不合格的员工被退回人事部，该如何培训？

　 案例情况：

    1、一家传统大型国有化工企业，职工近5000人；

    2、即使员工不胜任任何工作，公司也不会主动辞退一个员工，除非员工自己主动辞职；

    3、现在公司形成了一种习惯，各部门会将不合格的员工退回人力资源部，因为不能辞退，我们只能再往别的部门分，但别的部门又不愿意要。所有我们只好对这些不合格的员工进行培训。

    楼主说的这个情况基本上是现在收入还可以国企的基本状况。

   我们今天采用层层推进的思路解决这个问题

   1、培训为什么会存在

     左边蓝色部展示的是企业的需求，这是国家规定的企业责任与义务，有《劳动》《劳动合同》《职工教育提取的管理办法》等。对企业的培训责任、培训那些人员、提取比列等都做不详细明确的规定。这是社会的进步、企业展的结果，但是以人为本、个人需求推动不培训的蓬勃 展。

      2、企业培训能干什么又是为了什么

    所有的培训追根溯源都是通过知识培训、技能培训、态度培训大力激发人的潜力，所有这一切，都是为了更新知识、提升技能、改变态度的目的，当然，最终我们是为了提高整个团队、组织的凝聚士气的终极目标。

       3、楼主开展培训的依据

      用人部门退回员工无外乎两个意思：

      1）“我”不想用TA了；

      2）你们看着办吧。楼主没有明说，其实就是两种去处：

      A去别的部门。别的部门不要；

      B辞退该员工。楼主用了“不能辞退”。因为没有人为该员工的离开承担责任。

      人力资源能怎么办，依据办事啊。搬出大典《劳动合同》：

 　 第四十条　有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：

　 （一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；

   （二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

　 （三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。

      4、对于退回到人力资源处的员工培训什么

     原则：缺啥补啥

     培训内容再多，无外乎围绕激 人的潜能做工作，而且万千培训就是围绕三点需求。所以

     1）退回来的员工缺相关专业知识就进行专业知识培训和考核；

     2）缺专业技能就进行专业技能的培训；

     3）缺职业工作态度就进行规制制度、纪律要求、职业态度、心态培训。

          5、怎么操作呢

         1）退回员工部门书面表达该员工绩效的表现与不足；

         2）团结用人部门一起做培训。 培训就是补足被退回员工与绩效、要求之间的差距的。但是，如果部门直接退回来，那一定得把它拉住，用人是部门，育人也是部门与人力资源共同的事情。特别是，专业与技能的培训离不开部门专业人员的配合，所以培训师、培训课件、培训考核等都需要用人部门共同操作。

    6、为什么这么操作

    责任共担。

    1）用人部门退回原因有书面表达，这就是依据，部门给的；部门不做出说明，就不能退回，所以当一切有了部门的书面表达后就不同不，部门会谨慎，人力资源有了处理该工作的原始依据；

    2）用人部门出的培训师、进行的考核，合格你就接着用；不合格的结论也是用人部门共同形成的。带动部门共同做好员工提升，培训、考核部门都参与了，这样部门最有发言权，这样显得人力资源非常民主；

    3）给予部门与退回员工一个共同的机会，让退回员工意识到部门是动真个的，这样才有可能把退回员工的差距补足；

    4）可以明示两件事情：

    一是可以有两次培训考核的机会；二是如果培训不合格自己找下家，找不到下家，人力资源可以依据上述条款第二条顺势辞退。

    也许恩威并施，才能既让部门承担起自己的责任，也让这一类退回员工意识到  其问题的严肃性与严重性，才能既人性又切实、科学地解决好这个问题。

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    分享之前，来段题外话，那是我的传统，感觉这样会让自己能更好的融入到话题中去。寓情于景，情景交融，这两个词在以前语文考试的时候，出现的频率不要太高屡试不爽啊，当然了，针对案例分析，个人觉得也是相当适用的。

    好的，从现在开始，自己就是案例中的我了。来到这家公司，只要一开始录用就对未来的很长一段时间都有保障了，不存在失业这一说了。但真正让人苦恼的是，招聘本来就存在一些不可控因素，只有在招聘中的任何一个环节出现一点点问题，都有可能导致入职人员存在一些问题，可却又不能辞退，这个真是让人无奈又无力。

