【辩论赛】中小民企管理层辞职，内部晋升好还是外部招聘好？

        其实世界本无路，走得人多了就有了路。用到我们这个讨论上可以这么讲，世界上怎么晋升都可以，但一定要适宜自己的企业与企业人领导风格。如果是小企业、注重领导者权威性的企业，建议内部晋升为主，外部招聘为辅。

     要想说清楚这件事情，我觉得应该找件人人都熟悉了解的企业进行一个剖析，这样大家会看得比较通透些。

     马云的阿里巴巴创业的18人，他们一起聚集在马云的寓所畅谈美好明天，现在美梦成真已成长为全球闻名的企业。当初一起创业的18罗汉的近况，我们可以一起了解一下，对于我们判断、佐证事物有帮助，信息会有变动，但看趋势没问题。

          1）马云 董事局主席 非执行董事；

     2）张英，马云妻子 顾问；

     3）孙彤宇 总裁、执行副总裁淘宝；

     4）吴泳铭 资深总监集团 ；

     5）盛一飞 总监支付宝-产品技术及用户体验部-产品部 ；

     6）楼文胜 产品规划师B2B-CCBU-中国市场运营部-核心产品部 ；

     7）彭蕾 CHO集团-人力资源部 ；

     8）麻长炜 经理淘宝-产品研发中心-PMUE-用户体验设计；

     9）韩敏 总监支付宝-市场运营部； 

     10）谢世煌 资深总监B2B-ICBU-网站产品发展执行董事；

     11）戴珊副 总裁B2B-ICBU执行董事；

     12）金媛影 资深经理B2B-ICBU：

     13）蒋芳总 经理助理B2B-ICBU;

     14) 金建杭 资深副总裁集团;

     15) 周悦虹 技术部B2B-ICBU ;

     16) 蔡崇信 CFO集团非执行董事: 

     17) 师昱峰 资深总监;

     18) 饶彤彤 国际事业部。

     1、内部晋升必不可少。看事实，一开始追随马云的人，基本上都成为了高级管理者。内部晋升才能让追随的你的人凝聚出更强的动力，而且这种热情和口碑会让企业形象、老板美誉度直线上升的。想有所成就的人都是注重声誉和名誉的。所以内部晋升是很好的一个证明自己强、自己值得追随的方式。

     2、有岗位空缺时内部人是第一人选。我们大都是做HR的，我们就看看彭蕾吧，1994年毕业于浙江工商大学（原杭州商学院），主修工商管理专业。毕业后，先在浙江省财经学院（今浙江财经大学）从事教师工作5年。1999年加入阿里巴巴。彭蕾担任过阿里巴巴集团CPO，在2013年成立蚂蚁金服时，出任蚂蚁金服CEO。2016年10月，将蚂蚁金服CEO的接力棒交给了新任总裁井贤栋。

    3、英雄主义老板的需要。综观历史也好，还是今天看阿里巴巴也好，每一个要想做成大事儿的老板都想让追随他的人满意，这是一种潜在的意志。所以，我们在这里探讨外聘好还是内部晋升好的同时，别忘记公司的老板的理想和情怀。

    4、要看招聘或晋升是为了什么。外部招聘也好、内部晋升也好，其实都是一种手段或策略，目的还是为更高的绩效，一种是利用内部人的晋升鼓励大家好好干，一种是直接引进外部人才提示内部人不努力没机会，最终都是为激发员工潜力，力争更好地完成公司的经营、生产、营销、管理、科研等任务的。所以从激励的角度看，内部能够出现上升的通道肯定是大大地激励大家努力去拼搏了。

     5、评定人才不是数据罗列。我们都知道人才不是各项专业数据的罗列，名校、专业、工作经历的累积，最终还是要看不是否适合。就象彭蕾，你能说她是数据最好，我想就依阿里的发展态势，有多少人学历、专长、工作经历更好，也不是别人就能做HRD的，也不是彭蕾硬件最强，但为什么是她首先做了蚂蚁金服的CEO的。这个道理我们都得细细琢磨一下。

　　5、营造忠诚气氛是老板的义务。老板成天想着如何让员工忠诚呢，如果他不营造你信我、追随我，我就委以重任，那怎么让员工信任老板呢。还是那句话，老板也有这个需求。

     6、外部为辅。我们都知道有些专业人才不是内部人能担当的，所以老板会给予员工锻炼学习的机会，但是有些专业不能拿下时，肯定会外部招聘人才，但这不影响内部人成为管理者。同时，在内部人成为管理者的同时，在物色外部人才就合适了。当然，在企业一滩死水时，那肯定是要引进鲶鱼的。

     7、招聘容易活下去难决定了内部晋升比较好。招聘人才多难都能招到，但外部人才要想在小企业活下去可不是一件容易的事情，毕竟小企业文化更小众，所以，外来的人才要想活下去比较困难，所以一般也不会轻易采用外部招聘的模式。

     总之，内部晋升是普遍现象，外部招聘数量少是事实。外部招聘集中在两类人才，一种是高精尖技术专才，这个是内部很难产生的，第二种是高层领导，比如CEO、总经理之类的，特别是大公司在聘任大领导时，意味着他们想改变一种领导或管理模式了。所以后面补充的这两点，又很好地佐证了这样一个事实，如果是一般管理层，内部晋升比外部好。

查看原文

查看原文

    对于这个问题，想必很多企业都做过很多尝试，至于效果如何各方的答案都不同。影响因素无外乎以下四点：一是企业的人力资源政策；二是企业工作环境和人际关系；三是企业对人才的需求程度；四是企业发展阶段。内部晋升好还是外部招聘好，实际上涉及到了人力资源再配置的问题，我们不妨先比较一下内部招聘和外部招聘的优缺点：

    一、内部晋升的优缺点

    1、内部晋升的优点：

    ⑴组织对员工比较了解，员工对组织也比较了解，彼此都相互了解，员工更容易进入角色，企业选人也更有把握。

    ⑵通过内部晋升可以激发现有员工的积极性，提高员工的忠诚度。

    ⑶相比于外部招聘，内部晋升的成本要相对较小。

    ⑷通过内部晋升可以发现人才，为人才的脱颖而出创造有利的条件和环境。

    2、内部晋升的缺点：

    ⑴内部晋升容易造成“近亲繁殖”，不利于组织的管理。

    ⑵内部晋升容易引发内部的不团结，导致没被选中的人员产生抱怨情绪，甚至消极怠工。

    ⑶内部晋升容易导致不正当竞争，候选人为竞争一个职位而不折手段，甚至托关系走后门。

    ⑷内部晋升容易使组织无法吸收新鲜血液，导致组织创新能力下降。

    ⑸内部晋升容易导致组织效率低下，没被选中的人员因为抱怨会影响其工作效率，并对部门及周围人产生影响。

    二、外部招聘的优缺点

    1、外部招聘的优点：

    ⑴通过外部招聘，选择的范围更广，更容易选出组织需要的人才。

    ⑵外部招聘有助于引入新思想、新方法，有助于增强组织创新能力，实现组织内部的变革。

    ⑶外部招聘有助于注入新鲜血液，有助于组织人员的新老交替。

    ⑷通过外部招聘可以增强现有人员的竞争意识，激发员工寻求上进的意识。

    2、外部招聘的缺点：

    ⑴外部招聘选人的难度较大，选错人的风险也较大。

    ⑵外部招聘的人员需要一定的适应过程，其中的变数很大。

    ⑶外部招聘会导致内部员工感到被组织忽视，甚至会认为组织对其不信任。

    ⑷外部招聘劳民伤财，费用较高。

    ⑸外部招聘会导致组织人际关系重新洗牌，内部员工需要一个适应的过程，组织内部的团结会受一定影响。 

    通过比较不难看出，内部晋升的优点就是外部招聘的缺点，而外部招聘的优点就是内部晋升的缺点，两者之间优缺点都不少。综合分析来看，如果是中小企业管理层辞职的话，笔者觉得还是内部晋升比外部招聘好一些，理由有三：

