没有授课费，如何激励内训师？

      师者“传道，授业，解惑”，一直以来，老师从内心上是受人爱戴和敬重的，而往往乐于成为老师，内训师或者外训师的人来说，除了物质，更享受的是那种台上侃侃而谈，台下万众瞩目的感觉，把知识或快乐分享给更多人，颇具内心情怀。

      最近身边发生的一个真实小故事，颇受启发：有一群小伙伴会不定期去美丽漂亮的深圳湾进行净滩活动，首先说明一下，这是一个完全自发性公益活动，每隔两周，他们就会带上自身准备好的塑料袋，进行为期半天的净滩活动，然后再集中起来举行环保公益交流沙龙活动，里面有来自各行各业的大神，每个人都乐于分享自身的环保理念。有时候净滩结束后，也会定点举办一些DIY的烹饪活动，大家都各展身手，当然也离不开环保理念分享，环保小创意展示等等。看了他们拍的照片，那种脸上洋溢的笑容，感觉“捡垃圾比捡到黄金还开心”，一来是他们热爱环保，希望把更洁净的环境分享给大家，二来他们希望把这种环保理念分享出去，希望越来越多的人可以增进环保意识，最后当然就是这帮志同道合的小伙伴内心有情怀，乐在其中。为他们的行为点32个赞。

      好了，言归正传，如何营造一片属于内训师的乐土，让他们乐在其中呢？

      1、从中挑选更偏重精神激励和乐于分享的管理者，尝试先做样板工程。管理层的工作不是通过时间来衡量的，更多的是通过绩效来衡量的。可以先挑选几名在某个工作领域或模块比较有经验的管理者，并且通过平时的观察留意，对物质奖励不太斤斤计较，更偏重精神奖励和乐于分享的管理者，当然啦，这个可以尝试先做方案后上报老板再去执行，一方面便于这些管理者开展工作，另一方面让大家知晓，刚开始时可以尝试每半个月或1个月轮流分享的形式进行，可以提前征集一下大家比较感兴趣的话题，先做试推行；

      2、建立内训师的QQ讨论组或微信小组群，购置一些有针对性的书籍，比方说管理类，沟通技巧类，提升思维类的书籍等等，慢慢营造学习型组织的氛围。可以把先挑选的几名管理者组织起来，大家可以针对拟分享的主题进行交流讨论，给出改进建议，或者可以让大家每月读一本书，进行相互的学习心得交流等，开阔视野，拓宽知识面，慢慢形成学习交流分享的氛围；

       3、建立可行的积分制度，对内训师增加额外的小福利。因管理工作本身会比较忙，可对选出来的内训师建立积分制度，如每个课件积50分，分享主题后根据培训反馈满意度进行奖励积分（如满意率85%奖励积分100分等等），累计积分可按季度或半年度兑换购物券，购书券，奖励外出学习培训名额，旅行等等,可根据积分情况进行兑换;

       4、内训师可半年度或年度进行评比，比方说牛人讲师，最受欢迎讲师，优秀讲师等等，通过表彰大会公开表彰，提升荣誉感，并可作为年底评优，或晋升的重要依据之一。

给予这些内训师更多的精神激励，提升他们的荣誉感，并在公司宣传栏宣传，广为人知；

       5、在做好样板成功案例之后，慢慢推而广之，逐步扩大内训师的队伍。在慢慢推行的过程中，及时听取大家的反馈意见或可行建议，不断进行主题的尝试或调整，做到贴合员工工作需要，不断提升工作技能和沟通能力，情商修炼等等，并及时把推行的效果反馈给老板，让老板信服，并逐渐增加一些对内训师的额外小福利，员工的整体素质提升了，工作效率自然也就慢慢提升了。推而广之，逐步扩大内训师的队伍，随着工作业绩，效率的不断提升，企业内部也就更容易逐渐形成学习型组织的企业文化和氛围，成绩和效果大家有目共睹，也就更容易获取老板和大家的支持，做到良性循环。

      物质激励固然是很多人都喜欢的，但有时候如若精神激励用得好，能够换位思考，从管理者的兴趣爱好和个人特长出发，满足他们乐于分享的天性并从精神上满足荣誉感，适当来一些走心的额外小福利，营造一片属于内训师的乐土，也能让他们乐于学习，乐于交流，乐于分享，乐在其中。

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    这个培训课题好，都是我曾经遭遇过的经历。我们做人力资源的都知道，激励最少有三种方式，一是物质激励，二是精神激励，三是这两种方式的结合使用。但是每一种方式下，可以有多种解决问题的手段。比之如说，我们常见的物质奖励，又分为计件制、绩效制、团队奖励等等。如果呢，我们只知道这些，我们就是普通的HR，嘿嘿，给大家提供一些扎实的干货。

    物质激励因为直接激励，对人的积极性、主动性和创造性有直接激励作用。但是，我们不能只会运用显性激励手段。我们都知道，在职业生涯成长的过程中，我们至少有两个成长通道，一是专业成长、一个是管理通道的成长。所以我们可以通过这两个重要的成长通道做文章。当然，这绝不是我们今天才有的办法，而是大公司都采用过的办法。

    宝洁公司百分百都是内部培训师做培训，他们的培训师也没有培训费，他们的成功案例值得我们剖析了解一下：

    人家是通过严格培训师认证培养流程来激发干部员工做培训师的积极性。

    当然，仅有这个还是不足够的。我们必须认识到，物质激励也分显性和隐性的，直接和间接的。如果说直接经济奖励是物质奖励，那么让你能够拥有成长为更高一级职称、职级的通道就是隐性、间接的物质奖励了。

    1、职称晋升。1)参与培训师工作，可以双倍算做培训课。我们陕西省在专业技术人员职称评审过程中，需要提交专业技术人员专业课时、公需课时培训证明，所以，我们现在对于开展培训的同志可以双倍计算相应课时。2)如果参与高级职称评审，必须每年度有1个3课时培训课程的组织实施。如果要评高级技师，必须有师带徒等。

     2、宣传与培养。对于培训师的成长好处可以多做宣传，营造气氛。参与过课程开发，承担培训师工作者，优先参加公司有的外出培训机会。比如说，我们有培训师培训时，组织开展过内部培训的同志优先考虑。乐于进行培训分享的，下一次遇到专业对应培训时，优先选派出去接受外部培训。

     3、将组织开展培训课程与工作业绩挂钩。将每个专业技术人员、职能管理人员的工作考核中设置组织贡献项，其中20-50%可以与培训的组织开展挂钩。宝洁的绩效考核中有50%的分数来源于培训等组织贡献评估，当讲师自然这方面分数就高。

     4、荣誉。选拔成为培训师，有荣誉证书或认证牌等。有的公司是水晶球、水晶柱等纪念品。放在办公室也是件非常光荣的事情。

     5、职务晋升。每个年度进行优秀培训师评比，优秀培训师在公司已赢得了领导及员工的喜爱与认可，成为未来管理人员的候补队员也是理所应当。

    这些办法是不是更有效？

    万能的HR，向前一步更精彩：

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    昨天晚上，听到某一位同行说：人力资源的几大职责，从来没有明确的区分，也没有所谓的专业。不过，几大模块中，对于企业来说，强需求只有招聘与绩效，其他的都是弱需求，甚至不算需求。不得不说，这句话，是存在一定道理的。不少企业都面临这样的问题：培训，要投入，这就是成本；培训结束了，企业期望出成果。不培训，员工会流逝，这又成了工具和福利了。