    如果面试的时候，每次出点小问题，隔三差五的弄几个不胜任工作的员工到公司，那人力资源部都可以直接改成人力培训部了，培训工作就要占用部门工作的大部分时间，那就真的有点麻烦了。

    接下来，就是要怎么做这个培训的工作了。个人建议，如有不当之处，敬请谅解，毕竟我是一个人在战斗：

    最先要做的，应该是分析出现此类问题的原因。要做事，先要弄清楚，事情的起因，否则，不得要领，那就容易做出些无用功，费时费钱费力。案例中的员工，为什么面试的时候觉得可以接受，但到正式入职的时候，却不能胜任？为什么？学习能力不够？动手能力不足？还是沟通能力太弱？等等一系列问题，这样，我们才能对症下药。

    首先，我们应该先做个基础性的培训。这种培训，我们可以包含岗位技能、岗位说明书、岗位职责等等入手。诸如此类培训的最好方法是，直接到现场，跟着老员工手把手的学，比什么理论的教学都来的实在，而且可以在学习过程当中，熟悉部门及工作，后期融入会不会稍微快点呢？

     第二个，加强版的培训。这类培训课程就应该是诸如沟通培训、管理培训等这些个培训了。毕竟不胜任工作，有时候可能是因为沟通上出现问题，无法理解对方的意图等，也就容易出现主管们的反感进而觉得员工不胜任。那这个加强版的培训，就应该放到这上面来，纵向的进行培训。

     第三个，培训不是做样子，培训反馈总结很关键。经常看到有公司做培训，就是为了一场热闹，轰轰烈烈的，结果什么都没捞着，这叫做外表好看，结果内里空空。针对案例中的问题，培训就要落到点上去。员工哪里不合格，不胜任，就培训那个点。同时跟进培训结果，否则，下一次还是没有部门会需要。到时候，就出现，人力资源部是人员收留站。那就真的热闹了。

    最后，抛开这个话题的本省，我觉得是不是可以做个职业发展方面的培训？这个我觉得不错，公司既然不能主动辞退员工，但员工自己辞职还是可以的嘛。那终极绝招，给大家家讲讲职业发展的知识，当然了，适当的鼓励员工此处不适合发展，外面的世界很精彩，也是可以的嘛。记住了，人力资源部的都是好人。

    好吧，扯了这么多，感觉内容还是不够丰满，可我已经尽力了，这是让大伙说说什么意见，我也就提提意见。实操的，还是要根据公司的实际情况进行规划，方能见成效。那就这样吧，点不点赞，其实我打字都很辛苦，谢谢了。

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 案例中这家大型国企的文化也是醉了，居然只能进不能出。好吧，呵呵，不过这不是今天我们讨论的重点。今天的重点是如何让被退回人力资源部的员工胜任下个部门的工作。

 首先，我觉得公司需要确定一个不胜任工作的标准，就是什么样的员工定义为不合格。我们不能让用人部门养成一种习惯，只要他看不惯的人，都可以退回人力资源部而且我们都照单全收。不排除有些部门领导排除异己的行为或其实这名员工不是“真不行”而是“假不行”。由副对联讲得好，领导说你行不行也行，领导说你不行行也不行。我们要尽量避免领导因素。

 第二，在确认员工不胜任工作时，就员工被退回的原因，我们需要整理分类。不胜任工作是由于他经常违反公司纪律、人际关系处理不好，还是技能水平差、职业化水平低，工作态度差。只有明确了被退回的原因，我们才能对症下药，当然有些人是几种原因兼而有之。比如违法公司制度，工作态度差，我们可以多做思想工作，去解开他们心理上的疙瘩。一旦心理上认同了，可能一切都好办了。态度好，而技能水平差知识缺乏的员工，可能是底子比较薄，这群人重点是培训技能和轮岗锻炼。

 第三，下面谈谈我之前的做法，对于退回的员工人资负责回炉再造，我们称为“进步班”培训或叫做“员工素质提高班”。至于还有没有更好听的名字？大家自己想吧。我暂且沿用“进步班”的称谓。

