OKR作为绩效管理工具该如何应用？

　　一直以来OKR对于中小型企业是神秘的，首先我们来说一下什么是OKR（全称为“ObjectivesandKeyResults”，即“目标和关键结果”）作为一种目标管理和绩效管理工具，OKR克服了KPI（绩效考核指标）在实操中可能出现的一些问题。相对于KPI而言，OKR并不是真正的考核工具，而是目标管理工具。
　　最早接触OKR是在谷歌了解的，谷歌OKR的曝光使越来越多的企业也开始学习使用，本人对于OKR也是非常的推崇，至少解决了KPI所不能解决的一些细致性问题。
　　其实对于目标管理的思想由来已久，在互联网思想和扁平组织的推动下，目标管理这棵老树开出了OKR这朵新花，并且格外茂盛。OKR和KPI两者各有所长，谁都无法真正替代对方，根据自身企业特性找到最适合的绩效管理方法，才能有效激发员工为达成企业目标而共同努力。
　　首先我们来说传统的KPI在管理上遇到的一些问题：
　　1.有些事情值得去做，但在计划阶段无法测量，因此无法制订目标。于是，出现大量考核期末修改KPI甚至弄虚作假的现象，各项KPI都处于达成状态，考核流于形式。
　　2.过度追求目标值数字达成，背离数字目标背后不可测量的愿景。KPI要求将目标转化为关键绩效并以数字衡量，这对制定者提出了很高的要求。
　　通过谷歌的实操让我们很多企业清醒的认识的，OKR可以作为一种辅助工具进行量化，转化为KPI的实际需要。在转化过程中我们需要的是一个更好的量化标准，实现OKR主要有四个方面的因素：
　　1.明确O(目标)。目标要具有野心，由个人和公司共同选出。目标要有一定的难度，有一些挑战，会让员工有一些不舒服。这样的目标不断督促员工奋斗，不会出现期限不到就完成目标的情况。
　　2.对KR(关键结果)进行可量化的定义。
　　3.OKR在个人、团队、公司层面上均有，公开透明。
　　4.季度和年度评估，用0-1分来对每一个关键结果打分。季度OKR保持一定刚性，年度OKR可以不断修正。
　　OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调KR(关键结果)的量化而非O(目标)的量化，并且KR(关键结果)必须服从O(目标)，可以将KR(关键结果)看做达成O(目标)的一系列手段。员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR(关键结果)，甚至鼓励这样的思考，以确保KR(关键结果)始终服务于O(目标)。这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了KPI目标无法制定和测量的问题。
　　与此同时，OKR定期促使员工、团队、公司进行思考，排列目标和任务的优先级。在公开透明的氛围下，促进各层面沟通协同，使上下集中精力为某几件重要工作而努力，并且形成了目标完成过程的监督和衡量。如果KPI起到了激励员工努力工作的目的，那么OKR则进一步保证了员工工作方向的正确。0-1的评分大致相当于完成任务的百分比，不鼓励100%完成，不与直接利益挂钩，不涉及具体数字，并不会给员工很大压力，也不会产生弄虚作假的现象。
　　OKR和KPI的根本目的是不同的。OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，是“监控我要做的事”。而KPI则强调如何保质保量的完成预定目标，是“要我做的事”。

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   OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。

    OKR 首先是沟通工具。团队中的每个人都要写OKR，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么，团队这个季度的目标是什么。 

    OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。

    OKR推动过程帮助实现目标的一个管理工具，人家不用在绩效考核中。

    但是我们如果用作考核工具，那我们必须了解后期制作人员的工作内容是什么，公司想要考核后期制作人员是想得到什么。所以，第一是找出目标，第二是分解成关键结果，表达每一个目标，按照理论，一般目标不起过6个，结果4-5个为宜的原则进行选取，目标要有表现野心、但要让人有舒适度，老外认为0.6-0.7的完成就是优秀，要不显得目标订得太LOW。但建议你最好洋为中用时，考虑到中国的实情，老板喜欢百分制带来的感觉。另外就是大家都是初次接触OKR考核，再说了人家老外是用OKR不断沟通达成目标用的，不是用来考核分钱用的。所以既然然要改，你就再改改。初次完成度按大家能达到0.9左右考虑吧。

     后期制作是什么？利用实际拍摄所得的素材，通过三维动画和合成手段制作特技镜头，然后把镜头剪辑到一起，形成完整的影片，并且为影片制作声音。所以可以初步提练目标为：素材整理、制作合成、特技与镜头剪辑、音效、完整的影片。所以，后斯制作一看就是有分工，可能有六七个工种在做后期制作 ，所以意味着对后期制作人员的工作应该先做一个工作分析，先得心中有数，对后期制作人员的工作要做到心中有数才行。这里看来目前暂时只能推进到这里了。

