围下员工畅谈对公司的看法和意见。

3、员工代表提出了建议，其中部分问题比较尖锐。

二、分析&建议

员工座谈会在国企是十分常见的现象，而且有时候不乏一些员工思维比较Open，虽然不一定能直接解决问题，但往往会给管理者带来一些启发。

然而，在座谈会上我们避免不了员工提出尴尬的问题，这就比较考验会议组织者的本事了。

1、会前预知可能出现的尴尬问题

一般来说，开会最好能定一个大的框架或主题。我们一直在强调，开有目的的会，提高会议的效率。即便是这种畅所欲言的座谈会，我们也可以定一个方向性的主题。定方向性的主题的好处，就在于一旦某些话题真的偏得很厉害了，我们还有个理由可以把发言拉回主基调。

当然，也不是没有完全没限制的自由讨论，那么这种情况下，我们就要有所准备了。

首先，我们要在平时关注大家讨论较多的民生问题，特别是那些饱受员工诟病的问题，一定是员工会借机提出的。如果员工可能会提出的尖锐问题你本身就已经掌握了80%以上，那么剩下的一小部分问题留着随机应变也不是什么大问题。

其次，这些尖锐问题领导有没有把握回答？有的人说，我咋知道领导能不能回答？我又不是领导肚子里的蛔虫。其实在这个问题上，很考验HR平时对员工思想动态的掌握以及与领导沟通的频度了。如果你对员工的思想动态掌握得比较透彻，特别是公司一些举措员工的反应情况都比较了解，而且你平时在与领导的正式、非正式沟通中本身也就在讨论这些问题，那么这就不会造成尴尬了。能做领导的都不是等闲之辈，只有陌生的尖锐问题才会有可能造成冷场。

也就是说，好的HR能够在平时工作中通过很多方式（当然不是直接去找员工八卦）捕获到很多员工的思想动态，并且通过在各种正式或非正式沟通中找机会与领导过这些问题，那么领导就会对这些问题有所准备，不容易冷场。

2、会中随机应变与场面控制

虽然说前面第一步可以预防很大一部分的尖锐问题，但是总有漏网之鱼，而且领导不可能对一些很具体的政策都记得住。这种时候，就需要一些职能部门及时出手，在不下领导面子的情况下，把问题引到自己身上。

譬如，“为什么上班时间是8:00，公司却要求大家提前10分钟过来工作区打扫卫生”之类的问题，完全可以由行政部接过来解答。很简单的一句话，领导对于这些很细节的问题不一定记得住，由我们XX部门代为回答：……

3、会后引导与解决

不管怎样，会后总会遗留一些问题需要面对。正如话题中所说，如果不正面回答，大家都会觉得公司敷衍，并且会影响到公司的公信力。

所以，我倾向于正面回答员工的问题。不过呢，正面回答不等同于傻答。不是说你怎么想、公司什么情况，就如实回答的。

一些可以引导的问题，我们就要懂得迂回。举个笔者曾经遇到过的尴尬例子，曾经有员工在民主座谈会上说公司不应该监视员工MSN的聊天记录，并且这位员工还很有才地拿出《宪法》中关于隐私权的条款大做文章。正常情况如果我们与员工去辩法，那么就把自己陷入一个死胡同了，因为理论上没有哪个法律的效力是高于《宪法》的！最终我们是这样去引导的：“当前公司的很多业务员工是通过MSN与客户沟通的，一旦业务上出现纠纷，公司需要这些沟通记录作为证据。所以，我们希望员工把MSN用于工作，私人的问题尽量不要在公司的MSN上沟通，以免公司在调取纠纷相关的聊天记录时抓取到涉及员工隐私的信息”。在这样避重就轻的基础上，我们既可以坚持公司原来立场不变，又可以解决员工的问题。类似的套路还有很多，咱们需要具体问题具体分析。

一些工资、福利等不太容易引导和迂回的问题，我们就要拿着解决方案，找领导请示并且有足够的实施的可能性，再答复员工。甚至我们在回答员工的问题的时候也可以向员工提要求的，譬如今年业绩做到多少多少，老板可以从利润中拨付一定比例作为员工的犒劳，HR部门针对贡献大小制定分配方案。那么既可以给员工一个交代，又能激励员工斗志。

当然，我举的这2个例子只是抛砖引玉，我们在考虑这些问题的时候，一方面要明确厉害关系，站在更高的视野正向引导问题，不纠结在员工提到的点上，另一方面也可以把一些问题转化为动力，当中需要HR对业务走势有了解，并且多与各个部门特别是一线部门保持密切的互动，才能更好地调动集体的智慧。