 进步班分三期。第一期培训为期15天，主要以军训、规章制度、职业素养类培训为主。培训期间只发放，员工的基本工资，5天8小时全天培训，不安排加班。因为有大量的军训，还有公司其他人投来的异样目光，很多人经不起这么长时间的折腾，主动提出了辞职。作为公司当然表示热烈欢迎。第一期完成后，意志不坚定，态度差，不认同公司文化的人基本走了大半，剩下来的一批人，是确实想继续在公司工作的，有些人可能确实是由于技术水平差。 第二期为期1~2周，主要给他们补上技术课，请公司最好的老师讲授理论知识，并进行笔试，合格后才能调岗。笔者公司属于机械制造行业，当时我们给进步班员工安排了产品知识和机械视图的相关课程。对于进步班的员工一定要给予压力，才能期望他们有所改变。第三期则是去新的部门轮岗，为期1~2个月。部门对进入部门轮岗的员工拥有优先选择权。一些严重缺人的部门，有时无法在短期内找到合适的人，也常会降低一些用人标准，挑选一部分员工留下来。三期培训结束后，我们会组织结业大会，邀请用人部门领导过来观摩人资的培训成果以及员工的改变。如果原部门对员工的改变满意，愿意重新接收，我们鼓励回原部门。如果原部门不愿意接收，则会被安排去其他部门。作为HR有时候也需要做用人部门的思想工作，如果确实在进步班表现非常好的员工。我们要让用人部门消除对他们的偏见，使他们看到员工的进步。HR可以为他们开出推荐函，列出他们的优点和长处。对于接收他们的部门，HR可以承诺1~2个月的跟踪期，在此期间HR会经常了解他们在部门的工作表现，举办专题座谈会以跟进效果。如果用人部门在1~2个月跟踪期，觉得这个员工不行，还可以退回人力资源部。这样就能最大程度地减小部门在用人方面的后顾之忧，用人部门也不会不愿意接收他们了。

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    国有企业如此做法很正常，我也经历过，一起来回忆我们当时的做法：

    详细交流

    本着对员工负责，凡是退回人资部的员工，我们会进行几方面的交流和信息搜集：首先是退回部门负责人，搞清楚退回的原因，有哪些具体事例和表现，而且要暂缓一二天，因为不能听其一方的言辞；其次，就是拟退回员工，包括思想、行为、业绩、服从退回安排、今后发展方向等，在交流中，既可以肯定其正确做法，还可以适当纠正其偏差地方。

    然后，结合二者，若是一致意见，当然接受退回，如果员工有比较充足的理由，特别是用人部门管理人员打击报复、心胸狭隘等做法，还要及时给予纠正，甚至批评教育和处罚，即不同意退回。要知道，在国有企业，人资部的权威是会让其他部门害怕的：晋升、加薪、转正、入党、福利等全都掌握在人资部手里。

    想一想，如果用人部门说退回就退回，人资部既不了解也不坚持原则，那么，员工的正常权益如何保障，人资部的威信如何树立，岂不是让用人部门随便踩捏，那么怎么行。

    人才市场

    五千人的公司，类似被退回人资部的员工时而都会存在。我们是在公司内部成立一个所谓的人才资源市场，基本由退回来的员工组成，各部门需要什么人才时，人资部会将这些员工进行针对性的推荐，当然，如果员工自己寻找关系，也是可以给人资部的招呼，或者用人部门主动来提人的，除非特别不合适，人资部一般都会同意这种达成意向的就业。

    另外，在人才市场的员工，是需要按照人资部的要求进行上下班打卡、培训签到、考试、实操的，同样遵守公司规章制度，前三个月待遇维持原水平不变，只是奖金没有了，如果三个月内还是就业困难户，对不起，待遇只能拿自己的基本工资，也就是当地最低工资标准。

    以上规定会在员工手册和劳动合同中明确，以免引起不必要的纠纷。

    培训内容

    这一项工作是比较麻烦的，人资部会结合每位员工的特点、弱项、爱好、最适合去的岗位的要求，与员工共同制订三个月的培训计划，包括思想、理论、沟通交流、实操等，并且每周检查测试一次，根据测试情况，会修正今后培训安排，以更加适应员工个人的特点。