    一、磨合期：外部招聘人员适应性比内部人员较差。

    一般来说，外部招聘人员在进入新的公司的时候，需要了解公司各方面的情况，也就是通常所说的磨合期，这个需要一两年的时间。外部招聘人员适应新岗位，除了要适应新的工作环境和组织环境以外，还要适应新的人脉关系，这是决定外聘人员是否能留得住的最大因素。磨合期是外聘人员与组织相互适应和了解的过程，也是彼此双向选择的过程。对于中小企业来说，除非公司的发展前景被看好，否则很难招聘到合适的人才，即便找到合适的人才也很难留得住。外部招聘人员一般只要是人才，要求上都比较苛刻，除了待遇方面，还有晋升机会、培训机会、工作环境、人际关系、公司发展前景等都会有或多或少的要求，既然人家选择跳槽，自然要不得不跳槽的理由，跳槽的目的除了薪酬，平台也很重要。如果是从大企业出来的人员，中小企业要想招到他们，或是留住他们，从难度来说确实很大。一方面，大企业出来的人员，如果不是出于某种原因，一般不会轻易出来找工作的，这个原因往往是导致其出来找工作主要原因，如何你们公司也存在这一的原因，那么他们是不会考虑的。另一方面，大企业出来的人员，往往从知识、技能还有工作经验来说是非常强的，他们对待遇、工作环境、交通便利程度等方面是要较高要求的，中小企业由于处于发展阶段的原因，很难满足他们的要求。 

    如果只是从中小企业出来的人员，这个难度或许会小一些，但其中还是需要磨合的。虽然都同属于中小企业，但还是存在行业、区域、工作性质上的不同，这种不同会影响外聘人员对组织的适应性。从外聘人员的角度来说，考虑的因素会很多，比如给的待遇是否高（至少应该比原单位高）、人脉关系如何、工作环境如何、上下班是否方便、单休还是双休、法定节假日是否放假等等，这些问题在面试的时候未必都了解，当真正进入试用阶段的时候，这些问题都会得到答案，如果答案不是外聘人员期望的，那么他们会考虑辞职，这对于中小企业来说无疑是一笔损失，其中的风险还是很大。从企业的角度来说，考虑的因素也不少，比如所招聘的外部人员是否满足公司的需要、是否很快适应新的工作岗位、能给公司带来什么、工作能力和表现是否达到公司的要求等等，这些问题是中小企业最关心的，也是中小企业对其进行考核的重点，这就是磨合期。磨合期是有变数，相对于内部人员，外聘人员的变数更大，稳定性更差。

    而内部人员则不同，内部人员由于是从内部选拔的，彼此都比较了解了，通过多年的磨合，员工对公司的组织结构、生产经营规模、人际关系、待遇水平、企业文化等都很熟悉，企业通过多年的观察和考核对员工的工作能力、工作表现、性格特点、价值观、家庭情况等都比较了解了。正是彼此都相互了解，所以通过内部晋升选拔员工往往更可靠、稳定性更好、磨合期更短、适应性更强。

     二、周期：外部招聘人员周期比内部人员较长。

    对于管理职位尤其是高级管理职位的招聘，一般招聘周期比较长，表现为录用决策耗时比较长，还有就是合适的人选不容易甄选。通过外部招聘，尽管求职者众多，但其中的弊端也显现出来，那就是筛选难度比较大，因为应聘者众多，鱼龙混杂，很难通过笔试、面试或测评选出合适的人员，而且人的潜质往往不容易被发现，这有可能会导致错过优秀的人员。除了在招聘和面试阶段甄选难度大以外，录用决策耗费的时间较长也是造成外部招聘人员周期较长的主要方面。当进入到最后阶段，有两名以上的人员角逐一个职位的时候，就需要在其中选择一个合适的人选，这时候，决策者众多的话，往往意见上难以统一，造成不知道选哪个好的尴尬局面。如果一时无法做出决策，会错失良机，但决策过快，往往会有决策失误的风险，其中的拿捏不好掌握，对决策者是一个不小的考验。

    就中小企业来说，如果是家族式企业的话，一人决策（老板说了算），虽然决策效率较高，但决策失误的风险也较大。如果是合伙式的，多人共同决策，往往在一件事情上会有不同的看法，意见很难统一，这时候录用决策就比较困难。无论是家族式企业，还是合伙制企业，通过外部招聘招人，尤其是招管理层人员，往往耗时较长，决定采用外部招聘方式需要一定时间，通过外部招聘进行海选，发布职位、安排面试和笔试、进行能力或素质测试等都需要很长的时间，最终决定录用谁又要耗费很长时间。整个流程下来，外部招聘确实耗时较长，对于急需的职位不适合用外部招聘渠道。

    而内部晋升则不同，耗费的时间相对较短，只要做好内部人员的选拔录用工作即可。相对于外部招聘人员，企业决策者对内部人员的了解还是比较多的，谁能胜任比较容易达成共识，这有助于高效决策，决策失误的概率也较低。内部晋升最大的风险在于选拔环节，这个环节关系到能否找到合适的人员，中小企业要做的除了完善选拨用人制度以外，还要通过考核、听取多方的意见的方式防止选错人。

    三、费用：外部招聘的费用比内部晋升高。

    外部招聘必然会产生招聘费用，因为通过外部招募人员，需要在媒体上发布信息，尤其是通过猎头等中介机构招募人员时一般都需要支付一笔不小的费用。对于高级人才，或是管理岗位的招聘，猎头是不错的渠道，但往往费用不菲，一般是职位年薪的25%～35%不等。除了在发布职位或联系猎头等中介机构招聘需要支付一笔费用以外，后续的挑选人才的过程也需要耗费一定的人力和、物力还有财力，占用很多的时间。人员录用后，还需要对其进行培训和考核，如果不合适而离职，或其主动辞职，又得重新招聘，之前的投入将付之东流，新的招聘费用又得产生，所以外部招聘的费用较大。

    相对于外部招聘来说，内部晋升所产生的费用较小，除了在选拔录用和后续培训需要支付费用以外，其他的没有产生什么费用，所以内部晋升是比较实惠又适宜的选拔人才的渠道。另外不可忽视的是，外部招聘人员往往因为要求薪资较高，企业所支付的工资费用也会上升，对于中小企业来说，意味着人工成本的增加，这对于中小企业来说是不小的压力。如果给的工资过低，通过外部招聘又招不到合适的人才，即便招到也留不住。内部晋升则不同，通过内部晋升把合适的人选拔到管理或领导岗位，虽然要给其加薪，但相对于高薪聘请外部人员来说，还是比较划算的。

    综上所述，当中小民企面临管理层辞职的时候，内部晋升要比外部招聘好。虽然中小企业发展迅猛，应当多采用外部招聘的渠道，但这是针对普通和专业人才而言的，管理人才甚至领导人才还是选择内部晋升渠道比较适宜。更重要的是，企业自己培养人才，用得才放心，用得才安心，用起来才顺心，人才终究是培养出来的，不是招过来的。

查看原文

      中小民企管理层辞职，内部晋升好？还是外部招聘好？

   我选择正方：内部晋升好。理由如下：我选择了7家国内外顶尖企业的案例（GE的韦尔奇、华为任正非、海尔张瑞敏、格力董明珠、德胜聂圣哲、台塑王永庆、如家快捷酒店等7家），每家都是重视内部培养。我选择了三株和秦池两家曾辉煌一时但一夜间倒闭的企业，以此说明：企业一切问题都是人的问题，更是内部培养的问题。我选择了亲身经历的案例以此说明中小民企同样和大企一样，必须要重视人才的内部培养和晋升。详细述说如下：

   美国管理界曾有统计显示：空降CEO的失败率是70%，内部提拔的CEO失败率是40%。

   企业选拔人才，特别是高级管理人员，无非只有两条途径：一是从外部招聘，二是从内部培养，然后择优选用，可是怎么才能保证录用的人才就是适合企业的呢，这是企业界面临的难题。

  【1】、韦尔奇：

   韦尔奇说过：“我一生中最难的决策就是为GE选择我的接班人。”韦尔奇在他准备退休的前七年，就开始了马拉松式的选拔接班人过程，而且非常苛刻，最初从内部员工中筛选的候选人有96名，后来只确定了三名接班候选人，韦尔奇用了整整三年，在三个候选人中决定用伊梅尔特。在最后决定让他做接班人的同时，又把另外两个工作了二十多年的候选人炒了，很多人都不理解他的决定，他说：“这两个人到世界任何500强的大公司，都是优秀的CEO人选，但我必须得为伊梅尔特扫清障碍，不能把他们留在通用电器，我会亲自把他们介绍到别的公司工作。”

   【2】任正非：

   华为任正非：华为追求的从来不是利润最大化，华为只需要把利润保持在一个合理的尺度。华为的人才培养是施行的低重心战略：重视普通员工、普通岗位的培训，要苦练基本功，华为永远不会提拔一个没有基层经验的人做高级领导工作。遵循循序渐进的原则，每一个环节对一个人的人生都有巨大的意义。