    既然培训是一个弱需求，且在这样一个稳定的企业里，培训，估计更加是弱需求了。如何把一个弱需求，做成一个强功能，是考验HR功力的时候了。

第一，找准企业和领导的定位。

    人员稳定带来的好处显而易见，带来的弊端，同样明显。所以才有不少的企业，争先恐后的学习华为、学习阿里，要做奋斗者，要培养狼性文化。所以，企业文化的灌输与落地，就是一个好的工具。至于这个工具，怎么用？

1、企业文化不是一个人的文化，也不是高层的文化，是全员行动的文化，因此离开了谁都不行，所以，真正做好企业文化，需要一支内部讲师队伍来支持。这就是你寻求公司支持的一个条件和要求。

2、企业文化不是一阵风的文化，是一个持续的文化，所以，你需要一支队伍不断的进行宣传、灌输企业的价值观，这就需要内部讲师不断的讲授。这也是你获取公司支持的一个条件；

3、企业文化不是虚幻的文化，是需要落地的文化，从身边的事例着手，经过提炼和总结，形成文化所认可的行为和价值观所倡导的导向。这些都是需要内部讲师一起合作完成的，也是你寻求支持的一个着力点。

第二，找准企业的问题，发挥培训的价值。

    鉴于培训处于起步阶段，个人建议与公司领导一起接触一些外部培训，区分三六九等，共同发现讲师队伍培训效果的影响力。当然，更加重要的是：发现培训的价值。鉴于目前的状态，培训一定要短平快，立竿见影的取得效果。只有这样的，才能获得公司的支持与领导的认可，你的培训经费才能申请的理直气壮。

第三，做好数据积累与分析。无论得到什么支持，都需要一定的依据。平常做个有心人，不断的去收集这些信息，就好了。

    以上几点，都只是你去争取企业支持的一个手段。从个人经验的角度来说，目前所谓的建立内训师队伍，还不是急需的。

    不管是否得到企业的支持，从开展培训的角度来说，内部讲师队伍的建设，还是很必要的。那么，怎么来进行内部讲师队伍建设呢？

          1、千万不要动不动跟钱挂钩。跟钱挂钩，事情处理起来就容易。问题也将接踵而来：究竟多少钱才能真正有激励作用呢？现在有激励作用，未来还会有吗？因为跟钱挂钩了，会不会引起不必要的心态失衡？人很简单，但是人心很复杂，尤其涉及到个人利益的时候。

          2、建立你自己多渠道、多角度的培训激励，比如有：

    （1）建立良好的讲师筛选机制。这里我要强调一下：不是谁都可以担任讲师的，尤其是在这么稳定的企业之中，一定要找那些寻求精神鼓励的人。这种人呢，一般具有一定的特点，比如工作经验丰富，不会在乎几百元的激励，但是需要通过不同的渠道证明自己的价值，更加需要有人来帮忙宣传他们的价值，同时，还要找这些人具备奉献精神（毕竟无论是准备专业的教材，还是授课，或者组织其他形式的内训，都需要花费不小的额外精力）。

     （2）建立讲师评选体系，从初级讲师到中级讲师到高级讲师，对讲师的级别进行区分，虽然就是企业内部的一个体系，外面的企业不一定认可，但是你做到有仪式感和正式感（颁发证书和奖状，进行各种评比，进行专访，给到讲师的家属看）。这些手段的激励，是比简单的金钱更好的。尤其是由日理万机的企业高层进行颁奖或者其他工作，你将更加有激励作用。如果你能够做到“成为讲师也是一种认可”，那就更好了，比如进行讲师的补充与淘汰等；

     （3）宣传讲师工作和作用，特别是一些专业型讲师，一定要多多宣传，比如报到学员培训之后的感受和变化，谈谈讲师课程中包含的主要内容，以及讲师对此的付出，等等。这些工作，可花钱也可不花钱，最简单的是写封邮件，在一定程度内传播；稍微人性化一点的，申请一个公众号，定期推荐培训与讲师；再稍微人性化一点的，可能就涉及到一定的经费问题了，做一些物料，宣传培训与讲师。

    3、与人力资源的其他模块关联起来。

    这个方面，不是任何一家企业都做得到的，可能这么稳定的企业，不一定做到。这里介绍出来，仅供参考。比如针对优秀讲师，或者授课数量达到一定程度的内训师，绩效考核上进行额外的加分，或者优先进行个人晋升与发展，或者强制要求达到一定级别的员工，都要成为公司的内部讲师。

    4、与企业文化宣传结合起来。

    不少公司每年都进行内部评优。无论评优的过程多么的公开，都难免让人觉得不够接地气、不够公平。因为不少的指标，没有能够拿得出的实际依据。比如不少公司把乐于奉献作为一个评选的依据（个人绩效，这里就不参考了），这个时候，作为内训师，无私奉献，就是一个依据啊。真的评选的时候，就可以将这一个特点作为示例，介绍出来。

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    老板说得没错，管理人员很大一部分职能是带动部门的学习，套话我就不说了，什么企业一定要有生命力，才能在残酷的市场竞争中存活并发展；而企业要有生命力一定要有持续学习力想要具备学习力，必须成为学习型企业；而成为学习型企业一定靠高层推动，中层执行，人力组织，诸如此类的套话，大家都会说，我们来说说具体怎么做吧。

    培训，我打过几次卡了，它一定不是授课，授课只是其中一种培训形式。看看培训形式有哪些？

    内训师制度也不是几页纸，老板签发挂在墙上，时间久了，风吹掉下来，如果想在你们这样一家400人的公司做好培训工作，建议如下

    一、人力带头

    1、先把自己部门的培训给做起来，哪怕一周一次小小的例会，会议中加上10分钟你传递给其他成员的工作诀窍，也是培训；如果人力就一个人，联合职能部门一起做。

    2、激励部门内员工，在某些领域，他们一定比你专业，由他向部门内传递他最擅长的，这也是培训；

    3、运行1-3个月，如果你觉得效果不错，总结经验，找一个和人力部配合度高的部门试点，我们可以称这个部门为“托”

    二、“托”来打响第一枪

    1、“托”部门组织内训之前，需要人力做好培训师的培训，就找一两个人，就把他们教会；

    2、“托”部门组织内训之中，人力要一直在，发现内训的问题，事后纠偏；

    3、同理，最开始一定是头去分享，员工被激发后，自发组织，形式见上表，你还可以鼓励他们独创。

    三、全面铺开

    1、自己部门的经验、成果、“托”部门的经验、成果，不等你去推广，其他部门都会主动来找你，也要求提供指导

    2、记住，培训的内容一定是员工觉得对自己有用的，他有病，而内训师有药，你说会不会积极；

    3、内训师并没有钱，也没有考核指标，他为什么要做这个事？想想你为什么要做，你们部门的员工为什么会想做，结论就会出来。

有时候，我们不知道结论是什么，但还是可以开始做一件工作，过程就是答案。有时候，也不一定制度先行，做了，制度在经验基础上自动生成。

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没有课酬费，如何激励培训师？

第一次看到这个标题的时候，脑子里闪过的是——虽然没有钱是万万不能的，但是除了物质，我们还有精神。不是金钱或者物质就能解决所有问题的。

本人小虾米虽然也是HR届中的小虾米，但在培训这一领域也算是接触的工作时间最长的了，就这个问题分享一点拙见。

楼主所在单位是一家有400人左右的工厂，其中管理人员有40多人，剩下为一线员工。因为管理人员比较稳定，所有工作气氛有些死气沉沉。现在公司没有完善的培训体系，我想先从选拔内部培训师开始，来调动员工积极性。近期做了一个《内部培训师管理制度》，老板看后认为员工做些培训是职责所在，工资中已包含授课费和各种补贴，没必要再增加成本。