    培训老师就需要动用全公司所有有某方面特长的员工，包括领导在内，只要人资部有需求，必须服从，当然，会按照培训课时给予一定的补贴，补贴是每人一样的，不分领导和员工，如果不服从，会进行劝导，再不服从就会按照违规来处罚。

    培训计划实施过程中，人资部就是组织和监督角色，受训员工、讲师必须按照要求进行，这在培训管理办法中就明确了，与普通培训一样，员工的再就业率就纳入讲师的考核中，由于我们采取了“决不轻易放弃任何一个人”的做法，退回来的员工通常在一个月内就能够再就业，很少有超过三个月还不能就业的。

    特殊处理

    不管怎么尽心培训，难免也有个别员工无法在培训中合格，最终没有用人部门选择，这样的员工，一般是劝退，给予合法的补偿，或者自己打退堂鼓而辞职。

    只要本着治病救人的原则，不要从主观上排斥退回来的员工，从思想上先进行疏导，技术、操作等方面就比较好切入，员工学起来也比较快。只要员工思想、体力、脑力是健康的，具备一定的基本素质，要胜任岗位，关键是思想和心态，而不是技术或能力，这些都容易学，又不是需要非常高专业素质的编程、设计等，都是看得到、摸得着的东西，只是心态摆正，学什么都容易学会。

    您若有任何HR或其他疑问，请移步：

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     细读案例，楼主可以认真思考以下几个问题，顺藤摸瓜，找出原因相对就好对症下药了：

      1、识人关是否有把好？楼主所在公司企业文化相对还是比较宽松的，那么在招聘时，是否有提前做好岗位分析？用人需求是否有与用人部门负责人确认？另外用人部门是否有参与到招聘，面试环节中来？对于候选人的面试，筛选，除了显性能力部分的考核（如学历，专业知识，工作经历等等），隐性能力（冰山以下部分，如组织能力，带人能力等等）是否有作测评或者场景验证？招聘看似简单，如若漏掉了其中一个环节没有把关，很有可能就为后面出现的情况带来隐患；

       2、员工的系统培训管理是否做到位？一般来说，入职培训是由人力部门负责的，这里只是对公司的企业文化，公司规章制度还有一些基本的仪容仪貌等方面做基本的培训，让员工更好更快地融入公司。好了，员工到了用人部门之后，用人部门是否有对员工在技能上的持续培训？又或者说是否有提出安排相应的主题培训让新员工更快地在工作上进入状态？用人部门是否觉得员工培训完全是人力部门的事情？事不关己，高高挂起？新员工在工作过程中如未能及时得到引导，很容易产生挫败感，也就很难短期胜任工作岗位了；

      3、用人部门负责人的识人用人能力是否具备？除了入职培训，其实新员工更多时候是在跟所在部门负责人打交道居多，部门负责人是否具备识人的能力？能否根据员工的优劣势知人善任？上下属的关系对于新员工来说非常重要，能遇到一个好的上司是很多新员工都非常渴望的事情，除了“钱没给到位”“心受委屈了”这两条，很多时候离职的原因也离不开上下属关系紧张；

      4、培训需求调查及员工职业发展规划是否有做完善？每个新员工进入一家新单位，短期内是很难产生价值输出的。那么在针对不同岗位的新员工来说，是否有进行培训需求调查？根据每个人不同的特点及欠缺能力部分进行有针对性的主题培训？从而让他们可以迅速掌握工作技能，尽快满足工作需要。另外，在员工职业生涯规划方面，是否有进行引导？并根据每个人不同的优势特长，能力特点进行职业规划方面的深入了解和指引，让员工明晰自身的职业规划方向。

      ……

     好了，通过以上思考找出问题的根本后，几个提升的小建议供参考：

     1、完善招聘流程，把好识人关。提前进行岗位分析，并把用人需求与用人部门确认（特别是一些技术岗位，更应与用人部门确认，真正读懂用人需求）；让用人部门负责人参与到面试环节中来（主要是复试环节），多重把关；除对候选人进行显性能力的考核，更应注重隐性能力（冰山以下部分能力）的测评或验证，比方可以通过一些专业的测评方法，场景测试等等让候选人在没有防备的情况下表现出来的真实反应，可以适当与对方交流一下对方的职业规划发展方向，有助于岗位的长期发展培养；