   华为有一个理念：“板凳要坐十年冷。”有一个叫杨玉岗的清华博士生刚进入华为的时候，安排他从事与电磁元件相关的工作，他非常想不通，自己一个堂堂名牌大学电力电子专业博士，理应安排重要岗位干大项目，做这种普工的活，简直被埋没了。但他还是服从决定，后来越干越发现，电磁元件虽小，但却大有学问，经过两年努力，他终于有了成果并申请了专利，获得重用。

   华为用人不论资排辈，不拘一格，不受传统观念束缚，放开手脚大胆使用真正有才能的人。有工作几天就被破格提拔的新人工程师，也有年仅19岁的高级工程师，公司给每一个员工都提供了很大的发展空间和成长机会。

   【3】、张瑞敏：

   海尔赛马不相马：海尔与员工签有一份“成长合同”，将员工升迁分为12个阶段，从起步基本培训操作工到主任工程师主管等，有一个谢富基的普工开始半信半疑，后来通过努力一步步得到了晋升。

   海尔有一位开发建设部部长李清志，正是由于海尔的培训制度和育人理念，从普通员工成长为高级主管参加了美国海尔工厂的建立，回国后和出租司机聊天，司机得知他从美国海尔回来，就问他“你和张瑞敏是什么关系？”他回答说：“什么关系也没有，出国前张首席并不认识我。”司机说：“就冲这一点，你们海尔一定会大有发展，你真够幸运的！”

   海尔的成功离不开海尔人力资源战略开发，海尔坚持“赛马不相马”的用人之道，实行员工竞聘上岗，力求做到公平公正。海尔认为员工人个价值和企业价值的统一最重要、最关键，它很大程度上反映了企业文化和人力资源管理的有机结合、统一。很多高层管理人员同企业分道扬镳往往是价值追求不一致造成的。企业和企业的不同最重要的就是人不同，人和人最大的不同就是观念不同、追求不同。海尔的企业文化和人力资源管理就塑造了这种不同。

  【4】董明珠:

   格力董明珠非常重视员工对企业的忠诚度。当她还是业务员的时候，公司发生一起“集体辞职”事件，让企业险些走上覆灭。正是这场危机成就了董明珠，也让她明白了员工忠诚度的重要性，以后的日子里，董明珠从来没有忽视过对员工的关怀和激励。

   再好的制度必须有一个强有力的人来执行。如何寻找这样的人，是董明珠一直重视的问题，她始终坚持从企业内部挖掘最好用的人才。一个说谎的人，董明珠是从来不手软的。在格力，一个员工如果辞职，哪怕这个人再有能力再优秀，决不会再次被录用。

   董明珠认为：“一个轻易就从公司辞职的人，一定是那些对企业缺乏忠诚度的人，一定是对企业文化不认同的人。忠诚于格力，认同格力企业文化的人，是赶也赶不走的；不忠诚于格力，不认同格力的企业文化的人，是留也留不住的，即使这个人现在不走，早晚也会走的。而且，企业中有一批不忠诚于企业的员工，对企业来说也是一种隐患。对企业文化不认同的人，对企业缺乏忠诚度的人，何来有德之人？”

  【5】、聂圣哲

   德胜（苏州）洋楼有限公司是设在苏州的一家企业，只有千人的规模，但德胜的管理把中国的传统文化和西方企业管理的先进经验融合到了极致，上班不打卡、报销不签字等管理创新都是中国独一无二的，是中国精细化管理和人本管理的典范企业。

   很多优秀的大学生、研究生都慕名而来想加入公司，但德胜大多数员工都是以内部员工推荐或公司熟人介绍的，因为内部员工对德胜和被推荐都两方面都了解，德胜要什么样的人，什么样的人适合在德胜工作，他们都心里有数，再说，推荐也是一种责任，对被推荐人、对自己、对公司，都是一种负责任的行为，所以，由内部员工推荐的，成功率非常高。

   德胜公司要求申请进入公司的人，首先就要了解公司的价值观、制度和文化，否则，等将来发现这个公司不适合自己，不但自己后悔，公司也浪费了培训成本。准备进入公司的人，在接受培训之前，还要阅读《新员工再教育规则》，认同其中各条款，并发表申明与承诺后，方可受训。德胜员工培训三个月都是从最基本的做清洁、扫厕所做起，研究生也同样，一个连玻璃都擦不干净的人，是任何事都做不好的！

   【6】、王永庆

   被国际企业界誉为“经营之神”的台塑集团董事长王永庆，是一位受中华传统文化熏陶的华人企业家，下面摘录一些他关于人才培养的理念：

   “我们常说要发掘人才，究竟人才在哪里呢？也许就在眼前，也许正为我们所埋没而不觉。人才应该是在每天工作当中，从其工作表现、效率和品质去深入了解始能发掘、培养起来的，也就是我们常说在职训练。”

   “无论为公司利益也好，为爱惜人才、培养人才也好，都应该在他们进入公司的时候，给予从基层做起的机会，实地到现场去参与轮班工作，切实了解现场基层工作的内容，训练完成之后给予酬劳鼓励。总比形式化的训练，投闲置散浮于事表有意义的多。”

   【7】、如家快捷酒店

   如家快捷酒店的育人模式：在我们这样的小城市现在都有了如家快捷酒店。截至2015年12月，如家集团在中国355个城市共有近3000家酒店投入运营，形成了行业领先的国内连锁酒店网络体系。他们的超常规可持续民展，关键一条就是自己独特的培养人才的模式：

   如家认为商业模式可以模仿，惟有一支具有战斗力、能持续执行战略的团队，以及它背后的文化，是无法模仿的。他们从2004年起就建立了“如家管理大学”，对招聘的所有人才，都要进行为期三个月的带薪脱产训练、三个月的上岗实习训练，从文化、管理、流程等进行全方位的培训，每年都要投入上千万元做培训，新招聘的大学生一般经过五年都要走上管理岗位，建立了一整套卓有成效的培训系统。

   中国的很多企业都不重视内部培训，喜欢到处挖人，挖现成的人才，从不愿意花成本培育具有潜力的新人。酒店行业更是如此。那如家是怎么做到不让好不容易培训的员工跳槽呢？

   如家在“硬和软”的方面下功夫留住人才，“硬”的方面包括薪酬待遇和发展空间，高级管理层还有期权等利润分享计划。“软”的方面，就是努力塑造一个有利于企业员工工作和生活的环境，也就是“家”文化、快乐文化、助人文化等等，在如家没有官位之分，只有岗位不同，职责不同，扫地阿姨与CEO都是平等的，工作之余都可以很轻松的在一起聊天拉家常，让员工产生价值感、信任感和自豪感，不愿意轻易离开企业，去服务一个新的、陌生的老板。

   几年以前，有一项权威的统计：全球企业的平均寿命是12年，全球500强企业的平均寿命是25年，中国企业的平均寿命只有6年。这其中还有很多依靠政府支撑勉强存活的国企。

   企业要在兴旺的时候培养凝聚力，不要等开始走下坡路的时候才重视，当企业财大气粗的时候，不要认为有钱什么都能买得到，从外面高薪聘请，当企业遇到困难的时候，是谁才能与企业同甘共苦？百年企业一定是能经历起风浪的，只要经过大风大浪的企业，才懂得内忧外患，才能越来越坚强，不断发展壮大！

   可能有人就会问了：“你上面所举的案例都是少数的名企和大企，今天的话题是中小民企。”我在民企工作的时间很长，我一直不主张企业从外部招聘高层管理人员（技术人员和普通员工除外）。

   现在的社会很浮躁，人们都变得急功近利，民企的老板也一样，很多人都不愿意埋头培养自己的人才，千方百计到外面挖人，但结果却是：凡是高薪聘请的人才，没一个能工作超过三年的，大多一两年就离开了。外部聘请的人才从心理上很难融合到企业这个大家庭，一是老员工从内心排斥，因为他们没有了晋升的期望，失去了前进的动力，所以会用各种方式来抵触。二是外部人才自身的原因也不可能把企业当成家，特别是短期内没有显著成效，老板和员工嘴上不说，但一言一行流露的不信任的表情，都会让外来人才做好随时离开的准备。

   人是有感情的，那些在企业里工作时间很长的老员工，你别看他平时牢骚满腹，但关键的时刻还是和企业站在一起，而外来人员，哪怕是高级管理人员，在企业遇到困难或紧急情况的时候，他们的表现和老员工是截然不同的，因为在他们骨子里就把自己当成过客而不是主人。我亲眼目睹过多次这样的情景，老员工和外来工在遇到突发事件时的行为有着本质的区别，无论是老板还是外来工，他们从内心里都不是相互信任的，感情是需要长久的时间来验证的！

