如何做好员工绩效考核实施细则及结果运用？

    看到楼主的困惑，联想到了现在许多中小民企的发展现状，为了公司能在自己的行业多占领一份市场，可谓是想破了脑袋，用尽了策略，尝试了无数次的改变，为的是公司的“求生”或“进一步”发展，当然也不能排除有些企业发展还是停神速的，但那毕竟是少数和仅有的名额。回归主题，楼主的公司发展还不错：“公司有一百多号人，老板不仅调高了工资，为了提高员工的积极性，对薪资结构做了修改，还引入了绩效考核激励机制。”由此可见，公司发展还是蒸蒸日上的，老板的管理体制也还是比较适合公司发展需求的，想再突破自己，在找捷径加速，自然绩效考核就提为了首选。可管理层及员工对绩效考核都有敌视，老板已经提出3个月了还未实施，怎么办呢？在解决问题之前，我们先来看看绩效考核的目的。

绩效考核目的

    绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。具体考核步骤如下：

1、达成目标

    绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。

2、挖掘问题

    绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

3、分配利益

    与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

4、促进成长

    绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

5、通过绩效管理改善公司整体运营管理

    对于公司整体而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。

6、通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划

    对于个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。

7、通过绩效管理实现“共赢”

    绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由企业与员工各取所需共同赢得这场“游戏”。其一，企业赢得管理与效益。其二，员工则赢得自我的认识、改进与发展。

  知道了绩效考核的目的和意义，明白了绩效考核的重要性，怎么去实施呢？请继续详听分解

一、公司高层及领导层宣讲、号召其下属向绩效考核发起冲锋

    大家都知道公司在制定战略规划和目标发展时，往往都是各部门的高层一起根据市场、公司、竞争对手等等方面因素有效沟通后制定，而中层及下至员工，都是在接到任务后，一级一级执行下去，相信党，相信公司，去实现自己的工作任务和目标。当然，在这其中，与高层的号召、培训、要求、管理、实施等条件密不可分，所谓是：“领导是企业的火车头，企业和员工是火车车厢，领导跑向哪里，企业和员工就会冲向哪里”。所以绩效考核的主要推动者不仅是HR，更是民企的高层及中层管理者。只有他们与公司老板保持一致，宣扬实施绩效的好处和目的，才能推动绩效工作的开展，因为领导的工作思想和意识会直接传递给员工，影响他们的行动，所以只有从根本上合情合理解决、杜绝：“部门主管说：这就是增加工作量，而且还只会是走形式化，因为考核根本做不到公平公正”，才能执行绩效考评。

二、鼓动员工积极参与进来

    从楼主的描述，员工也非常抵触绩效考核：所以才有“员工说：这样就是为了多扣钱”。其实员工这样理解也合乎常情，毕竟考核结果中，有绩效考核结果的“分配利益不均”。那我们要让员工明白，公司做绩效考核的目的和意义，更要宣讲，考核指标制定和实施对于普通正常员工来讲都能达到，只有那些工作积极性不高，不配合工作改正工作的员工才达不到，同样这样优劣对比和奖金对比，也是为了鼓励优秀，鞭挞落后，同样是为了大家的分配均匀，为了能者上，弱者下……。

    总之，尤其是员工的上级一定要做好绩效动员的宣讲工作，一是因为员工更服从上级的领导，二是因为上级的思想和行动直接影响着员工。

三、制定考评方案时，关键注意做好如下几点：

（一）考评对象的确定

    先看楼主的企业架构，中小企业暂时定为，部门可以肯定有的：研发、生产、销售、采购、办公室等，考评对象选为（1）各部门的管理层；（2）各部门的管理层及助理、文员；可以任选。

    因为这些岗位都有特定的、独立的工作要求和岗位完成目标，是公司发展的分目标，完成的好坏对公司有直接影响，可以独立考评；而生产工人、销售员的工作任务一般为群体共同目标，而且日常有上级下达任务和对完成任务的跟踪和考评，引领短期改进和完成共同目标的管理性工作，并且已经对管理的上级考评，鉴于此，所以暂时可以不被列为考评对象。

（二）工作岗位分析，制定切合目前阶段发展的岗位说明书

    根据公司的现阶段发展，明确各个岗位的重要性及工作目标和职能，依据公司对这个岗位的概述要求，列出主要工作职责，任职资格、岗位权限、工作关系、衡量标准等，做好与公司发展相匹配的各部门各岗位的岗位说明书。

