记得在2001年8月份，我刚从车间主任岗位调到生产计划部门2个月，当时新上任的企管办王主任找到我，认为我在公司一线生产和后勤部门都干过，对公司管理制度和各部门都比较熟悉，请我帮助修订公司管理制度。他介绍说今年上半年公司在申报国家质量奖的时候，国务院一位资深的郎参事对公司的管理提出了严厉的批评，说公司的制度不完善不健全，这样下去评审不能通过。当时总经理承诺，要在半年时间进行整改，请郎教授半年以后再来审查，如果再通不过总经理将主动隐退。我这么一听，好家伙，这个任务可够艰巨的，弄不好总经理都可能辞职，我们肩上的担子可是够重的。

    经过一段时间的梳理，我发现公司不是没有制度，95年曾经制定过，只是比较分散不成体系，再有95年制定的制度已经过去5-6年了，很多都需要从新修订。于是我们经过和总经理请示，准备按照公司具体实际工作按照经营管理、生产、技术、装备、财务、物资、人事、行政、工会、安全管理等制定成10套管理制度。经过半年的加班加点的工作，我们和各个部门反复磋商，收集反馈信息，陆续完成了300余万字的制度修订。打印校对每一个字都经过我之手，我的视力半年之内下降了100多度，原来不戴眼镜，现在已经离不开了。

    制度修订完成后，总经理亲自设计封面，校验后印刷成精美手册，下发给每名管理人员进行学习，并下发通知要求按制度执行。年底再请郎教授来公司审查，郎教授审查以后赞不绝口，希望公司今后在管理方面更规范、更加符合现代企业制度的发展潮流，努力成为国际知名品牌，为发展民族啤酒工业，让中国的产品扬名世界做出贡献。通过评审后，公司获得国务院奖励金100万，在今后的十几年里，每三年郎教授都带队来公司进行评审，见证了公司的快速发展和巨大变化。

    现在回到楼主的话题，“公司制度完善的很细，但都没有整理成套，人力资源规章制度也非常零散。”和我当初遇到的问题很相似，具体该怎么做，我想楼主应该有些思路了吧。你急于想做一些事想为企业贡献点什么，想法是好的，但是鉴于你刚入职任人事经理，最好还是静观一段，待将公司各种情况摸透了，与同事混熟了，走访一下看各部门对管理有哪些意见。收集汇总一下，并拿出思路建议修订制度，说明利弊关系和修订的紧迫性和重要意义提交给老板，让老板拍板是否规范，能不能修订，老板是关键。

    100多人的小企业，从分工来讲不会有大企业那么细，很多工作都需要人事行政部门牵头来主抓，尤其是流程和制度建设，更应该是你考虑的问题。你应该从公司三年五年甚至更长远的规划来考虑你的今后的工作，制度规范只是你工作的一小部分。人员的选、用、育、留、激励机制、公司文化的形成建立，如何打造一支能征善战的员工队伍是你今后的工作重点。

    人事经理还应当做好老板的参谋，从公司发展的战略角度利用自己的专业知识为老板出谋划策。LED灯具制造业应该属于劳动密集型企业，企业的生存关键看市场认知度。在经济低迷竞争激烈的情况下，如何提供物美质优（并非物美价廉）的产品是企业能否长期生存的根本。所以要想在市场上独领风骚不太容易，用廉价的竞争策略很容易被对手模仿，需要企业采用独特的竞争策略——即创新加优质。创新需要研发投入，研发需要核心技术人才；优质需要高度敬业的熟练技术工人，这些都需要企业投入成本。成本包括研发设备设施、原材料成本，还包括招聘成本和培训成本。

    这么一分析你需要做的事很多，你将这些问题分析透了，给老板写出战略规划，你还愁没事可做吗？你还愁老板不重用你吗？

    以上仅为个人观点，由于水平有限，不妥之处还请各位同仁批评指正。如果觉得我说得有些道理，请支持我这月的征文，帮我投一票，也许对你的学习会有些帮助，谢谢！《学习人力资源管理师的经验分享》 https://www.hrloo.com/rz/14019284.html

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      这个问题很简单，各行各业都可以这样问。讲三个故事：

   故事一：催收欠款

   有一家公司发生经济危机，老板就去催收老客户一笔50万负债。开始还蛮客气，后来不接电话甚至关机，找上门还态度恶劣，看来想赖账了。无奈，老板在公司里贴一个公告：谁要回此债，奖励2%提成。1万元在当时可不是小数目，几个月的工资啊！

   于是，好多人都报名了，也想了很多办法，但没一个能成功。我会做什么？我能做什么？很简单：我会要债，我能把钱追回来。老板只要结果就行了。

   有一个人就有这勇气，而且是大家都不认可的“公司花瓶”，老板看到她就生气，你凑什么热闹呢？她说她能，老板就说：“如果你不怕受打击的话，你喜欢去就去吧！”

   她坐车到了欠债的公司，找到经理：“我是来帮公司讨回50万欠款的。”说完也不等别人招呼，就直接坐在沙发上，也不说话，拿出毛线开始织毛衣……

   那经理莫名其妙，见过讨债的，但没见过这样讨的，说现在没钱，有钱一定会还。她说不要紧，你也不要急着还，我正好有个借口在你这里多休息几天，你忙你的，不用理我。

   以后几天，她也不提还钱的事，每天按时上下班，经理忙经理的，她织她的毛衣，办公室来人的时候，她就站起来拿着毛衣在经理身上比划比划，然后也不说话，坐下继续织。

   那经理还觉得蛮好玩，高兴的时候还挺配合，象两口子似的……然而又过了几天，公司开始流传了：经理在办公室养了一个小三，还帮经理织毛衣呢，亲热的象夫妻。

   这一传就马上让经理的老婆知道了，回到家，就大吵了一架，还有人举报经理有生活作风问题，纪委要来调查了，这下，经理就坐不住了，赶紧筹备50万元让她拿了钱立刻消失。

   故事二：陈佩斯考演员

   陈佩斯是我最佩服的一位演员，不光喜欢他的小品，更喜欢他的人品。演员要会什么呢？当然是会表演，演员能做什么呢？能给观众带来视觉享受带来快乐！

   陈佩斯小时候想当演员，报考电影学院的时候，很多学生都表演的非常好，轮到陈佩斯的时候，他也没说话，面对众多考官，冷静了一下，突然，他振臂高呼：“打倒日本帝国主义！”喊完就往后倒下了，把在场的人都吓坏了，赶紧扶他起来：“你怎么了？不要紧吧？”“我英勇就义了啊！”就这一句台词，他被录取了。

   故事三：老太太申请美国绿卡

   有一位农村老太太，只读过小学，因女儿在美国，她要申请绿卡去美国照顾女儿，要拿到美国绿卡只有两种人：一是到美国投资或消费，二是有技术专长。老太太填报的是技术专长。移民官问她“你会什么？”她说：“我会剪纸画”。

