VIP
创作中心 学习中心 会员中心

如何完善薪酬体系?

2016-09-28 打卡案例 257 收藏 展开

我们是一家贸易公司,分公司有100人左右,分公司只有一个人事专员,负责基础工作,人事决策权都在总部。公司是以客户为基础划分事业部的,每个事业部用人需求是一样的,但用人和选人标准却不一样,待遇也有差别,而且待遇不是由人事部决定,而是用人部门直...

  我们是一家贸易公司,分公司有100人左右,分公司只有一个人事专员,负责基础工作,人事决策权都在总部。公司是以客户为基础划分事业部的,每个事业部用人需求是一样的,但用人和选人标准却不一样,待遇也有差别,而且待遇不是由人事部决定,而是用人部门直接通过面谈来决定的,所以有时候人事部面谈的时候都不好跟员工谈待遇,这也经常让我们很尴尬、很被动。

  目前我的难题是,如何来突破这种情况使公司的薪酬制度更加完善,请教各位牛人,应该如何完善薪酬体系?
  卡卡们,今天打卡牛人:曼舞的寒子,有音频分享哦,炒鸡温柔的声音。

累计打卡

85,746

累计点赞

0

11 篇牛人分享 查看列表
本期牛人(排名不分先后)
写文章,当牛人

浅谈岗位分析与评价

徐渤bobo
55779人已关注 关注
哈罗,现在各位小伙伴的心情是不是如同下图:无心上班,只想着为祖国妈妈庆祝生日。小调查,国庆节你们都去哪里呢?你们猜我在哪儿?不告诉你们。。。好拉,我们现在来聊案例。诊断情况:1、通过案例我们可以看出,这是一个平行型事业部制的企业。也就是说,每个事业部的职能是差不多的,仅面向的客户群体不同而已。2、部门职能几乎相同,但用人与选人标准不一致,待遇也不一致,可能会面临同岗不同薪。3、无薪酬标准4、招聘的时候拍脑袋决定“用人标准”与“薪酬标准”身为HR,这就尴尬了噢。。。那么,如何完善薪酬体系,这个题目比较大,前方高能预警!!没有耐心的小伙伴直接跳到最后的广告区。。。Thanku解决问题:一、先问大家一个问题:你觉得人力资源模块哪个最重要?。。。。。。。。。。。。。。。点开全文哪个模块也不是(石榴姐叉腰仰天长笑状),是“工作岗位分析与岗位评价”!这是人力资源六大模块“前...


    哈罗,现在各位小伙伴的心情是不是如同下图:无心上班,只想着为祖国妈妈庆祝生日。小调查,国庆节你们都去哪里呢?你们猜我在哪儿?不告诉你们。。。



好拉,我们现在来聊案例。

诊断情况:

1、  通过案例我们可以看出,这是一个平行型事业部制的企业。也就是说,每个事业部的职能是差不多的,仅面向的客户群体不同而已。

2、  部门职能几乎相同,但用人与选人标准不一致,待遇也不一致,可能会面临同岗不同薪。

3、  无薪酬标准

4、招聘的时候拍脑袋决定“用人标准”与“薪酬标准”身为HR,这就尴尬了噢。。。

那么,如何完善薪酬体系,这个题目比较大,前方高能预警!!没有耐心的小伙伴直接跳到最后的广告区。。。Thank u 


解决问题:

一、先问大家一个问题:你觉得人力资源模块哪个最重要?


点开全文

哪个模块也不是(石榴姐叉腰仰天长笑状),是“工作岗位分析与岗位评价”!这是人力资源六大模块“前传之一”(还有一个“前传”是“企业三大要素分析”)。服不服?不服来辩。这些是做六大模块(劳动关系模块可能稍微少点)的基础。

所以,我一直说,不要玩”架空!“要玩落地,薪酬标准怎么建?整天说公平,怎么玩公平?完善薪酬体系必须要说到到”前传“岗位分析”与“岗位评价”。至于什么结构啊。面谈啊。那都是表面的东西。我们今天来搭建一条薪酬体系的高速公路!从夯土层开始! 



岗位分析篇

工作岗位分析的根本目的在于为人力资源管理提供有关工作的全面信息。

1、简单的说:就是“你们有多少兵、每种兵是多少人数、分多少层级、为何这么分层级,炮兵的标准是什么,平时干点啥,要会哪些兵器,具备哪些素质;步兵的标准是什么,平时干点啥,要会哪些兵器,具备哪些素质;。。。。以此类推,每个兵种相互之间如何协作?协作的流程是什么?在打仗的时候如何步局?使用多少兵力?谁先谁后?”

2、复杂的专业术语解释:工作岗位分析可以弄清工作的输出特征、工作的输入特征、工作的转换特征和工作的关联性特征。

在人力资源管理中工作岗位分析的目的在于:

1)  为组织结构的开发、组织发展计划和组织策略制定提供信息;

2)  在工作和设备设计中,工作岗位分析可以为工作设计、方法设计、安全设计、设备与工装设计提供信息;

3)  为人才规划、为人员的甄选录用、工作执行评价、培训开发、薪酬设计等提供依据。


       在这个案例中,几个事业部的部门职责其实是大同小异,那么如此说来岗位设置虽然有差异但也不至于大相径庭。那么如果要做好规范的人力资源,就肯定不可能没有明确的岗位标准、类别、岗级、职级。那么,如何来获得岗位标准,岗级、职级?做岗位分析呀。做岗位分析的结果就是在未来“招兵买马”的时候有了“标准”,而不是各小营长自己拍脑袋决定要还是不要那个人,来了更合适哪个军营,发多少“军饷”,未来可以获得什么“晋升途径”,当然重要的是肯定要“同岗同薪”,如此就可以更好的完善人力资源体系内的“招聘与配置”与“薪酬管理体系”。

   一、  那么我们来看,岗位分析如何着手,岗位分析分析着手分析有好多,但今天石榴姐要说的是从八个要素着手进行分析,即(5W1H):

Who:谁从事此工作,责任人是谁,所需要的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求;

What:该岗位人员要完成的工作任务是什么;

Whom:为谁做,即受众“客户”是谁,这里的“客户”不完全是指外部的客户,还有企业内部的员工,当然也包括与从事该工作有直接关系的人:直接上级、下级、上下游同事和外部客户等;

Why:为什么做,即工作对企业的意义,当然也是这个岗位设置的目标;

What qualifications:从事这项工作的人员应该具备的资质条件;

How:如何从事此项工作,即此岗位工作程序、规范以及为从事该工作所需要的权利。


刚刚说的就是大体上的工作岗位分析着手的几个方向。

二、工作岗位分析



三、工作分析的过程是一个信息收集、分析与处理的过程,主要有以下几种方法:

1、问卷法

解   释

   例:  受教育程度:  获得知识和技能所接受教育的程度,如,具备高中、职业高中、技工学校、中等专业、大专、大学本科、硕士、博士学历或相当于的程度(注意:此处并非任职人本人现在所受的教育程度,而是该职位任职人所应该具备的最低教育程度)。

     工作经验: 担任该职位任职人所应该具备的以本专业为主的最短工作经验,如:6个月;一年;三年。

     任职资格:  按国家有关要求必须具备的任职资格,如:律师资格、质量管理内审员资格、驾驶员、锅炉工、特种作业人员等资格。

2、访谈法

   1)在问卷的基础上,对问卷内容的不足或准确性做进一步的访谈,以补充问卷的信息。

  访谈的对象可以是职位任职人本人,也可以是上级主管。

   2)对职位任职人和其上级主管通过面谈的方式收集工作信息,特征如下:


  •     事先准备好面谈的主要问题
  • 收集的信息比较出来准确度和清楚度
  • 对面谈人员的要求较高
  • 需要较长的时间,参加的人员较多
  • 适用于较少职位的工作分析


3、工作观察/记录法

1) 在职位工作的现场,通过对职位任职人工作 的观察/记录,收集职位工作信息。

2)适用于作业人员的职位的工作分析,对作业人员的作业方式和过程、工作环境和条件有清楚的了 解。

4、 工作写实法,包括但不限于


  • 个人工作日写实
  • 工作组工作日写实法
  • 自我工作日写实
  • 特殊工作日写实


      好了,各位小伙伴,现在暂停,去喝口水,再去上个WC,一会儿回来继续。。

     好,刚刚我们说到就是第一步工作岗位分析,工作岗位分析结束以后就可以获得成果

岗位说明书(本文最后我提供一份相对还算可以的岗位说明书)还有工作岗位规范、工作操作说明书及流程范本等(包括但不限于)。大部份管理咨询专家会在进行人力资源管理咨询的时候从“工作岗位分析”开始做起,通常会采用面谈法+工作写实法+问卷调查法。核心员工、直接基层管理、高管均要进行访谈并记录,同时会让抽取的一部份人员进行“工作写实表”的登记。(如果HR自己做,这对于空降型HRM可真真是件好事啊,迅速与各部门负责人熟悉,与高管们沟通熟悉业务流程,还可以迅速了解各岗位内容,一举三得)。

      那么做完工作岗位分析并不是说就完了,这只是可以说为招聘与配置提供了依据但要说薪酬体系要进行完善,那还需要做一件事情就是“岗位评价”。现在咱们来聊聊岗位评价。


 岗位评价篇

    什么是岗位评价?不正经的说就是某天一个炮兵来找你“参谋长,我要涨军饷,你看我身为炮兵天天晒的又黑,还要抗炮弹,天天耳朵里都响着那声音,都要聋了,不行我要求比涨”然后一个坦克兵来找你“参谋长我也要涨军饷,你看我天天闷在那里面,每回打仗都我先行”接着就是其他的人。。。那么问题来了,你觉得能不能涨?涨多少?为何涨?谁发多少?依据在哪儿?到底那一种兵更辛苦?谁说了算?你还是军长?如果100个人可以拍脑袋,可是如果10000人呢?会不会引起“人民内部矛盾”?闹内讧怎么办?然后你,小明,三天后,被一群暴怒的士兵杀死,卒,享年28岁。(默哀三分钟

      怎么解决这样员工天天来拍你桌子的情况?就是需要在工作分析的基础上,按照一定的客观衡量标准,对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评估。没错,答对了,就是岗位评价!

    有几点特征如下:


  •  评价中心是“事”而非人
  •  是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程
  •  是对性质相同岗位的评判



    岗位评价的作用:


  • 对工作进行科学定量测评,以量值表现岗位特征
  • 使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准,便于比较岗位间价值的高低
  •  为企业岗位归级列等奠定基础
  •  为建立公平合理的薪酬和奖励制度提供科学的依据


     岗位评价岗位评价,评价啥?有同学们要问,咱们拿什么评价?和珅与纪晓岚如何评价?也就是我们说的要寻找的评价要素,明白了这些,其实这种工作在公司不大的情况下,HR们自己也可以胜任。大多数的评价要素在完善型的“岗位说明书”与“工作操作流程”“企业三大要素”里都有了。这就是为何我们梳理人力资源管理工作要从“前传”开始做的原因。这时候这些成果就拿来用了。

包括但不限于的评价要素有:

1、岗位职务名称及任相同岗位的人数;

2、本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况,离岗退休、辞职、升迁、调动的情况如何?产生的原因是什么?

3、本岗位担当什么工作任务?任务的主要项目和内容如何?使用什么样的设备、工具,加工什么产品?

4、 本岗位直接上级、直接上游岗、直接下游岗;

5、执行本岗位工作的必要条件。包括:

(1)本岗位的责任; 以及在正常运营、生产或业务流程中承担的责任;

(2) 胜任本岗位工作的必备知识,包括基础理论方面、专业技术工艺方面、企业经营管理方面、实际操作方面,应具备的方向、程度等;

(3) 胜任本岗位工作的实际经验,需有什么样的工作实践经验?有多长时间的经验?

(4) 胜任本岗位工作的决策能力,本岗位在哪些问题上作出决策,决策的困难程度等级;

(5) 担任本岗位工作需要具备的专业技术能力,包括使用设备、工具仪表、仪器的能力,复杂程度、准确度、所使用的仪表、仪器的价值、在使用中,正常损坏、发生差错的可能性有多大?其后果如何?

(6)其他必备的条件。如科研人员的创造力、高层领导的组织能力、经营人员推销产品的能力,等等。

6、本岗位的劳动时间和能量代谢率,以及相关的生理测定指标,比如某些岗位可能一天之内要上下楼梯多少次、站立起身多少次等;

7、本岗位定员定额的执行情况,现行劳动定额水平如何?在正常条件下工人完成生产任务的数量、质量如何?原材料、动力、工时的利用消耗情况如何?职工的经济利益与工作责任的关系如何?(此条合适制造业)

8、本岗位的劳动环境和工作环境等级,是否有粉尘、噪声、热辐射、有毒有害气体?在恶劣的环境下需工作时长;

9、执行本岗位工作的危险性、本岗位事故的发生率如何?产生的原因和后果是什么?对人会造成什么样的危害?

10、本岗位上岗是否需要进行专业训练,训练难度、科目、时间等;

11、本岗位对其它岗位的监督责任如何?监督中有何具体困难,程度如何?