（三）精确提炼出岗位关键考核指标

    通过岗位说明书的制定，已经确定了各岗位的具体工作任务和胜任能力要求，再结合公司发展，确定各岗位的关键性工作和完成要求质量，制定岗位绩效考评方案，一般分为关键绩效考评指标和公共绩效考评指标，对于完成状态可以划分优、中、劣三等或A、B、C、D等四级，进行等级评分。

（四）岗位说明书和关键绩效考核指标的提炼，一定要遵从“从群众中来，到群众中去”的原则

    为什么怎么说呢？大家都听过“闭门造车”的不适用性，而我们做岗位说明书，做绩效考评方案，更不能流于形式化从网上简单一下载，就直接拿来即用，否则接下来的后续工作和持续推进都不能进行。我们要深入基层工作中去，在确定公司级的目标后，要和个岗位的人员沟通分析，工作的内容，工作的形式，工作起的作用，工作的完成质量，工作的效率等等方面，还要和这个岗位的上级领导或相关联的业务负责人，沟通这个岗位的内容及工作要求、完成质量等等，依次通过分析、总结来制定岗位说明书和绩效考评方案。这样做出的方案，即使执行时有困难，员工也更认可，领导也同意，因为自己都参与和制定，怎么能反悔否定自己呢！

（五）选择切实可行的绩效考核方式

最常用的绩效考核方式：关键绩效指标法（KPI）、360度考核法、目标管理法（MBO）、等级评估法、平衡记分卡(BSC)等。根据公司的发展情况，根据HR的自身特点应用能力，可以选择可行的考评方式。

关键绩效指标法（KPI）：关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

360度考核法：360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。

目标管理法（MBO）：目标管理的含义 目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。 目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。

等级评估法：等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

平衡记分卡(BSC)：平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

（六）做好绩效面谈，保持沟通有效性

1、善于倾听

    1) 每一位下级在进行绩效面谈前，希望上级能够帮助自己解决更多的问题或提供更多的指导和帮助。面对下级阐述自己的工作时，应给予恰当的肯定和鼓励，以便面谈继续顺利进行。

    2) 面谈出现波动或消极的情绪时，要善于控制和引导

    3) 不随意打断下属，听其陈述完毕

    4) 面谈内容跑偏或时时中断，不能顺利进行时，要善于提问和引导

2、擅长评价

    1) 多问少讲：80/20法则。在整个绩效面谈过程中，下级的表述时间占到80%，上级表述的时间占到20%

    2) 沟通的中心用语放在我们，尽量避免使用“你”、“我”，增进了上下级之间的亲近感，也减轻了上下级之间的紧张情绪。

    3) 对评价结果进行描述而不是判断。我们在绩效面谈中，只需对下级的工作事实进行描述，并就事实中反映的优点和不足进行分析，而不是简单地只对下级进行“好”或“不好”的判断。

    4) 对于下级表现出的优点和不足，尤其是缺点要进行深入分析，评价应具体和明确。

    5) 评价时既要指出进步又要指出不足。在面谈中可以采用先扬后抑再扬的方式进行，即先和下级谈优点，再谈缺点，最后作为鼓励再谈期望。

（七）绩效面谈后的工作。

    1、针对下属存在的不足并制定改进计划的，定期或定时验证改进效果。

    2、对于下属普遍存在的问题，及时组织集中培训或交流。

    3、对于阶段工作表现最差的下属要持续注意观察，及时提供支持和帮助。

四、告知培训、试推行

    每个公司在推行绩效时都会产生很多各方面的阻力，绩效考评在试推行阶段，一定收集反馈信息，根据实施过程中出现的问题或不足修订方案，一遍遍摸索和改进，就能做出适合你们企业发展的绩效考核方案。

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    文案中提到：公司有一百多号人，效益不错。为了提高员工的积极性，年中公司调高了工资，但也对薪资结构做了修改，即加入了绩效考核机制。所以表明绩效考核的目的就是要就是解决薪酬合理分配的问题。 那么绩效考核的主要目的就是怎么把钱分好？因为我们必须清楚，我们面对的管理对象是一群什么样的人，这是我们确定绩效考核目的的主要根据。从薪酬分配这个角度出发，我们可以有两个设问：一是除了运用考核这个手段之外，还有没有比考核更好的手段？二是绩效考核如果不和薪酬挂钩，绩效考核的实际意义又在哪里？   要想把钱分好，就不能拍脑袋，总得有个比较科学的办法，这个办法，要把钱给到位，也并不是说发钱越多越好，而是体现在内部分配的合理与公正，通过绩效考核，实现薪酬的合理分配，解决了这个大问题，绩效考核就已经非常了不起。能把钱分好，分的上下没有意见，让多干活的人不吃亏，让少干活的人赚不到便宜，这就达到了绩效考核的目的。