   于是，她从包里拿出一把剪刀和一张彩纸，几分钟的时间，就剪出一幅栩栩如生的双龙戏珠。她又从包里拿出一张中国《农民日报》，说上面有她的作品。

   美国移民官员连连“OK,OK”，几分钟就通过了，办好了手续。其他申请了一年多都没成功的人惊得目瞪口呆。

   讲了三个故事，大家可能会问了：这与今天的打卡话题好象无关啊？

  其实，我只是想举例说明一个问题：人事经理能为企业做些什么？能够简单回答这个问题就OK了，故事一的“花瓶”能收回50万巨款就是她的价值；故事二的陈佩斯能让观众记住他喜欢他就足够了，“队长！别开枪！是我！”陈佩斯小品的经典台词，几个字就能让人们难以忘怀；故事三的老太太把剪纸做到了极致，这是一门了不起的艺术。人事经理呢？要用最简洁的语言去说服和打动老板，而做到这一点是不简单的！

   再啰嗦讲一个案例：武汉柴油机厂洋厂长——格里希

   武汉柴油机厂曾是一家有名的国营大厂，面临倒闭时聘请德国老人格里希任厂长，两年的时间就彻底改变了面貌。格里希上任后第一次会议只讲了两句话：“清洁度是产品寿命的关键！”“这绝对不是技术问题，而是责任心问题！”

   对违规者，第一次警告，第二次解雇。哪怕官至总工程师，一视同仁。朱镕基在为《格里希在武柴》一书作序时写道：“我们应该学习他不图安逸，忘我地为武柴工作的奉献精神；学习他从细小而关键的事抓起，说到做到，一抓到底的求实精神；学习他严于律己，永不满足，一丝不苟，认真负责的精神；学习他时时处处精打细算，勤俭办厂的精神。”

   一个企业，特别是民营企业，再完善再详细的制度不执行都等于一张废纸，人事经理岗位为什么更换频繁呢？说白了，就是因为执行难。你会执行吗？你能执行吗？一个字，“能”，回答斩钉截铁，你就能做人事经理，如果吞吞吐吐，干脆就换岗位！

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 人事经理能为公司带来什么？如果单从楼主描述的情况来看，我觉得楼主可以从公司制度着手，对公司制度进行整合。整合制度涉及到公司各部门、各流程搭建，工作量还蛮大。另外，进一步将人力资源规章制度完善，使之体系化。

 人事经理能给公司带来的东西，我觉得可以分两个方面来谈，一是公司需要你提供什么；二是你能为公司提供什么。

 公司需要你提供什么呢？

 ①我们在进入公司前都经历了面试，在面试的时候，上司希望你达到的目标和需要做的事有哪些。如果在面试的时候没有谈到，作为人事经理建议主动找上司谈一谈，详细了解下公司需要你做的事和完成的目标。好歹一个经理，千万不要为大量公司事务性工作所困。

 ②因为人事经理的岗位人员更换频繁，这个更换一定有其原因。是上任的个人原因，还是公司的工作太有难度，抑或是工作太没挑战性，这个要弄清楚。如果有些人是由于公司觉得他们不符合岗位要求而辞退的，那么我们就要注意了，他们到底什么地方没做好，公司希望他们达到怎样的标准，汲取他们离职的经验教训，我们才能做得长久。

③根据我的经验，在100多人的民营企业，一般人事经理还没有做到参与公司战略制定和战略管理的层面，老板只要求人事部能为公司解决一些实际存在的问题即可。那么，人事经理的工作就是以问题为导向。

 你能为公司提供什么？

 ①主要看你的工作经历及专长。人事经理最擅长哪些工作，可以为公司创造价值。你可以与以往工作的公司进行比较，哪些工作是现在公司做得不如原来公司的，再结合公司的目前实际情况，经领导同意后，我们应该在原基础上有所创新和突破。

 ②人事经理并非能为公司直接创造价值。在大部分公司HR都不是特别受老板待见，同样是部门经理，销售、研发、生产等部门经理的话语权就要比人事经理大。人事部是为公司其他直接创造价值的部门服务的，因此人事部可以将直接创造价值的部门当作自己的客户，将内部客户奉为上帝。如何衡量人事经理创造的价值呢？很难衡量，如果你是人事部的负责人，那么可以粗略将部门创造的价值等同于人事经理的价值。人事部价值衡量有以下方法：

 一、虽人事部一般不直接创造价值，没有创造利润，但人事部可以帮助公司节省成本，增加收入。比如最直接的招聘成本的节约、培训成本的节约、用人成本的节约、行政后勤成本的节约（小企业的人事、行政、后勤常常捆绑在一起）等。如果人事部还负责行政，那么你通过项目申报的方式获得的政府补贴和奖励，属于营业外收入。人事部在降本增效方面的价值，可直接体现在财务账面上。人事部的间接价值，也可以核算，具体如何统计和确认，业界正在探索和研究中。在会计学领域有一门新兴的分支学科，叫做人力资源会计，这门学科目的就是将人力资源成本、投资、价值、权益货币化。正如有一首歌中所唱 “心要让你听见，爱要让你看见”，人力资源创造的价值应该让老板知道。

 二、人事部是否为公司创造了价值，可以看内部客户的满意度。满意度越高说明人事部的工作越到位。内部客户满意度不是评价人事部的唯一标准，毕竟有时候人事部要坚持原则，多少有可能会得罪一些用人部门，影响到内部客户的满意度。

 综上，人事经理能为公司带来什么，答案就很明确了。一是为公司解决问题，二是为公司创造价值。

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翻开高大上的教科书，理论上说，人事经理可以是企业变革的推动者，企业文化的主导者，老板的合伙人等，让我们像打了鸡血一样兴奋，好像前途一片光明，不信吧，看不到希望，信了吧，你就上当了，还记得戴上红领巾时的喜悦么？真是犹记当年无猜时，吾辈妄称接班人！

其实，案例中的问题，不该问人事经理能给企业带来什么？最该关心的是人事经理该如何活下来，既然案例中没问这个事，咱也不做红领巾去扯生存之道，那就来聊聊案例中的问题吧！

人事经理能给企业带来什么？

1、看企业所在的区域发展水平如何？

我们说，理想是丰满的，现实是骨感的，中国23个省，4个直辖市，五个自治区，再加港澳台，也就是说除了23个省会城市，5个计划单列市，4个直辖市是资源集中的地方外，另外282个地级市，374个县级市，还有若干个县，人事经理的差别大了去了，有30万的人事经理，也有五六七八万的人事经理，作用能一样么？平台 不一样，要求自然也不一样！有时候，井底的青蛙游泳水平不比河里的青蛙差多少！条件所限而已！

想当年李斯还在上蔡混的时候，就知道在小地方混不出名堂，李斯说：“人之贤不肖譬如鼠矣，在所自处耳！”意思是，一个人有出息还是没出息就如同老鼠一样，是由自己所处的环境决定的。所以李斯往帝都跑，毕竟资源不一样，人才的档次也不一样，所谓家大业大腰杆硬，说话中气也足，各行各业随意拉出来一个人，整几句场面话说不定就是引领行业朝流，然后有用的没用的都成了标杆！哎，同样是打篮球的后卫，在NBA打与在CBA打，能一样？同样是踢足球的，在巴西踢与在中超联赛踢，能一样？同样是打乒乓球的，在中国国家队与在欧美国家队打，能一样吗？