12、本岗位对员工的体格、体力的特殊要求是什么?如色盲是否可承担

13、本岗位所管辖的岗位数多少,人员是多少;

14、本岗位对外交流面是否广泛,与内沟通与协调面是否较广(越广泛的协调面体现越高岗位价值);



     以上为基本涵盖的可进行评价的要素,当然不同企业特征与不同行业特征可以挑选其中的一些来进行岗位评价,而且石榴姐列举的可能还没有完全。对了,岗位评价是可以用好几种方法的,不过好多情况下都使用因素比较法。那么,我就拿因素比较法来说事儿。

      我继续拿我用了好多年的案例来进行解释,一个杀鸡的与一个分土豆的谁的岗位价值更高?前方高能!好多好多图表!还有啊。这些都是我之前培训的时候秘不外传的材料啊!今天看要国庆了,我就只好大吐血了哇。。。今天这个打卡可超过了每人3000元的薪酬设计课哇。。


(石榴姐原创不可转载)


(石榴姐原创不可转载)

(石榴姐原创不可转载)

(石榴姐原创不可转载)




      岗位价值评价出来以后,就会形成一个岗位等级表,那么相对价值就出来了,配合这样的岗位评价与工作岗位分析的结果进行薪酬设计,就可以相对的公平公正起来。


 这个是打分的过程表,不太明白是吧?没事,回头我录一个薪酬设计的V课。


打分的评价表是啥样的?

是酱紫的



好了,到这一步,大概你们是对岗位评价有个大概的概念吧?没有?没有那只能等未来有空的时候,我再录课教了。。。

那么,这可以解决什么问题?解决了内部公平性,招聘的标准,未来招聘不要再百度crtl C + crtl V了。而是脑子里妥妥的体系在转啊。什么样的岗位要招什么样的人,要具备什么样的条件,招进来是什么岗级,差不多与哪个岗是同一级的,所以薪酬等级就是哪一层。当然,如果说到薪酬宽带啊,薪酬等级啊,那可能要再写上三篇同样长度的文。。。今天就不写了,等我空了咱以课程的形式来体现吧。或者有机会在二号人事部里和你们聊这些。哈哈。

那么,接下来呢,就是看这个案例的几个问题咱们解决了没有。

但来回顾案例。

我们是一家贸易公司,分公司有100人左右,分公司只有一个人事专员,负责基础工作,人事决策权都在总部。公司是以客户为基础划分事业部的,每个事业部用人需求是一样的,但用人和选人标准却不一样,待遇也有差别,而且待遇不是由人事部决定,而是用人部门直接通过面谈来决定的,所以有时候人事部面谈的时候都不好跟员工谈待遇,这也经常让我们很尴尬、很被动。

首先解决了HR招聘的时候不知道要什么人;招聘需求到用人选人的标准一致了;

再次解决了同岗不同薪,解决了薪酬标准;

然后解决了人事部面谈的时候说到薪酬宽带,(当然我没有说完就是评价完以后根据薪酬宽带设计就很好的把薪酬岗级给定义出来了,而且我肯定是符合”公平、公正、公开”的原则),当然,你也可以不在初试的时候聊薪酬啊。要看招聘加强谈薪酬,寒子老师的那个文会很棒的说到这个问题。大家可以去看看。


因为打卡文写太多好像也不合适,我决定有机会会补充完关于中小企业的薪酬接下来的工作。

接下来,广告时间!

自我广告:欢迎订阅三茅的HR石榴姐的主页,徐渤【HR石榴姐】,16年从业经历,其中13年HR行业经历,一级人力资源管理师、美国ITPS注册职业培训师、心理咨询师、职业培训师,致力于:HR教练、中小企业绩效文化、薪酬体系、员工文化的建设、中基层管理者训练、员工心态与团队执行力培训。

主页地址:https://www.hrloo.com/home/1980788-1

那啥,求点赞求打赏求订阅!有钱的捧个钱场,没钱的订阅一下点赞一下捧个人场就好了。

国庆节关注主页有惊喜。



  

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------




各位亲们,我的微课程上线了,爱学习的HR千万不要错过哦!

1.  我们公司是小公司,只有几十个人,HR负责所有的人事工作,绩效工作要怎么开展才好呢?

https://www.hrloo.com/course/course_main?id=78 (如何高效设计小微企业绩效)

2.  中小企业是否应该实施绩效管理?应该如何实施?遇到阻碍如何解决?

https://www.hrloo.com/course/course_main?id=108  (如何建立中小企业绩效管理体系)

3. 绩效管理设计流程你都知道吗?我来教你结合案例完成绩效管理设计!
https://www.hrloo.com/course/course_main?id=160  (从无到有搞定中小企业绩效考核设计)





查看原文

643 529 评论 赞赏
展开收起
643 529 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

完善薪酬体系只需两步

王泽强
3045人已关注 关注
每一个企业薪酬管理体系的侧重点都各不相同,这与企业所处的发展阶段和薪酬管理导向有直接的关系。从企业的角度来说,企业薪资的水平,必须考虑企业实际的支付能力,这意味着企业薪酬水平与企业的经济效益和承受能力是密切联系的,而不是脱钩的。企业更多考虑的是人力成本,这也是HR在做薪酬日常管理过程中必须优先考虑的。正常的情况下是,企业的人力成本的增长幅度不应高于企业总利润的增长幅度,老板的意识是尽量用适当工资成本去激发员工创造更多的经济增加值,以保障企业的经济利益,从而实现企业不断发展壮大,这是老板最乐意看到的。举例来说,老板给销售经理定的薪酬标准是年薪20万,那么老板考虑的是,这个销售经理能为企业创造超过其自身岗位薪酬多一倍甚至几倍的销售额。作为HR,就要站在老板的角度去进行招聘,招到能提高企业销售额的销售精英,如果HR没有招到这样的人才,那么就是HR招聘工作没有做到位。...

    每一个企业薪酬管理体系的侧重点都各不相同,这与企业所处的发展阶段和薪酬管理导向有直接的关系。从企业的角度来说,企业薪资的水平,必须考虑企业实际的支付能力,这意味着企业薪酬水平与企业的经济效益和承受能力是密切联系的,而不是脱钩的。企业更多考虑的是人力成本,这也是HR在做薪酬日常管理过程中必须优先考虑的。正常的情况下是,企业的人力成本的增长幅度不应高于企业总利润的增长幅度,老板的意识是尽量用适当工资成本去激发员工创造更多的经济增加值,以保障企业的经济利益,从而实现企业不断发展壮大,这是老板最乐意看到的。举例来说,老板给销售经理定的薪酬标准是年薪20万,那么老板考虑的是,这个销售经理能为企业创造超过其自身岗位薪酬多一倍甚至几倍的销售额。作为HR,就要站在老板的角度去进行招聘,招到能提高企业销售额的销售精英,如果HR没有招到这样的人才,那么就是HR招聘工作没有做到位。看一个企业薪酬管理体系是否高效,有四个方面的衡量指标:一是能否能吸引、激励、留住有才干的员工;二是能否使每一个岗位的价值在薪酬方面得到最大的体现;三是能否能保障企业薪酬支付的可持续性;四是能否调动员工的工作积极性。企业薪酬管理存在一个误区,那就是薪酬制度越高大上、越复杂应是最好的薪酬制度,其实不然,往往越高大上、越复杂的薪酬制度,其缺乏可操作性、可承受性、适应性,脱离实际,而只有“接地气”的薪酬制度才是适宜企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点,适应企业不同的发展阶段和社会环境变化。那么如何做到“接地气”呢?可以从以下两个方面入手: 

    一是每一个岗位的薪酬标准要做到有所依,即这个岗位薪酬标准是依据什么标准而定的。岗位薪酬标准从何而来?