   有一位主管生产的厂长，情绪不好的时候就向老板提出辞职，时间长了，老板也听烦了，最终批准了他的报告。最近几年，换过的厂长我都记不清有几位了，我主张内部晋升培养，老板主张外部招聘，但外聘的没有一位能做到一年以上，有些后来劝退，善后工作还得我来做。生产上具体的工作还是靠那些内部副职们在支撑，但老板的做法却影响了他们的激情，再怎么努力，老板总觉得“外来的和尚好念经”。

   也许有人不会认同我的观点，但我始终相信：无论时代怎样发展，有些非物质的东西还是无法用金钱来衡量的，尽管在民营企业推广企业文化很难，但我一直在努力和坚持，能与企业同甘共苦的人才是最值得培养和重用的！

   举两个反面的案例：三株和秦池，三株曾经要当中国第一纳税人，秦池曾经是央视广告标王，他们的老板当时都提出了要打造百年老店，结果，没几年的功夫就轰然倒闭。

   三株和秦池的案例与今天的话题有没有关系呢？我觉得是有很大的关系，我们今天辩论企业人才是外招还是内部培养，说到底就一个字“人”是关键。因为人，这个企业可以兴旺，同样因为人，这个企业也可以一夜之间就倒闭。俗话说“十年树木，百年树人”，你要打造百年企业，首先得有“百年树人”的理念啊！怎么树人呢？打造优秀的企业文化，培养认同企业价值观的优秀人才，你才能保证基业常青啊！

   我们来简要回顾一下三株是怎么倒闭的：“八瓶三株口服液喝死一条老汉”，这是公关危机的经典案例。那位老汉80多岁了，买了8瓶三株口服液后因身体不适住进医院，身亡后其家属到三株公司索赔。那时三株很牛，管理人员也是财大气粗，哪会把一个小百姓放眼里，当然是不予理睬。

   没想到的是其亲属中有一位记者，而且还是在京城，三株公司仍然没有重视，那位记者就写了那篇短文，并联系他分布全国各地的媒体好友，铺天盖地的转发。一夜间，三株的销售直线下降，后来引发一场官司，三株就算打赢了，谁还敢再喝“三株口服液”了呢？

   秦池，连续两届央视广告标王，1995年中标的广告费是6666万元，1996年又以3.2亿元中标。一个县级酒厂，投入巨额广告，生产能力、产品质量都不能令人信服，最后也是经记者揭短报道后走向破产。

   以上两起破产案例当然有更多深层次的原因导致，这不在今天讨论的范围，但有一点与高管人员应对公关危机处置不当，加速企业死亡，是分不开的。两起案例都与媒体有直接的关系，特别是现在信息时代，互联网高度发达，媒体泛滥，企业的高管人员很有必要从内部培养，才能与企业同呼吸共患难！

    最后借用清华大学的校训“自强不息、厚德载物”来结束今天的辩论：厚德载物，说白了就是你有多大的德行就能承载多大的财富，否则就是有了财富，德不配位你也守不住，社会上这样的例子有很多。作为老板，不仅要看他个人，还要看他的下属，就算老板德行再高，下属无德，象三株的高管一样，也会把你的小事办成大事，大事最后给办砸。而了解一个人需要相当长的时间，培养一个人更难，随便空降一个高管，你能了解多少呢？别浮躁了，企业要想长久，必须沉下心来，从内部培养德才兼备的人，这才是最重要的！

查看原文

当然，看到标题的人会问这两者有啥关系的呢？请听我慢慢道来。

最近看的一篇文章，文章的内容大概和现如今很多电视剧的家庭伦理剧差不多。讲述了一个男人因为家中女人比较能干，万事俱包后，男人在家庭中的责任心越来越淡薄，自信心和野心都是对外扩张了。外面本身的诱惑也变得强大有吸引力。终于男人忘记了家中的娇妻，喜欢上了外面的野草，但是后来才发现，野草终究不会和自己过苦日子的，不会照顾自己，承担家庭的责任，最后也是很好的结局，得到女人的原谅，回归家庭。

内部招聘就是家中的贤内助，可以有效帮助你处理家庭事务，并且是不求回报。换句话有时那么一句精神的激励，精神的鼓励都会让她死心塌地。而外部的招聘就如同外面的野草，具有强劲的吸引力，耗时耗力，花费也比较多。但同时也会给企业造成困扰。

记得我们公司前段时间的招聘，本身我们仓库部门主管推荐内部人员进行选拔，内部竞争上岗，完成副主管的招聘任务。但是管理层觉得外部招聘，更有吸引力，更让整个部门具有新鲜的活力。注入新鲜的血液，工作效率和人员的监管更有效。通过1个月的招聘，人员到岗2人，试用竞争上岗，最终留用一人。但最后2个人和整个仓库的团体，被划分2个群体，1个人保持中立，冷落一旁，更是影响了仓库的发货效率。影响每个人的行为心态。每个群体都是会有勾心斗角的嫌疑。每个新近的人员刚开始都被孤立一边，保持中立的话，留存时间一般3-5天，最终我们也了解了相关人员带来的随性，带来的一定的表里不一。决定这2个人给予一定的补偿辞退冷处理方式。后来还是按照主管的推荐，进入结果主导绩效考评模式，优胜劣汰，末尾淘汰制最终留用仓库一批优异的人员，其他人员全部换掉。副主管的岗位我们选择了最终的内部招聘模式，通过推荐选拔，进行笔试，面试。包括情景的对话，小组讨论。考评了2个月，在仓库留用的优异的人群中最终敲定，考评结果成绩优秀，笔试90分以上，管理能力，笔试85分，面试，5人通过，2人不通过。71%的认同给予通过。总体效果还是比较好的。

总结内部招聘有以下优点：(1)招聘成本和效率。从内部培养和选拔人才，直接成本比较低，效率也相对较高，(2)用人风险比较小，成功率较高。(3)有效的员工激励。(4)有助于增长员工的价值观念和行为规范，对组织的忠诚度较高;(5)学习成本更低，有利于发挥组织效能。内部招聘和外部招聘优缺点如下图：

通过以上的观点认证，总体还是觉得家里的娇妻更适合驾驭，会更有责任心，会更有能力保护我们整个家庭。

查看原文

    我个人喜欢拿到考试题先审题，这个题目是说“企业中高管外部招聘好还是内部晋升好”。

那么就意味着是全部管理者，而不是仅仅指HR。

那么先抛观点再说：

我，石榴姐，支持反方，外部招聘好

外部招聘高管的原因有哪些？

1、 企业发展到一定程度，需要更专业的管理人才管理公司，推动公司进一步发展。

2、 空降中高管有利于企业注入新鲜血液，让陈旧的运作机制做一次变革。

3、 空降高管可以从新对企业进行新一轮的整改和管理。

   是，没错，我承认内部晋升有很多优势，比如省钱！还有比如提高忠诚度。BUT,有一位专家学者沃顿学院管理学教授马修·比德维尔(Matthew Bidwell)就曾经说过：相对于内部提拔的员工而言，相同岗位上的外部招聘人员在享受较高的薪金待遇(大约要高出18%到20%还多)的情况下，头两年的表现却普遍较差，且更容易辞职跳槽。不过倘若这些人能撑过头两年的话，他们的升职速度会远超过内部提拔的员工”，同时他表示：“大部分岗位选择候选人的方式都不是单一的，有时候会选择从外部招聘，有时候也会从公司内部进行提拔。”比德维尔说，“我很想知道这两种不同的方式会怎样影响”最终入职人员的工作表现。他将自己的研究结果写入了一篇题为《投入大收益小：外部招聘与内部提拔的效果比较》 (Paying Moreto Get Less:The Effects of External Hiring versusInternal Mobility)的论文中（有兴趣的同学可以去GOOGLE一下这个论文。

   在这个论文中，这位专家学者提到，看起来内部晋升是真的有助于企业的短期收益的，但是其实，如果掌握好几个重要问题，外部招聘的中高管会比内部的人员更加给企业带来驱动力。

一、挺过磨合期，外招的中高管就是王者。

比德维尔通过对工作表现和工资收入的比较分析，揭示了内部提拔和外部招聘的特点，从而使得员工可以更好的了解“在职业生涯中的不同决策会导致的不同结果，”他在自己的论文中还提到：“一般而言，外部招聘人员需要两年的“磨合期”才能适应新的岗位。这是正常的。因为外部招聘人员需要时间来适应新的环境，主要是需要在这段时间里建立新的人脉关系。尽管外部招聘人员比起内部提拔的员工的工资要高很多，但“这绝不是天上掉馅饼的好事”，（话说中国人有句老话：拿人的手软，吃人的嘴软，新人来了拿的比过去高，他能不拼命做出点成绩出来？）