（下图是我们公司的招聘面试流程，另外第5步比较专业，可忽略掉，思路仅供参考）

      2、完善培训的系统管理。除了新入职培训，还应跟踪一下新员工到用人部门之后的表现，以及哪些方面需要提升，这个可以与部门负责人协商好，由部门负责人对新员工进行定期培训或者提出培训需求，由人力部门作资源上的支持，这样双管齐下，让培训管理系统化，有始有终，落到实处；

      3、提升用人部门负责人的识人用人能力。除了人力部门需提升识人能力，其实用人部门负责人更应提升识人用人能力，因新员工直接为用人部门所用，如用人部门能做到知人善任，善用员工的特长和优势，会容易让员工产生成就感，从而更快地胜任工作要求。可以适当对各部门负责人进行识人用人能力提升的培训，如本公司人力资源不足，可以适当引入外训，增强各部门负责人的识人用人能力；

      4、提前做好培训需求调查，有针对性地开展培训。根据新员工的现状，需提升的素质能力开展培训需求调查，并对培训需求进行分类，如业务技能类，客户服务类，情商心态类，专业技术类等等，把新员工的培训与用人部门联合起来，可由用人部门负责人或资深员工亲身经历分享，言传身教，经验分享等等方式进行，也可由用人部门结合新员工的情况提出主题，由人力部门协助培训的形式进行。总之，员工培训不仅仅是人力部门的事，还是需要用人部门共同参与的事；

       5、完善员工职业生涯发展规划，与下一个用人部门协商，共同提升。有时候新员工并未能在短时间内意识到自身的职业发展规划，这时候就需要人力部门进行引导，分析员工的优劣势，以及推荐更适合发展的岗位方向给员工。再与下一个用人部门沟通员工的素质标准及胜任能力，并辅以适当的培训，提高新员工与用人部门的匹配度，好马配好鞍，这样用人部门才乐意接受，员工也可以找到用武之处，发挥特长，在合适的岗位上更容易胜任，从而产生价值的输出。

      最后，识人源头把好关，培训管理系统化，职业规划促发展。让合适的人在合适的岗位上，才能产生价值输出，员工与企业达到共赢，这才是长久发展之计！

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天哪，楼主

竟然有这样的企业

你们好幸福

突然觉得你们这企业好腻害的样子。

竟然都不会被辞退

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   根据楼主的问题，针对不符合要求被退回的人员逐渐增多，七七姐给楼主一点意见：

     一、制定制度，改掉习惯

     如果没有制度，各个部门将会随意的将不适合的人员退回。所以，需要制定不合格人员退回的流程。

      那么各部门退回人员的标准是什么？是因为工作能力问题、岗位职责不清楚、工作内容明白、语言沟通等问题，制定一个相关制度来完善流程，了解员工被退回的原因，确实了解因为工作能力的问题还是因为其他方面的原因等。