   总有隔靴搔痒的感觉，毕竟不知道人家工作的细节，真不好再提供什么具体的建议了。总之，前期做好工作分析，分析工作量、工作完成条件、工作内容、重要性、工作各项内容的占比与关键节点、工作环节中的关键步骤是哪一步。就一个前提条件，必须全面了解后期制作人员的工作及工作分类，要能抓住后期工作人员工作的目标到底是什么，用什么KR关键结果能够进行很好的表示。这个是关键。当然，要想成功，加强沟通，清楚老板为什么想要用OKR考核后期制作人员，为什么不用来考核其它人员等关键原因。做好老板的沟通，做好工作分析时与后期制作人员的沟通。记住，OKR能落实至个人，不仅仅是公司目标分解到团队，团队目标分解到个人，个人目标的总和也不是团队目标，这些概念一定要有。要不，不好办啊。

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       谈到OKR，大家都会谈到OKR的起源与发展，就会谈到Google，谈到项目管理，今天我想谈谈OKR的落地，就是业务结合与实际操作。其实KPI的指标分解过程与OKR的有共通之处，都是跟鱼骨图一样首先明确要达成的目标。

图Ⅰ：KPI指标分解示意图

图Ⅱ：OKR指标分解示意图

       叨叨半天不如上图两张啊，通过图Ⅰ图Ⅱ，可以简单明了的看出，KPI的范围比较宽泛，可用于职能范围内的任何方面，但是缺点是因为范围太大，就失去了真正应该关注的范围。OKR的范围比较有限，仅限于项目、任务类管理或是战略意图，但是也正是HR工作向业务靠拢时期最佳实践工具，现在眼下一些像业务靠拢，一些围绕业务为核心，刚刚好OKR就是为业务而来的，So，电已经充满了，让我们一起来聊聊业务的事吧。

       OKR的设计阶段尤为重要，传统企业可能比较难以接受的地方在于OKR指标生成是自下而上，而非KPI指标的自上而下，让管理看起来缺乏了严肃性和权威性，让指标生成过程产生了太多的怀疑与不信任，这就要看企业的绩效文化了。

不管是KPI还是OKR，落地最好的推手就是董事长、总经理的亲自推进，表现方式是出席会议，发表评论。这就足以，剩下的就是HR的前期宣导，过程沟通，结果分析，持续优化了。

       还有最核心的一点就是，不管KPI还是OKR，都有一个指标落地的关键点，那就是评分标准，不管何种绩效方法，评分标准不清晰，考主观评价，没有明确加分项、扣分项，或者考核指标没有办法有效的收集客观数据，那么，都将是空中楼阁水中月，充其量算是个摆设。

       量化也好，定性也好，没有说绝对的量化，就是最好的考核，只能说是最量化的就是最客观的，我们的中国式管理既要考虑客观的，同时不能忽略主观的，所以定量与定性的合理搭配就要根据企业的绩效文化而制定了。

      总之一句话，能够准确反映项目、任务关键目标结果并能与之挂钩的绩效，就是好绩效！

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    本案有三个关键词，一是OKR，二是影视行业，三是考核后期制作人中绩效。下面，就紧紧围绕这几个关键词来进行分析。

    认知OKR

    OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，是绩效考核工具之一，有三方面主要内容：

    一是O（Objectives）即目标。它要求目标是量化、有野心、公开的，拿员工满意度这个考核指标来说，前年与去年的员工满意度分别是85%、87%，平均下来就是86%，按照OKR考核方法，今年可以定93%的目标甚至更高，而不能用“在去年基础上有所提升”的字眼。公司、部门、个人的O都不能超过5个。

    二是KR（Key Results）即关键成果。它是如果要完成O必须事先要完成哪些KR，一般来说，每个O不应超过4个KR，也就是说4个KR如果完成了就可以支撑起一个O的完成。KR必须是有时间、数量、质量甚至成本的要求，不能用“及时完成”等类似用语。