很多时候，一线或是二线省会城市的老板与人事经理谈谈企业文化呀，战略伙伴关系呀、合伙人呀，或是企业管理体系呀等高大上的理念，你可想到三四线城市的老板会与人事经理聊啥呢？画风是这样的：喂，小马（马书记），人招到没？哎，小马，去把那个谁工资算一下，嘿，小马，去把大门口的那些野花采采先。。。。。。。

所以，不同区域的人事经理，同岗不同命呢，京津唐、长三角、珠三角与东北那疙瘩，西北那高坡能一样？有些理论或是技能，不同地区不同的效果与要求，淮南为橘、淮北为枳，有些事不能想太多，就像你手里有2G网络时，你能看TXT，你手里有3G时，你可以看看JPG，当你手里有WIFI时，你就可以知道苍老师长什么样了。。。。

有人说，既然你知道环境很重要，那么你可以说，世界那么大，你可以去看看，可惜，天空那么大，只有自己头顶那一块才是自己需要守护的地方！

2、看企业所处的阶段是什么？

对于案例中的人事经理而言，手里有一个专员一个前台，就想着能为公司整点啥，哎，是不是给你一把弹弓，你就敢去打飞机了捏，要是给你把AK47，你得嚎着去把月亮给轰下来的节奏！刚入职就急着想去证明自己的价值？是不是有点太早了点？只能说，大兄弟，还是考虑怎么活下来吧！古人云：出身未捷身先死，长使英雄泪满襟呀！

所以，凡事得悠着点！好吧，就算是你真的想要折腾点事出来，那要考虑一些现实的问题，比如企业是处于什么阶段：

创业期：需要人事经理扮演孙悟空的角色

1、属于战斗型，因为企业人力资源不足，就需要人事经理自我开发，让自己趋向全能，解决各类具体事务性的问题。

2、创业期企业人心不稳，需要人事经理进行维稳，要有给员工洗脑、画大饼的实力。

3、创业期平台不够，人事经理需要给各部门提供足够的支持，做好服务与后勤保障工作。

所以，创业期人事经理的作用，就是不断的做事，将自己的潜能发挥最大化，做人方面，要成为领导的帮手，站稳自己的位置。

发展期： 人事经理需要扮演猪八戒的角色

1、相当于人的青春期，这个时候，充当领导与员工间的桥梁，修补领导与员工间的关系。

2、这个时期企业的特点是，企业快速发展，组织扩张，机构相应增加带来的人员增补，如何识别人才，对员工进行适当的激励就成为全新的课题。

3、同时部门间的矛盾初现，跨部门间的协调成为组织建设的焦点。

这个时期人事经理的作用首先是突出专业化、精通业务，提升基础工作；其次是做到规范化，完善各类制度，建立初步的流程；再次就是帮助员工成长，关注员工关系；最后需要搭建合适的竞争平台，帮企业选择合适的人才。

成熟期：人事经理扮演的角色是唐僧

1、相当于人的中年阶段，此时，把自己当成教练与传教士。

2、此时企业的特点，首先企业的资源相对充足，业务模式开始固定。

3、管理流程开始僵化，伴随着企业出现大企业病，效率低下，员工丧失进取心。

4、企业制度进一步完善，组织内部壁垒严重，部门隔阂加重。

5、企业内部员工发展的空间变小，员工开始出现职业危机、人员流动率加快。

所以，这个时候人事经理的作用，第一，对企业文化进行引导、提升组织的凝聚力，进而提升企业的活力；第二，对员工进行职业规划，告诉员工职业方向，进行岗位优化、轮岗学习，拓展员工技能；第三，在领导的要求下，推动组织变革，优化组织激励机制，完善企业考核制度；第四，对管理者进行二次开发，建立各级管理人员的人才储备制度；第五，建立必要的员工组织，提高员工的参与性，增加企业管理的透明度；第六平衡老板与员工的利益，建立和谐的劳资关系。

衰退期：这个时候人事经理相当于沙僧的角色。

1、相当于人的退休阶段，此时的企业特点是市场饱和，产品稳定，订单呈下降趋势。

2、企业管理内部化趋势，既管理层外聘比例降低，管理进一步僵化，运营难度增加。

3、人心不稳，人力成本上升，企业经营成本增加。

此时人事经理

我们说不同的阶段对人力资源经理作用的需求是不一样的，错误的时间干正确的事，那是特么的瞎子点灯-----白废蜡！所以，要准确的认清企业处于什么阶段，既不能超前，也不能滞后，冬衣夏穿，人家会说，我擦，这是传说中的T他哥+C他哥=SB哥！

3、看老板对人事经理地位的定位是什么？

再比如说，当年徐庶对刘老板（刘备）说，如果你想割据一方，有我就中了，如果你想成就大业，那你必须得请亮哥（诸葛亮）！所以，决定你位置的，不是你想成为什么样的人，做出什么样的事，而是你的老板需要你成为什么样的人，他才能决定你做什么！你说你能挽狂澜于既倒 扶大厦之将倾，老板说一句，对不起，他眼瞎！你就得歇菜！

很多时候，老板就是操盘手，我们就是棋子，他需要你形影不离时，我们就是士，他需要你在田里乱飞的时候，我们就是象，他需要你横冲直撞时，我们就是车，他需要你隔山打牛的时候，我们就是炮，他需要你说卧槽的时候，我们就是马，最悲壮的是，他需要你当过河的卒子时，纵使面对强手如林，我们亦不能后退一步，要么把对方撂倒，要么自己当烈士！

我们说，到一个企业，不是自己想干嘛就能干嘛的，胳膊永远是拧不过大腿滴！我们需要研究老板的需求：

1、要研究老板需要谁？谁能为他做事？企业里谁的存在对他最有利？

2、要知道老板重视谁？企业里谁是关系户？哪个部门才是老板最重视的部门？

3、要知道老板让你做啥？这个才是问题的关键！

知道这些问题后，我们再来考虑几点：

1、搭建体系？这个问题很好办，弄点各种高大上的制度忽悠老板不难，难的是执行到位！更难的是符合企业实际的制度，又能执行到位！这个需要自己去照照镜子再来衡量！但是，你得搞清楚一件事，你的老板是追求名符其实呢，还是个叶公好龙的人呢？这点真的很重要！关键时候，一步错，就是要命的事喽！

2、推动变革？这个问题要慎重考虑，商鞅只有遇到秦孝公才是商君，否则就是个屌丝而已！而且，变革这种事，得罪人太多，不是猛人就不要去做，不是人精也不要去做，不是不怕死的人也不要去做！这种事都是把脑袋提在裤腰带上玩的活！稍不留神，脑袋就特么被人拿去当球踢了！再说了，就算想玩变革，那也是需要时间撒，商鞅变法可是用了十八年呢？兄弟，你做好时间准备没？