本人新加入的单位（连锁零售业）一年时间不到，也就内部培训师管理制度进行修订整理，撇开课酬费不谈，从以下几点来对内部培训是进行选拨，激励，评优的。

一、选拨——选择业务经验丰富、乐于分享的内训师备选人

新加入的单位，虽然此前也有内部培训，但是都是属于零散型，各部门一有需要就随时开班培训，与其说是开班培训，不如说是开会说说新的业务流程、新的业务方向。小虾米进入公司之后，分别对公司现有的培训需求以及培训课程、内训师进行梳理。

首先分别从新员工入职培训、门店基层管理岗位培训、总部技能培训三个受众对象进行分类，并进行课程进阶排序。然后发出以个人推荐、部门领导推荐、过往培训经验三个维度进行内训师的选拨报名。进行预选报名、提交自主开发课件、试讲、评选等环节，选出第一批内训师名单。评选主要标准是：业务经验丰富、乐于分享。其他的授课技巧等等都是可以后期培养的，再说专业的人就该做专业的事情，业务经验丰富就是适合传授经验的。

成功加入内训师团队的成员，可以举行简单隆重的授聘仪式，授予“内训师”聘书，增强仪式感，表示对培训工作以及对内训师队伍的重视。

二、激励——培训提升机会、教师节节点激励

内训师队伍已经初步建立，接下来就是培养及激励的问题了。

前面说的专业的人就该做专业的事情，那么不是所有的业务骨干都能够头头是道、娓娓道来的进行授课，这个时候就需要公司专门的培训部门或者培训人员设计提供培训提升机会，第一，比如小虾米本人就开展了公司内部公开课系列的培训课程，两周一次，课题内容不限，可根据时下热点结合公司业务发展，也可根据个人特长分享交流，此系列开展让总部人员拓宽知识面，内训师增加学习分享经验，提供了互惠互利的机会。第二，另一个培训提升机会即就内训师专业类提升系列的，比如关于课件制作、授课技巧、DISC教练技术等专题类培训，让内训师队伍跳出专业范围，更贴合公司培训发展需求。第三，利用教师节节点，进行分享激励，小虾米采用的方式是简单小型的内训师茶话会，准备内训师个人定制版的演讲笔/签字笔/保温杯/笔记簿等小礼物，进一步让内训师队伍感受到公司对内训师的重视程度以及公司浓浓的文化氛围。目前这一举措，在内训师队伍中反响不错，茶话会当天各种晒朋友圈的。

三、评优——年度评选评优

     全年下来，内训师队伍从最开始建立到逐步的稳定，甚至已经开始培养二代内训师了。那么针对这一趋势，对于全年内训师团队进行评选评优，达到集中激励，为来年的培训工作奠定一定基础。

     内训师评优的几项标准如下：

1、年度累计授课课时数。

2、年度学员累计评分等级。

3、年度自主开发课程数量。

4、个人自评以及培训组评价。

针对综合素质评选出来的内训师，可按照一星级、二星级、三星级、荣誉讲师这几个等级进行评选，并颁发相应的荣誉证书，公司宣传渠道进行传播宣传，起到榜样作用，引起更多人关注内训师队伍，更多人加入内训师团队。

综上所述，从选拨、激励、评优三个方面对内训师队伍进行建立壮大，重点是从精神层面进行激励，让内训师觉得参与公司培训是一件光荣并值得骄傲的事情，以此为荣，并精于此道，在公司的发展历程中起到相当重要的文化传承的作用。当然如果有课酬费就更是画龙点睛，锦上添花了。

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     首先我对楼主表示深切的同情，深感企业要在既不耽误生产、销售的情况下让一个培训师做好内训的痛苦，特别是在没有经费的情况下，让我等情何以堪。这就好比面对自己多年深爱的女友，想要自己喜欢的一件衣服，我却没有雄厚的资金实力。只能望而却步，最后只能接受女友幽怨的眼神，说：“你到底爱不爱我”那时一个简单的爱字何以出口，面对现在肉欲横流的社会，如何面对我心爱的小女友谈何容易，但是部队里有句话说的好，“没有困难，创造困难也要上。”那么如何做好内训呢？让我心爱的小女友对我既爱又恨呢？下面我给大家娓娓道来：

首先说在一家企业内训师做好内训不在人数的多少，其主要原因是内训师制度搭建不起来，培训管理者的工作所以就很难全面开展，但如果兼职内训师的人数太多，管理又成了大问题。要建立怎样的制度，才能让内训师们从温水中跳出来？最主要的一点就是我们的内训师的开发切入点”和需求的方向相去甚远；内训师凭一些积攒的零散经验和自己的偏好开发，而不是在公司统一需求下，有目的、规范的提出系统解决问题的思路、方法……所以我的方法再多，经验在丰富没有深切了解我心爱的小女友的内心喜好，付出所有的努力都是无用功。最后只能是“断肠人在天涯，人比黄花瘦。”

所以问题的解决方法是要有一套管理的系统和一套基本的内训要求，这就是你所谓的套路。

那么内训师在企业里担任什么角色呢？

大多数培训课程是从培训需求开始的，也就是说，了解学员的真正需求是培训管理工作的第一步。也就是先了解我心爱的小女友的性格、脾气、爱好，正所谓知己知彼方能百战百胜。

那么培训带来的最根本目的是什么呢？

一、我们要知道培训能解决什么？

培训师大多数的观点是解决被培训者的知识、技能和态度的问题。显然，这样来说没有错，但范围太泛泛，从企业内部具体的管理来说，可以概括为：解决眼前“我会干”的问题（入职的知识和技能、规范、流程）、明天“我能干”的问题（能否驾驭、胜任岗位，并做出业绩）和明天“我要做”的问题（晋升之道：统筹、领导、提升及个人的成长与发展）。

二、解决企业内部培训需求的方法或渠道主要有哪些？

培训不仅是“师傅带徒弟”式的文化传承，也应该与“互联网+”融合。

解决企业内部培训需求至少有以下几个渠道：

1. 上级管理者（如上级带下级、熟带生等）；

2. 企业内部培训（如内训师、各种交流会等）；

3. 企业终端学习平台（如E-learning、APP、图书、光盘、文件及其他资料等）；

4. 借助外部资源（如外聘讲师、参加高级研修班等）；

5. 自学。

如何搭建合理的培训机制，让培训个办法给生动？

首先梳理建立关键岗位知识（技能）体系，也可以设计为学习路径图。

企业如有清晰的职位体系、岗位素质能力体系，那么建立课程体系就相对容易的多。没有这些体系的，也并非不能建立。需要进行调研、分析、梳理、总结，再返回岗位进行实践、分析再梳理，往返3次基本就能了解一个岗位所需要的知识，当然，这些知识、技能是有显性和隐性之分的。