头几年是会有一些外出招聘的人因为磨合期不适应而选择辞职。这多半是因为他们没有培养出必要的工作技巧，就使得工作表现大大低于预期。这时候就会有人选择自动辞职。

　但你们要明白外部招聘来的中高管（请正方同学注意，我们现在在讨论中高管问题）比起内部提拔的教育程度更高，也更有经验。服不服？不服来辩。当然，除非你们企业非要花更高的薪酬从外部招聘来一个还不如内部基层管理者的人来（我想说这样问的同学就有些钻牛角尖了吗？）因为更有教育程度更有专业度，甚至是同行里的翘楚是是他们能到现在这家企业得到高薪的原因！

     比德维尔也说：“如果你不是很了解你想要雇佣的员工，你就会倾向于只依赖能外部观察到的东西。”就包括个人简历上的教育程度和经验水平，比德维尔称之为“外部观察属性”。但他指出，“教育程度和经验水平并非衡量一个人是否能胜任某个职位的指标。”这就可以解释为什么相同的职位上，外部聘用人员比内部提拔上来的员工的工资要高这么多了。如果这些人简历很出色，又公认可以很轻易的找到新工作，他们自然可以要求得到更高的薪水。与此同时，高薪也有可被视为一种补偿，毕竟新的岗位就意味着要面对一个陌生的工作环境。在彼德老人家的论文中举证他从许多招聘经理那里得到了证实，就是要将中高管（请注意，是中高管，不是普通员工）从“有安全感也有成就感”的岗位上挖走，通常要加付50%甚至更高的工资才行（石榴姐表示甚至有时候还需要股权，反正现在有人高薪挖我的时候，我不完全考虑薪酬问题，而是考虑是否有股权问题）。

     当然，对此做研究的老人家比德维尔也表示“这一研究成果也许会让组织内部员工感到沮丧，尽管很可悲，但是跳槽确实会提升个人价值，也会提高工资水准。

     所以石榴姐想说：我们不难发现一个问题，有不少员工在一个企业里做中层做了三年再也上不去了，突破不了天花板，只能寻求跳槽来解决这样的问题。

二、和你们算算晋升时间，再想想自己！再想想企业中的“老油条”

   扪心自问各位HR朋友，你们目前所呆的企业里的中高管们，是从这一家企业的专员一直做到高管的多还是从经理层跨入总监或者总监垮入副总通过同行跳槽或者挖来的人多？（别和我得一辈子干下去的国企好吗？）

再次和正方辩友强调一下，咱们讨论的是“中高管”而不是普通员工。

石榴姐又想做图了

    来来来，各位HR们，你们自己算算，从专员到中高管要多少年？基本上都要10年以上吧？特殊销售人才可能是3年销冠就可以，或者天资极高的管理其才，Ok，各位小伙伴，咱们来数数，你身边的高管有几个是在一个企业里呆10年以上的慢慢爬上来？亲？

   石榴姐算是忠诚度高到不要不要的了（希望这句话给我的老板听到），在点米工作了五年，前面的企业最短的三年，在国内龙头第一的上市公司，没有发展空间拉，人太多，岗位没有那么多，三年毫无长进呀，所以想想还是走吧。在点米我工作五年，可是换了多少岗位你造吗？这是因为我们康大侠觉得人才是需要发挥最大价值的，如果不是这样的老板，你觉得我在三年后得不到发展还会在这个企业继续呆着吗？换你们呢？这证明什么呢？如今的民营企业与过去的老国企就不同了，极少有人是一辈子呆一个企业，三五年以后就是老油条了，此时给各种管理带来了困扰，老油条中高管的问题在三茅各类文章中都有提到。小HR们也经常问我，公司里的“老油条”销售总监不好管怎么办。SO,这就从侧面证明了，中高管肯定是外招的更能搞定。所以，我今天是以反面去说的，能成为企业中高管的，跨上去一步的，大多是通过跳槽实现的（有时候看题目不要只能一个方向看，咱们反过来想是不是这个道理？）

三、内部晋升的前提比外部更多

　内部提升的前提有如下：

1、  怡好有一个员工，他的各方面能力部符合这个中高管职位要求

2、  企业内部必须有一套完整的培训体系以及人才接替计划

以上两点正是如今的民营中小企业欠缺的。并没有能力或者精力建立一套成熟的培训体系及人才接替接话以及人才梯队建设。

     继续来看专门研究这个问题的比德维尔老人家是如何表示的。他对2003年到2009年美国投资银行人事部门的数据进行了分析。记录显示，这里外部招聘的人员数目是内部提拔的两倍。他在论文中写道，投行是“研究内外人事流动的一个绝好的范例，投行的表现更多的取决于员工自身的技能，(因而)提高了人事选择的重要程度。”此外，投行的员工“在跳槽方面的名声也是众所周知的，这就使得投行各个层次都有着定期的外部招聘行为。”

　　研究专家比德维尔得出的一个结论是，内部晋升的中高管在升职之后的工作内容很重要。与其他升职的情况不同，倘若提拔后被调到新的团队中的，被提拔员工往往就不会比外部招聘人员干的更好。比德维尔认为，“良好的工作水准是与工作内容密切相关的。因此即使是组织内部的人事变动，工作内容变动过大也会影响工作发挥。”

     比德维尔表示，总体来看，自20世纪80年代初以来外部招聘开始变得频繁起来，尤其是大型组织和经验需求较高的高级职位更是如此。“以前是小公司经常进行外部招聘，而大公司则倾向于内部提拔。但现在情况变了，大公司也开始放弃内部人员流动，开始采用外部招聘的方式了。”“企业要明白，简历出色的员工引进起来并不容易。”比德维尔说，“与此同时，企业选择外部招聘有时是出于这么一个观念，那就是‘外来的和尚会念经’。

     BUT,石榴姐必须承认外部招聘确实是有一些弊端，比如看到一份很棒的简历时，管理者往往就会忽略外部招聘的各种缺点，脑袋一热就叫道：‘就这么定了。”但是无论内部还是外部其实都是有弊端的，我们只是需要去规避。

     同时，我们也不难发现“内部提拔也是有自身的成本的”举例来说，内部提拔就意味着要支付培训员工的费用，而不是像外部招聘那样等于有别人帮自己培训员工。”只是我们必须要关注非竞争条款也使得处于竞争状态的企业间的员工流动变得复杂起来。

   四、“鲶鱼效应”可以使成熟型企业或走向衰落的企业得到较大影响

    在较多的成熟型企业或衰落期企业，中高管的“求稳心”与“人浮与世”的情况比基层更多！

    因为企业的“闭塞”可能使有能力的一群中层管理寻求更好的出路，那么留下来的一群人可能就是“不愿意成为将军的士兵”或者“勉强挂个将军职位但其实只有士兵思维的人”。此时公司应该考虑的的就不是一个中高管是否外招了，而可能要面临整个管理层的不断更替波动。

挪威人爱吃沙丁鱼，尤其是活鱼，挪威人在海上捕得沙丁鱼后，如果能让他活着抵港，卖价就会比死鱼高好几倍。但是，由于沙丁鱼生性懒惰，不爱运动，返航的路途又很长，因此捕捞到的沙丁鱼往往一回到码头就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。只有一位渔民的沙丁鱼总是活的，而且很生猛，所以他赚的钱也比别人的多。该渔民严守成功秘密，直到他死后，人们才打开他的鱼槽，发现只不过是多了一条鲶鱼。原来鲶鱼以鱼为主要食物,装入鱼槽后，由于环境陌生，就会四处游动，而沙丁鱼发现这一异已分子后，也会紧张起来，加速游动，如此一来，沙丁鱼便活着回到港口。这就是所谓的“鲶鱼效应”。运用这一效应，通过个体的“中途介入”，对群体起到竞争作用，它符合人才管理的运行机制。

我们身为HR可以发现大部分失败的公司，事先都有一些征兆显示已经出了问题，然而即使有少数管理者已略微察觉这些现象，也不太留意。如：企业的气氛沉闷，缺乏压力，管理层安闲舒适，员工充满惰性，一些真正具有能力和潜力的人员则得不到充分发挥才能的机会，他们或者离开公司，或者被无谓地浪费掉，企业慢慢地失去生机。而此时，有几条外部招聘的“鲶鱼”来进行刺激是可以为企业带来众多优势的！

  五、外部招聘没做好是因为没有做到位！

  我们不得不去承认，外部招聘确实是有些“贵”，但是如果身为HR,拉动企业老板共同给外部招聘的中高管一些帮助与支持是肯定会取得你想象不到的成绩的！

1、  帮助他了解企业深层文化，别着急打破“约定俗成”