    一、 在了解了绩效考核的目的以后我们还要看文案里楼主提到：员工说....部门主管说....老板说....。首先从这个“说”来看如果说想在公司完美的开展绩效考核，解决绩效考核难以推行、难以落地，首要的任务是解决对绩效考核的认识存在误区，先解决这些误区在设定实施细则吧。

     第一个误区：万能论    

     有人认为，绩效考核是万能的，只要建立了绩效考核，企业的业务提升就有了保证，整体的管理水平就会得到提升，企业的所有问题也都可以通过绩效考核来解决。反映在绩效考核的实施上，就是把考核方案搞的过于复杂，把不属于绩效的内容，都列入了绩效考核。

     第二个误区：无用论    

     从打算建立绩效政策时就认为，绩效考核没什么用处，考核不考核都一样，不考核还好，考核反而考出若干的矛盾，所以，你好我好大家好，干么非要建立绩效考核？现实中这样的企业还是不少的，即使有考核，也不是绩效考核，仅仅是对劳动纪律、工作纪律的考核，而这些并不属于绩效考核的范畴。

     第三个误区：罚款论    

     这种声音，在很多企业普遍存在，尤其是企业的基层员工，甚至包括企业的中下层的管理者，也有这样的认识。他们认为，绩效考核就是为了想法设法克扣员工工资，是企业罚款的工具，是惩罚基层员工的手段。

     第四个误区：战略论    

     有些人认为，绩效考核是企业的战略问题，要上升到企业战略层面来对待，否则绩效考核难以成功。有些培训机构开设的培训课程叫“战略绩效管理”，还有的叫“全面战略绩效管理”。战略是什么？战略是方向，是企业往哪儿去！为什么非要把绩效考核和战略扯到一起去？个人觉得绩效考核上乘战略、下接薪酬。    

     二、解决了误区的问题，那在看看绩效考核的要点

     1、制度建设    

     一个企业的考核体系，我认为可以从三个方面考虑：一是绩效考核，二是行为考核，三是专业考核。这三个方面，绩效考核是对“绩效”的考核，主要解决分钱的问题；行为考核是对“个人”的考核，主要解决管人的问题；专业考核，是对“专业”的考核，主要解决专业管理能力提升的问题。无论是绩效考核，还是行为考核，还是专业考核，都必须建立在相关制度的基础之上，没有完善的、规范的、健全的制度做保障，考核都将无法实施，或者说考核将难以取得实效。因此，要想有效进行绩效考核，就必须先把各项基本制度、专业制度建立起来。 我们分析一些企业的绩效考核难以落地，除了认识上的问题，还在于制度体系没有建立，也就没有了制度基础之上的绩效文化做支撑，这样的情况下，无论你的考核方法多么先进，考核方案多么完善，绩效考核都难以取得理想的效果。所以，必须要下功夫把适合自己的制度体系建立起来。

     2、定岗定编   

     为什么要进行定岗定编？因为定岗定编与绩效考核有着密切的关系。定岗定编可以解决三个问题：一是确定各个生产单元的难易程度，以便把握好企业内部薪酬分配的整体平衡；二是确定各个岗位的难易程度，以此核定岗位的奖金系数；三是用来确定岗位人员的配置，倒推核定各个岗位的计件工资标准。现在的市场形势下，作为制造企业来讲，生产组织变化很大，有些岗位经常处于开开停停的状态，给定岗定编带来了难度，但不管怎样，定岗定编这项工作还是要做，最好以年度为单位，每年年初进行一次。我们公司的定岗定编已经进行多年，最近刚刚完成了新一轮的定岗定编定员，并据此进行了整个生产系统计件工资标准的调整，这也就和我们的绩效考核做到了紧密挂钩。

     3、薪酬设计    

     前面说了，薪酬分配必须与绩效考核挂钩。要想搞好绩效考核，就必须先把薪酬方案设计好。薪酬设计有两个要点：一是薪酬结构问题，二是薪酬模式问题。对薪酬结构的问题，对一般的企业而言，薪酬包括两个部分，一个是固定部分，一个是浮动部分。固定部分是不动的，不管企业经营状况好坏，都要发放；浮动部分是变化的，与绩效考核结果挂钩。固定部分和浮动部分的占比，因行业差别很大，需要结合企业实际来确定。

      对薪酬模式的选择，制造企业一般有三种：一是岗绩工资制，对应管理勤务系统人员。二是计件工资制，对应生产系统人员。三是提成工资制，对应销售系统人员。确定了薪酬模式，也就为合理选择绩效考核方式提供了基础。