       二、了解各部门人员需求

       了解各部门的用人需求，可对用人的人员、数量、要求做好统计，将对后面培训结束后员工考核分配上岗打好基础。

        三、了解各部门岗位职责  

针对各部门岗位职责要求，了解他们的人员岗位职责及要求，了解被退回不合格员工的问题所在，为之后的培训侧重点和方向做好准备。

       四、制定培训计划

       在针对不合格员工培训前，人力资源部可以成立再就业办公室，将被退回的员工全部纳入，通过培训考核在上岗。

       再就业办公室对不合格人员，进行分班组管理，分类培训，主要针对他们被退回的原因和具体问题侧重培训加强培训。

       培训实施具体从以下几个方面做：

    1、了解缺员部门的用人要求及岗位职责针对部门岗位要求对他们进行培训

       培训具体实施内容：

       ①制定培训计划；确定培训时间、培训内容、授课老师等。

       ②实施培训；培训过程中的监控，培训签到表、培训记录等。

       ③培训评估；

       ④培训考核。

     2、培训考核

       由培训内容设计考核，按照考核结果逐个谈话，并且安排考核合格员工上岗工作。

考核不合格者可进行第二轮考核工作，流程方法同上，但这样的培训不得对同一个人实施超过三次。

      在学习期间，将进行工资调整降低，从而使员工将培训当做任务，需要抓紧学习，那么这样的培训将会达到事半功倍的效果，从根本上能进行改善现有的状况。

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看到这个题目，我瞬间有种回到上个世纪的感觉，近5000人的传统化工企业，就算是有不合格的员工也不会辞退，只会回炉重新培训，再等着分配工作。我的天啊，现在居然还有这种事情，原谅我一个乡下的无知村妇吧！真的没有见过这样的企业。你说怎么办？通过培训让这些人重新分配岗位，部门不愿意要，怎么破？

  第一步：掌握基础的信息阶段。进行初步的需求调查。

   首先，对于这些被退回的员工的培训必须了解这些被退回人资部员工的不合格的原因。是真的技能不合格？态度不行？还是和其领导出现沟通障碍？还是说其他的问题？为什么这些人到了岗位会不合格？当初招聘的时候是不是没有认真的挑选？国企的性质，是不是出现一些员工是某些领导的亲戚，但是岗位又不合适呢？这些被退回来的员工有没有关键岗位的，还是一些非关键岗位的？这些被退回的员工当中哪几个部门的最多？哪个部门的最少？被退回最多的部门当中的部门领导是什么样子的领导风格？对于这些调查后做一下有针对性的总结后可以掌握初步的培训需求。

  其次，这些被退回到人资部门的员工的档案找出来，看看这些人的简历，看看当时面试时候的面试记录，再结合这些员工被退回到人资部之后你整理的被退回的原因，分析判断一下被退回的原因中是员工自身员工占大多数还是部门领导的原因占多数呢？如果是员工的原因，当初招聘面试评价时有没有发现呢？这些员工在现在的岗位上不适合，那么该员工身上有什么其他的优势呢？这些优势更适合哪些个部门，哪些个岗位呢？归纳总结之后，做好备忘录。

  第二步：分类筛选，有的放矢。

对于以上分析的原因，做出分类后，根据不同情况的原因，安排不同的培训。

1.对于态度良好，但是本部门岗位的技能严重不足，但是在其他部门的某个岗位上有某种潜力的，可以根据其适合的岗位进行技能培训，同时给其施加压力，如果本次再不合格再被退回来那可真的就无地自容了，人还是要注重颜面的啊。

2.对于那些工作技能没什么问题但是工作态度存在问题的员工，根据之前了解的情况，如果是关键性岗位的特殊人才，只是性格态度方面与公司文化有些格格不入的，可以对其进行企业文化，工作态度，职场礼仪等相应的培训，希望其改正，并且点明了观点，无论在什么地方即使你有才能但是没有情商和职商是走不远的，是注定得不到升职和加薪的，可以采用持续刺激的方式，让其有所改正。

3.对于技能态度都不存在太多问题的员工，是否存在与领导存在矛盾的问题，如果是这种的，不仅仅要培训被退回的员工，更要培训相应的部门领导，一个做部门领导的应该有一个为将的胸襟，一个做下属的要懂得尊重领导，工作中的上下级关系，但是不代表人格上的不平等。国企容易出现官大一级压死人的现象，很多时候作为领导不够尊重员工，导致矛盾重重。

4.对于技能和态度都不合格，并且拒绝进步拒绝学习，且从来不认为自己有错，也没有什么其他特长的员工，建议还是更改公司制度吧，这种人还是不要留在企业里面的好。

第三步：追本溯源，寻求制度上的解决办法

其实，我想说的是，公司为什么会那么多不合适的员工？员工只进不出？这是什么样子的企业制度和文化呢？这样做真的好吗？我们真的只能头痛医头脚痛医脚吗？

规范招聘制度和流程，从源头上控制不合格员工的数量。之前招聘为什么出现那么多的不合格员工？招聘环节出现了哪些问题？这些问题目前可以解决吗？如果解决，需要完善哪些制度和流程呢？这是其一。对于不合格的员工，只进不出？那么，哪些态度不好技能不行的员工即使经过培训也达不到用人标准的，还等什么呢？为什么不能辞退呢？难道是害怕补偿金吗？辞退的补偿金总比被不合适的人影响公司的利润好吧？对该辞退的人坚决不手软，规范员工离职规范，这是其二。