    公司、部门或个人的OKR考核表，在篇幅上控制在一页内，最长也不能超过二页，否则，是违背OKR要求的。

    三是OKR的运用。与其他考核一样，应与调薪、晋升、调岗、培训等挂钩，结果可以是优、良、中、差等，总之，与其他方法的结果运用类似。

    了解影视行业后期制作

    影视后期制作的一般流程是：初剪、正式剪辑、作曲选曲、特效录入、配音合成。

    初剪，也叫粗剪，拍摄素材经过转磁，先输入到电脑，导演将拍摄素材按照脚本顺序拼接，剪辑成没有视觉特效、没有旁白和音乐的版本。正式剪辑，也叫精剪，首先对初剪不满意的地方进行修改，然后将特技部分的工作合成到广告片中去，广告片、画面部分的工作这里就完成了。作曲或选曲，如果是作曲，影视片拥有独一无二的音乐，而且音乐能和画面有完美的结合，但费用比较贵；如果选曲，在成本方面会比较经济，但别的影视作品可能会用到这个音乐。特效的录入，这个步骤比较关键，它是将原本拍摄不到或拍摄效果不好的地方进行特效制作，这里将运用到十分专业的特效制作软件，我们所看到的很多具有超强视觉效果的电影正是因为特效录入这个环节做的。配音合成，音效剪辑师为影视片配上各种不同的声音效果，然后将以上所有元素的各自音量调整到适合的位置，并合成在一起。

    作曲选曲的OKR表

    93版84集电视连续剧《三国演义》中经典的片头曲《滚滚长江东逝水》，相信在许多朋友心中至今都有非常深刻的印象，甚至成为许多男同胞的保留演唱歌曲，被杨洪基、李娜、朱之文演唱后，更是传遍大江南北。

    词是明代杨慎的《二十一史》中《说秦汉》开场词《临江仙·滚滚长江东逝水》，曲作者是谷建芬，据总导演王扶林说，他是从投标歌曲中，正反听过谷建芬所作曲子100多遍才决定由谷建芬来组建团队，进行作曲的。包括2001年9月河南焦作中院驳回原告吴振邦诉谷建芬《滚滚长江东逝水》抄袭《中华之声》的诉讼请求，足见该作曲的影响性、重要性。

    我们无法去考究或还原该歌曲在王导给谷老的OKR考核，但可以从我所见过的2015年CCTV《三国演义》主要演职人员大聚会中可见一斑，曾记得，谷老讲：王导要求必须在多少天内（记不清讲的多少天了）完成歌曲的谱曲和录音棚录制，大家为了这个目标，杨洪基、谷老及其他创作人员经常是吃盒饭，工作到深夜12点左右，反复听，还找了一般民众来听，倾听他们的意见，甚至好多天都没有回家，按照正常时间来讲，如此经典的歌曲完成起来会更费时。根据这些描述，其实也不难制作其OKR表了，简要如下：

    从以上可以看出，好的作品、优秀出众的业绩，一定是来自于努力、勤奋甚至加班，能够不太努力就可以完成的事，注定难以服众，也难产生效益。

    这就是OKR考核中“O”为什么是“有野心”的，因为只有每个员工、每个部门的“野心”目标完成了，公司的“野心”目标才能够完成，反过来，员工的“野心”回报才可能实现。

    个人认为，OKR更多用于初创或成长迅速的单位和行业，比如：互联网。即带有一定程度的赌博、撞运气的成份，因为万一实现了，就会大大超越其他同行企业，从获得的利润或市场占有率上就是胜利者，比如：滴滴打车。

    您若有任何HR或其他疑问，请移步：

https://www.hrloo.com/hrloo.php?m=consult&c=index&a=product_info&productid=1509000044

https://www.hrloo.com/hrloo.php?m=consult&c=index&a=product_info&productid=1509000042

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最近石榴姐本人我，累的不要不要的，写一篇文章至少3-4小时妥妥的。压力山大啊。

前方继续高能啊！14张图表！7000多文字！！论文有没有？？？

这个文章，估计小白不太可能一下子懂，可以收藏，慢慢看！我保证你读三次，对OKR就会有一个基本的认知了。

来了啊！摆好水，瓜子花生摆好，听我说啊。内容太多！没有耐心的就算鸟。。

     OKRs（Objectives & Key Results，目标与关键结果） 是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践 与工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践。同时， OKRs还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。 好，官方的概念说完，我来直白的描述给你们听，OKR是一种目标管理工具，是战略管理工具，只是在某些时候被用于绩效管理，别不懂装懂的说什么OKR就是绩效考核工具。

     我们来聊聊OKR的前世今生，OKRs 的创立者是英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫，好多大型互联网公司，比如google，比如甲骨文、英特尔、摩托罗拉都在用，BUT最初是英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫在他的书《格鲁夫给经理人的第一课》中提出OKR这个概念。他这样解释自己为何成功创造出了OKRs： 1. 我要去哪里？答案就是目标（objective）。 2. 我如何知道能否达到那里？答案就是关键结果（key results）。