2、  磨合期将考核更多放在“关键事件点”而不是放在“目标”也就是学会着眼于“是否做了正确的事！方向对了，事情对了，如果没有达到效果，也或者是有可能是因为企业内部的问题，那么身为HR也是有责任与义务去进去解决的。

3、  在招聘中高管的时候就要谨慎，不仅仅从“学历、经历”这些“外部显像要素”还要探查“文化、素质、潜在动机、意愿”等冰山下的要素。这些是决定了这个中高管是否合适这家企业的重点因素。毕竟我们明白外部招聘来的中高管是可以为企业带来过去没有的东西 ，譬如经验、譬如思想 、譬如制度、 譬如文化等等，甚至还可以为我们培训现有的员工，简直不能再棒了！

   总结：如果是发展中的公司或者非国企，传统老行业， 肯定是从外面招聘一个高管会比从内部培训出来的高管要强大,如果是一个成熟型大企业，有无比强大的内培训系统还有好多好多钱才合适从内部培育中高管。企业内部具有良好培养能力，有人才储备计划，当事业发展，新的市场机会出现，新的战略需要有接班人的时候，人员可以对接上。即使企业有良好的组织造血功能，有非常好的培训机制可以快速成就一些高端人才，为未来的事业发展储备很多人才，但这是风险很大的事。这就相当于存货，它们的社会价值蛮高，但是你的投入产出比是不好的，保持三天可以，但保持两三年成本是很高的！！你要有好多好多激励计划、培养计划、留人计划等等。（比如淘宝马云的那些罗汉，可能都在一个企业工作了十来年，也从专员做到了高管，BUT,中国有几个这样的企业？）石榴姐有朋友在华为工作了十几年的，至今也上不去了，只能是个中层，于是都考虑离职变身中小企业高管或者是自己创业。

这就是我说的，看任何事情咱们都可以正反两面看，你身边有几个高管是从一个企业从专员一直晋升而来的？

--------------------------华丽分隔线----------------------------

特意说一下，昨天我的文章点赞与打赏都不少，我未来我希望自己不求量只求质的拿出好文章，也欢迎大家“点赞、订阅、打赏”我将会有更多惊喜带给大家噢。爱你们的风华绝代石榴姐，么么哒。打赏只需要充点毛豆就可以，还可以看我的视频课噢。

1、看石榴姐解读中小企业绩效的简要课程第二集：https://www.hrloo.com/course/course_main?id=108  只要6块8，不要998，不要998，只要6块8。

2、看石榴姐解读中小企业绩效课程第一集：  https://www.hrloo.com/course/course_main?id=160只要3块8，只要3块8，不要998，不要998，限时销售，只要3块8，欢迎学习干货！

3、另外，我在三茅的专访——《中小企业绩效疑难解答》 正在进行，这个不要钱噢。。。可是三茅说本宫只能挑选10个人。。我会努力哒！

小伙伴们如果在绩效方面有任何疑问的，欢迎前往我的专访主页提问。被挑中的人有礼物有礼物有礼物！重要的事情说三遍！赶快点击前往 → 《中小企业绩效疑难解答》。。过时不候。。。最近累死宝宝了，写个东西都要写到半夜啊！骗你们是小狗啊。看在这么努力的份上，求打赏。。本宫可以买三文鱼吃补补脑子！

然后，我要告诉大家，现在推出微信绑定，就是你们已经订阅我的人呢在“我的订阅”中可以管理订阅，有个二维码可以绑定，这样就在我写了文章以后，第一时间在早上收到我的文章推荐拉。这个功能好强大，感觉三茅的开发人员。希望三茅越来越好。

查看原文

      什么是中小企业？在大家的印象里似乎人数少就是小企业，其实不然。大家度娘下可以发现：相关机构对中小企业的划分有三个标准：人数、营业收入以及资产总额。当然，不同行业的侧重点不同。

    即使只谈人数，我们也会无奈地发现：不同行业，中与小之间，差异非常大。小企业少到几个人；中型的工业企业，1000人也不算多。因此，我提出一个假设，将企业的人数设置为100人，避免个别人将个性当共性，从而失去了辩论的意义。

    我们再来分析下小企业的人员构成：老板兼任总经理；老板的直系心腹，如老板娘，老板的小舅子等把持财务、采购等部门，这些核心部门，多少都有老板的影子。剩余的人资行政、生产或销售等部门，在企业中扮演着工兵的角色，地位无法与财务采购相提并论。当然，优秀到引起老板的重视除外。

     中小民企管理层，是一个比较大的范畴，每一个岗位都有其独特性。因此，我将管理层具体到一个岗位，如人资经理离职后，适合内部晋升或外部招聘？

    一般的中小民企，都是一个萝卜一个坑，架构几乎都是简单的老板-经理-专员，根本谈不上人员储备。100人左右的小型民企，人资会有几个人？暂时按4个估算吧。经理离职，如果走内部晋升，意味着三选一。

     内部晋升的制度流程都不是问题，关键是巧妇难为无米之炊。三个专员，按照经理的标准去筛选，会有几个达标？很多企业的内部晋升流于形式，就在于此。没人参与内部晋升，不行，这是硬性任务；没有人员达标，好办，降低标准就行……内部晋升就像绩效和培训一样，要的不是最终的结果，而是轰轰烈烈的过程，是做给老板看的。

    虽然内部晋升有适应性强、招聘成本低等优点，但对于中小企业而言，没有人才梯队建设，直接谈内部晋升，有多少可操作的空间？

     有些小型民企走了内部晋升的路线，如老板的司机成了后勤部主任，老板的小舅子成了采购部部长。短期内可以满足企业的发展，但随着企业的发展，这种弊端就暴露出来了。那些内部晋升的人员，因为能力短板，最终成为各部门工作开展以及企业发展的障碍，甚至导致企业开始走下坡路。

     好员工是否等于好中层？很多好的技术类人才通过内部晋升走到管理岗位，但结果却不尽如人意，管理没做好，技术也荒废了，一个好的人才就这样被毁了。这样的案例我可以举出很多，相信你也可以！

     管理层为什么离职？是发展瓶颈，还是与企业的氛围格格不入？内部晋升，短期看可以有效避免这个问题，但同时也可能造成另一种内斗或内耗。长期来看，管理层的离职因素并未得到根治，这意味着管理层离职绝对不会是一个偶然。企业可以一次救急，但不可能一直救急。

     为什么很多企业在招聘时会特别要求有集团管控经验、上市企业工作经历等？因为这些老板很清楚，企业缺的是什么人才。一群二三十人企业工作经验的人聚在一起，去完成老板要上市要集团化的宏愿，你觉得什么时候可以实现？

      外部招聘其实是让我们站在了巨人的肩膀上，可以通过一个优秀的人才了解很多优秀企业的先进经验。有时候，外部招聘也会起到一定的鲶鱼效应，让整个企业焕发活力。

      最近各种忙：工作之外，还要整理书稿、友情提供咨询、回家刷锅洗碗陪孩子……昨天说好的晚7点老大的家长会，等我带着司机，经历漫长堵车，冒雨赶到学校时，已经空无一人……

      因此，我的出现可能不定那么规律，喜欢我的亲可以点文章右上角订阅，拿起手机扫描，随时关心我的动态。谢谢！

查看原文

按照辩论赛的惯例，应该说“谢谢主席”，我将重申我方观点：对于中小民企管理层的辞职，还是外部招聘的好。

按照对方辩友的观点，内聘的优点无非是成本低、上手快、有成就感、归属感等等，我承认，内聘确实有一定程度的优势，但凡事物，一定有他的两面性，我们要做的是“两害相权取其轻，两利相权取其重”，不能只埋头赶路却不看路。

首先，我们来看两个关键词。

关键词一：中小民企

这么大写加粗的“小、民”二字就表达了我们的期待，我们希望能够做成大做强，做成不输任何上市、外企的民营企业，那么，单靠自己的培养，脚步是不是太慢。

根据全国工商联推出的第一部《中国民营企业发展报告》所公布的调研数据，国内中小企业的平均寿命只有2.9年，中国每年约有100万家私营企业破产倒闭，60%的企业将在5年内破产，85%的企业将在10年内消亡，能够生存3年以上的企业只有10%。

企业做不大，做不长的原因很多，但核心根源只有一个——缺乏一个能引领企业永续前进、具有商业领袖精神的的企业掌门人。而“孤掌难鸣”也是导致企业迅速走向衰败的重要原因。老同志、自己人，是有归属感，有稳定性，可是单单靠“稳”，最好的结局也不过是晚死几年而已。