     三、根据要点来制定考核实施细则、方案。

     1、制定考核方案    

     绩效考核方案是绩效考核实施的重要文件，不仅要制定好，还要做广泛的宣传发动；不仅要让管理者清楚，还要让基层员工清楚；不仅要让老板同意，还要让绝大多数员工接受，这是制定绩效考核方案的几个原则。年度的绩效考核方案，一般要在上年年末完成。    

     绩效考核方案应包括以下内容：一是考核的基本原则，二是考核的形式，三是考核的内容，四是考核的分工，五是考核的程序，六是考核的周期，七是考核数据的来源，八是数据审核的部门，还要明确考核周期和考核指标调整的原则，以及对各级统计人员、财务人员、考核组成员的纪律要求。    考核方案应该做到既简单又系统，简单就是方案简单明了，具有可操作性，不至于投入过多的人力去操作；系统就是体现公司意志，兼顾各方利益，不仅考虑当前，也要着眼未来。刚性考核是绩效考核的基本原则，分级考核是绩效考核的一般形式，这个应该在方案中予以明确。

     2、确定考核指标    

     根据考核方案，确定考核指标。考核指标设定的原则，就是“能不能量化”，能量化的就纳入，不能量化的就不要纳入。要定量指标，不要定性指标。从企业层面来讲，可以按照岗位性质，将考核指标分为四类：一是经济效益指标；二是生产系统指标；三是职能部门指标；四是特殊项目指标。经济效益考核指标，包括销售收入和实现利润，这是衡量企业整体运行的关键指标，可以确定公司的整体指标，同时分解下达各单位的指标。对工业企业而言，在当前形势下，效益指标的确定比较困难，因为经营好坏受制于外部的市场。生产系统考核指标，包括：研发项目立项、进度、产量、质量、安全、环保、收率、能耗、物耗、检测费、维修费等。如果一个分支机构存在多个业务板块，需要根据工序关联度，划分为不同考核单元，便于考核指标确定，也便于考核实施。职能部门考核指标，根据各个部门职能不同，来确定具体考核指标，考核指标主要包括两个方面：主要控制指标、基本工作任务。特殊项目考核指标，可以这样理解，凡是企业特别重视的事项，都可以作为特殊考核指标对待。譬如贵公司保健食品类，安全问题尤为重要，就可以把安全管理作为特殊项目对待。

     3、明确考核标准    

     考核指标确定以后，就可以确定考核的标准和权重。考核标准设定可以把握三个原则：一是参照同行业平均水平；二是参照本企业历史最好水平；三是考虑技术进步可能带来的指标变化。考核项目的权重由公司进行统一确定。经济效益方面，销售收入和利润实现的标准，根据上述原则确定，考核的权重，就生产型企业来讲，不宜过高，企业整体的指标占比可以大一些，各分支机构的指标可以占比小一些。生产系统方面，考核的标准根据各业务具体情况确定，就工业企业而言，应加大这个方面的权重。因生产系统实行计件工资制，考核的原则可以按“产量计件、其他加扣”来进行，确定计件工资的标准和辅助指标的加奖和扣奖的标准。 职能部门方面，这是很多企业都深感头疼的问题，可以按照百分制进行考核，考核的原则为“只扣不加”，也就是说，完成下达指标和任务是必须的，完不成就要接受处罚。特殊项目方面，考核标准是相关的专业制度，对事故的扣罚，或对其他事项的奖励，应以“人均数额”为标准，这样可以避免同类同级事故，因为人数不同而导致的不合理。

     4、开好考核会议    

     考核会议由考核领导小组组织，考核领导小组成员参加，会议的内容，就是对考核结果的审议，并对提交会议的其他问题进行研究决策。有三个问题需要注意：第一，考核周期的问题。制造类企业，最好按月进行考核，做到“当月考核，当月兑现”。好处是，当月的事情，大家都清楚，产量如何，销售多少，效益怎样，有问题，有差距，赶快去整改，赶快去改进，发挥适时激励的作用。第二，考核数据的问题。保证数据的真实性，是考核的基本要求，所以所有数据来源，均必须以生产统计和财务报表为准，这一点绝对不能含糊。谁出问题，谁要承担责任。第三，考核沟通的问题。考核的沟通不宜太复杂，考核会之前，各考核组成员必须与被考核单位沟通。考核会之后，要做两件事：一是向全公司下发当月考核通报文件；二是向所有被考核部门和单位下发考核通知单。