在梳理岗位知识体系之前，首先要确认那些是关键岗位。每个岗位都要进行认真的调研和分析，对即将进行的第二步会起到至关重要的作用。接下来就是对知识体系进行分级界定，如初级课程、中级课程、高级课程等，当然，名字也可以叫的时尚一点：入门级、发展胜任、持续提升级等。这里面有相当难度的是如何界定和开发同一课题的课程，举例说，要界定出来小学、初中、高中、大学的数学层级，就是这个意思。那如何界定呢？复杂一点要开相关会议研讨确定，简单一点可以找这个岗位的上级主管来界定。

其次搭建课程开发竞争机制。

关键岗位知识体系建立后，培训管理部门就会发现很多课程急需要开发。这显然是到了考验内训师能力的时候了。传统的方式是召集内训师开会，把相关课程根据各自的职位和经验进行分配——培训师百般怨言，但又不便争辩，最后结果是课程内容与需求度、针对性、课件标准等都不能满足我们的需求。

再次建立课程评分机制。

课程评价在课程体系中起着激励导向和质量监督的作用。要建立促进知识、技术进步，激励企业内训师和员工共同发展的评价体系。

一方面要针对开发难、适应度广的、先进技术等维度进行测评；另一方面，评价应有利于企业员工素质能力的提升，应有利于提高内训师的专业素质，有利于深化课程改革。说的通俗一点，课程要有针对性、启发性、认同性，受学员喜欢。

最后年末盘点、评选优秀兼职内训师。

树立榜样，才好让其他内训师找到方向。

评选的维度可以考虑这几个方面：

1.授课层级（层级高低决定课题开发难度）。如新入职员工、基层管理者、中层管理者等；

2.培训的时长，即课时的总时间。有较大一部分内训师对新入职员工进行培训，这些“常年”培训的内训师和偶尔开发课程培训的内训师，显然是要区分开来。

3.评价满意度，对应一定区间得分值。满意度这东西不是绝对值：在同一层级的课堂上，这个班和另一个班的满意度可能会相差很多，这可能受很多因素决定。可以作为其中一项来权衡。

4.开发出新课程。评测新课程有一项复杂的流程，层级、内容针对性、案例配合性、PPT制作规范、试讲等等，最终根据最终打分换算成对应值。

上面的这几个维度，分别再设上相应的系数，换算出得分，逐项综合起来，得出一个总额再进行排序，评选年度的优秀培训讲师。当然，选前三还是前五那是你们决定的事。

企业内训师，展示的是在企业文化熏陶下对某些课题的认知和操作的能力，这些能力如同财产、人员一样，都是企业的资源，不应只当“花瓶”客气地尊着，应当做企业资源的一部分来管理，当“鲜花”来滋养，始终保持营养和水分，才能让他们更青春永驻，桃李芬芳。

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借鉴LOL排位赛——内训师成长激励

老话说：授人以鱼不如授人以渔。这次打卡我还是想从解决问题的工具入手，在满足打卡要求的同时，再一次强调一种很好用的工具：“11130”工具，我以前在打卡中也曾向大家介绍过这种方法。https://www.hrloo.com/lrz/13803214.html

一、1个业务问题：

没用经费支持的情况下如何调动内训师积极性、激励内训师？

二、一个实际案例：

400人左右的工厂，多为一线员工。管理人员比较稳定，工作气氛有些死气沉沉。公司没有完善的培训体系，想从选拔内部培训师开始，来调动员工积极性。

做了一个《内部培训师管理制度》，老板认为员工做些培训是职责所在，工资中已包含授课费和各种补贴，没必要再增加成本。对此我们也做过解释，但无果。

三、一个解决问题的工具或者方法

说解决问题的方法前，我们来聊聊LOL，说实话我没有玩过电脑版英雄联盟，但是最近经朋友推荐玩了一款跟LOL类似的手游，完了之后真是深陷其中，尤其是里面的排位赛让我每天抓耳挠腮找时间就想玩一把。后来总结了一点这种游戏能吸引人群的原因：

    排位直接代表能力水平。

上述原因，我就不深入引申，相信大家也都能顾名思义，其实这样的思路完全可以借鉴在这个内训师激励上面。抓住了人贱的本质，相信分文不花、效果绝逼显著。

1、内训师晋升机制要创新。

    相信大多数企业员工晋升路线无外乎技术岗和管理岗两种。那好既然想充分调动大家参与到“争做内训师大军”的潮流中来，干脆再设计一条晋升路线，专门针对内训师，让大家知道员工的福音来了。这一条一旦实行，对于两类员工绝壁管用：一类是那些工作多年但是一直没有升上去的老员工；一类是外向型性格，聚会话题焦点但是技术水平一般的那一类人。

当然，既然是机制就必须要严谨，具体怎么来设置机制这么严禁的东西，不是我擅长的，我觉得bobo姐、醉弥勒、秉俊哥肯定擅长，系主任快去抓他们啊。

2、内训师要竞聘上岗，每一层级都要公开竞聘。

“得不到的永远在骚动、拥有的有用有恃无恐”，让他家知道这个内训师是含金量相当高的岗位，并不是随便个萝卜青菜就可以做。人有的时候就很贱，越容易得到的就越容易不珍惜，就想对待感情一样，说到这，让我想起了以前写的一篇长篇小说《遥远有多远》里面的吴晓宇与沈瑶，哪天再重拾勇气把它写完。

不但要竞聘上岗，还要进行岗位考核，每一层级的内训师竞聘上岗难度要不断增加，考核难度也要不断加大。千万要记住人贱的本质，要时刻鞭笞加身，才能激发贱人们的潜质以及对这件事情的看重程度。

3、有了岗位为基础，工资的升高也就自然而然，工资提升了，谁还去在考虑培训费、讲课费啊。其实这是变相将培训经费整合到岗位工资里面了，当然你要在做的精心一点，可以把内训师的工资进行绩效考核，这样效果会更加明显了。

      四、三十分钟演讲：

大家一定记住，演讲真的是一项本事，有的时候可以决定一个帝国的成立兴盛，比如纳粹时期的希特勒，就是靠演讲上台的。所以说大家一定不要害羞、不要畏惧，从第一次打卡开始，到第一次演讲，只需要一小步一小步的累积，聚沙成塔，没多久必定会有大的收获和成功。

这个方法每一步都很重要，但是我的更喜欢最后一步。鲜花、掌声、万众瞩目，只是想一想就能高兴一天。伙伴们勇敢一点吧！

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    不容易啊，终于有打卡分享文谈到了培训模块，不然好多人以为本宫除了绩效、薪酬谈不了别的。咱们来聊一聊培训吧。好多人说石榴姐的文逻辑性太强，没错，是的。所以还是先来进行诊断分析。