      SO,此处石榴姐想纠正好多人对OKR的误解，首先，这不是一个纯的绩效考核工具，OKR甚至与你的绩效工资是可以没有关系的【注：有关系或者没关系都可以，只是在看设计的时候会不会与KPI结合起来】。但是OKR是一个与MBO一样，有着SMART原则的目标管理工具，如果说KPI是企业告诉员工“你们必须达到这个标准和结果才达到”，那么OKR在进行了固化以后就应该是员工自己能明白“我可以按这个关键结果事件去做就可以实现目标”。

一、OKR合适什么样的企业

大多数情况下，OKR合适：

1、创业企业：战略目标并不清晰、需要不停的探索来确认企业的战略，在这个基础之上，拿OKR来做为绩效考核方法是有帮助的。

2、高科技企业：员工素质与能力均很高，个人自我管理能力强，企业发展方向也一直在调整状态，比如现在的互联网企业等；因为这群人只需要制订出O，并d t助他们寻找KR后，他们在工作中会很自觉的进行KR的调整与修订。

3、创新企业：组织结构扁平化，需要提高基础员工的决策与自主能力。

那么，题主你的企业也算是创新企业吧？如果是，也满足绩效文化，那么是可以拿OKR来执行的。

在美国，一般是这些公司会用OKR

二、在说OKR如何运用之前，必须要了解 OKR与KPI的区别

OKR如果用于绩效管理被称为“OKR敏捷绩效管理”

    为何说叫“敏捷绩效管理”？是因为OKR与KPI不一样，KR是每个季度都在变化的，是一直要持续沟通的，而KPI不可能每次考核前都改是吧？看上图就明白，把绩效管理的重点从“考核”这个模块转变成为了“沟通与辅导”还有“帮助寻找你的O”。在过去，基础员工不用去思考 “我怎么做” 仅仅需要考虑“我要做什么”就可以。但是在现在这个年代的新型行业企业，需要员工去积极思考，个性化思考“我应该怎么做”，于是就有了OKR, 在OKR当中，我们给了各种各样的“优秀的样板”，告诉员工应该怎么去做，于是这就是kR。而通过这个KR得到一个什么样的结果，就可以用KPI 或者是OKR工具进行考核。

这张图是一位老师讲的OKR课程的截图，不过我们还是拿我们通过用这个工具最牛逼的GOOGLE公司来分析更稳妥。

     Google Ventures的Rick Klau有个视频，专门介绍了OKRs。这里将其中的要点做了摘录，并与传统的以KPI为代表的绩效管理方式进行了对比： 

1、OKRs要可量化的（SMART      OKRs）——这与KPI要求没什么不同

2、OKRs中，最多5个O，每个O最多4个KRs——这与KPI要求也一致，只不过KPI一般可以5-8个

3、公司、团队、个人都有自己的OKRs，而且必须达成一致——这与传统KPI类似

4、OKRs每季度都打分，并且公示——这与传统KPI类似

5、OKRs要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的

（按照谷歌的说法，Achieving 65% of the impossible is better than 100% of the      ordinary）。正常完成时，以0~1.0分值计分，分数0.6-0.7是比较合适（这被称为“sweet spot”）；如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。——这与KPI要求“跳一跳够得着”看似类似，然而更鼓励设置挑战性目标 。

 关于这条，石榴姐有话说：较多HR不明白为何是OKR的“O”要叫野心大、难度大、创新的。因为OKR的“O”其实就是一种“梦想目标”“野心目标”是需要很努力的去跳去够的。听过我课的同学应该记得，我在绩效考核课程说, 绩效考核目标是“跳一跳才够得上满分”是最合适，那么我要告诉你，OKR的“o”是你要很努力的跳，够还要特别正确的姿势很努力的跳，也不一定会得满分的。不过不用担心，OKR在最终评分的时候是不以100分为荣的，因为包含最 “野心”目标，所以优秀的员工，也就是KPI差不多可以获得100分的员工，在OKR管理工具考核的时候应该是在0.4-0.6分，也就是我们经常说的50分-60分左右拉。那么从这个点可以看出，如果你在并行同时使用OKR管理与KPI考核，你的OKR管理考核分值如果是80分、90分。。。。甚至100分。。。那你的O肯定设置的有问题了，这不是KPI, OKR的真谛是发挥每个人的内驱动力的，把最优秀的人的标准行为再进行优化式的固化后得以传承。员工是在不断修订的O与KR当中将自己“关键事件”给予调整与固化。我们需要有一定的量化。