    这是检验一个企业薪酬管理体系是否“接地气”的一个发问,同时也是老板最关心的。每一个岗位的薪酬标准不是都凭空而来,而是有一个实事求是的途径,那就是薪酬调查。企业做薪酬调查的目的是非常明确的,那就是为定每一个岗位薪酬标准确定一个可接受的薪酬点,同时在岗位薪酬标准上确定一个合理的范围,岗位薪酬标准既不能过高,以免企业多支付,造成不必要的人力成本增加,也不能过低,否则无法招到企业所需的人力资源。企业进行薪酬调查,是为了了解企业所处区域或行业的薪酬状况,并根据薪酬调查的数据进行分析,结合企业自身的业务特点、实际情况制定一个切实可行的薪酬标准,这实际意味着每一个岗位的薪酬标准也就有了一个比较准确的依据。薪酬调查是企业薪酬管理体系设计的重要组成部分,同时也是企业薪酬管理的基础工作,是保障企业不同岗位薪酬标准的一个有效途径。 
    薪酬调查一般有两个途径,一方面是可以通过政府劳动监管部门或劳动力市场公布的薪酬调查报告了解企业所处区域或行业的薪酬水平,另一方面通过渠道了解竞争对手或同行业企业的薪酬状况,这个渠道对于HR来说比较有难度,因为每个企业的薪酬制度都是保密的。政府劳动监管部门或劳动力市场公布的薪酬调查报告是比较便捷的获取薪酬调查数据的途径,其数据的真实性、权威性、可靠性大得多。而通过渠道了解竞争对手或同行业企业的薪酬状况,这个渠道有两个方面,一方面可以通过老板的关系渠道去了解,另一个方面需要有同行业企业人脉的资源。之所以进行薪酬调查还有一个很重要的原因,那就是确保企业薪酬政策具有合法性。企业薪酬设计必须要符合国家法律法规的规定,即有关国家强制性的规定,企业在薪酬方面不能与之相违背,如最低工资制度、加班加点工资支付、员工五险一金的支付、经济补偿金的支付等。2008年新《劳动法》颁布实施以后,企业界普遍感到人工成本在增加,有关新《劳动法》利弊的讨论一直在进行。 
    在进行薪酬调查之前,薪酬策略、岗位设置、岗位分析工作应该提前做好,这有助于接下来的人工成本的测算工作的进行。进行人工成本的测算是为了分析人力资源投入产出的关系,简单的来说,企业薪酬策略是以高薪吸引优秀人才,那么这个高薪的投入是否发挥应有的作用,或者说创造出预期的效益,如果不是,这样的高薪就失去了意义,同时也达不到企业预期的目标。不同性质的企业,其人工成本控制的策略都有所不同:对于资本密集型企业来说,人工成本在企业总成本所占的比例并不大,因此资本密集型企业不必计较岗位薪酬水平的高低,可以根据企业的可支付能力适当考虑确定比市场上同等岗位高的薪酬标准,以利于提高员工的士气和绩效;对于劳动密集型企业来说,人工成本在企业总成本所占的比例较大,其人工成本的压力较高,因此劳动密集型企业需要进行外部市场的薪酬调查分析,减少不必要的人工成本,减轻企业压力,给员工一个既能保障员工基本生存所需又能为企业所接受的薪酬水平,以利于企业的生存发展需要;对于知识密集型企业来说,人工成本在企业总成本所占的比例最大,这主要源于知识密集型企业对高素质人才的需求较高,高素质人才意味着高薪酬,因此知识密集型企业应把主要精力放在新产品研发上,研究出能为企业创造巨大财富的公司产品和高附加值的服务,给予员工充分施展才华的空间和舞台,平衡股东、管理者与员工的利益,实现三者关系的共赢局面。进行人工成本测算,是为了掌握企业薪酬可支付的能力和红线,避免因人工成本过高给企业带来压力,从而影响企业发展战略目标的实现。无论是薪酬调查还是人工成本测算,都是为了确保企业的可持续发展,在企业和员工之间寻找一个平衡点。 
    二是企业薪酬管理体系要具有一定的灵活性,即在企业不同发展阶段和社会不同发展环境下,应及时对薪酬管理体系进行必要调整。