     四、上面说了考核的实施细则方案，那么在实施过程中肯定要有绩效考核实施的注意点

     1、不要把行为列入绩效考核 

     从企业层面来讲，绩效考核是对组织绩效的考核，而不是对员工个人绩效的考核。员工的个人行为，包括个人品德、工作态度、劳动纪律等方面，不能列入绩效考核系统，因为这样的一些行为，未必会影响组织绩效，也未必会影响个人绩效。譬如说一个人迟到早退，企业可以通过行为考核对这个人进行处罚，处罚的依据是相关的规章制度，并且必须体现“谁违章违纪、谁接受处罚”这样的原则。把绩效考核与员工行为考核、干部能力评价搅合在一起，把绩效考核结果运用到对员工的评价，运用到对干部的评价，是不合适的。

     2、绩效考核的指标不宜太多    

     有的企业认为，绩效考核是个筐，什么东西都可以往里装；也有的人认为，既然是绩效考核，就要把涉及绩效的所有指标都放进去，考核的越细越好。 绩效考核，是对主要经济技术指标的考核，也就是对关键绩效指标的考核，绝对不是对企业方方面面的考核。考核指标过多、过滥，就会让员工看不清哪些是重要的，哪些是应该做好的。

     3、绩效考核的周期不宜过长    

     绩效考核的周期过长，就没法和月度工资奖金挂钩，起不到及时激励的作用。企业的年度绩效，是由月度绩效构成的，如果不能关注每个月的绩效状况，年度的绩效考核也就没有太大意义。    对制造业来讲，最好按月度进行。有的企业把考核周期确定为季度，有的甚至半年或一年，这显然违背了绩效考核“适时激励”的原则。

     4、不要认为考核无所不能

     绩效考核只是一个管理的手段，它不可能代替其他的专业管理。其它的管理不到位，考核将无法实施。其实，绩效考核所发挥的作用，未必就大于其他的专业管理。    绩效是干出来的，不是考出来的。有不少的企业，根本就不具备绩效考核的基础，还停留在“人治”阶段，离“法治”还差很远，这样的情况下，是无法进行绩效考核的。

     5、不要把考核推给人力资源    

     绩效考核不是哪个部门的事情，而是企业层面的一项重要工作。大企业可以成立考核委员会，中小型企业可以成立考核领导小组，让有关的部门参加，做好考核的分工。    

     最后人力资源部门一般负责绩效考核的日常工作，但考核的实施和决策，绝对不能由人力资源部门说了算，人力资源部门也不要把考核揽到自己身上，要知道，没有其他部门的配合，这项工作肯定做不好。这也是自己做绩效体会最深的一点。 从古到今，从国外到国内，考核无时不有，无处不在。从考核到绩效考核，也没什么神秘，因为绩效考核更多针对的是企业对绩效的考核。 “考核”和“管理”之间的关系，就像孪生兄弟，总是如影随形。绩效考核没那么神通广大，它就是企业管理的一个手段，是人力资源的一个工具，我们把它用好即可。

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        2005年考人力资源二级的时候，讲师就曾经说过一句话，千万不要到企业就开始推绩效，不然死的很惨。到如今，我一直记着这句话，当时还不太明白这句话的意思，现在深切的领会了老师这句话的精髓所在。

        近期HR小班有个学员也为此而头疼，说和老板两人花了一个多月的时间修改了公司的绩效考核，每天晚上都加班，异常辛苦。但是她也很疑惑，想让我们给其提点意见，人力部门的考核指标发给我看后，我说定的指标姐姐我都完不成。

        这家企业的做法是：

        绩效评估小组：总经理 、人事负责人

        推行执行者：人事负责人

        看看这个架构，我想说这个妹妹不累才怪。

       我说绩效的推行是有流程的，其实姐姐我也没那么高大上，任何一家企业都有自己的发展规律，听你几句表达，我也编制不出符合你企业的绩效，因为：一、我不是绩效砖家；二、我对企业也非常不了解；三、咱不能随便说人家的不好，能推行下去、适合企业并且达到预期的绩效目标，就是好的绩效方法。