三、总结

1、HR如果是这种会议的牵头人，那么会前就要对员工可能在座谈会上提出的棘手问题有预知，这种预知需要HR在平时就能打透到员工的思想，说白了就是群众基础与一线团队长的联盟关系。

2、会中，职能部门应当就自己所辖的领域，及时地帮助领导打圆场，将问题弱化。

3、会后留有的问题，我们还是要正面应对，避免公司公信力的丧失。当然在解答问题的时候我们要学会从更高的视野去引导，甚至还可以把问题变为一种激励。

以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。

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      楼主企业太高大上了，太人性化了，你们还招人吗？我想去。

       从楼上反应来说，这个企业的经营理念还算不错，以人为本。跟前几天的打卡很类似，企业发展是以利益为主，还是以人为本。

      这家企业确实到了一定的高度，虽然企业有高度，但是部分员工没高度，这个问题就大了，我估计这个满意度调查的结果非常不理想，因为你在做员工满意度调查的时候，根本没有设计好这条路如何走，才以致于达到现在这个状态。

      所以自己给自己挖了一个很大的坑，而且企业的最终目的也没达成，或许也会出现负面的情绪，企业要搞满意度调查，让员工提建议，但是提了没改善，等于零。

      其实，我们做员工满意度调查初衷不错，这是企业的发展宗旨也不错，错就错在我们的路走错了，太随意化，太没主题了。

      要相信人的欲望是不可控的，很多事情想的和做的完全不同，针对这件事情，我们一点预测都没有，就开始执行了。

      当然各种问题就来了，如果企业让我无所畏惧的提建议，我相信大多数都会针对福利和薪资问题，这是所有人最为关心的事情。谁能高尚到说，别人都提加工资， 我就提我要天天加班，努力完成工作任务。

     话不多说了，上几次打卡，有部分网友说我们没有给准确解决答案，要知道答案就两条：YES、NO，那还打卡干吗？

     我个人感觉处理任何问题，我们打卡人给的是思路和建议，在不清楚和熟悉该企业的背景，是不能果断断定什么是对，什么是错。我相信就是我去企业做咨询，也要在企业呆一段时间，不可能进去第一天，就跟老板说你们这个不好，那个不好，这是最不专业的做法，不了解最没有发言权的。

     即使你再专业，你也不能向医生给病人看病，马上就能问诊，你也需要进行抽血化验，B超检查，心电图检查，尿液化验吧。

      不废话了，期待更多的打卡人能看到我说的这个意思。

      如果换成我们单位，我估计我要明确以下几个重要的环节再下手。

      第一：座谈会目的

      做任何事情，都是有目的的，座谈会同样如此，你想要什么样的效果。这个目的老板非常清楚，人力资源部同样要清楚，比如我想通过召开座谈会拉进团队的距离，那可以设计成家庭座谈会，这期我们以如何让家庭更幸福来做讨论或者分享。

     当然，我相信老板更多的是需要通过座谈会改变现在企业所存在的问题，这个问题是人为的，人性为大，可能也希望大家带着感恩的心对待这样的座谈会，老板喜欢受到表扬，你看我企业多好，员工有意见尽管提，我都接纳，其实老板嘴上这样说的时候，你也动脑筋了，好好分析他的话到底是什么意思？所以企业的目的，老板的目的你一定要清楚，目的不清楚，盲目去做，只能自己挖坑自己跳，能不能爬上来，难说。

       第二：座谈会主题

        1. 人性关怀；

        2. 家庭幸福；

        3.公司近期需改善的问题点；

        4. 公司近期遇到的困难；

        5. 公司近期员工的情绪化特别严重；

       6. 公司近期的销售额提不上去，大家头脑风暴；

       7. 公司的福利调查民意，明年计划增加旅游还是体检；千万不要涉及敏感话题，比如将明年加工资加多少放进主题，我不说什么原因，楼上懂得！

      8. 行政后勤服务，食堂的伙食问题，口味调查，各员工民族习惯；

      9. 如何办一场你喜欢的年会。

     10.  ……..

       第三：座谈会出席人员

       1. 选择正能量人员，在公司人缘比较好，口碑比较好的员工;

       2. 出席座谈会人员最好不要超过10个，人太多，浪费时间，效果不明显;

       3. 出席人员，新老员工比要有差距，5:1，也就是说10个人，顶多邀请2个新员工即可; 老员工他会引导一些员工企业发展不易，做到今天每一步都在改变，而且又是正能量，新员工参加会把原来单位的一些理论全部带过来，会打破企业革新的想法;

      4. 出席座谈会必须有个人部门领导层面的，比如主管、经理，因为要控场;说人性化座谈会,你还真的完全当真的不,如果随机抽取一线员工你试试看.