6、每个人的OKRs在全公司都是公开透明的——这与KPI是不同的，在传统上，很多企业能够公示考核结果就已经不错了

7、60%的O最初来源于底层——这不同于传统KPI操作方式。

传统上，我们用KPI“解码”公司战略，更多的是一个自上而下的过程（虽然过程中也会强调自上而下、自下而上的双向沟通）

8、OKRs结果不用过于考核——word天，不用于考核，是的没错，从开始Okr产生的时候，这不是做为绩效考核工具来的！这是为了帮助互联网企业的不能用KPI的研发人员去实现寻找“我要去哪里，我如何知道去哪儿”而设计的！

这明显违背了我们传统的“绩效管理”理念好多同学问，那GOOGLE真的不考核吗，咳咳，我们回头来聊。

段落总结一：上述那么多话，你们会发现OKR天生就有两个典型特征：

1）在精不在多——因为它是用来明确工作重心的；

2）全体公开、透明——当你能够看到你的同级（peers）、小老板（直接上级）、中老板（间接上级）、大老板（BOSS）的目标时，你至少会把你跑偏的罗盘调整一下方向吧？

段落总结二：OKR与KPI的区别总结

1、OKR要求员工有规范的工作点去工作，你可以创新去思考你关键动作点在哪里，通过这样的努力，你就可以得到KPI工作成果。

2、类似创业企业，一个阶段可能无法用KPI，可能只需要用OKR去考核，短期试错、创新。找出战略发展方向。

3、在一些相当成熟的企业，所有的动作点与最佳的流程与状态都是定义好的，成熟的。员工只需要按动作点去做，所以只有KPI。

三、OKR设计                           

 1、目标设计

   刚刚在上一条我们也已经提到了，OKR的目标必须是有也野心的，所以有所谓“专家”跑出来说“与KPI"差不多，肯定不是拉，还是有些差距的，你的KPI拿100分，你的OKR可能只有0，5分，这才是正常！！证明你的O比你KPI要高很多！

     上面这个截图能看出一些，在之前的网站速度上，可能你只能做到速度提高20%，但是在OKR的O当中，这个就肯定会是30%，华丽丽的30%！！才是最合适的O，用户交互速度提升15%，那么我们说这个目标肯定不可能是小跳一下就可以拿满分的，而必须是很努力的跳也就拿到60-70分才是最优秀的O设计。

我们看这张图就明白，球队总经理这个季度的O就是 赢得超级赛和上座率达88%，那么可能在过去，这个球队赢得赛的可能性并不是很大。i好，这样分解就能看出来了，总教练的季度现在是分解成了KR，三条KR就是“最快到达梦想O的途径” 刚刚我们提出，这才是OKR管理的“真谛”。当然我们必须明白，这个总教练或者每场平均是20码。

2、设计流程 

好吧，这个流程好多HR说太理论，其实就是实现 “ 怎么样做才可以到达我要的那个O”  。继续来看大牛GOOGLE的流程：在GOOGLE，它以季度为单位，对目标进行管理。我们以年度第一个季度为例，说明具体流程：

这个看懂了吗？这是石榴姐整理出来的大牛级的OKR设计流程。。。

3、设计周期

这个一张图解决！看看这个，标准的GOOGLE的OKR周期，不过石榴姐要告诉你们，这是按季度来做的，如果你是中小企业，又是发展特别迅速的新型行业初创，我建议你们可以一个月做。

好了，我们知道了，按季度来，时间节点也懂了，流程也明白了，能给点样稿吗？

好吧。HR是我见过最懒的生物啊。。。唉，什么都想要现成的！真的，多少HR寻求帮助都是要找“鱼”和我要现成的“制度、指标、你怎么看这个问题”  我去，那你是招聘了一个私人顾问啊！怎么可能！吐槽一下，不要太依赖他人！自己学会思考！举一反三好不好？你会收获更多的！成长的比石榴姐更快的，整天和我要现成东西的HR,我觉得啊，唉，真的成长会慢的。

4、设计样稿

这两张是GOOGLE公司的个人OKR样例。我们来看过去很火的MOTOROLA公司使用OKR的考核表

通过这两个GOOGLE的OKR样例和摩托罗拉公司的OKR样例，我们明显看出了OKR的特点吧：有点让人不舒服的高标准、高要求、可量化、可评价到底做没做出来这个关键结果。BUT,绝对不是KPI那种“及时率、错误率“当然，OKR做为目标管理工具是可以与KPI考核工具结合使用 的，一般在传统企业，非新型互联网企业是可以的，本文的最后我会拿案例来说。