    许多企业有一个普遍的现象,那就是新员工的岗位薪酬起薪点往往比老员工原来的岗位薪酬起薪点要高一些,究其员工无外乎两个方面:一方面源于社会发展水平的变化,另一方面源于所招的新员工的能力超出企业员工薪酬标准所提出的能力要求范围。举例来说,某企业新招一名文员是在2008年入职的,其岗位薪酬起薪点是2000元,到了2014年,随着企业发展壮大、业务量增加,需要另招一名文员,其岗位薪酬起薪点不会是2000元,而是2000元以上甚至是3000元,经过6年,期间那名2008年入职的老员工岗位薪酬必然有所上涨,但上涨的幅度与2014年新招文员的其岗位薪酬起薪点接近或持平,这就是社会发展水平的变化影响着岗位薪酬的起薪点,这就可以解释新员工的岗位薪酬起薪点为什么比老员工刚进公司的岗位薪酬起薪点高。 
    再举一个例子来说,张某和李某先后应聘一家公司的同一个文员岗位,这个文员岗位的市场薪酬标准在2000元至2500元之间,张某学历高中,工作经验2年,工作能力一般,这家公司根据面试结果决定录用张某,但定的薪酬标准是2000元,张某在这家公司工作半年后离职,这家公司又重新对外发布招聘信息,李某看到招聘信息后前来应聘,李某学历为本科,工作经验3年,工作能力突出,这家公司根据面试结果决定录用李某,但定的岗位薪酬标准比之前的张某高出500元。这个例子说明,不同的人应聘同一个岗位,其薪酬有所不同,这主要源于新招人员的能力不同所致。还有一种情况是,为了招到高素质的人才,企业会采取非常规的做法,即出高薪从竞争对手手中抢夺高素质的人才为所用。举例来说,某设计公司发现另一家设计公司有一名优秀的设计师,就通过各种渠道与这名设计师取得联系,并开出比竞争对手高出1倍的工资试图将其挖走,这名设计师经过考虑,同意接受这家公司聘用邀请,随后向原公司提出离职申请,原公司试图挽留这名设计师,但又不能满足设计师加薪的要求,不得已批准其离职申请。这就是目前最普遍的以高薪抢夺高素质人才的案例。市场竞争的激烈性,企业作为市场的主体,为了在激励的市场竞争中生存与发展,在薪酬策略上会采取非常规的做法,其做法虽然有些不折手段,但也是市场竞争环境下企业不得不采取的战略。商场如战场,市场竞争的潜规则是适者生存,企业之间必然存在着一定的竞争,为了不让竞争对手打败,在薪酬策略上就需要采取一些非常规的做法,以达到企业的战略目的。正是基于社会环境、市场环境的不断变化,企业薪酬管理体系也应随之有所调整,并对这种变化做出及时的反应,以免在对外薪酬竞争力方面处于劣势,而影响企业发展战略的实施。 
    一般情况下,企业薪酬结构由基本工资、岗位工资、级别工资、绩效工资·司龄工资、学历工资、计件工资、加班工资、奖金等科目构成,其如何组合和设置,需要根据企业的实际情况而定,但总的趋势是,企业薪酬结构呈多元化的趋势,从薪酬结构的单一化到薪酬结构多元化,这是一种质的突破更是量的改变。很多企业都有一个薪酬科目叫“津贴补贴”,笔者建议应尽量少用,因为在许多企业薪酬管理实践中,会因“津贴补贴”标准不一致、不明确,导致“津贴补贴”在不同员工之间存在差异性,这种差异性会影响企业薪酬内部公平性原则,导致不必要的麻烦。更重要的是,“津贴补贴”往往是就高不就低,一旦企业降低“津贴补贴”标准,势必会引起员工的不满,如果企业提高“津贴补贴”标准,势必会增加企业人工成本,所以最可行的办法是,把“津贴补贴”纳入到员工基本工资中去管理,以基本工资的要素体现。 
    举例来说,一些企业会有各种补贴,如交通补贴、物价补贴、住房补贴等,这类补贴往往是随着物价的上涨水涨船高,物价涨,这些补贴也会跟着涨,即便企业不涨,员工也会要求涨。当然,从增加员工福利的角度来说,“津贴补贴”对员工来说无疑是有好处的,但从企业的角度来说,却是不小的负担,企业需要根据自身的实际情况而定。还有一点不可忽视的是,企业薪酬结构一般由固定工资与浮动工资两个部分组成,在一个企业中,固定工资占主体还是浮动工资占主体,是决定薪酬设计是否合理有效的关键,这需要根据岗位性质、企业生产经营产品、企业规模、企业薪酬支付能力、外部薪酬状况等因素综合考虑。笔者的建议是:能够通过绩效考核的岗位,建议以浮动工资占主体,其岗位薪酬主要根据员工的绩效考核结果决定,以最大程度体现薪酬激励性。不能进行具体的绩效考核的岗位,建议以固定工资占主体,其岗位薪酬主要由基本工资、司龄工资、其他福利等要素构成,以使员工有安全感,同时可以根据员工的实际能力和表现适当提高员工的基本工资标准。 
    一个良好的企业薪酬管理体系,应该是“接地气”,而不是一成不变的:根据企业自身实际情况,以及社会环境、市场环境的变化而适时调整,科学设计出符合企业自身特点的薪酬管理体系。

查看原文

150 164 评论 赞赏
展开收起
150 164 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

请先紧紧抓住议薪权!

马勺脸谱JING
65人已关注 关注
对企业来讲,要实现薪酬的激励性,首先得做到薪酬的内部公平性。确保公司薪酬的统一管理应该是我们人力部门的基本职责之一,也是最核心的功能之一。如果这个职能发挥不出来,将直接导致总公司下辖各公司在薪酬上各自为政——如同“军阀割据”。对此,我们hr部门需要积极打破在薪酬管理上的被动局面。如何打破?以下几点供参考与讨论。1.建立必要的职系与职级序列,对公司内部的所有岗位进行评估,并形成职位等级。简单如同:基层职员类、基层管理类、中层管理类、部门高管类、公司高层类等,这样就能为各个职位的横向比较提供较为统一的归类标准,为薪酬的统一指导与管理做好基础工作。2.建立各分公司内主要岗位目前的薪酬数据,形成各个分公司岗位薪酬统计表;分析各分公司间同职级同岗位的薪酬数据,罗列出同职级同岗位薪酬的差距和出现类似混乱的案例数量。我觉得这是能够打击老板旧有做法的有力数据之一。【插入...

       对企业来讲,要实现薪酬的激励性,首先得做到薪酬的内部公平性确保公司薪酬的统一管理应该是我们人力部门的基本职责之一,也是最核心的功能之一。如果这个职能发挥不出来,将直接导致总公司下辖各公司在薪酬上各自为政——如同“军阀割据”。

       对此,我们hr部门需要积极打破在薪酬管理上的被动局面。如何打破?以下几点供参考与讨论。

      1.建立必要的职系与职级序列,对公司内部的所有岗位进行评估,并形成职位等级。简单如同:基层职员类、基层管理类、中层管理类、部门高管类、公司高层类等,这样就能为各个职位的横向比较提供较为统一的归类标准,为薪酬的统一指导与管理做好基础工作。

      2.建立各分公司内主要岗位目前的薪酬数据,形成各个分公司岗位薪酬统计表;分析各分公司间同职级同岗位的薪酬数据,罗列出同职级同岗位薪酬的差距和出现类似混乱的案例数量。我觉得这是能够打击老板旧有做法的有力数据之一。【插入同样的案例:之前我们经历过员工从这个项目辞职去总公司的另外一个项目求职干活。原因就是总公司的几个项目部对同样的工程师岗有不同的薪酬待遇;最后项目总在月度例会上对薪酬的混论管理闹骚很大,成了规范管理薪酬的直接导火线】

      3.对于目前的现状也不可急于求成。做好离职员工的离职访谈环节,把离职员工的真实原因挖掘出来并整理成分析报告。这是在立足现状之上的另一个重要数据。

      4.做好本地区同行业内主要岗位的市场薪酬数据统计,结合外部薪酬数据提出本公司各主要岗位的薪酬等级与指导方案。这是很关键的一步。这是理顺内部薪酬公平性与薪酬统一管理的专业支持。【我们在2013年底的时候,有同行hr提出大家交换薪酬数据与福利待遇的建议,结果地产hr群中有过半的自愿参与进来,结果我们拿到了更加真实的东莞地区同行业薪酬与福利数据,让老板们清楚地看到了自家的薪酬竞争力有几何。】【闲话:那些网站销售的薪酬数据可能很贵,很多中小公司不愿意购买,那我们hr自身得有市场调查的本领才行。例如建立本地区同行业的hr专业交流群,大家便于交流和信息交换。】

       5.尽可能地搜集一些同行业内较为可靠的数据给公司参考:如行业内优秀企业的行业薪酬比率(如年度薪酬总额/年度营业额、年度总薪酬/年度纯利润),让公司更加清楚自身在这方面的真实数据与外界的差距,以便引导公司做出更加有效的完善管理。【有心想把企业做好的老板,就会很重视行业信息的参考价值】