3、还是打杂的？打杂的也不容易，WORD哥哥，给老板省钱勒！！！这个事好理解，弥勒当年混民企的时候，手下从十几号人到一二号人，可是，人家弥勒那是革命靠自觉，知道老板是什么德性，拉倒吧，夹着尾巴做人撒，有农时为民，战时为将的悟性，换上工作服能当苦力小二用，也喝着咖啡与洋鬼子（外国咨询师）扯那些高大上的管理理论，这年头，干我们这行的，谁还不会吹几句牛逼呢！打杂的不丢人，就像北京大街上某个不起眼的老头一样，说不定人家以前还是个部长呢！有没有实力不能看表面撒！

所谓时也命也运也，不过如此，你若胸怀天下，我必运筹帷幄，陪你赴汤蹈火；你若功成名就，我会退位让贤，省你杯酒释权；你若危难之时，我定血洒四方，陪你傲笑沙场；你若昏聩无能，我当归隐山林，免你滥杀无辜；你若仗剑天涯，我能醉酒江湖，等你把酒言欢。。。。。。一句话，事了拂衣去，深藏功与名！

最后扯几句，大兄弟，人事经理了不起吗？真是男人有了钱，女人化了妆---都是胆儿肥了！别太拿自己当回事啦，等你活下来，活得好的时候，再来聊聊能给企业带来啥吧！不然，你会发现一个问题：肺活量太小，吹牛逼都憋得慌！

这个世界上不缺少有才华的人，为什么有很多有才华又不得志的人呢？核心在于他们不能洞察人性，不懂得生存之道而又想得太多！如果跟错了人，你会发现，你的想法那只能是妄想！只有跟对了人，你的想法才能叫梦想！

我们说，上兵伐谋是我们的追求，可是，有时候，为了混口饭吃，打打酱油也是不得已而为之！不到风云际会之时，还是安静的潜龙在渊吧！

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一千个读者就有一千个哈姆雷特

——职场发展稳、准、狠

为什么主标题会是“一千个读者就有一千个哈姆雷特”呢？是因为，针对题主的这个境遇，不同的经验、知识背景、行业背景的HR肯定会有千差万别不同的答案。

根据题主提供的条件，影响你在新单位发展的主要条件如下：

1、企业是LED灯制造业，属于制造业；

2、企业性质——民营企业；

3、任职人事经理，下属1人事专员+1前台；是否有人力总监未知，汇报线未知。

4、员工100多名；

5、人事经理这个岗位变动频繁；

6、制度完善的很细，但都没有整理成套，人力资源规章制度也非常零散。

因为题主提供的条件有限，所以我仅仅依据题主的条件给出我的相对合理的解答，在现实生活中，还是需要题主结合自己的周遭情况，来自己作出决定。

题主问题：我能给这个企业带来什么？

——潜台词就是题主在问：题主通过创造何种价值可以获得企业认可，把题主留下来。

针对题主的问题，可以归结为一类问题——初到一个新公司，作为人事经理怎么可以发展的顺畅！我想说的是，职场发展需要稳、准、狠！

在小标题上，我按照实际工作中的逻辑，来调整一下三者的顺序：准、稳、狠！

一、职场发展需要——准：

职场发展，需要明确好如下几个层次或步骤的定位问题。

Step 1公司的定位：请题主先弄清楚你所在企业在LED行业里面的排名如何？行业的竞争态势如何？贵公司短期的目标及长期发展战略如何？如果上述问题已经清楚，那请题主回答：

Step2人力资源在公司定位：贵公司的人事部门是不是已经脱离了传统意义上的人事部？如果已经脱离人事部的范畴，那人力资源在公司里是否已经上升到战略管理的高度？如果没有上升到战略管理的高度，请题主自己确定人力资源在公司的位置如何？

Step3关于题主的职业生涯定位：恭喜题主现在已经是人事经理的岗位，因为你在题目中没有交代人力资源条线上你汇报对象是谁，也就是你的顶头上司是谁并没有交代。

如汇报直线领导是人力总监，那就请卡好自己的人事经理的位，全力支持人力总监的工作，做好执行层面的事情。

如人力总监空缺，你目前直接汇报给公司副总、老板的话，你可以把人力总监作为你3-5年的一个发展目标，企业现在没有，并不代表以后会没有。

以上三步分析，我们不能帮题主做出回答，需要题主根据实际情况一一做答。其实回答完第一个问题，那就完成了是否选对“行”的问题。完成第二个问题，就是完成了“人事部向何处去”的问题。完成了第三个问题，就是完成了“题主未来向何处去”的问题。

Tips:定位准确了，下面的问题就相对简单了。最怕定位不准，那就地位真的不稳了。

二、职场发展务必要——稳：

（一）不是教你诈——“轻举妄动”不可行：

题干中有这么几个字很重要“了解几天我发现”，原来题主刚到新公司，才了解了几天就急于行动，对此，我只有一句话奉告：“如果嫌自己‘活’得长，那就上！”。

现在这个阶段，刚刚到一个公司没有两天，就想作出一番惊天地、泣鬼神的行动来，还是请打住题主这个不切实际的想法吧。

题主也说了，人事经理变动频繁，为什么变动频繁？很简单，因为“活”不下去，“水土不服”！

那为什么会“水土不服”呢？

因为、大概、也许、可能都犯了一个毛病——“心太急”！

组织的存在重要原因之一是为了降低交易成本，每个岗位设置的最重要原因，就是不同岗位可以解决不同的问题、完成不同的任务。短短几天的了解，公司上下一百多人，俗话说，“人一上百，形形色色。”作为主要做“人”的工作的题主，试问，你短短几天，你能回答我：“你的上司是什么样的人？你的下属又是什么样的人？你的公司的文化是什么样的？老板对你这个新人事经理的期待是如何？”能回答上来的，恐怕也是流于表面。

习惯上，我会把“新鲜人”分为两类——一类是初入职场的应届毕业生，一类是新到一个组织的。

我给“新鲜人”的共同忠告是：新到一个组织，多看、多听、多分析。

尤其是像题主这样关键岗位的，新到贵地，切不可轻举妄动，了解清楚情况，再去行动。知己知彼、稳扎稳打，立于优势地位。

Tips:建议题主，沉下心来，花1-3个月时间（时间长短视企业规模、题主悟性、题主知识及经验）对企业进行深入了解，抓住人力资源管理的主要矛盾、主要问题，根据企业的实际情况，针对主要问题、主要矛盾，制定相应的对策。

请题主把自己当成在公司内部的“管理咨询”专家，解决老板聘请你来想解决的真正问题。那你的价值就自然而然体现了。

（二）选工作是严肃的，不要轻易跳槽。

既然认真选择了新工作，相信题主在新企业里面肯定会遇到这样或那样的问题。当遇到问题的时候，请题主忍住，不要轻易选择放弃、跳槽。题主也说了，贵司人事经理更换频繁，那你起码要树立一个“终结者”的目标，通过你的认真工作，把频繁更换人事经理的情况在你的任上停止。