    说实话，我拿这个表去问了我们点米深圳的研发团队，资深工程师告诉我这个确实是很难很难说达到满分。这也是OKR的意义所在，不是随意到达10分满分的，否则只能叫KPI，而不是OKR！！！！切记！切记！！

    你们会发现这样的问题，这些KR都不是KPI那样的准确指标吧，但都有量化，是一种“指导性途径” 你只要按这个去做，去努力尝试做这些事情，那么就可以实现你的O的0.5-0.6分。

     其实，OKR就是把最优秀的员工的“做事途径”给不断优化，然后帮助每一个同岗位员工去做同样的事情来实现想要的结果。

   总结一下：所谓的KR就是为了完成“这个目标我们必须做什么”？ 

SO,KR是必须具备以下特点的行动：

1、必须是按这个方向及正确“途径” 做就能实现目标的；

2、必须具有进取心、敢创新的，多数情况下不是常规的；

3、必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准；

4、不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；

5、必须是和时间相联系的。

好，看到又总结出KR的特征以后，石榴姐又要告诉大家逻辑性引出来的石榴结论：

1、并不是所有的公司都合适OKR, 哪些公司合适详见我本文最前方；

2、并不是所有的岗位都合适拿OKR目标管理法来做考核的，有些岗位还是直接拿KPI更有效果一些；可能在某些企业里，将OKR与KPI结合起来用更合适；

3、OKR想要实施得当，必须是在企业里有一定“目标”文化、快节奏变化、过程控制严格同时有充分沟通机制的。

比如说：很多互联网、电商企业初创的，不一定有可被用于KPI的结果性目标，但肯定有阶段与改善形目标，同时在整个企业这时候就可以拿OKR来说事。在这样的企业里O这个目标既要有年度KR，也有季度KR：年度KR统领整个公司全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KR一般情况下确定就不能改变的，或者说你可以分解到月度，但实际 上我想说，GOOGLE也好，甲骨文也好，英特尔也罢，都是在最终确定的季度OKR上做文章。在这里要切记可以调整的是KR！！！！而不是目标O！！！目标不能调整，措施和方法（KRs）可以不断完善。同样KRs的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。

如果你的企业部门领导与员工都不会像这样有时间沟通，按我写的那个流程开会协商下季度的每个部门KR、每个人KR，那你们就别“东施效颦”了。切记：OKR要做就必须保证做到位！保证全部的企业文化都到位在做！否则千万别开始！不然必定流于形式半途而废！

4、要有高素质有学习及自省能力的中基层管理推进执行（从关键结果到“行动计划“）   

 当有了关键结果（期望的结果）后，就要围绕目标来分解任务了。所以，每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。关键结果负责人就成了名符其实的每一个O的项目经理，来组织协调大伙。因此，关键结果的项目经理应当是团队非常重要的成员，他们能够调度和影响企业资源，如果他还不具备这个能力，就把这个权力给他可能会出现 KR的不准确，当然，有偏差就要保证这个O的协调者--项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。

5、每季度都要保持回顾与自省每个季度做回顾。

每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR 打分。每半年公司可以进行一次 Performance Review，主要是 review 员工过去半年的绩效，并可以根据 Performance Review 的结果变更 Job Ladder（业务职级）和薪酬。值得一提的是，所有的个人Performance Review 的成就内容及级别都是全公司共享公开的。（这个也是很不错的噢，你做的好或者不好，你做的哪一步是如何 一步步实现季度O的结果的，大家都会明白）这个对于很多公司来说是不可想象的，因为一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在在工作中更高质量的挑战和要求自己，通常情况下，都合适产品研发人员。

6、把握执行的关键：每个季度和年度都有OKRs，并保持这样一个节奏的。每个季度都打分。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和年度的OKRs，往后集中精力在实施季度OKRs上，毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间，你可以验证年度OKRs是不是正确的，并不断修订它。年度的OKRs是指导性的，并不是约束。

好了！！回到本案例中，打大BOSS的大招来了！接下来带你看看你这个“后期制作人员的OKR绩效管理表如何设计！“

案例中的小伙伴说，领导希望用OKR来考核后期制作人员的绩效，实施月度绩效考核。OKR用于月度当然不是不可以，那么我们要先想，你是不是每个月都有时间去花在更多的”沟通与帮助寻找KR”的会议上？OKR用于绩效考核的时候，考核阶段是很简单的，十分钟完事。可是在沟通O与KR的制定上必须是一层一层的讨论并分解而来。