       但凡做HR的人都多多少少接触过绩效，无非就是业绩和人效的结合。我只能给这个朋友一个小小的建议，如果你想做适合你企业的绩效方案，可以参照以下流程去走：

       当然，上述这个环节根据企业情况不同，前后顺序可略作调整。其中成立评估小组的意义非常重要，重要性在于：

       其一：核心是组织变革的问题，需要全力以赴，总经理一定要支持推行并加以重视，不重视 = 瞎忙活；

      其二：非唯一性，要死也要拉几个垫背的，让更多的中高层参与进来，因为绩效不是人力资源部的事，是全员推行的，相关人员必须参与；

       其三：荣誉感，这么高大上的事，哪能自己独吞啊，我相信三个臭皮匠绝对赛过人力资源部这个诸葛亮；

       其四：拿来主义不可取，每个环节都需要相关部门的逐步支撑才能走到最后，网上下载的考核方案不适合我们，千万不能下载下来就完事了，砸了自己的脚，疼死，都没人关心你！

      其五：放权，不要自己抓太紧，要想推行下去，还是靠评估小组的人领会绩效的真正含义，推行是大家的活，我们不能全部吃下这个胖子，会撑死，而且死相相当的难看；

      其六：培训宣讲也是重要的环节，毕竟各位中高层从开始成立绩效评估小组到出方案，流程也比较熟悉，业务也非常熟悉，贯彻宣传培训都可以一起参与，也让人力部门减轻很多负担；

      其七：认可性，绩效是大家一起苦出来的成果，我相信都会珍惜这份成果，毕竟一路那么走过来，褪了几层皮，谁去推翻不是打自己的脸吗？

      我们常用的绩效考核方法，我简单从个人角度来做一下分析，恕我没那么高大上，也没上过牛津大学，哈佛大学，英语单词看不懂几个，就不卖弄太多高大上的绩效方法了。

      BSC  常采用的绩效方法，从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评，不过挺难的！

      KPI  关键绩效指标，制造业个别部门现在还是非常实用的；在做岗位职责书的时候，就可以选取一些核心职责作为关键绩效指标，如果考虑季度绩效考核，我们需要改变的已经提升了，权重就可以重新调整，再添加我们期望短期内改善的一些关键指标；这是我经常在用的，根据需求制定，难易程度尚可，最难的是数据采集的准确性；

     360度考核  可针对新入职员工及年度绩效评估上做参考，不能常用，现在的国民素质跟不上，别让企业一直活在勾心斗角之中；不建议作为长期考核方法，临时性、阶段性可采纳；考核标准不难，难在做的不好会成为负激励；

     MBO 目标管理法，我们曾针对销售岗位、高管岗位签订过目标责任书，年度、季度、月度都可以。适用性也比较强，建议做中短期易实现的目标。

自创考核法，结合以上那么多绩效考核方法，我个人认为完全可以以此自创，根据部门的实际情况，分部门分阶段选取不同的绩效考核方法，考核目的是激励为主，不是考核为主，明确这个原则就行。

       个人认为小企业做绩效的原则：

      一、简单易懂、容易推行

      二、结合实际、适合最好

      三、以加法为主、减法为辅

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     我的个人信条是：我从来认为自己不是一个专业的HR，但是我依然在通往专业的HR的路上！

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刚入行的时候，就听说过这样的一句话，不做绩效是等死，做绩效是找死。可见，绩效管理真的是让HR们又爱又恨。尤其是在市场竞争如此激烈的今天，人力资源已经成为企业生产的“第一资源”，是企业的核心竞争力，而绩效管理又是人才激励的核心。如果做的好了能促使企业与员工双赢，充分发挥绩效的功效，如果做的不好，反而会使企业人财两失，员工满意度下降，离职率增加，成本增加，真是背道而驰了。

 一、绩效管理与绩效考核

 一提到绩效，很多人都误认为绩效考核等同于绩效管理，其实这是两个不同的概念。绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致

绩效实施与绩效考核是整个绩效管理的重头戏，也是耗时最长，最为关键的一步。绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效实施是直属上级与员工进行双效沟通，相关信息收集的过程。的一个持续性的过程。一个完整的绩效管理应当包含绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和面谈以及绩效结果的应用五个流程,整个过程是一个闭合的循环。

二、绩效管理的细则

1、绩效方法的选择

绩效方法有很多，KPI、MBO、360°、BSC、以及google所使用的OKR等等，适合其他公司的方法，并不见得会适合自己。要充分考虑本公司的实际情况，包括企业战略规划、行业背景、发展状况、组织架构及企业文化等。合适的管理才是最好的管理。

 2、全员参与

绩效管理绝不只是人力资源经理或是人力资源部门的工作，上至公司老板、高层领导、下至普通员工都应该承担相应的绩效考核职责。

老板需要制定企业发展战略或者年度重点工作计划、发展方向。还有一点是非常重要的，绩效管理能否顺利的推行需要老板的全力支持和帮助，这样才能让中层管理者看到企业实施绩效管理的决心，用行动告诉公司全体人员，绩效管理的重要性，并且在今后的绩效工作中，也需要老板的持续性的关注。