我可以举我个人的例子，我去某投资公司应聘HRD的时候，听合伙人介绍，公司历任的HRD（都是名企的HRD）任期从来没有超过半年的，合伙人非常不看好我这个没有金融业从业经验的HRD候选人。后来事实证明，我解决了老板想让历任HRD解决但迟迟没有解决掉的问题（过程略，跟题主隔行呢，参考价值不大），巩固了我的地位。成为公司历史上任职时间最长的HRD，做了将近三年。

Tips:对自己的选择负责，遇到困难、问题，把解决它们当成“提高自己的捷径”！对于自己的选择，不放弃、不抛弃！对于问题，咬定青山不放松，解决问题！

三、职场发展必须——狠：

这个“狠”不是指的“职场宫心计”，而是指的要对自己狠！

如果按照我的思路，题主在新公司的前几个月，必定是辛苦无比的几个月：公司上上下下盯着你，老板要你解决问题！但你必须忍住，要深入了解公司，找到公司的问题、解决问题。这几个月，题主必须对自己“狠”，你有下属，但是公司的实际情况，必须由你亲自去掌握一手资料！

Tips:狠狠忍住自己短时间内立功的“驿动的心”，务必给老板讲明你的计划与打算，实事求是，深入分析，把自己当成一个在企业里面的“局外人”，花费时间，深入了解浮于表面之后的企业真正需要你解决的问题。

路漫漫其修远兮，请题主务必上下求索之！预祝，题主一切顺利！

文末小彩蛋：一个小时的时间，写得我手都快废了、关节炎快犯了，希望小伙伴们一如既往关注！如何知道我第一时间的更新呢？

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    谈价值，谈作用，离不开环境因素，否则只能沦为空谈，意义不大。因此，人资部那些高大上的作用，如战略规划、参与运营、减少成本等，不在我的思考范畴。

    一百余人的制造业， 人资部是简单的1+1模式，这意味着什么？

    1、你会很忙。

      上百人的企业，一般会涉及到招聘、培训、薪酬绩效、员工关系，甚至个别企业会涉及到人资规划或企业文化层面。但人资部目前只有2个人，有时候，一个招聘就已经让人焦头烂额了，还如何兼顾其他？

    2、你可能会很累。

      忙不等于累。因为是制造业，普通工人会占到相当大的比例。一方面你可能要面对这些文化层次比较低的工人（至于素质不能一概而论），另一方面你可能要面对强势的车间主任、采购主任等人以及他们之间的矛盾。如果不能左右逢源，那肯定是左右为难了，你说累不累？

    3、你可能没存在感。

     忙，累，不等于有存在感。对于比较偏门的LED灯制造业，你很难发挥出参谋作用，不然要销售部和生产车间的负责人做什么。如果你找不到自己的合理定位，发挥不出应有的作用，还能有什么存在感？

    4、得不到有效的支持。

     仅一个人资下属，团队的影响力有限；如果你整体瞎忙、左右为难、没任何存在感……又如何得到更多的话语权，更多的支持？

    5、其他……

     在考虑能为企业带来什么之前，不妨先考虑清楚以下几点：企业需要什么；我能做什么；我可能面试的困境有哪些？然后再谈能带来什么。否则会形成错位或矛盾：你想给的，不一定是企业需要的；企业想要的，你给不了；即使企业想要的和你能给的统一了方向，是否会受到第三方阻力？

     企业需要什么？其实在你入职前应该有一个初步的了解。正是在这个了解的前提下，你进行自我评估，确定能胜任这个岗位，然后才是入职。当然，要进一步了解企业的需求，必须考虑到企业的发展阶段、行业地位、老板的短期目标等因素。

     我能做什么？我认为可分为两大块：专业之内与专业之外。至于可能面试的困难，如跨部门沟通、流程繁琐等，克服困难其实体现的正是你的价值。

      我们最后来总结下，你在企业的作用是什么，会带来哪些改变。

    1、主心骨。

     整个企业中，你是人资专业度最高的，你的水平很大程度上决定了企业的人资水平，因此，你必须发挥出中流砥柱的作用。无论是招聘还是辞退，无论是工伤还是培训，都是问题解决者，而不是抱怨者。

    2、救火员。

     一百多人的企业，人资配置非常精彩，无法面面俱到，很多时候甚至顾此失彼，因此，你又担负着救火员的角色。各种年审，不能因为平时工作不到位就被处罚吧，这时候你必须绞尽脑汁想尽一切办法顺利过关。

    3、宣传员。

     秀才遇见兵，有理说不清。想与各个部门沟通顺畅，不仅是熟悉行业，熟悉企业，还必须让大家对人资有一个全面的了解。企业的各种培训、例会，都是你宣传人资的好机会。当然，你必须对人资足够热爱，并且能持之以恒。

    4、培训员。

      宣传是让大家对人资有一个概念性的了解，但一些配合，却必须有专业知识的支撑，如招聘。因此，合适的时间，我们不妨对业务部门相关人员进行招聘技巧的培训，便于以后的工作衔接。此外，中层的管理培训、绩效考核的培训都是很有必要的。

    5、润滑剂。

     有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有争斗。人资面对员工的纷争，面对部门间的各种明争暗斗，如何应对？其实，功夫在平时，只有平时做好润滑剂的角色，才能避免各种矛盾的激化。

    6、智囊团。

     作为人资经理，绝对不应该仅仅是一个执行者，很多问题上，如人才梯队、薪酬绩效、成本费用等方面，都必须发出声音，甚至拿出几套方案。如果照这样的趋势下去，成为老板的智囊团或左右手也不是不可能的事。

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    孔子在论语中说“不在其位,不谋其职”,换句话说我们的工作就是“身在其位，须谋其职”。请楼主想想：公司为什么聘用你做人事经理?答案肯定不是闲着没事请你来壮场面的，也肯定不是花钱请你来喝茶聊天谈理论的，更肯定不是在你迷茫徘徊时，让你在这做“职业中转站”过渡的，而是看重你自身的某些方面优势和价值，让你帮助或与公司一起成长，来解决、预防与公司相关的过去、现在、未来已经存在或潜存的实际问题的，所以胜任才是硬道理！

    新官上任当然都要做出一些变革或成绩，无论是为了让自己树立权威，还是为了能够更好的融入公司发挥团队效能，也或是为了达成一定的工作目标实现自己的价值，更或是为了立足公司占有自己的一席之地等等的那一方面，相信新入职的职场管理者都有这样的初衷，作为楼主你之所以迷茫，之所以一直在思考你能给这个企业带来什么，也正是此根源所在。