最后，企业虽然是传统企业，若是不具备现代的思维，即使你是国企，也难逃消亡的命运。因为，还是与时俱进，制度改革。量材而用为好。

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“员工只能进不能出”这是特有的“国有企业病”，记得刚参加工作的时候，进入西南兵工局系统下属的一家制造型企业，就听同事吹嘘说“国营企业没有开除员工的权利”。在职四年真没看见开除过员工，但违法的除外。员工的离开不外乎辞职、内退、买断工龄、停薪留职（工龄20年以上的职工）等。受“计划经济体制”的影响，国企的人事部门权威相对大部分民营企业要大得多，“各部门会将不合格的员工退回人力资源部”是常见的。

最近，我们部门正经历类似的事情。员工A，女性，四十岁左右，皇亲国戚，2014年BOSS的一声令下将其从兄弟单位调入，现用人部门觉得其工作能力差，且经常得罪客户，将其PASS掉，不再设立她这个岗位，退回了人力资源部。

我们根据A的实际情况分析，其适合后台岗位（非业务岗位），但后台部门近期都没有用人需求，且A办公软件技能较差。根据A以前做过业务性质的岗位，我们把其安排到销售代表的岗位。第一次与A沟通，A表示下来了解下岗位再说。三天后与A进行第二次沟通，A理直气壮的表示销售有任务考核，以前也没有做过这个岗位，不愿意做我们为其安排的岗位。

次日的下午近下班的时候，我把A约过来聊了近两个小时，最后A接受了我们安排的岗位，心里的石头落下了。马上与用人部门联系后继培训带教事宜，具体如下：

我们会根据每个人员或岗位的具体情况，以上述三个阶段为原则，适当调整“项目”和“时长”。目前A进入“第二阶段”过程中，当然A如果不能胜任，我们也会特殊处理的。

不能胜任工作的员工被退回人力资源部之后，我们在处理时会结合员工个人情况、法律法规及公司规定进行处理。

首先，知其退回原因，为调岗做准备。对于退回原因，我们会找用人部门负责人、员工本人，并结合近期员工的绩效考核结果、培训记录进行核实。让员工从内心上认同调岗，减少抵触情绪，为后继工作的开展打下基础，降低调岗风险，也防止用人部门根据个人喜好主观调岗。

对员工进行“SWOT”分析，匹配合适岗位。和招聘时一样，对于员工在新岗位上的稳定性起着非常重要的作用。在对员工的工作经历、技能、动机、意愿等进行分析其优势、劣势后，结合岗位实际差缺情况，通常要找出两个以上的职位进行匹配，条件允许的情况下，也可让员工进行选择。

定岗位，定培训带教方案。岗位确定后，需参考新岗位的岗位说明书，并与用人部门主管领导对员工与岗位的差距共同制订培训带教方案。由于员工的工作经验、工作技能的优势大部分是在原岗位，新岗位只开展培训远远不够，我们引入了带教环节，有点类似于工厂里面的师傅带徒弟，带教人一般是由部门主管或其指定的人员担任。我们“三个阶段”的培训带教方案中，会有一些签到表格让讲师或带教人、受训人签字确认，除了法律和公司培训体系上的需要，也是GSP（食品药品监督管理办法）所要求。平时功夫做足，事后无忧！

实时跟踪，精心呵护。在大部分民营企业中，员工调岗实质为劝退，员工心里都心知肚明。对于真正目的的调岗，也为了让调岗前的培训达到真正的意义，我们将调岗员工按照重点新员工看待，除了做跟踪访谈记录外，我们还通过绩效结果、培训成绩等实时与其部门主管保持沟通，适时予以肯定。

刚接到四川公司一用人部门主管的电话，欲对一有两年工龄，刚四十出头的女性业务员工进行调岗或劝退处理，我的个神额！假调岗还真来了……..

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