       第四：座谈会召开时间

       座谈会召开时间，最好选下午或周末，不要超过2小时，大家都比较放松，相对工作安排不是那么紧凑，特别不能安排周一，人的情绪最紧张的一天。

       第五：座谈会议程控制

      会议议程是绝对要控场的，比如一个议题我们讨论20分钟，还没结果，那么就直接按照大多数人的意思敲定这个问题，不然2个小时的议程你什么也不要干了，扯皮聊天得了。

       第六：座谈会主持人

       但凡这种座谈会，貌似都是人力资源部的人，但是我个人建议，这种座谈会主持人采用轮流，比如相关部门中层主管，或者特别有控场能力的人，主持人选取决定整个座谈会的效果，非常重要。

       第七：座谈会结果

       既然开会，有目的，有议程，最重要的是要有结果，比如，这周我们座谈会主题是福利提升，那么大家是觉得今年是旅游还是体检呢，如果公司近阶段加班比较多，感冒的人员特别多，那么我们可能会近期考虑员工身体健康的问题。当场必须给大家说，既然定了体检事宜，公司在什么时间内，会进行走审批流程。然后形成会议纪要，公布实施。

       第八：座谈会反馈

       反馈，也就是公布实施的结果，要让大家看到，我们开座谈会不是聊天喝茶的，是有成效的，我们商量的都是企业对员工的人文关怀，不仅要做，还要做的漂亮，堵住员工负面的嘴巴。

       第九：座谈会结果效果跟踪

       体检结束了，有些老板还希望员工要懂得感恩，那么我们可以设计企业文化宣传，或者走访员工，关心员工体检项目不好的地方，进一步做到关注，联系当地医生给员工做健康咨询，以及关心后续需要治疗的员工，还是那句话，做的事情一定要说出来，宣传出来，这是企业最希望看到的地方，我对员工好，必须光明正大的好。

       第十：根据上次座谈会议程筹划下次议题

       上次座谈会已经逐步开始实施，而且效果非常明显，已经达到了老板和企业的目的，那么下次策划我们会更有经验了，会看到一次与一次座谈会中不足，一次次改善，但是这个要坚持。

       我个人建议这种座谈会不易召开频次太多，可以按照季度来召开。如果按照周和月来召开，我相信人力资源部又要给自己挖坑了，除非你人力充足，不然，时间精力跟不上，效果自然不好，同时，员工会要求越来越高。

      以上十条内容，根据企业需求可适当进行调整，存粹个人观点，有意见保留啊！

      切记，一定要明确老板想要什么样的结果，不要钱花了，没办事，那你可就惨了！

       曾经我就职的一家认为也搞了类似的座谈会，其实老板明确的想要的是问题改善，那么我就设计了一场以问题点改善的议题座谈会，当然和上述一样，我们做了很多准备，以致于后面的效果跟踪。

      另外人的需求永无止境的，你不要忽略员工的欲望是多么的高，要求是多么的苛刻，我们不做戴罪的羔羊，我们要做就做圣母玛利亚。

       年底即将来临，我和大家一样，要在繁忙中度过了，实在实在太忙，年底的薪酬方案，绩效方案，各种招聘培训预算，年会策划案也即将登场，啊！啊！姐姐我要疯了，期待这个春节快点来临，快点过去，也希望我忙中能够瘦一点，瘦一点。

      近期打卡会越来越少哦，我一定会努力尽量抽时间抽时间！

       天气温突降，8-12度，手敲打键盘的时候都在抖，姐冷啊，快给点赞，快给订阅吧！
      我的个人信条是：我从来认为自己不是一个专业的HR，但是我依然在通往专业的HR的路上！

今

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企业文化的建设，是一个很大的主题。做得好，可以于无形中修正改善整个工作气氛；不好，偏离了方向不说，还会产生很多负面的情绪，反而影响了工作效率。再者，企业文化的建设，并不只是员工座谈会这么简单。这一点需要分清楚。今天不谈企业文化，只来说道说道员工座谈会。

为了提高满意度，开展座谈会。首先来说，这个方向的选择就过于片面了。最直接的后果就是把所有未满意的点，一股脑儿全集中到了座谈会上。你确定了一个炮轰点，却怪员工都来炮轰，究竟怪谁呢！就像歌里唱的那样“没有一点点防备，也没有一丝顾虑，你就这样出现在我的世界里”。所以，在开始座谈会之前，是可以做一些收集准备的。给自己一个预判，也给员工一个缓冲。这样双方在正式“会晤”里，才不会针尖对麦芒的杠上。