新官上任三把火，你该怎么点？

    由于初来乍到，新官上任均处于立足未稳之势，稍一疏忽，就可能整的人仰马翻。所以在对于公司和同志们的情况掌握不够情况下，首先应当处理好与原班子成员的关系，对所有的同志都要持有信心和耐性，这样才能稳定你目前的工作局面，还要弄清领导请我来的意图及以后的工作方向和目标达成，更要结合自身条件理顺我能为公司带来什么，才能在人事经理这个岗位上坐稳坐牢，所以刚开始这把火要烧的不温不火，那么要从哪些方面着手呢？

新官上任三把火第一把是将内部管理及企业文化进行规范

一、读一读，问一问，聊一聊

    1、入职时楼主应该会收到一份人事经理岗位说明书，明确了自己的工作职责和任职要求；也可能是试用期转正评核表，明确自己的试用期目标和工作要求；还可能同时附带着绩效考评方案，明确这个岗位的关键绩效考评指标和公共绩效考核指标；所有的这些文件都要认真的读一读，因为它最准确地告诉你公司需要你做什么，你应该给公司带来什么。所以先深入研究要求这些文件要求，深思熟虑后再与上级领导沟通，尤其是一些细节和关键方面，才是你工作的突破所在。

    2、再和相关部门的同事做好沟通，可以先从成为今后的合作伙伴开始拉近关系闲聊，也可以从工作交接、引领和工作业务熟悉、相关、处理中去获取你想要的公司相关信息，理顺一些员工关系和业务流程，重点明白公司或团队部门现存哪些主要问题，了解一下以前的经理是怎么做的，是否还有做得不到位的地方。同时暗查人事经理更换频繁的最主要原因，开展工作时都遇到哪些阻碍和执行不力，通过了那些努力尝试改变，为什么是这样的结束等问题。总之，问一问，聊一聊，有效收集信息，定位部门管理问题，同时也可以获得隐含信息。

二、研究一下

    主要研究本部门业务板块及工作流程，看有无问题，存在哪些优劣势；查阅上任经理的工作总结及各种工作资料，看有无问题。再结合自己的一些工作履历和能力强的大师的一些指导经验，好好琢磨，如何开展本部门的工作才能满足公司发展的基本需求，中级过渡，高阶段提升。之所以先开展好本部门是有原因的，即使你工作能力很强，业务很专，工作非常牛， 但初来乍到，就想闪瞎别人的眼，你注定是要付出一定代价的，因为枪打出头鸟，还是在发展壮大自己站稳脚跟后，再平稳过渡吧。

三、细处着眼，基础做起

    从小事上开始规范，比如考勤、桌面整洁、工作纪律、工作汇报、工作效率等等。让职员的工作状态紧张和饱和起来。从不直接影响其它部门或同事的利益上着手规范，让企业的另一种好的方面展现出来，比如制造部的新员工补充及时性，培训引导适应方面，员工关系及工作流程协调方面，员工活动组织等方面，重塑团队精神和和谐的工作关系，在展现人事部工作的同时，也体现了你作为人事经理带来的改变。至于薪酬设计变动，绩效指标修整，大的工作流程改变，建议你作为人事经理的初期，最好别动，千万别拿这些工作的调整来增加你的职业砝码，因为这些直接牵扯员工利益的，在没有准备好没有特定环境的情况下去改变，不仅不能给你带来光环，更可能会砸伤你的脚，轻者影响你继续前进的速度，重者直接葬送了你的前程。

总结说明

    通过你的观察、研究、整理、基础做起，对部门内部的问题进行一一总结，然后上升到管理层次，如执行力、团队协作、工作方法、结果意识、部门士气等等方面，将这些进行公开的说明与讨论，让大家参与进来，动之以理，晓之以情，在取得员工信任和威望的同时，更取得领导的支持和肯定，你才能在你的宝座上先坐稳第一阶段的路程。你就可以在此时，实行新的工作方法与工作流程，展现你的工作风格和业务水平。（呵呵，其实加班写到这里，我也真的有点累了，谢谢大家的阅读陪伴和鼓励！）。

新官上任三把火第二把是将工作的重点目标指明

    在经历了第一阶段的工作适应过渡后，作为人事经理你基本上已经取得了同事和上级领导的暂时性工作认可，形成了一定的工作关系，渐渐融入了新的公司。那么接下来你的工作重心就是处理解决更深一层次的公司问题。对于一般人事经理这个岗位而言，目前这个阶段可能涉及更多的就是：公司的人力资源规划，各部门岗位说明书的修改或制定，组织实施绩效考评管理体系，制定更有激励性和竞争力的薪酬体系，建立行之有效的激励和约束工作机制，公司层面工作制度的制订、组织各种需求的培训等等方面，总之此阶段需要指明你的工作目标，你要用心，更用力，用尽你的才华和学习能力去玩转这种与各部门打交道，相关联的工作关系，要能从真正意义上用你的工作目标和完成能力督促公司一步步向更高发展。那么楼主此阶段的工作目标可以通过上面的观察、研究、总结获得大概，更要与上级领导沟通、核实，达成一致意见后就可以着手行动了。

新官上任三把火第三把是要以身作则，用事实告诉大家，你是来做事的，做实事的。

    领导一个团队要有能力，最重要的能力是影响他人。影响他人有各种方法，唯一的方法是给别人最好的体验。让别人有最好体验的是什么？就是以身作则。所以，爱因斯坦说：“以身作则不是影响他人的主要方法，而是唯一的方法。”

    无论楼主是开展那项工作，都会涉及制定和执行以及改变。那么大家为什么要遵守或改变呢？会是因为你好的目标、方法、结果、公司要求等因素吗？可能会，如果再加上你的遵守、努力、付出、感动、奖罚分明、以身作则等等的榜样行动，就更肯定会！要用事实告诉大家，你是来做事的，做实事的。因为以身作则是一种真诚的价值导向，会使员工有真诚的认同感、责任感和归属感。唐僧没有什么本事，但他有坚定信念，死活要向西、向西，他的团队也就拼死拼活保着师傅向西、向西。说一套，做一套的工作方式，只能叫“伪工作方式”。只有你真信真做的时候，别人才会效法你追随你，遵守你。

    引用一个故事案例做最后结束

曹操大战袁术后率军回来，当要经过一片麦地时，曹操传令，凡践踏青苗者杀。没想到自己的坐骑受到惊吓，踩坏了一片庄稼，怎么办？曹操把执行官找来，说我违犯了军令，罪当该斩，于是举剑欲自吻。属下忙劝住，再三恳求。曹操说那我就割下一络头发，以发代首，以示服法罢。这事儿可能有作秀的成份，但即是如此，谁还敢再违抗命令。

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       我不知道作为HR的你们是如何着装的，我喜欢OL通勤装，不为其他，只为着装可以找到一份职场的自信，登着高跟鞋走在办公走廊的那一刹那，你的外在气质和内在的坚信是完全不同的。