21世纪最难得的是什么？人才啊。

邓爷爷说过“胆子要大一点，步子要快一点”，这样才有了“深圳速度”，有了快速崛起，如果不开放，单靠打渔为生，靠天吃饭，还有我们今天对外的窗口吗？开放和外聘是一个道理，两个字“引入”。引入人才，带来新鲜血液；引入观念，带来全新思维；引入战略，便于持续发展。

关键词二：管理层

在《我过民营企业现状》一书中，开篇讲中小企业无法发展壮大的特征，第一条便是“多数以家族企业的形态存在”。

研究显示,我国86%的中小私营企业股权掌握在企业主手中,而实际控制权几乎100%掌握在企业主及其家族手中。他们不仅控制着高层职位,还控制着很大一部分中层经理职位；企业的实际控制、决策权由家族牢牢控制。

管理层在企业组织架构中承担着“承上启下”的作用，位置敏感而重要，要有前瞻性，也要公平公正，内部竞聘或者晋升，都保不齐“七大姑八大姨，妹妹哥哥的弟弟”等千丝万缕的联系，与其说是晋升，不如说是一次权利的平衡。

晋升后呢？难免几家欢乐几家愁，权衡好了，不会有大的改观；权衡不好，却会导致一系列的连锁反应。

所以企业要做大做强，必须从内部打破家族一统天下的壁垒，外聘人才，把企业规范起来，从第一步到每一步。千万不能“大舅子”辞职了，转脸换成“小姨子”。

二、不随便，不将就

对方辩友刚才所说的外部招聘费用高、人选甄勋困难等外招的缺点，我承认。

那么请问，你想找一个女朋友，是希望随便就在身边找一个，不烦也不爱，过日子也能凑合，还是希望双眸对望时热情迸发、心跳不已，认定一世生死相随？当然，身边的人可能是熟悉的、跟你死心塌地的，也不需要太多礼金的；而心动的那位就需要你去寻觅、去等并且坚信一定能找到。

我想你会等，因为你觉得自己值得最好，值得最好的工作最好的生活最好的朋友最好的爱人。那么，我们凭什么让企业将就，凭什么不给这个岗位一个最匹配的人，有才华、有干劲，能够激发出这个岗位最大效能的人选呢？仅仅因为难，因为价格高，我们就放弃？

三、现身说法

朋友Anna所在的企业始于1998，200人左右的连锁企业，标准的中小民营，各部门主管除了她，全部是内部竞聘，基本属于基层转岗、剩者为王。每次见Anna都一脸苦笑的说，寒子，我和他们不好沟通啊！人员学历低、素质差、见识少，典型的只顾埋头拉车从不抬头看路。而且大家都是同期来的，一起共事这么久，谁不知道谁啊？你凭什么管我？就凭你？心理上是不接受的。所以很容易造成“面合心不合”，甚至老板都不好做决策，最终影响的是企业的发展。

所以Anna几次建议老板招聘一个“职业经理人”，以面对当前的形式。

我不认为“外来的和尚会念经”是贬义，至少他能念，你能听。哪怕是进步一点点，也会带来鲶鱼效应，鼓励大家动起来，学习并迎头赶上。

职场是一个公平而纯粹的地方，不否定内部有可以晋升的人，而且也应该明晰内部晋升通道，但就中小企业可持续发展而言，外聘，是最好的选择。

查看原文

曾经有一位经理和我讲，公司的人才流动和座位是有关联的。基层员工坐的是凳子，随时挪动，进进出出；中层主管坐的是椅子，不会轻易移动，是公司稳定的主体；高层管理坐的是老板椅，你搬都搬不走，是公司的核心。中小民企的管理层辞职了，可以推断这家公司内部一定存在着一些问题，现有的管理框架也变得不稳定起来，严重点说是摇摇欲坠。

一般的大型集团企业，管理层的岗位一定是有后备人才培养计划的，然而我们今天的辩论仍然把内部晋升还是外部招聘作为一个议题来讲，说明这家中小民企的后备人才梯队还并不完善。公司内部出现了问题，内部的替补人员能否胜任还存在疑问，这时候从外部招聘人才明显是上上之策。

1、企业规模决定外聘优于内选。请对方辩友注意，这是一家中小民企，很有可能就只有几十人甚至十几人，现有人才储备原本就不足，何况是管理层的关键岗位？初创企业最宝贵的就是和企业一同成长的基层员工，盲目提拔不利于人才的培养，也无法根本上解决人才的缺口。并且这个阶段引进外来管理人才的时间成本也是最低的，因为企业文化和管理尚未成型，外来管理人才能带来先进的理念更快融入，等企业发展壮大后再引入外来管理人才就更容易出现水土不服，耗费更多的时间来融入。

2、员工辞职决定外聘优于内选。再请对方辩友注意，原管理层人员是主动辞职的，辞职的原因是什么？预期薪酬未满足？现有人际关系不和？公司发展遇到瓶颈？无论是哪个问题，外部引进人才都比内部选拔人才更容易解决现有的问题，毕竟外部人才库的可选范围要远远大于内部。而且对于中小民企，管理层的辞职很容易带来“多米诺骨牌效应”，如果能及时通过引入优秀的外来管理人才来解决问题，对管理层的其他人员也能起到“鲶鱼效应”，激励他们更好地在组织内部发挥斗志和潜能。

3、事发突然决定外聘优于内选。虽然案例中没有说出该管理层员工辞职有多么突然，但对于时间就是生命的中小民企，管理层辞职无疑就是一次事故，一个危机，一刻都不能耽搁。与其“矬子里面拔大个”，不如利用这次事故反思自己的用人策略，迅速引入一个能担此重任的外来大牛，为企业带来新思想和新思路，给企业一个变道和超车的机会。为什么那么多人想抢BAT的离职员工？为什么招聘都看好有上市大型集团工作经历的？这都体现了老板的考量。拿来就用，一针见效！

当然，外部招聘也必须考虑公司现状。结合新媒体招聘、网站招聘、内部员工推荐等多种渠道，为企业引进适合现阶段发展战略需求的牛人，并逐步营造适合牛人施展才华和提升自我的平台，最终让外部引入的牛人带动现有的团队都变身成牛人，形成良性的造血机制，才是解决问题的王道。

所以，我支持反方有理！现阶段的问题，外部招聘更好，等公司渡过难关，内部晋升再跟上。我是你们的老朋友鸭梨教主，几个月没来打卡了。因为我想你们了，所以我又来了！请为我投上一票~

作者简介：齐赫，辽宁葫芦岛人，三茅笔名文下立刀，网名鸭梨教主。2009年毕业于河南大学人力资源管理专业，曾在机械制造、快消品、商超、商业地产、物业管理等多个行业折腾，现在投身绿色无公害食品推广，葫芦岛市营养学会副秘书长，葫芦岛职业规划交流群创始人。

查看原文

    我支持正方！

    虽然两种方法在晋升过程中都经常使用，但优选必须是正方----内部晋升！

    先声名一下，我所以的公司就是民企，公司现在不到100人，典型的中小型企业，我公司在有晋升机会时，就是首选内部，理由：

    一、给下属机会。

    每个员工都有自己的职业生涯规划，都希望自己能够得到提拔、晋升。那什么时候能有晋升的机会？无外乎两种情况：1、直属领导得到晋升，2、直属领导离职。想通过自己的努力超过领导，取而代之，难度很高。想绕过领导跳级晋升，那是科幻小说看多了。所以当直属领导离职了，这是下属晋升最好的机会，如果这个机会不给下属，不给内部员工，那你让员工还有什么盼头呢？领导层的离职，本来就有可能把配合得手的员工带走，你再不给员工晋升机会，那下属员工会也会选择离职。接下来公司可能都没人了，人资部重组团队吧，招来的新领导可能带团队过来，然后公司就会受制于新来的领导，都是他的人，都听他的，典型的引儿狼入室！为什么不用自己人呢？跟公司多年的老下属为什么不给他机会呢？

    二、熟悉企业、适应快。

    内部提拔的员工对公司了解、熟悉，不需要过多的融合，很快就会适应。而空降兵需要这个过程，但过程之后的结果，谁也不能保证。现在的面霸超多，尤其管理岗位的面霸，他们见多识广，面试时聊的超级好，真正能把说到的做到，办点实事的没几个。我最近在招几个城市的分公司总经理，也算得上高管，翻阅了无数的简历，稳定在五年以后调换工作的，没几个。也面试了N多人，没有一个不是高谈阔论，侃侃而谈的，但能入职的只有一个，还是将就着用，与公司的企业文化有点不匹配，他必须双休，而公司一直是单休，周六的工作量很大，不可替代。这就是引用空降兵的另一个问题，企业文化的融入。当然使用空降兵还有实际工作中专业技能的匹配度，项目的匹配度等很多的不确定性不可控因素，那我们为什么不用更安全更可控，自己熟悉了解的内部员工晋升呢？