       6.对于薪酬的混乱局面,我也相信不少的中高层对此有异议。因为内部薪酬的失衡一定会导致工作积极性的下降、闹骚多、离职频繁、效率差、管理难度大等问题出现。于是乎,应该与有话语权的中高层管理者联盟结队,打报告、行请示、做调查等等,想尽一切办法拿回hr部门应有的议薪权,还公司一个太平与清明,也回归我们hr的本色。

       当然,如果实施第一步难于成行,就可直接跨越进入第二步及后面的打法,只要能够短平快。有时候尽信书不如无书。

       以上文字只是结合我本人的一个工作经历加工而成。从业已久,深感要做好人力资源的管理工作,的确得使出洪荒之力。因为专业受限本文仅供参考。

查看原文

65 53 评论 赞赏
展开收起
65 53 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

站山顶俯视群山

我是自然
184人已关注 关注
这让我联想到了“企业集团治理结构”,这似乎将外延延深的很很很有些大范围了,当然也离题了。当然,这无妨我们站在山顶看山下的风景哦。先让我们来普及一下相关概念(因最近在看一级的教材,也就直接引用了),所谓“企业集团组织结构”,是指企业集团内部各成员企业间相互发生作用的联系方式和关系形式。更具体说,是在具有企业集团运作性质和特点的前提下,集团总部与下属公司的部门设置,责权利关系、各层级间的联结方式,以及处理责权利关系过程中所形成的关系形式。企业集团通常会选用的组织结构有三种,分别是直线职能制、控股子公司制和事业部制。如案例中所提到的“公司是以客户为基础划分事业部的”,是有异曲同工之妙。所谓事业部制,就是把市场机制引入公司内部,按产品、部门、地区或顾客划分为若干独立经营单位,实行集中指导下分散经营的一种组织管理模式。事业部制的优点是:以客户为重心,以利润为目...

这让我联想到了“企业集团治理结构”,这似乎将外延延深的很很很有些大范围了,当然也离题了。

当然,这无妨我们站在山顶看山下的风景哦。

先让我们来普及一下相关概念(因最近在看一级的教材,也就直接引用了),所谓“企业集团组织结构”,是指企业集团内部各成员企业间相互发生作用的联系方式和关系形式。更具体说,是在具有企业集团运作性质和特点的前提下,集团总部与下属公司的部门设置,责权利关系、各层级间的联结方式,以及处理责权利关系过程中所形成的关系形式。

企业集团通常会选用的组织结构有三种,分别是直线职能制、控股子公司制和事业部制。如案例中所提到的“公司是以客户为基础划分事业部的,是有异曲同工之妙。所谓事业部制,就是把市场机制引入公司内部,按产品、部门、地区或顾客划分为若干独立经营单位,实行集中指导下分散经营的一种组织管理模式。事业部制的优点是:以客户为重心,以利润为目标,有效的服务市场。同时也有着缺点:容易滋生本位主义,事业部拥有较大的权利,势必会增加总部对其的控制难度。所以也就如案例所言“待遇不是由人事部决定,而是用人部门直接通过面谈来决定的,所以有时候人事部面谈的时候都不好跟员工谈待遇,这也经常让我们很尴尬、很被动”,这也就是此组织结构存在的缺陷的直接体现。

理清后,我们就可以思考了:一是需不需要,也就是总部需要不需要对下属公司进行集团管理,二是能不能够,以总部掌握的资源来看,总部能不能对下属公司进行管理,三是应不应该,从下属公司自身发展的阶段来看,总部应不应该对下属企业进行管理。综上所述三方面,可通过对战略地位、资源相关和发展阶段三个关键指标的评估,将这三个关键指标综合起来加以考虑,最终确定总部对下属企业最合适的管理模式。特别是针对薪酬制度,这是一动牵涉个体的事,并不能因我们常规工作遇到尴尬而不结合实际妄想想着去修正完善的。因此建议:

1.    万变不离其宗,理念是要统一的。总部制定大的策略,事业部要执行,这是基本原则。

2.    认同事业部制不同的用人选人标准和待遇,同时要在总部认同下才有效。生淮南则为橘,生于淮北则为枳,叶徒相似,其实味不同。所以然者何?水土异也”,明白此理,我们也会豁然开朗,本就不能以同一标准来衡量不同环境的事与人,对吧。同时,同为一个企业,百花齐放是好事,但无以规矩不成方圆,事业部有差异有不同的执行方式,须报备总部同意。

3.    薪酬制度,公司大的方针政策,我们先不要去动,我们完善实施操作的个别细节。例如针对“事业部用人需求是一样的,但用人和选人标准却不一样,待遇也有差别,”这就需要总部来量化各事业部个性化的标准是怎么样的,结合当地的待遇水平,待遇区间是范围是怎么样的,是否以补贴方式来操作会更好?

而这能否改变,关键的关键是在于当政的人事负责人的个人在企业的威信和地位如何?若有威信的,修正完善自然是畅通无阻。若地方各主,春风得意,那么就需费点心思了!

 

查看原文

55 27 评论 赞赏
展开收起
55 27 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

互联网时代背景下创业型公司薪酬体系设计

辛占华CHO
1448人已关注 关注
每一种思想、文化、模式都是基于时代的大环境,在探讨单个企业薪酬实践时,我们需要看下整个时代经济大环境。霍夫曼《联盟》、陈教授《激活个体》,基于互联网,人类可以基于网络重回“作坊”时代,基于工业革命以来的巨型公司似乎已走到尽头,基于韦伯金字塔式的组织管理原则貌似正渐没落。互联网时代下的薪酬设计主导思路是尊重知识、激活个体。过往,我们在设计薪酬体系时,首先要理清第一个问题:员工个人的绩效结果是平台依赖型还是个人能力依赖型。也就是员工是因为平台强大而有收入,还是基于个人努力?这个概念非常容易理解,比如垄断行业,决定公司命脉的资源掌握在创始人或是核心管理层,不管招聘什么样的员工,只要正常去做事就能维持公司的高利润,这样的公司往往采取保守型的薪酬策略,公司管理层不是考虑如何激发员工积极性,而是确保整个公司受控,员工的薪酬结构一般都采用固定月薪加固定奖金的方式。...