    企业培训师没有激励性的原因

我们追根溯源，还是要从根本性解决问题，那就从最后的橙色方面解决问题。

       一、针对性太弱

       中小企业与集团性大企业不一样，已经形成良好的“内部培训文化”比如华为的内部培训师激励、某大型电力企业的内部晋升考核标准制等等。中小企业的较多内部内训师因为文化的局限以及人数不多，容易限入误区“我还不了解他们（学员）吗？”“就那么点事，闭着眼睛想也能知道，不用调研”。其实这是个误区。就因为这个原因不少HR会“死于培训”。问题就在于“没有围绕解决问题展开”。老板花了钱，看不到效果。

      【解决问题】

        1、找出问题所在，先从“解决问题式的培训入手”。无论什么模块的HR都不应该“闭门造车”，学会寻找问题最根本的原因，与核心管理层、部门负责人共同寻找。在中小企业，可能无法形成大集团企业那种良好的循环，需要人为的去“调控”。每季度在办公经营会议上围绕老板关注的点，就好像我周六的时候做的直播里说的“企业经营问题、核心人才的保留问题、部门内部的流程顺畅问题、高级人才流失率问题、围绕核心产品线去思考是否有问题、如何迅速扩张市场份额这个点又可能解决的问题。。”等等。这些需要你去总结，再整理，不能因为这些与人力资源看起来没有直接关系就不去研究，你的脑袋决定你的出路，要去想“老板最近在烦什么、如何解决这些问题、我能通过培训去解决什么”哪怕一个点，伤其五指不如断其一指，先别提什么建立良好的培训体系呀，也没别花多少钱去刺激培训，哪怕你目前只围绕最需要解决的问题找到根源去针对性做一点，解决好了老板及其他核心管理层就会改变对内训的态度。

       2、学会培训需求调查的正确打开方式

       在很多文章里都会提到培训需求调查，大多数情况下中小企业能做的无非是发发调查问卷，其实我想说，摆好正确姿势，从上到下的进行需求分解，在这我有一句不是很好听的话，但肯定实用，如果你的企业不是“高素质齐聚”的高新尖端企业，别指望你的调研有多么好的指导意义，从20%核心层入手，员工的绩效方向入手才是王道。通常我们可以用“头脑风暴法、归纳总结法、沙盘演绎法”去假设某些场景，找出企业围绕第一点那些“老板或高管关注的点”在企业运营中可能会发生的问题，进行需求分解。

       在这个过程中需要注意的问题，对归纳的时候对需求要描述的相对准确一些，以便于后续统计和组织培训，例如，“计算机操作知识”就不是很好的培训需求，这个描述太宽泛，如果具体到“PPT制作技巧”或者“计算机常见故障处理与修复”就是很好的培训课程；需求问题不必界定大小，问题可以大到企业文化，可以小到excel操作，甚至可以根据公司发展规划、人力资源规划进行分解，从人才需求培养角度进行培训课程设计，包括人才培养的软、硬件知识方面。例如，根据公司的人力资源规划，公司1-3年内人员要增加到300人，其中研发高级工程师需要增加到15人，公司对于目前在职的3名研发中级工程师进行评估，认为经过“项目管理能力”、“系统化思维”方面的培训后可以达到高级工程师水平，因此，“项目管理能力”、“系统化思维”就可以设计为培训课程。

还有一种可能就是员工的实际情况与企业发展需要有差异，根据差异进行定制化培训，以弥补员工在当前岗位上的知识、技能短板为出发点进行课程设计。例如，岗位职责中要求该岗位具备熟练的英语“听说读写”能力，但是目前岗位上的员工只具备基本的“听说读写”能力，尚不熟练，因此，商务英语就可以设计为培训课程。

     二、看不到对企业绩效有改善

       如果你没有按我第一大点所说的找准“内容点”，培训很容易在中小企业流于形式，最终慢慢的内训师也没有了兴趣，老板也越发不重视，认为花钱没效果还不如不要花钱。所以这个第二点的解决方法与第一点有关联。

      【解决问题】

     可参见第一点进行实施，同时增加绩效结果分析这一环。具体操作方法可以同样进行部门管理层级会议，将现有3-6个月的员工绩效结果进行分析，做出分析图，找出最可能影响企业最核心问题的点，大家投票决定出从哪个点入手，循序渐进的设计培训方案。如此一来，3-6个月内进行不断刺激性的培训就可以形成员工绩效改善，3-6个月再做一次反馈会议，将员工这段时间的这个点绩效进行图表分析，如果有变化，就顺利成章的可以获得老板、核心管理层的支持，这时候开口要钱要物要人要外训也就好开口拉，如果还不会开口谈判可以找“红尘醉弥勒”的课。（请老徐给广告费）

     三、内部培训文化较弱，无法与其他人力资源模块形成闭环

     从而就会导致老板不重视，内训师人浮于世。你好我好大家好，能过且过。

    【解决问题】

      如果只是流于形式、做做样子，就没必要还“东施效颦”学人家大企业搞什么内训师机构，要做就需要“干柴烈火”式的管理机制。想想看，公司投入了资本，培训管理者投入了时间，内训师投入了情感，结果却是遭遇被打入冷宫的命运——没有那一方愿意这样。

       可以建立一些内部培训的氛围出来。比如将培训模块与其他模块进行对接。绩效的对接改善我在上一点已经谈过，那么还可以做到哪些？我觉得只要合适就是王道，不一定非生搬硬套集团大企业。当然合适的借鉴是必须的，比如：将培训与绩效结果运用挂钩、内部培训师的授课与他的内部专业通道晋升挂钩（此点也变相的与他的薪酬有关联）、学员的培训考核与内部培训师的绩效奖励挂钩等。

        要想学术一些的去说：比如建立关键岗位知识（技能）体系，或者在企业内部建议岗位学习路径图，可以公开展示，此点要于清晰的职位体系、岗位素质能力体系联系。当然，企业里没有这些体系的，也并非不能建立，需要进行调研、分析、梳理、总结，再返回岗位进行实践、分析再梳理，往返3次基本就能了解一个岗位所需要的知识，当然，这些知识、技能是有显性和隐性之分的。

       在梳理岗位知识体系之前，首先要确认那些是关键岗位。每个岗位都要进行认真的调研和分析，对即将进行的第二步会起到至关重要的作用。接下来就是对知识体系进行分级界定，如初级课程、中级课程、高级课程等，当然，名字也可以叫的时尚一点：入门级、发展胜任、持续提升级等。这里面有相当难度的是如何界定和开发同一课题的课程，举例说，要界定出来小学、初中、高中、大学的数学层级，就是这个意思。那如何界定呢？我建议可以从核心员工、基础管理入手，这个是可以从下往上走的。

除此之外还可以搭建课程开发竞争机制。关键岗位知识体系建立后，培训管理部门就会发现很多课程急需要开发。这显然是到了考验兼职内训师能力的时候了。传统的方式是召集内训师开会，把相关课程根据各自的职位和经验进行分配——培训师百般怨言，但又不便争辩，最后结果是课程内容与需求度、针对性、课件标准等都不能满足我们的需求。怎么办呢？