那么你非要做，这样做：

流程如下：

一、实施流程

每个月末的总结月度例会由领导带着大家讨论确定下个月的O，一般是先分组讨论再拿出来展示，然后写下来勾出可行性与是否是合适的O，如果是把结果导入KPI，就需要先讨论O与KR再把KR与KPI结合起来分组讨论（这个很重要，OKR的文化是目标管理文化，最看中的就是敏捷调整KR沟通的过程）在过程中不断沟通与帮助修订才能保证获得你要的O目标，那么与KPI结合使用就是才能保证你按这个KR做到60分才能达到KPI的100分。一个动态的状态引导是OKR 实施过程的关键。

二、我们拿后期制作人员来举例，什么样的O是他跳一跳很努力的做的目标？比如说你现在的制作时间是3天，那么这个O可能就会考虑成为缩短到2天或者1天半。你的制作效果是否应该是更多更优质？

以下为石榴姐特意去和做后期的好友聊了以后做的样稿。

    从上面这个可以看出，如果是每个月都做OKR考核，那么每一个KR是要领导与团队成员召开OKR讨论会来 确定的，让每个员工自己对自己本月的KR都数， 因为这些KR的实现 其实也就是这个岗位上的”月度行动计划“上文说到的”从关键结果到行动计划“

那么，我实话实说，题主你自己判断一下，你这个后期制作岗是可以长期持续的可以用来做“梦想O”“很努力的跳的目标“吗？。企业发展阶段、行业性质是否合适？请自行判断，在上面的图表中，我把KPI与OKR也结合起来了。但在GOOGLE、英特尔、甲骨文是没有后面的KPI的。

那么小伙伴们有问题了。：GOOGLE真的不考核？OKR评分评完了就这样了？    YES!！！！没错！！OKR评完了没有配套的激励机制。这也是为什么很多人认为“谷歌没有考核”的原因。  

（以下为论文加分，不做考核范围内，哈哈哈哈)

      然而这并不是说谷歌不考核员工。谷歌每年都会做两次正式的focal review(一般不说中文，因为没办法准确表达，字面翻译就是焦点审查）—这由自评和他评（peer reviews）两部分构成：自评要求填写个人自上次review之后的主要成就与贡献、个人的强项及待提升项；他评要求选出（往往上级指派部分）3-8个与自己相熟的人，内容与自评类似，只是要求peers（他评人）对被评估人进行相对排序，以方便奖金发放。Review之后会有相应的薪资、奖金调整机制。很多企业都采取类似的方式，只不过维度上略有差异——有的公司会单独将直接上级单列出来，作为一个重要维度。谷歌之所以没有，相信与其“民主化”的管理理念有关。

当然，谷歌似乎也没有一个明确的项目奖金计算“公式”（这是HR们最喜闻乐见的）——决定奖金额度的，在于项目的重要程度：奖金不是根据工作量分配，而是依赖于项目的重要程度。即使你负责一个非常小并且在其他人看来是超乎目前应用水平，或者毫无实际应用的软件产品，但是只要你能证明你的想法正确，那么你的奖金同样数目不菲。怎么判断项目重要程度的？也是”peer-review——其中有一条，要求同事评价被评估人的project情况，由此作为判断依据。配合每个季度的目标回顾，每个季度末，公司会将每一个项目向所有员工公示。贴上每个人的名字、照片。在这种高强度“曝光”机制下，谷歌的员工必然十分投入。

好吧，有HR小伙伴开始蠢蠢欲动，哎呦，这特么不是变种360度嘛，我只想说“别做梦了”我每回讲绩效课都想告诉HR们，在中国企业拿人家老外那套，不合适！人家180的大个子，你才170，能套一样的吗，好吧，在中国你按这样的做，估计大家老早相互通好气了，今天你多拿点，明天我多拿点。360度和这个focal review在中国绝大多数企业（含民营、国企）做起来很有可能就会变成“流于形式”  ”走个过场“  。当然少部分良好的绩效文化、上下沟通文化、员工素质较高企业的还是可以用的很好的。