    三、优秀人员难招。

    刚才已经提到了，优秀的管理人员难招，面试的难度高，人员匹配度低，加上是中小企业，在市场中的知名度低，占有率低，能吸引到优秀人才的可能性就会更低，所以相对应的招聘周期更长。一般情况，中高管的管理岗位，不借助猎头，通过我们自己招聘，成功入职的，平均需要三个月左右的时间。那么这三个月的时间，这个岗位我们可以空着吗？可以不工作吗？下属的人员由谁来管理呢？工作是不可能扔下不管的，所以通常我们有两种方法，一是由领导兼任，这样领导的工作量增加，势必分散领导的精力，影响领导对更重要的本职工作做出正确的抉择。二是提拔下属或由下属代管，这就是我说的优先选择的方法！由下属代管，管不好也给外招留出时间。但一定是先内部，内部不行再考虑外招。

    当然，内部晋升要比外部招聘还有很多优势，比如中心企业大多数是家族性的企业，这种企业更不存在外招的可能。谁会来？如果是你，你会去应聘一个家族式的企业吗？去帮老板管理他那做财务总监的老婆，做出纳的小姨子，做销售经理的大舅哥，还有看门的老丈人？我是不会去！

    也别跟我说什么鲶鱼效应，我们都知道鲶鱼是吃沙丁鱼的，当我们公司的小船里只有几条沙丁鱼的时候，你还要放鲶鱼吗？别忘了公司需要的是什么！我们要的是沙丁鱼，别等上岸了手里只一条鲶鱼。所以，还是等公司壮大了，人多了，再考虑鲶鱼效应，再考虑外招吧！

    再说一遍，我支持正方！！中小民企管理层的聘用，优选内部晋升！！

查看原文

1立论阶段  

 亲爱的对方辩友，首先我重申一下我方的观点：外部招聘更好。

先来脑补一下什么是中小企业？百度定义：中小企业(Small and Medium Enterprises)，又称中小型企业或中小企，它是与所处行业的大企业相比在人员规模、资产规模与经营规模上都比较小的经济单位。此类企业通常可由单个人或少数人提供资金组成，其雇用人数与营业额皆不大。

中小企业的特点是，规模小，速度快，一般三年是个坎儿，中小企业的生命周期一般3到6年，就很少企业能活过6年的。中小企业嗅觉灵敏，捕捉市场能力强，但是缺乏理论化的体系。人员稳定性比较差，流失率比较高，企业面对的主要问题是市场和产品的创新。所以中小企业面临的主要问题是要活下来，并且是要长久地活下来，否则，公司再为内部员工提供发展空间，再为员工着想，如果企业不存在了，一切也就没有了意义。我们做招聘，所有的招聘渠道的选择，归根结底，还是要回归到能够挑选到合适的人才，帮助企业长期发展。所有的企业，无论大小，都会有相应的弊病，内部招聘的员工，由于习惯了内部的弊病，很难再突破思维去改变，这个时候，把他从一个岗位晋升到管理岗位，对企业的发展作用并不大。但是外部招聘进来的管理层，他们会为了在新公司表现自己，所以会拼命带来不一样的行为，从而为企业发展带来不一样的结果。

我方认为，中小企业由于自身的特性和发展要求，并不适合做内部晋升，内部晋升并不能够帮助中小企业更快地取得发展，所以从企业发展疗效的角度，管理层的招聘还是外部招聘好。

2辩驳阶段

接下来，我从中小企业的发展与生存的角度，来谈谈为什么我们要做外部招聘。

1）内部晋升只能治疗阵痛，外部招聘能根治病根

企业管理体系的薄弱，是制约中小企业发展的重要因素。很多时候，内部的员工在企业里面待久了，往往会对企业存在的问题视而不见，甚至习以为常。然而当今的企业竞争非常激烈，如果你不能够快速响应，迅速解决企业发展存在的问题，那你就会被吞并掉甚至倒闭。

内部晋升看似解决了岗位的空缺问题，然而已经固化了思维模式以及迟钝的解决问题方式，会让企业慢慢陷入发展的困境。而外部招聘进来的人才，如果是通过严格筛选进来的，那他肯定能够给企业存在的问题带来新的甚至是有效的解决方法，毕竟在面试的时候，我们是带着企业的问题去招聘的。例如，我有个朋友的公司，销售经理离职了，按照原有的计划，本来销售部的分管领导是想从内部提拔，但是老板坚决不同意，原因是现在公司在北方地区的市场一直打不开，内部的人想尽了办法，也没有办法取得很大的进展。老板想外部招聘一个经理，这个销售经理需要在北方有广泛的人际关系，并且有相应的客户基础，能够帮助公司迅速打开北方市场。后来，他们招了一个同行的销售经理进来，不用三个月，他们公司就在北方开发了一个大客户，为公司的发展奠定了基础。用他的话说，这个大客户可以养他们公司一年。

所以，内部晋升只能治疗中小企业发展中人才短缺的阵痛，要真正治好生存与发展的病，还是要靠外部招聘。

2）内部招聘会引起焦虑，外部招聘才能安神

中小企业本身人就少，所以如果从内部晋升，必然会影响那些没有被晋升员工的积极性，引起内部的焦虑。在中国人的眼里，不患寡而患不均。内部晋升，往往都是从资历较深的人中提拨，那些没有被提拔的员工，如果自身能力足够优秀的话，基本不愿意继续呆在公司，“凭什么他升了，而我没有升？”面对这样心理状态的员工，如果企业处理不好，往往就会出现人才流失的情况。大家应该都可以看到，往往在企业做大规模内部晋升的时候，是离职率最高的时候。

而外部招聘则可以很好地避免这方面的问题。因为外部招聘的人在管理能力和经验方面肯定丰富，大部分人的心理，愿意跟着一位牛人吃苦，也不愿意跟着一位菜鸟享福，况且未必就有福。

3）内部晋升未必就能更好地适应

很多企业在做招聘的时候，打着为了能够尽快上手，给员工提供更大的发展空间的招牌，要内部晋升。其实内部招聘的人未必就能够马上就上手，毕竟中小企业都是一个萝卜一个坑，每个人的工作内容、职责都不一样.由于管理岗位对知识、技能和经验也有特殊要求，而在自己的专业领域表现优秀的员工，并不一定是好的管理者。所以提拔员工上来，他也未必能够胜任管理的岗位。这种例子在技术岗位中普遍存在。如果提拔，有可能只会让公司少了一位技术专家，多了一位无能的管理者。我曾经的公司有一位技术专家，公司领导把他提拔为技术经理，结果他很不适应，管理工作占据了他大量的时间，导致既做不好管理工作，又把技术工作拖延了，所以出现了双输的局面，阻碍了企业的快速发展。

4)内部晋升只会闭塞血管，外部招聘才能加快血液循环     

有一家做电动汽车的企业，成立至今已有5年的时间，但是发展非常缓慢。如果不是靠着国家补贴和外来的投资，恐怕已难以生存下去。他们公司创始人有多达8人，其中技术人员有4人，前三年来，他们靠着这4人的技术，申请了不少发明专利，但是慢慢发现，他们已经江郎才尽，新的理念很难再出来，出现了公司的技术被别的公司赶超的迹象。

后来他们做了一个决定，要引进一位在电动汽车行业有丰富工作经验的技术管理人员，来统筹公司的技术发展工作。经过两年的发展，他们公司的技术水平再次登上了行业的前列。

所以外部招聘，会让公司的血液循环更快，从而会更有活力。

3总结陈词

综上，我方认为，对于中小企业的发展来说，从发展疗效的角度，管理层的招聘还是外部招聘好。

21世纪是速度的竞争，是快鱼吃慢鱼，而不是大鱼吃小鱼。小鱼跑得快，一样可以逃过大鱼的嘴，成为最后的胜利者。内部晋升管理层，其实培养的时间比外部招聘还要长，毕竟能力和思维不是一下子就能够改变的，对于中小企业来说，为了能够生存下去，更应该是注重拿来主义，别怪我们现实，因为市场竞争就是这么残酷。

毕竟中小企业的发展，要么赶紧发展，要么赶紧死去。

------------------------------------分割线--------------------------------------------------

大家好！更多精彩原创文章，可以访问我的首页哦！

https://www.hrloo.com/home/681692-1

如果觉得不错，请不要吝啬你的点赞，留言；如果你觉得一般，那也请不要吝啬你的建议！谢谢

查看原文