      根据上述的课程需求，培训管理部门提出某一课题，可有多位内训师开发、讲授，培训管理部门组织相应人员（课程需求者、内训师、培训管理人员组建小组）对课程进行评价，确认最佳课程培训师（可以界定为首席培训师），以该培训师为中心再完善课程，根据需要再复制第二、三位培训师。（切记这种方法只合适中型及以上的企业，中小企业就显然不合适套用了，否则适得其反）。但是可以借鉴一下大企业的课程评分机制。课程评价在课程体系中起着激励导向和质量监督的作用。要建立促进知识、技术进步，激励企业内训师和员工共同发展的评价体系。通俗一点，课程要有针对性、启发性、认同性，受学员喜欢。

     最后，咱们还可以搞年末盘点、评选优秀兼职内训师，表彰，与他本人的“评级、考核、奖励挂钩”“表彰鸡来刺激猴子”，树立榜样，才好让其他内训师找到方向。

评选的维度可以参考岗位评价那种方法进行多要素综合评比：

Ø  授课层级（层级高低决定课题开发难度）。如新入职员工、基层管理者、中层管理者等；

Ø  培训的时长，即课时的总时间。有较大一部分内训师对新入职员工进行培训，这些“常年”培训的内训师和偶尔开发课程培训的内训师，显然是要区分开来。

Ø  评价满意度，对应一定区间得分值。满意度这东西不是绝对值：在同一层级的课堂上，这个班和另一个班的满意度可能会相差很多，这可能受很多因素决定。可以作为其中一项来权衡。

Ø  开发出新课程。评测新课程有一项复杂的流程，层级、内容针对性、案例配合性、PPT制作规范、试讲等等，最终根据最终打分换算成对应值。

Ø  是否获得某些课题的首席讲师。

  至于问题图表中的四、五两点的解决方案，在上文中基本阐述完毕，在这里进行一些补充。

       一、从挑人开始就要找对人

       我本人从08年开始接触培训，从事内训外训，因为自身个性的问题，也因为“自我驱动力的原因”我很热爱培训，被评为优秀讲师也是颇为自豪，有时候钱就不是那么重要了。当然如今的年轻人是有不少是看重金钱的，但我们可以从内部慢慢找，寻找“自我驱动力”强、自我展示欲望强、对学习及培育有极高兴趣的人，如此即使钱少些但结合优秀的内训师运营机制是可以获得很好的效果，内训师团队是需要运营的。

       二、让内训师发展与企业发展相结合

      早先看过《培训杂志》的某位央企出身培训专家的访谈文，但我本人将他的观点进行了一些修改，会更合适中小企业内部培训师发展，希望大家满意。

内部培训师的几个发展阶段及企业需要的重点工作：

  好了，今天的总结就到结束拉，不能写太多，怕大家看了有厌烦感。当然，关于培训的话题还可以聊很多很细。欢迎大家一起来探讨。

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      对于这个话题，七七姐就是没有授课费的典型代表。

     七七姐本还是从自身说起吧。七七姐在一家上市公司工作，公司里的关于培训的规章制度比较全，但是在实施的过程中大打折扣，导致培训结果很不理想。

     于是由集团商学院组织，对各个公司组织内训师培训，七七姐有幸成为第一批代表公司参加内训师培训的人。在经历了一周的魔鬼式训练，并且在第七天的毕业考核用尽了洪荒之力过五关斩六将的拿到了讲师证书。

      集团有了内训师队伍后，便开始制定了内训师管理制度，其中根据讲师级别，以及授课内容，制定授课费的比例。

     七七姐学成归来后，便准备开始一场大的培训作为学习结果的实践，对公司全体员工大概1500余人进行分批次近一个月的企业文化培训。（此举乃是前无古人后无来者的大工程呀）

      在授课过程中七七姐发现，看似是在给员工授课，其实最大的受益人是自己。在进行8次授课的过程中，虽然课件一样，但是每一次讲授的方法和内容都稍有改变，会根据自己在授课过程中发现的问题及时调整和改进。

                   在辛苦了一个月之后才发现

            竟然没有课时费没有课时费没有课时费

        再细看内训师管理制度，授课内容属于本职工作范围之内的，是没有授课费，姐姐也就淡定了，全当学习了。

        其实除了没有课时费，七七姐还是收获了很多，通过培训评估表，看到员工对培训的意见和建议，这些足以让我收获满满了，当然也有对此次培训和授课人的认可，这也是给我很大的鼓励和支持，瞬间没有课时费的事情已经抛到九霄云外了。

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      针对案例，我想说一下几个方面

      培训是一项长期投资，你的投入不见得会产生效果，但是对培训的不投入是万万不可的。

      对于公司内部培训师的要求：

      1、首要的条件是口才较好，能够流利的将知识点表达清楚，并且有自我学习意识和改进的意识。

      2、有较强的荣誉感，希望通过自己的授课能对别人带来一定的影响，并且获得别人的认可。

      3、喜欢表现自我，喜欢在讲台上特别有成就感的感觉。

      根据这样的特点，可以挑选内训师，其实内训师不一定非要跟钱挂钩，否则有的人会因为钱而做内训师，却也会因为钱的不做内训师。

      把它作为一项兴趣爱好，让内训师从心里喜欢这项工作，毕竟这个工作的利大于弊，主要提升的是自己，除了课时费以外，还可以给内训师一些其他的奖励激励政策：

      1、内训师可以有外出学习的机会

      自身的能力总是有限的，可以根据日常工作表现，选拔优秀的内训师外出参加一些培训或者讲座。通过不断的学习和充电，来提高自己的授课水平。

      2、内训师可由单独组织小活动

      定期的给内训师组织聚餐或者内部交流，让内训师感觉有组织有集体，能够受到集体的关怀。

      3、内训师可以有一些专利

      例如可以设定一些购买书籍的补贴等等，体现他们所享受的公司给予的特殊政策等等。

      其实这些都是激励手段，重要的是这些内训师有意识的培养和提升自己，看似在为公司服务，其实最大的受益人是内训师自己，所以，在成为专业的讲师之前，这些机会都是给希望成长的人提供一个锻炼自己平台，为了自己何乐而不为呢？

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很多企业很多人资的教材都会告诉做培训的HR一套做内训师建设和培养的方法和理论，于是纷纷以自己企业为模子，想要做这上面大展宏图，孰料无良老板一句不想增加成本打的我们措手不及，此时，你还想按照理想模式进行吗？

所谓理想很丰满，现实很骨感，也就是了。如果说不能用授课费奖励这些内训师，该如何做呢？

  首先，营造选拔的气氛，让公司的人对这个感兴趣。选拔之时注意创新意。你可以不必要求苛刻的选拔条件，只需要激活现在的一潭死水就好。只要有一点点经验的就就可以要求报名。报名之初传统的大海报，电子显示屏、公司内部群文件就不说了，可以用我们现在做招聘常用的易企秀来做一次内训师报名选拔大赛之类的活动，标题什么的都可以取的新颖一些，也可以做自己企业的微信公众号上发布通知，总之，多元化的信息滚动播出，让内训师这个概念首先深入人心。如果报名不够积极踊跃的话，就强制要求各部门负责人推荐，并且本部门负责人必须报名，可以将各部门负责人的照片美化加工后，做报名通知下发后，在公司各个角落播出这些信息，比如，生产部部长丁**，帅气儒雅，大方潇洒，擅长讲解生产管理，5S管理，讲起课来舌灿莲花等等。这样，公司的人可能做茶余饭后做休息时候谈论的都是这个内训师的这个话题，但凡引起了一种氛围之后，很多人反而不关心做这个有没有授课费有没有其他的一些附加的东西了。