直属领导在整个绩效管理中也是扮演着非常需要的角色，需要与员工共同制定绩效指标、绩效目标等，在整个绩效实施中持续的与员工进行沟通，对员工整个考核期间的表现进行评价并将结果与员工进行面谈反馈等。

 3、对管理者进行培训

上面讲到，绩效管理是需要中高层领导的支持与配合，且绩效管理对企业具有战略性的意义，管理者应当正确的认识绩效管理，不是抱着应付的态度，或者是认为增加工作量的态度，所以需要人力资源部门的动员和引导。除此以外，在绩效实施的过程中，如何收集相关信息，如何取得有效的沟通，这些都需要一些技巧和方法，人力资源可以提供一些专业的意见或者将之前工作中的经验与管理者进行分享。这样才能确保绩效的顺利实施。

4、对员工进行培训

我特意的将领导与员工之间的培训分开进行，我认为这是一个自上而下的工作，管理者正确认识了绩效管理，才能对下面的工作进行配合。对于很多员工来说，好像一提到绩效就是扣钱，是被监督，或者担心领导打分不公正等负面情绪，大多人都抱着排斥的心态。但当员工了解到，通过公正的绩效，可以得到与之付出成正比的丰厚的奖金；通过与上级的沟通，可以得到工作的指导，提高个人的能力；通过绩效目标，可以找出自己的差距，不断学习，不断进步时，赞成的票数就会高于反对的票数。并且人力资源也可以将绩效管理的工作计划与推进告知员工，让员工充分了解绩效考核的公平性，彻底打消员工的顾虑。

5、信息的收集

绩效考核虽然是最后的评价，但需要整个绩效实施环节中的各种信息作为依据和支撑。可以通过员工的工作日志或者工作总结，直属领导的工作监督与检查，客户反馈的信息、目标达成的情况等信息来实现。考评者千万不要凭个人主观意识很盲目的打分，否则长此以往，就会使绩效考核流于形式了。在刚开始推进绩效管理时，人力资源可以先做出计划和时间节点来，帮助管理者进行信息的收集，一段时间后，管理者掌握了相关的技巧，就可以自行安排了。

6、有效的沟通

无论是在制定绩效目标时，在绩效实施中，还是在绩效反馈中，有效的沟通贯穿在整个绩效管理中，并且有效的沟通已经成为绩效管理的核心，沟通的质量直接影响着绩效的质量。这种沟通是直属领导与员工之间的双向沟通，是一种友好式的，不是领导强压给员工的。在制定绩效目标时，员工参与制定绩效目标就会降低员工的排斥，使员工更容易接受工作任务，理解任务。在绩效实施中，直属领导需要对员工进行辅导式，哪些做的好，哪些做的不好，如何改进等。在绩效反馈中，需要让员工了解自己的绩效，了解上级对自己的期望，确认自己有待改进的方式，与此同时，员工也可以提出自己的想法和遇到的困难，请求上级的指导与帮助。沟通的方式也是多种多样的，可以是正式的，也可以是私下交流，还可以发动短消息。

企业不能“等死”，绩效管理肯定是需要去做的，并且是有效的进行绩效管理，“找死”也不是最后的结果，绩效管理是一个体系，是环环相扣的闭合循环，运用科学的方法和技巧，注意细节，不断完善和总结，使绩效管理发挥应有的功效。

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    这年头，信息发达，经济形势不够红火，导致企业管理也掀起一波又一波的浪潮：推进绩效改革（各种花样轮番登场），学习华为与阿里（各种考察团基本上要挤爆了），可惜，大部分的结果是：当下心动，当月行动，半年后不动。归根到底，我们都知道，原因只有四个字：因地制宜。

    可惜，纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行啊。如何做到因地制宜，不是每家企业都做到的，也不是每家企业都做好的。因此，才有了这样的案例：我们看上去都好了，跟刚刚开展绩效考核的企业都差不多啊，但是效果就是不好啊。