收集员工问题的方法很多，仅列举一二。最常用的就是员工满意度调查。这个不必太频繁，一年两次足矣。对于收集到的数据，就要通过严谨的数据分析，得出相关结论。理出来的问题点，都应该给予一个相对靠谱的答案。在对比完半年前或者头年同期，甚至近几年的数据后，就会知道哪些是明显有改善的，哪些又是亟待改善的。数据统计完分析完后，再来召开员工座谈会。对员工调查的结果予以说明，对提出的问题给予解答。需要说明的是，员工座谈会，仅派代表参加即可，具体代表的选举方法，可以根据公司情况而定。当然，题主在一家“小家电公司”，多小不得而知，但确实很小，全员参加也是可以的。

再就是建立一个公司内部扁平化管理的小论坛。这个必须是封闭而开放式的。封闭相对内部而言，开放是说各层级不能有架子。员工可以畅所欲言的表达自己的喜恶。做得好的，可以表扬，让大家都来围观学习；做的不好的，全员皆可吐槽。个人认为，拥有一个运营得当的公司内部论坛，大有裨益。通过论坛内的活动，是可以起到行为改善和行为引导作用的。换句话说，不一定非要等到员工座谈会才来说明问题，在论坛上，就可以把问题解决得七七八八了。还有没解决或者解决不了的，可以用心分类收集，座谈会再来一起讨论。

上面就是在座谈会之前，可以做的。完全可以纳入到员工满意度调查的体系当中。有了这么多的缓冲和预警，座谈会成为吐槽大会的可能性将会大大降低。

再一个，不是说员工提出来的所有问题都是需要或者说能够解决的。最典型的问题就是员工食堂。员工食堂是一个永远不可能满足所有员工的食堂。总会有人吐槽。尽管公司一直在花大力气起整改、调整用餐流程、更换服务商，但问题仍旧一大堆。像这种问题，究竟该如何解决？可以说是无解的。公司能做到的是在小部分员工和大部分员工之间做舍取与平衡。在真的沟通协商后，对于完全无能为力去解决的，需要给员工一个交代。让员工知道，公司真的努力了，但外部环境确实无法被改变，征得员工的理解。举一个身边的例子，公司在年中做了员工满意度调查，有员工提出，公司大门外在修地铁，灰尘漫天，一下雨走路就和稀泥，非常不方便，希望公司有办法解决。很明显这已经超出公司的管辖范围了，但公司仍旧努力的去和区政府相关负责人沟通了此问题（这里需要说明的是，我们集团单位真有能力和区政府相关领导沟通），得到的答复可想而知，不可能因为我们公司员工的抱怨就不在这修地铁了。然后，公司在座谈会上就把未解决的问题一一作了答复。说明了相关情况，但表示会根据实际情况，铺设相关路面设施，方便员工进出。后来也确实这么做了。此举赢民心。

至于题主说到的，员工节假日福利、提前10分钟打扫之类的，本身是很简单的问题，之所以存在，无外乎“费用”两字。公司确实应该节省开支，但不能省的就大大方方的用。节假日放点小礼品，请一个阿姨打扫，花不了多少钱。你想空手套白狼，还把企业文化员工满意度做起来，鱼和熊掌不可兼得呀。所以，能解决的一定要解决，既然想做好员工满意度，那必要的诚意就得拿出来。

所以座谈会，总的原则就是能解决尽快解决，需要时间的慢慢解决，不能解决的努力后给答复。不能让员工觉得座谈会就是走形式。流于形式的东西，还不如不做，浪费时间与精力。同时，要给足自己和员工足够的预警和缓冲期，通过其他非面对面的方式，解决零散问题，收集关键问题。

每日一语：

每个人的人生都有两条路，一条用心走，叫做梦想；一条用脚走，叫做现实。如果心走得太慢，现实就会苍白；而如果脚走得太慢，梦想就不会高飞。人生的精彩，莫过于心走得很美，且与脚步合一。不忘初心，脚踏实地，你一样可以创造独有的精彩。

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     首先为楼主公司的企业文化建设点个赞，相比很多中小企业，楼主公司的确非常重视企业文化建设，搭建了企业与员工沟通交流的平台，也为员工创造了畅所欲言的渠道。有时候出发点是好的，但如何运用适当的方式达到预期的效果，其中隐含着很多奥妙之处呢。