    每一种思想、文化、模式都是基于时代的大环境,在探讨单个企业薪酬实践时,我们需要看下整个时代经济大环境。霍夫曼《联盟》、陈教授《激活个体》,基于互联网,人类可以基于网络重回“作坊”时代,基于工业革命以来的巨型公司似乎已走到尽头,基于韦伯金字塔式的组织管理原则貌似正渐没落。互联网时代下的薪酬设计主导思路是尊重知识、激活个体。

    过往,我们在设计薪酬体系时,首先要理清第一个问题:员工个人的绩效结果是平台依赖型还是个人能力依赖型。也就是员工是因为平台强大而有收入,还是基于个人努力?这个概念非常容易理解,比如垄断行业,决定公司命脉的资源掌握在创始人或是核心管理层,不管招聘什么样的员工,只要正常去做事就能维持公司的高利润,这样的公司往往采取保守型的薪酬策略,公司管理层不是考虑如何激发员工积极性,而是确保整个公司受控,员工的薪酬结构一般都采用固定月薪加固定奖金的方式。相反的公司一般采用月薪加提成的方式。不管是否基于互联网的背景,过往做薪酬设计第一步一定要考虑平台或个体的依赖性。但从我的角度看,即使是平台依赖型公司,采用不激发员工个体动力的薪酬方式都是管理层的短视,随着时代的变化、管理层关系的衰退、对客户服务的冷漠等等,最终都会导致公司没落或是死地后生。所以总结以上:不管任何时代,如欲取得与时俱进的成就,企业主必须内敛,尊重人才,建立有利于人才成长、发挥效力的管理模式,这其中最重要的就是薪酬设计。

    解决了理念问题,我们再来探讨实操。过往讲薪酬设计时,我们都会照搬亚当斯的公平理论,但对于创业型公司这个理论未必实用,考虑的东西太多,不够简洁。我提出创业型公司讲薪酬首先应该考虑的不是公平,而是竞争。

    第一个竞争:公司间竞争。企业之争是人才之争,首先要思考能不能比其他公司薪酬水平上具备竞争性。如果短期现金压力大,则考虑长期的股权收益。薪酬结构简单,让人们一眼就能看到,这家公司比其他公司都要好一点点,那怕是一点点就好。我们看华为的成长,看海底捞的故事,书中都有一个不争的事实员工的待遇相对其他公司好的不只一点点!当然薪酬的竞争性有几个前提:第一以高绩效为第一原则,不断剔除绩效不良者,形成内部绩效压力。第二成本受控,当期成本不足时,可以考虑延期支付。如奖金延期支付、股票分红权等。第三,公司业绩达成的全员奖励,员工整体享有超出经营预期的利润分成机制。

    第二个竞争:部门间竞争。年初约定部门经营目标,把经营权和成本下放,鼓励各部门自主经营,从公司层面不要干预太多,对于创业型公司,对部门最重要的指标控制住即可,如营收、利润、新客开发,其他的管理权限尽量下放。在互联网的时代,控制不是主题词,而是放权。相反当下我们看到太多公司,总部过于强势,人多整事多,不了解客户,多头指挥,搞的一线基本没有话语权,被束缚太多,没有活力。平台级的公司治理,从一开始就打好基础,坚决控制总部人数,经营权下放,而总部管好协调和风控足矣。在平台化、经营权力下放的前提下,建立基于绩效结果的部门分配机制,鼓励优秀部门更加优秀,鼓励拉大收入差异。对绩效差的部门关停并转。我最反对很多公司管理层的做法,到年底了,分配奖金时搞平衡,没功劳有苦劳的“妇人心”。没有明确的绩效导向就没有绩效。

    最后:个体竞争。老子讲“天地以其不自生,故能长生”,公司层面需要的是一个相对稳定的平台,而不是总折腾。如果员工没有一个稳定的平台,不知明天的考核会怎么变化,那么今天他只能选择保守或是短视。所以我要告诉老板们,减少你发号施令,多思考如何从人性、平台、分享的角度让员工、团队利用公司的平台自动自发的工作才是大老板思考的重点,否则就不是人家给你打工,是你给员工打工了。未来的公司治理可能有点像打游戏,游戏公司设计好游戏平台,玩家自己在里面自动升级。所以就员工个体竞争方面,建立基于客户经营业绩的提成机制,这方面建议向保险公司业务员的激励模式学习。公司把员工看作是一个个体户,一个经营者,不但要建立与外部的生态关系,更要建立内部的生态关系,到最后公司与员工不是单纯的雇佣关系,而是生态关系,相互依存,各取所需。

    薪酬设计从根本上讲是利益的分配关系。利益分配从根本上是梳理关系,要理清是雇佣关系,还是合作关系,不同的关系理念下会产生不同的分配导向。分配导向解决了,其他都不是问题,这是万物运行的规律。人类最终要效法自然,没有谁是谁的主宰,大家是共赢共生。老子讲“生而不有、为而不恃、长而不宰”。在此理念下设计薪酬分配体系的公司终能长大做强。


【作者简介】

    辛占华,HRD,工商管理学硕士、博士。国际注册管理咨询师(CMC)。广东省职工经济技术创新能手, 广东省十佳人力资源管理师,广东省最具价值人力资源经理。珠海市青年优秀人才。多家大学客座教授,多个协会副会长、理事。曾任职多家知名上市公司中高级管理职务。著有《老HRD手把手教你做任职资格管理》一书。

查看原文

94 64 评论 赞赏
展开收起
94 64 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

如何完善薪酬体系?

洛汐子
32人已关注 关注
前言:好久没有在课题设计小组写字了。哈哈哈哈哈~一个字“懒啊”。以前打卡特别喜欢来个前言,所以今天也要延续我的习惯。好了,如上就是我今天的前言。切入正题之前,想表示今天的话题很大,可设计的背景甚多,所以洛汐打卡的内容更多的是一种思路,就薪酬制度体系本身来说,那话题中的“我”到底需要从哪些方面去重点攻克?(具体如何去开展每一个环节,不在今天讨论范围。)正儿八经贴上我自己对今天话题的分析:从话题本身表达的问题来说,主要有四个,如上图所显示,第一排四个。世界上最可怕的不是问题,而是问题看起来都是合理的存在。怎么解?连洛汐也觉得在一定程度上这些问题都是合理滴。。。老板说,你zzz可以回家洗洗睡觉了。-事业部之间用人选人标准不一致,我觉得是正常的。-同样岗位的待遇不一致,我觉得是可能的。-人事部不能决定录用人员的待遇,抱歉,我不觉得我们可以一手遮天。-用人部门仅...