下面我们就着这样的企业，来看看该如何推进绩效考核这件事。

1、这是一家内地的民营企业，主要是保健品，决定了其商业模式和员工素质；

2、公司规模不大，100多人，基本上是老板一言堂的局面，职业经理人素质和氛围，值得考虑；

3、薪资结构调整，增加了考核机制，这部分涉及到员工的根本利益，究竟调整了多少，绩效考核占据多少比例，需要研究和测算；

4、为了提高员工的积极性，目前效益不错，那么这么提高员工的积极性的背景是什么，究竟期望提高到什么程度，与企业文化是否相关，需要研究研究；

5、公司从来没有实行过绩效考核，因此出现了不同的声音，理所当然，非常普遍，因此，如何统一思想和想法，是需要后续去推进的工作；

6、考核要做到公平公正，我倒是第一次真正从企业从业人员角度看到。所以，这在绩效考核的原则，需要去调整和完善；

7、考核开始了3个月，大家依然在讨论这些表面工作，可见前期工作的开展效果不理想，至少没有抓住关键点。

谈了这么多，该如何推进绩效考核呢，我们先来分析一下，一个好的绩效考核是怎样的？

1、具有绩效考核的氛围和土壤，因此，需要不断的宣传和推进，进行各种统一思想和想法的工作；

2、全公司统一认识，尤其是管理人员能够以身作则。这是绩效考核能够顺利推进的重要保障。若是管理人员不能以身作则，多高的高手来做这个，都是作死；

3、有明确的原则和目标：赏罚分明的依据。考核就是区分优秀和一般的工具和手段，这个优秀和一般，是结合公司的目标和战略的，因此，是具有一定引导性的，必然不是完全公平公正的，是根据企业的发展进行的公平公正；

4、相关联的赏罚，是能够触动人心的，是具有激励作用的。若是绩效考核所占的比例不大，做好做差的差距不大，必然是不会起到激励作用的。

5、考核，是跟所有人关联的，不管是基层的一线员工，还是管理人员，还是最高管理者，都需要参与其中的。

6、考核是不断调整和更新的。这个调整，是依据公司战略和市场特征，进行不断更新和调整的（通常半年度或年度一次，不可过于频繁）。

回到这家公司，眼下必须做的几项工作，包括：

1、作为HR，去弄清楚这次绩效考核的背景是什么，要实现的目的是什么。不要想当然的认为书本上的理论知识是绩效考核的背景，那些都是想当然，要去弄清楚为什么是这个时间、为什么要结合薪酬的改革，为什么往往蕴含着重要的信息。结合这些为什么，斟酌后续绩效工作实际开展的力度和尺度，才是最根本的；

2、测算你们的薪酬改革，尤其是绩效工资这部分所占据的比例。这是后续制定绩效规则也好、推行绩效考核实践也好的基础。若是绩效考核部分比例过大（30%以上），个人不建议在目前实施；若是比例过小（5%以内），个人觉得没有任何意义和价值，建议调整；

3、将绩效考核工作的重要性做成一个易于宣传的文件，并且引起高层的重视（尤其是老板），要求这项工作成为高层月度工作前三的内容，在半年内，由老板亲自推动高层、监督高层在各部门推动，主要是绩效考核意识的灌输；

4、绩效考核工具的引进与使用，这里才是理论上的绩效实务的开始，比如进行绩效指标的制定啊等。基于目前你们的情况，个人建议不必使用过于复杂的绩效考核工具，强制排位或者360考核，可以试试。或者根据拆解成部分的平衡计分卡，当然这些工作做好的前提，是你们企业有这些数据和依据。若是没有，难度更大。那你就做好绩效考核的更新的准备。先从企业绩效考核的1.0版本做起（强制排序、360度考核，或者也可以使用胜任程度排行榜）

5、将绩效考核与薪资、评优相结合。刚开始推行的时候，一定要行动多且接地气，比如每一期的绩效考核进行公布（部门的成绩或个人的成绩，且有一定的范围知晓率，让大家不断的收到各种冲击），并且不断的进行表彰和评优，比如绩效考核优秀部门、绩效考核之星（这些评选的依据不是工作业绩本身，而是对绩效工作的推行程度本身，可以进行一些精神鼓励，也可以进行一些物质鼓励，最好的办法，是老板的表扬——表扬信也好，邀请吃饭也好，并且全公司宣传）。

6、对管理人员，进行管理考核，以绩效考核作为一种一个指标，至于标准设定等，这里就不啰嗦了，网上有很多的内容；

7、绩效考核结果出来后，进行优秀员工与一般员工的沟通。优秀员工，分享个人经验；一般员工，领导谈话，分析原因，找出差距。这个工作在初期，一定要人力资源部旁听，监督其完成。后期等到成熟之后，可以不参加。

8、通过这一个循环之后，积累工作评价的各项细化指标，为绩效考核2.0版本的更新做好准备。每个月做好总结，一个阶段之后，再汇总与更新；

9、至于绩效制度等，是必须的工作。至于制度如何写，理论上有很多参考的，我这里就不啰嗦了。我只谈理论不涉及的部分。

根据班主任的要求，宣传一下自己：

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