      看到案例，脑海中不由自主浮现出之前公司曾开展过的一次员工茶话会。记得那天是3月12日植树节，之所以选择在这一天开展茶话会，寓意“春耕秋收”，鼓励大家在春天努力工作，秋天收获工作成果，年度获得公司的表彰或奖励。当然有提前准备好一些曲奇小点心，平时大家比较喜欢喝的茶水等等，当时没有让总经理参与此次茶话会，为的是可以让大家畅所欲言，乐在其中，人在放松状态下所表达出来的东西往往是最真实的。在茶话会开始前有提前准备好上年度年会表彰及节目表演的精简PPT照片和部分精彩视频回放，大家一边品尝着茶水点心，一边乐滋滋地观赏着照片和视频，仿佛把大家拉回到年会的精彩场景当中。对于年会表彰优秀员工和精彩节目瞬间照片回放，大家印象特别深刻。在此种情况下对大家进行新一年的工作激励，大家也很乐意，因为来年更有希望和奔头。茶话会中间也有让大家提出来年年会如何更好开展的一些建议，或者希望在工作中遇到困难得到帮助的小建议，或者员工活动的时间，形式等等（我们当时是每月其中一个周六的上午会进行主题分享会，由各部门的负责人轮流进行分享，之后大家一起聚餐，另外每月的其中一个周三下午会进行员工自愿参加的羽毛球活动，不定期进行旅游等等）。氛围非常活跃，大家都各抒己见，并提出了一些改进建议和比较好的点子，当时是有做好详细的记录，并把大家认为好的，或者需改进的建议或点子进行了分类，这样在上报给总经理时就可以让他非常清晰地看到公司做得好的地方，以及一些需改进的建议并附上解决方案供参考。会选取一些比较有共性或者大家希望尽快得到改善的问题在下一周的管理层会议上作出回复，这样逐步进行改善，大家也比较乐意接受这种方式。当时很多人都跟我说，茶话会非常温馨，拉近了大家的距离，也让大家畅所欲言，乐在其中，这样的茶话会可以多开几次，大家都喜欢，哈哈……

      好了，就案例中楼主公司的情况，分享几点小建议：

      1、员工座谈会建议大Boss或总经理先不参加，可让大家畅所欲言，先收集整理大家的意见或建议。座谈会目的是要让员工畅所欲言，把心中真实的想法表达出来，有时候碍于大Boss或总经理在场，所表达出来的东西往往不是最真实的。如楼主公司的大Boss或总经理想参加，建议可以先收集大家意见或建议，在下一次的员工座谈会带着解决方案参加；

      2、先确定员工座谈会的主题，比方说“关于征集员工活动的建议”或者说“关于征集工作中希望得到的帮助建议”等等。这样可以让大家比较聚焦主题，所提出来的问题会更有针对性，提供解决方案或回复时也更有针对性。争取每期员工座谈会解决一些大家希望尽快改善的问题，然后再在下一期再解决另外主题的问题，不然大家都发散思维地漫谈，到时候提出来一大堆问题，上级领导也不知该如何下手，就更别说有针对性地解决了；

      3、座谈会的形式可灵活多样，大家乐意接受的就好。比方说茶话会，比方说座谈分享会等等，总之做到氛围轻松，让大家畅所欲言，能达到让大家畅谈心中真实想法的就好；

      4、座谈会员工的意见问题或建议点子进行整理分类，并附上解决方案供上级领导参考。可把大家的意见问题或建议点子进行整理分类，并把大家提出的可行建议方案附上，供上级领导参考，这样有助于更快解决问题，容易良性循环；

      5、对于敏感问题可通过管理层会议或书面回复的形式进行，这样一方面解决了问题，又避免了尴尬场景。对于大家提出的带有共性或急需解决的问题，可在下一次座谈会正面回应解决，对于那些敏感问题，可通过管理层会议给出解决方案或回复的方式进行，由部门负责人传达到各部门人员，这样可以给上级领导一定的思考时间，探讨可行方案，避免不必要的尴尬场景；

       6、换位思考，从心出发，想员工所想，解决员工所提出来的真实合理并能解决的问题。本着从员工的角度出发，思考员工为什么会提出这些问题，并且通过某些途径去验证一下问题存在的真实性，如果确实是真实存在并且比较合理的，就一定要努力解决，让普遍性问题得到落地实施解决。对于一些个别存在的问题，可以尝试去解决，但不是每个问题通过一次座谈会就可解决的，可通过几次座谈会不断的努力，逐步进行完善。毕竟上级领导的时间和精力也是比较有限的，需要花更多的精力和时间去开拓市场，促进业绩，确保公司的良好运作，员工的福利才更有保障，公司与员工都需要换位思考，这样的座谈会才更有意义，才会不断良性循环。

       换位思考，从心出发，愿座谈会可以成为员工畅所欲言的乐土，更成为解决问题的助推器，这样才能凸显它的意义，才能相得益彰。 

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