   其次，多种形式的激励。下面我们讲一下激励方式

（一）建议题主去学习一下现在比较流行的微课是怎么做的。传统的内部培训基本都是现场授课的，难道没有想过用微信授课吗？现在微信这么普及，因为大部分微课都有一种功能叫做“打赏”，如果一个内训师的微课大家自觉的打赏了，是否也会让这个内训师感受到大家的热情，也能提升该内训师的自豪感呢？“打赏”一般情况下都是几块钱，对于听的人来讲，无伤大雅，对于讲的人来讲，是一种肯定和激励。

（二）对所有内训师给予声誉上的尊重。凡是入选内训师的普通员工，公司上下一律以老师称呼他/她。内训师分享前，让参与分享的人给予其鼓励，做到尊重，以师呼之。分享结束之后，如果是现场分享，请全体人员起立给予掌声和致敬，如果是微信分享，除了上述的打赏之外，可以多发几个表情对讲师的辛苦付出表示感谢。不管是现场分享还是微信分享，在每一次内部培训结束之后，公司以各种渠道进行宣传，比如公司的新闻、报纸、简报、微信公众号等，最后给予分享的人一个大大的特写，着重介绍一下此人，并多用褒义词加以肯定，让此内训师成为公司的明星式人物。

（三）建立内训师档案。对于内训师的生日的时候，可以以公司名义在公司的电子屏中显示祝**老师生日快乐之类的标语，让这些内训师感受到一种被重视的感觉。

（四）内训师的授课课时可以累计叠加折算成带薪休假的形式。对于所有内训师的课时均做好记录，所有内训师的课时累计超过8小时的就可以折合成带薪休假但是不能作为工资折现。以鼓励更多人加入内训师队伍。

（五）年终奖励，晋升晋级需要考虑是否是内训师的因素。如果出现职位空缺，在两个候选人旗鼓相当的时候，优先考虑是公司内训师的人员。营造一种氛围，公司的内训师是一种晋升晋级的快速通道。年终奖励的时候，可以适当的给予内训师倾斜，提高内训师的积极性。

（六）适当的申请一部分经费。组织一次内训师评比或者组织一次内训师的团体聚会活动。

另外，内训师首先是公司的员工，其次才是公司的内部培训师，很多公司都是把内训师当成职业讲师来培养了，对于初步建立内训师制度和培训体系的公司来讲，不妨简单点就好，至于内训师的激励可以根据本公司的情况适当的选择上述方法。

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案例背景：

组织：是一家有400人左右的工厂，其中管理人员有40多人，剩下为一线员工——也就是一线员工有300+。

氛围：因为管理人员比较稳定，所有工作气氛有些死气沉沉。

条件：1)现在公司没有完善的培训体系，我想先从选拔内部培训师开始，来调动员工积极性。

    2)我近期做了一个《内部培训师管理制度》，老板看后认为员工做些培训是职责所在，工资中已包含授课费和各种补贴，没必要再增加成本。对此我们也做过解释，但无果。

问题：除了授课费，还有哪些方式可以激励内训师。

一、获取”尚方宝剑“很重要：

首先，我向来不是乐意抱怨的一个人，但是，在业务逻辑方面，尤其是公司人力相关制度出台方面，题主确实做的有值得商榷的地方。通常，在这种填补空白的政策出台之前，为了避免政策出台被动，我一定会跟老板进行沟通，确定制度的相关大原则——尤其是涉及RMB的事宜，更是要慎之又慎！这直接跟人力一年的预算支出相关的，花了BOSS的小钱钱，是不是能让BOSS们感觉到这”小钱钱“人力花的值、用到了刀刃上，人力资源部心里一定要有杆称啊有杆称。

Tips:我一向是花自己的钱大方、花公司的钱抠唆，在方案制定、政策出台涉及费用支出的时候，我一定先取得BOSS们给我大原则——也就是“尚方宝剑”，在大原则里面我再制定相关制度，那就不会出现题主这样被动局面。另外，老板虽然也是可以教育、改变的，但是，目测在这个问题上，题主给到老板的解释，老板不买账，那只有请题主反思一下——自己的老板是什么样的人？你如何跟老板沟通最有效？如何获得老板授予“尚方宝剑”支持才可靠？

不是教题主“诈”：做人力的，如果连老板是什么样的人都没搞清楚？如果连怎样跟老板汇报、获取组织支持都不研究？那你在哪个组织里面恐怕日子也好过不了。人力、人力，在学习管理组织的同时，成功识人是第一步。

二、类似案例分享：

（一）内部通讯员队伍免费建：

我曾经在一家香港上市公司的北方区域总部人力资源部供职，2007年发生了一件震动京城地产圈的大事，什么大事？我就不表了，跟本案例无关——直接的后果就是，公司北方区内刊没人管了！这马上要开天窗的节奏啊？那时候，我已经从北方区总部人力资源部派到某地方城市做人力资源负责人。城市公司董事长大手一挥，就把北方区内刊的事情扔给我做了！

无疑这是一个烫手山芋——我手底下没人、没物、没预算，可谓是三无团队。接到这个“噩耗”的时候，我第一个感觉是：”这好好的刊物，要砸在我手里了！“双月刊的10月号还有一个月要出刊，咋办？要闷出内伤来了。

当时我就找到了董事长申明：“首先，我不是学文学、出版、媒体相关专业的，不具备专业知识。其次，没钱、没人、没设备，您让我怎么开展工作？”

董事长说：“说你行，你就行！（行，您老人家真瞧得起我）回去想想应该怎么办？先拿出个章程来，写个报告，我找总部特批！”既然我有了“尚方宝剑”，过期作废，回去刷刷刷把报告拟就。

报告要点如下：

1、根据对总部了解，申请向总部借调俩同事，一同事负责文字编辑、一同事负责美术排版，人只是借调，薪水还是总部支出；

3、  为节省费用，申请在我们公司所在地城市找印厂及物流配送中心。

4、  为美编配备一台高配置苹果台式机作为办公使用。

5、 有偿投稿：1000字80元。

很快报告通过审批，俩同事也很快到位，另外，校招我又招了某知名大学文学系应届毕业生，三个月实习期，如果实习期表现优异，可以留用。特事特办，非常时期行非常之事。有时候，你会发现，不逼一逼自己，都不知道自己能有多大的潜力！

闲言碎语不要讲，不浪费篇幅讲述那一周人员到位、设备到位，同时督促总部进行印厂、物流公司招投标之后都到位的战斗过程。这简直是考验人的协调能力、沟通能力、意志品质等等一系列能力的反反复复的一个过程。总之，一周时间：人员、设备、印厂、物流公司都搞定了。

但是，接下来，巧妇难为无米之炊。80页的双月刊内刊，总不能让我们这几个人自己攒吧？咋办？

人员到位后，我开了第一次“编前会”，先把内刊定位跟小伙伴们讲了一下，然后围绕北方区近期的动态确定了本次内刊的主题。既然换了团队，我也是不怕“死”，提出了趁机改版的建议，把内刊内容分为以下几个部分：