     大家或许都看过电视剧版、电影版的《杜拉拉升职记》，我也如此，不管是徐静蕾版、戚薇版、焦俊艳版、王珞丹版，貌似从知名度或者颜值，焦俊艳版都排不到第一，但是实际上焦俊艳版本，我从头看到尾，仔细考究，她有着属于她自己的那份灵气，她个子没徐静蕾那么挺拔，也没戚薇那么有神气，也没王珞丹那般鬼灵精怪，焦俊艳版的杜拉拉带着一丝忧郁，她那微微一笑露出一颗小虎牙，不开心的时候眉头紧锁的样子，让我记忆幽深，但是在职场中却有一番与众不同的感觉，她虽没有徐静蕾版的高挑，让人无法驾驭，又没有王珞丹版的存粹干练，就是这份带有小忧郁的杜拉拉给我留下的印象最深。

       因此，我想说，人事经理会给企业带来什么都是后话。作为HR经理，我们一定要有与众不同的一面。这个不同来自于对职场的定位：

       第一：不做职场的母老虎

       很多时候，作为过来人，大家发觉HR在很多企业是管家婆，什么都要管，而且很会碎碎念，当然这都是以前留给大家的印象，时至今天我们HR，管家婆的概念或许在改变，你的原则性的思维已经在跳跃，不在是传统的职场母老虎，而是要做圆滑的知心大姐。

       第二：不做职场的庸者

       企业用人的原则要用“导航仪”，带领大家走向正能量的一面，原则上我们HR最能了解老板的用意，做好上传下达，在下达沟通的过程中，委婉的表达老板的想法，千万不要照着盘子端，要做一个有智谋的策划者。

       第三：不做职场的傀儡

       我所说的傀儡，代表我们只是听话的人，听话的人类似于机器人，编辑好程序，直接执行，但是人是有思想的，也是有情感的人，面对管理层，我们需要纵向和横向沟通交流，把公司的理念和想法灌输有效传递给大家。

      第四：不做失败的酵母

     酵母，我相信喜欢做面食的应该了解，你不用他，面粉会不好看，也不好吃，他在里面的作用是引发化学反应，让面食更好吃更好看，我们同样如此，在企业我们就是一个酵母。

     职场定位的重要性：

     一、我们要做什么样的HR

      职场定位确实非常重要，从事HR这十几年，我也犯过很多的错，走过很多弯路，那是因为我没有前辈和专业的领导带领，都是自己摸着石头过河，对于很多人性的东西，起初我们关注的太少太少，也曾经做过很多违心的劝退，但是到今天你才发觉，作为屠夫你并没有因此而有成就感，往往你给企业省的那些钱也没有多少人认为那是你价值存在，因此我们不能做屠夫式HR,我们要做以专业为导向，以适应和发展这个企业的HR。

     二、我们要创造什么样的价值

     我一直强调，在任何企业，首先要体现的价值，是被需要的价值。如何实现你的价值，我相信其他打卡专家也给你更多的正面信息，同时请关注我之前的发帖《人力资源六脉神剑—先入为主》，也是写了刚入职的HR，应该从哪方面着手去做好自己分内的工作。

     三、让你的职业规划不在那么迷茫

     三茅很多打卡的主题，是一些职场困惑，是某个阶段该怎么办？不知道何去何从，不知道前面的道路是向左转还是向右转。

     做专业的HR之路：

     喜欢这个专业---定向这个专业---提升这个专业---奋斗这个专业

     只有喜欢你才会为此付努力，就比如喜欢某个人，天天想见到他，每时每刻心里都是暖暖的；

      只有喜欢你才会愿意逐步去改变，你会发现自己有很多的不足，会改变自己的小习惯，小脾气，让这个人更好的回报你。

      只有喜欢你才会从内心去提升自己，你如果深深的爱上了他，你会有动力让自己做一个完美的自己；

      只有喜欢你才会为此而奋……

      做过HR的深知,夫妻也有7年之痒,因为和企业的磨合,不一定时刻存在一见钟情时的场景,生活和工作同样如此，很多油盐酱醋茶的烦恼,琐碎的家庭邻里之间的关系,曾让你一度迷茫,自己是不是入错了行,嫁错了人。

      但是,当你人到中年,你会发觉,你需要的是沉淀,因为生活赋予了我们很多次机会,你会为你此时丰富的经验和你周围对你的认定而自豪,会发自内心的告诉大家,我选对了行,嫁对了人。我半生的经历和阅历就是我人生最美的嫁衣。

     今天有点煽情，因为这个城市在经历一场冬天来临之前的雨季，很喜欢这种灰蒙蒙的雨天。雨天会带给我很多思考，内心会变得异常的安静。

     我的个人信条是：我从来认为自己不是一个专业的HR，但是我依然在通往专业的HR的路上！

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2、职位是人事经理，下面有1个人事专员和1个前台；

3、公司现有100多名员工，人事经理这个岗位人员更换很频繁；

4、了解几天我发现，我们公司制度完善的很细，但都没有整理成套，人力资源规章制度也非常零散。

    每一个企业都希望员工创造价值，但却不是每一个员工都希望为企业创造价值的。所以，能遇到你这个人事经理，是这家企业的幸运。当然，你遇到了这家公司，究竟是一段怎样的职场发展，需要靠你自己去书写。

    最近刚刚换了新工作，恰好3个月，回想自己之前的那段工作经历，觉得有几点可以与您分享，愿值得借鉴。

    我到上一家企业做人事经理，面临的背景，看过我之前分享的，都了解一个大概，这里再简单介绍一下：同样是中小规模的民营企业，上一任人事经理3年不作为，辞退之后，我加入。面临的状况是：公司招聘无力，无法招聘到合适的人员，更不要提能够吸引有竞争力的人员加入。规章制度，也是好几年之前的内容，各项工作，也都按照口口相传在运转。员工对人力资源部的唯一印象就是招聘。我离职的时候，人力资源六大模块都运行的有模有样，员工遇到任何关于自己工作和个人利益的问题，都愿意找人力资源部沟通、了解和协调。

    至于这期间，我做了哪些工作，能够形成最后的局面，以及我是如何做的，我想，这里都不是分析的重点和主要内容，目前更加关键的是：如何打开局面，开展工作，创造价值。

    当时，我做了一个最简单的工作：员工信息盘点与更新。整个工作分为以下几个阶段。不少大的企业会使用各种系统，让员工自己更新信息。而中小企业，相对难以承受这些费用，就只好手动更新。因此，我借着一个名义，进行了一次全员的信息摸底，其中包括各种个人信息、工作经历和证书等等信息的收集与整理。

    第一阶段：这个工作正式的铺开之前，我先进行了部分员工的访谈，了解大家的问题和困惑，然后将这些员工作为种子用户，到各自的部门去进行宣传，说为了更好的服务大家，人力资源部将要怎样怎样。这就是造势。毕竟大家已经忽略了人力资源部为员工服务的功能了（不要说人力资源部不是服务部门，是企业管理、战略部门。）

    第二阶段：设计好表格，发放各部门，并且与各部门的管理人员一起发放表格至员工本人。可以通过纸质表格发放，我当时是邮件发放，请各部门在例会上再次宣传和动员。各部门的管理者都比较关心员工，对员工的不少信息，也关心，因此这个工作，当时他们相对比较支持（事前沟通清楚，我负责收集与整理，整理完毕后，有部分可以共享）。