最后的注：【现在你们在百度上找找，到处能找到什么蛋糕店老板的OKR分解，我只想说，你们花点时间仔细去研究一下，就不难发现，那还是有些牵强，当然不能说不对，只能说太牵强。因为除了销售与市场岗的OKR是量化出来而且是跳一跳够得上的，而且可以长期持续的改进出来，其他的岗位使用OKR来考核还是牵强，毕竟那种岗位 还是偏传统，要月月都”树立梦想目标“ 还是会让员工感觉不对路的。当然如果是一个在建立初期的时候就带了”激情文化“ 的传统企业当然还是可以把OKR与KPI结合使用的。

     研发企业完全不同！那不是KPI，就是真正的KR,真正的可以实现有“挑战”的O的KR，当然我不是这个领域最牛逼的专家，不能反驳人家专家的话语，我只能说，我个人通过研究发现，OKR真的还是更合适新型行业。

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好了，今天的课结束了，今天这个文章可以说是可以变成课程的，那么小伙伴们，欢迎在微信上转发我的文章、也欢迎你打赏，上周四的《人力资源管理的九大系统、十项工作》63人赞赏，1000多人点赞！破了记录，今天会不会还会打破上周的记录呢？

求小伙伴点赞！！！爱你们，么么哒！！！

今天万圣节。。。互联网企业的小伙伴有没有在公司搞搞活动呀？

PO石榴姐的“吸血鬼” 图一张

11月10日有我的现场直播课，你们要听啥？做个调查...

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    我们公司不用OKR，所以并没有实践，只是听过一个沙龙讲座《后现代绩效管理-OKR》。
    OKR的全称是“Objectives and Key Results”，翻译过来就是“目标和关键成果”。它是一种目标管理方法，是一种能够让企业更好的聚焦战略目标，更好的集中配置资源，更好的使团队上下同欲的管理方法，不是用来做绩效考核。所以重点是管理而不是考核。

    首先OKR长什么样子？考核怎么设计？

    OKR是由4到5个目标构成的，每个目标下又会包含3到4个关键结果。

    举个例子，某互联网公司在某个季度为了更好的提高产品体验，产品负责人提出了这样的目标和关键结果：

O：使产品的访客到留存的转化比率提高到5%

KR1：改版注册流程，提高注册转化率到30%；

KR2：提高App的30天留存率到45%；

KR3：上线HR应用。

其中，O就由产品负责人担任PM（项目经理），KR分别由相关的负责人负责。如App的30天留存率的KR，就是由移动产品经理负责。

再来看一个例子，这是一个研发负责人提出并负责的OKR：

O：提高明道产品的稳定性，使可用性达到99.99%

KR1：代码审阅覆盖率达到100%；

KR2：测试流程专业化，用例覆盖率100%，用例通过率100%；

KR3：产品运行可靠，不多于1次宕机。

KR4：Bug平均停留不超过3天。

     所以，根据每个企业的目标和要的关键结果来设定这个O和KR。这个OKR的要针对企业发展真正重要的事情来设定，最多有5个O，每个O最多4个KR。这就是少而精的原则，因为基于聚焦的角度考虑往往决定一件事的成败因素往往就那么几个。这个O（目标）要制定的切合实际，像上面举例说明的那样根据不同的部门不同的岗位制定的要有贴切和有目的性。这个KR（关键结果）的制定要易于衡量，不能含糊其辞没有标准。比如产品从研发到试生产的工艺转换准确度提高  %这种。

     其次OKR该怎么实施？

     1.公司OKR：明确公司的整体目标，聚焦重点。

     2.团队OKR：明确团队的工作优先级。它并不是公司OKR的简单拆分，也不是个人OKR的简单汇总，而是从团队层面重新思考并确定出来的。

     3.个人OKR：明确自己该做什么，是最具体的一层。其中，每一层都向上对齐。

     这是不是说公司里的每个人都应该有OKR呢？原则上是应该人人都有的，因为我们需要撇开职位的差异，充分的调动起每个人的力量来推动事业前进。但是为了实施简单，国内很多公司都只做了公司OKR，也就是一部分人来承担公司的OKR，然后等用好了再逐渐全员用，循序渐进。所以要想完美的实施落地要设定要周期，根据公司、团队、个人先来设计好O（目标）和KR（关键结果）随后公示，公示的目的得以让全员参与让所有人知道公司的目标是什么？每个人对彼此在做的事一目了然方便协调资源，每个人也知道自己要干什么了。然后开始执行OKR，随时的发现问题解决问题。对于实施过程存在的问题在复盘OKR，慢慢的建立一套适用于自己企业OKR体系。

     简单讲，OKR就是挑出来公司最重要的事，然后集中优势资源打歼灭战，OKR就是最大化的调动起每个人的力量。

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