1、行业纵览：行业新闻、市场分析、业内聚焦等；

2、集团新闻：收集集团两个月内相关新闻；

3、项目掠影：重点项目软文推荐；

4、管理分享：员工关于管理方面的分享文章（如设计管理、项目管理、计划管理、人力资源管理、客户服务管理等等）；

5、销冠荣誉：销冠排行榜——销售牛人大亮相，虽然我们销售提成不低，但是精神上鼓励也是要的；

6、新人风采：北方区域管培生大舞台;

7、我们结婚啦：定期展示集团内部新人风采（夫妇双发一方是公司员工即可）——结婚照一张+新人的新婚寄语；

8、我们的下一代：宝宝展示——宝宝照片+简单介绍+父母对宝宝祝福语；

9、文化生活：不仅仅有工作，生活也是多姿多彩的，我们在这个板块可以分享读书心得、影视解析、家居布置心得、旅游轧记等等，也就是小伙伴们都是立体的、多面的；

10、业主之声：各项目业主贴吧里面给我们提出的意见、建议的聚焦之处；

当然，这十个板块我们大家讨论完了，也没有立即固化下来，会根据读者反馈适时调整。想明白了怎么干，下一步就缺的是内容了。内容我们可不能给小伙伴们代言啊。

于是我提出来建立北方区“通讯员”团队，大家伙面面相觑，认为我们没有任何的物质激励手段，这么短时间，如何把队伍开展起来？

我提了个建议：

1）先跟集团各部门及各分公司领导沟通，讲明现在集团内刊要招募“通讯员”，请各部门文员及各分公司行政助理做“通讯员”，取得组织上的支持，我想在内刊出刊在即，再不行动就会开天窗的当口，谁也没有勇气跟我们说“No”吧！

2）然后我们再单独跟各位“通讯员”沟通，虽然没有任何激励，但是我们会把各位“通讯员”的姓名及联系方式、邮箱发到内刊封二黄金位置，一翻开，就能得到。

3）我们会把每期的“主题”告知各通讯员，各通讯员有义务把相关内容及板块分类通知到员工，并且对于投稿进行初选及编辑。对于表现优异的“通讯员”，我们会每年都票选，选出来之后在“内刊”上予以表彰、感谢！

4）适当时候，我们会跟行业大牛约稿，当然公司的董事长会是我们最牛的“通讯员”，由董事长出面约稿。作为感情的沟通，我们有份VIP客户名单，给行业大牛定期发送企业内刊。

经过前期简短沟通（记忆中没超过一天），我们内部“通讯员”队伍达到了十多人的规模。经过通讯员及编辑部小伙伴的共同努力在半个月内我们完成了组稿、审稿、编辑、排版、审核、下印厂、印刷、配送等的工作。在约定时间之前，我们完成了内刊编辑部队伍的平稳过渡及顺利出刊！

2007年10月我接手集团北方区内刊，2010年5月内刊荣获“中国地产业内刊大奖”。也算是对小伙伴们工作的一个认可。在获得大奖的时刻，我们把大奖奖状做了若干个副本，发给了我们的“通讯员”小伙伴！

Tips:集体的力量永远大于个人的力量，适当的时候，用适当的方法达到组织想要达到的目的。做事，没有钱也是可以激励的，人不仅有物质诉求，还有情感和归属的需求（详见马斯洛需求层次理论）。我们初期如此设置“通讯员”队伍，首先肯定的是各位通讯员小伙伴们在其小组织里面的特殊地位，他们感到被认可、被重视——集团那么多人，为什么选我们当通讯员？及时信息的披露，尤其是封二位置通讯员通讯录的公布，又增强了其归属感及荣誉感上的及时满足！北方区大几千人呢，十几个人的通讯员队伍，其重要性不言而喻！

（二）投行里的免费内训师：

阴错阳差，文主进入了金融行业，进入公司不久就了解到公司培训一直以来是公司人力资源工作的薄弱环节，大BOSS也对历任HRD的培训不力颇有微词！

大BOSS认为公司是一个学习型组织，公司内部除了各种业务会议之外，没有任何的内训机会简直荒唐。而且公司80%以上都是海归硕士，95%以上有硕士以上学历，就算是讲管理呢，也应该先把培训工作给做起来。我不知道为什么我的几个前任都没有把培训工作开展起来，既然老板有这诉求，那我先把这件事情做起来。

根据我对公司的了解，公司的人员结构偏轻，以80、90后的新员工为主，职业化程度不高，那我就先针对这一点，在每周五的下午定期开展了如下培训：

1、新员工入职培训；

2、时间管理培训；

3、职业规划培训；

4、礼仪培训。

经过一个月的培训，我及时做了培训反馈报告，在线生成，年轻的小伙伴纷纷反馈，认为这种定期的有主题的培训很有必要，但是，他们实在没有多余时间参加这种职能条线的培训——培训上座率不高。我把汇总结果发给了大BOSS，并讲明自己在投行方面是非专业的。如果要开展专业培训，还需要建立一支以公司员工为主的“免费内训师”队伍。大BOSS非常认可我的想法——能不认可么？哪个老板不想不花钱、多办事？

我跟大BOSS发微信讲明，因为我来公司时间很短，要我单枪匹马的跟各位资深员工进行沟通，说服他们来做“免费内训师”恐怕不妥。微信发给了大Boss，石沉大海，看来，我只能硬着头皮把职能部门培训做下去了。谁知，周四早晨大BOSS发了封邮件给全体员工，指定周五下午内训时间要安排某团队讲某项目案例，由人力资源部负责组织进行。那个周五下午，也许因为大BOSS的出席，培训的上座率提高到了90%以上，深圳、重庆的同事也通过电话会议参加了培训。

第二周的业务培训，也是通过大BOSS的邮件开始的，指定某团队来讲某个主题的业务培训。

第三周，我在周一例会上讲，鉴于公司领导对培训重视（大家都能看到大BOSS对全体的邮件啊）、且培训是最好的公司福利，请大家踊跃到我这里来报名，毛遂自荐做免费的内部培训师。会后，不用我催促，北京、深圳、重庆的业务负责人主动到我这里来报名，说自己团队可以跟大家分享的课程。

内训师队伍，就这样建立起来了，对于培训模块，在年终总结时，大BOSS对我是赞赏有加！

Tips:开展人力各模块工作，一味地走上层路线是不妥当的，要让领导层及时了解普通员工对具体工作的设想。但是，该用“尚方宝剑”的时候，也要及时使用。“尚方宝剑”不用，可真的是过期作废的！

结语：在平淡的日常工作中，每个组织都有每个组织的不得已，死气沉沉的工作氛围是谁也不想看到的。通过上述案例分享，希望题主能够开动脑筋，结合贵公司真正的实际，运用职场智慧，使“死水也可以有微澜”！

文末小彩蛋：因为我写文习惯不好，总是当天写第二天的问题解答，而且要在下午6点之前提交，有正常工作进行，又一边写文，难免会有短篇、错字、逻辑不通的地方，请各位看管海涵、海涵！

我写内刊那段的时候，业务逻辑是重点，就是在文主接手一个完全没有经历过的业务领域时，我是如何想、如何做的？重点其实并不在通讯员队伍的建设上了。大家理解即可。

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