    第三阶段：收集与整理信息。这个阶段，可以发现各种现象，有些员工不会提供全部信息，有些员工会什么都填写，有些员工股给你的信息会有虚假，有些员工就不提供什么反馈。这些现象都值得分析。所以不要单纯的去下结论。根据收到的信息，进行分析与整理，顺便更新一遍员工信息表。

    第四阶段：针对收集好的各种信息，以及员工的各项动作，进行有针对性的访谈和情况了解，比如有些员工没有提供反馈，究竟是什么原因，存在哪些困难，还是对我的工作有什么意见，对人力资源有什么失望的地方，如此种种。经过这一阶段的重点排查与分析，我不仅仅了解了部分员工，与不少员工建立了联系，还顺便通过这个访谈，了解了员工的状况和需求。

    第五阶段：结果的公布。这个一定要做，并且要具体的部门。比如，本次工作从什么时候开始，到什么时候结束，一共有多少人提供了反馈，各部门的反馈率是多少，大家都反应了哪些共性的问题（这个一定是你能够处理或者有可能处理的，根据过去的经验和各项规章制度），哪些是比较个性的问题（可以列举部分）。你打算将来如何处理。这个结果，在公布之前，一定要去的公司高层领导的认可。

    做完这个工作之后，你的工作计划，其实就已经有部分了。为什么说有部分了？第一，人力资源部一定是为员工服务的。员工的需求，就是你工作的内容之一。第二，为什么说部分？因为人力资源部不仅仅是为员工服务的，更加是从企业战略的角度，为员工服务的。那些与企业战略紧紧关联的工作，是需要您与企业的管理人员紧密配合与搭建的。

    另外部分工作，如何得出呢？第一，翻看公司历年的各项文件，包括宣传稿件、规章制度、人事变化等等，了解公司的企业文化和风格，以及公司战略的发展路径。这将是您今后了解公司战略、执行人事政策的起点。第二，与高管们沟通，看看各自的精神状态和工作动力，顺便了解工作执行状况。第三，与企业的一把手去了解企业状况以及对人力资源的定位。

    做完这些之后，如何创造价值，无外乎这几个方面：

        1、不断的宣传和灌输公司的企业文化，至于如何去做，需要结合人力资源的其他工具，以及借助各部门的力量；

        2、人力资源规章制度的完善与执行，这里不要着急去更新规章制度，除非已经过时，而是要想办法抓大放小，激发员工的积极性。

        3、人事政策的宣传，比如社保、公积金、工资等。

        4、人力资源重大项目的策划与执行。这一项工作是重点，也是难点。我当时是从绩效考核开始，以培训体系作为重点，将薪酬改革作为难点进行的。因为绩效考核是公司重视的，不得不做，但是做好不容易，所以需要不断的更新和调整，因此，作为开始，一步一步的推进。

    你在加入新公司的之后，已经懂得了解规章制度，了解各项历史，非常难得。这就是一个好的开始。至于如何做的因地制宜，我相信，你还有更多适合目前企业的做法，比如建立各部门的联络员机制，或者建立信息发布的平台与渠道等。走出的第一步，一定不是改革，而是建立信息的渠道，以及获取信息。

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一、借鉴通用电力的战略转型

      杰克·韦尔奇在20世纪80年代末通用电气通过“群策群力、数一数二”等变革方式，把原来的上百个业务部门变成了13个，而且每个在市场上都是数一数二，在任期间（1981年-2001年）曾创造了连续18年的两位数增长，而GE此前的业务板块都是杰克·韦尔奇在任期间建立起来的。

      这是一个Hero总裁拯救一家百年企业的故事，看似与HR无关，其实仔细研究你会发现，不管是“群策群力”还是“数一数二”，很多环节都是HR的职能范围，或者是HR可以有所作为的领域。

       上百个业务部门变成了13个，从规划角度来讲，是组织结构设计与调整；从战略角度来讲是合并重组，从考核角度来讲是优胜劣汰，从员工关系角度来讲是发挥员工智慧“群策群力”。当然成功的关键在于HR的工作是CEO直接督办或者直接主持，推行力度和重视程度，非一般公司可以效仿。

二、发挥HR专业优势

       HR除了常规的招聘、入职、培训、绩效、薪酬、离职、处理纠纷等基础职能之外，究竟有什么盖世绝学，如何在企业发展过程中扮演举足轻重的角色？

首先HR六大模块及其常规工作做好本身就是对企业发展形成了助力，如果在做完这些工作的基础之上，如何做好，做出成绩，做出影响力，每个模块都够写一本10万字的专著了。

HR业务模块各有不同，同时有具备一个共性，那就是HR任何模块的出发点都必须是以业绩提升为出发点，以业绩改善为核心。

      话归正传，我们谈一谈作为一名HRM做好绩效工作，能给企业带来什么？

首先理顺工作重点，既然HR工作必须以业绩提升为出发点，以业绩改善为核心，这就要求HR工作必须与业务挂钩，必须与能够改进提升业绩的业务挂钩。

那么问题来了，我们HR通过什么来推动业绩提升与改善？推手是什么？

第一步：像杰克韦尔奇一样诊断

第二步：找到困扰的业务点

      比如上周与上海的一生产型企业朋友沟通的时候，他们是做汽车配件代工的，制造业利润都是透明的，研发新材料、新工艺，对于中小型企业来说不太现实，就谈到了现状改善，他们面临一个废品率较高问题，这就是我们HR与业务的有效结合点了。这就是发挥我们HR组织协调、分析调查、设计规划、制定目标、分解计划、制定标准、业务培训、具体实施、考核评估、监督检查、总结报告、完善优化等一列专业序列的业务特长，对公司主营业务、业绩改善形成主动的支撑与推动。

第三步：HR各模块协同作战

       培训模块就培训关于废品率控制的规定、要求、技术、规范、技巧，绩效模块就考核废品率及不合理工艺发生频次，薪酬模块就是将培训结果与考核结果跟薪酬挂钩，劳动关系模块负责有效改善核心技术人员流失率，定期组织流水线技术比赛，按组进行废品率PK，如果以上管束与激励措施能够符合实际，落到实处，行之有效，相信废品率在半年内就会回归到行业正常水平，一年内就能达到行业中上游水平。

       不论HR分多少模块，我们都要协同作战，相互辉映与支持，不论企业分多少部门，我们都要协同作战，彼此配合与理解，因为我们HR的专业就是组织建设能力与组织协调能力，不管是搭班子还是建体系，这些都是我们的强项，但是这些能力往往被上层忽略，如果我们自己再不重视的话，估计就会被遗忘了。

      其实有时候把事情做正确就行了，就这么简单，但有时会被理论复杂化导致举步维艰，导致本来是自己擅长的，却都突然不会了，本来非常有把握的事情，却突然开始怀疑起来，SO, 去伪存真，JUST DO IT。

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