前言:好久没有在课题设计小组写字了。哈哈哈哈哈~一个字“懒啊”。以前打卡特别喜欢来个前言,所以今天也要延续我的习惯。好了,如上就是我今天的前言。

切入正题之前,想表示今天的话题很大,可设计的背景甚多,所以洛汐打卡的内容更多的是一种思路,就薪酬制度体系本身来说,那话题中的“我”到底需要从哪些方面去重点攻克?(具体如何去开展每一个环节,不在今天讨论范围。)

正儿八经贴上我自己对今天话题的分析:


从话题本身表达的问题来说,主要有四个,如上图所显示,第一排四个。世界上最可怕的不是问题,而是问题看起来都是合理的存在。怎么解?连洛汐也觉得在一定程度上这些问题都是合理滴。。。<老板说,你zzz可以回家洗洗睡觉了。>

->事业部之间用人选人标准不一致,我觉得是正常的。

->同样岗位的待遇不一致,我觉得是可能的。

->人事部不能决定录用人员的待遇,抱歉,我不觉得我们可以一手遮天。

->用人部门仅靠面谈决定待遇,我觉得这也是可能的。

但是这些问题看似存在一定的合理性,难道它们就都不是问题?当然不是。我们来挖掘一下,去看看到底需要解决什么?只有这样,才能解决我们能解决的。<HR一定要有这个观念,偶们没有本事解决所有的问题>

挖掘一下,你们就看到了上图的第二排和第三排,洛汐认为基于案例,需要解决的问题及追求的结果在于:

->如何控制不同事业部之间选人标准与差异的合理性,从而确保薪酬内外公平性及成本的经济性。

->HR如何更好地参与薪酬体系建设,从而体现HR的专业性和存在感。

这两个问题其实是相互交融的,在解决控制不同事业部之间选人差异合理性的过程中,HR势必要参与其中,并做相应的薪酬体系及制度建设。

一、既然主题是如何完善薪酬体系、薪酬制度,那我们就从制度和体系的关系角度梳理需要做哪些事情:

薪酬体系的建设包括以下内容:薪酬战略与策略、工作分析、工作评价、员工评估、薪酬结构设计、薪酬制度,当然也包括重要的薪酬调查。

薪酬制度的建立包括以下内容:目的原则、结构、等级、发放,等等。

可以看出两者的一些联系:薪酬体系包含薪酬制度,薪酬制度在一定程度上属于建立/完善薪酬体系的结果输出。

二、梳理好以上内容,我们就可以抓住我们可以调整的部分重点攻克了。

->战略策略:这个很重要,但是以本案例的情况,可暂且不论。

->工作分析、工作评价:前期没做,要补;前期已做,则适时修订或沿用。话题中用人需求都是一致的,因此没有不同类的工作之间的比较,可暂且不论。

->员工评估:重点攻克。<解决内外部公平,尤其是对内公平问题>

->薪酬结构设计:重点攻克。<解决同岗不同酬科学合理化问题>

->薪酬调查:重点攻克。<解决内外部公平、把控成本、HR参与决定薪酬的话语权问题>

->薪酬制度:参照制度构成进行最后结果性输出。

三、总结一下

薪酬调查员工评估结构设计是此案例下必须要主抓的薪酬体系建设中的重点工作。


      四、这个话题其实很大,可以设计的背景很多很多。如果有能力有权利去全盘革新,那就追求全面,步步踏实完善;如果只能小范围开花儿,就挑重点的来。不管怎样,HR解决问题的有一条永远不能忘,获得BOSS、老大的支持与资源支撑,这个是前提!完毕..



查看原文

87 54 评论 赞赏
展开收起
87 54 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

​完善薪酬体系还是招聘流程?

自在如风李娟
9045人已关注 关注
案例解读:1、某集团分公司,100人左右;2、分公司人事专员,负责基础工作,人事决策权都在总部;3、求职者薪酬由用人部门进行面谈4、人事专员觉得自己很尴尬委屈目的:突破这种尴尬?案例分析:我是勤劳的如风,我又出来得瑟了!想当年我也面对过这样的问题,只不过我是总部,我要解决的是分公司人资的投诉。一、蜜汁尴尬某天群草心情特别不好,想讲粗话又碍于自己群草的形象一直忍耐,看着小鲜肉这么难过,姐姐粉们肯定要问问发生什么事情了?原来小鲜肉陷入不停的招聘循环中,不管是看上的人不来公司面试,还是答应面试后爽约,这些都是小问题,问题在于用人部门觉得人很好但是并不想要。群草说这都可以忍,反正再招聘就好了,尴尬在于:别人问薪资他都不知道怎么回答,因为他也不知道薪资是多少。每当别人问起薪资的时候,他都只能给一个蜜汁微笑。我以为这个是个案,结果群草的吐槽引起很多人的共鸣,因为她们也...

案例解读:

1、某集团分公司,100人左右;

2、分公司人事专员,负责基础工作,人事决策权都在总部;

3、求职者薪酬由用人部门进行面谈

4、人事专员觉得自己很尴尬委屈

目的:突破这种尴尬?

案例分析:

    我是勤劳的如风,我又出来得瑟了!想当年我也面对过这样的问题,只不过我是总部,我要解决的是分公司人资的投诉。

一、蜜汁尴尬

   某天群草心情特别不好,想讲粗话又碍于自己群草的形象一直忍耐,看着小鲜肉这么难过,姐姐粉们肯定要问问发生什么事情了?

   原来小鲜肉陷入不停的招聘循环中,不管是看上的人不来公司面试,还是答应面试后爽约,这些都是小问题,问题在于用人部门觉得人很好但是并不想要。群草说这都可以忍,反正再招聘就好了,尴尬在于:别人问薪资他都不知道怎么回答,因为他也不知道薪资是多少。

    每当别人问起薪资的时候,他都只能给一个蜜汁微笑。

   我以为这个是个案,结果群草的吐槽引起很多人的共鸣,因为她们也不知道公司的薪资。这种集团公司遭遇薪资尴尬很正常,有对上和对平级两种处理方式。

二、对上沟通了解权限

  上面我说过我之前也处理过这样的问题,我觉得情况跟案例很相似,都是总部人资有决策权,分公司人资执行公司人资政策,同时又受分公司经理正常管辖,对总部人资汇报分公司人资工作。

    有些分公司人资知晓公司的薪酬体系,有些不知道,主要看的是分公司经理愿意把公司的机密文件给到人资与否,但是在招聘过程中那些不知道公司薪资体系的人资专员就很尴尬了。不知道该怎么跟员工谈薪酬,基础职位也要分公司经理去谈,或者部门经理去谈,人资部一点主动权都没有。为解决这个问题,分公司专员跟总部人资(也就是我了)联系,要求知晓分公司人资对于薪资的权限。

    这件事情我的处理方式:

1、了解分公司人资的具体诉求

   了解分公司人资专员具体的诉求是什么?在哪些职位的面试上出现了问题?哪些职位因为人资部不能给出薪资范围导致员工面试率较低?有没有具体数据支撑?如果给出对应的薪资标准,招聘成功率会提升多少?

2、找分公司经理了解他们的实际情况

    什么职位的员工人资直接面试就好?什么职位的需要部门经理复试?什么职位需要分公司总经理面试?现在人资的忠诚度如何?哪些职位的薪资可以透露给人资知晓?

    找出需经常招聘的职位,该职位薪酬不涉及公司机密,即使泄露也不影响公司正常运行,这些职位的薪酬范围可以告知人资专员。

3、让分公司经理授权给分公司人资

   确定好哪些职位的薪资范围可以授权给人资知晓,让分公司经理授权给人资。总部人资通知分公司人资为其争取了权限,请她们做好招聘工作。


   单独小解释:很多人不理解为什么分公司人资不知道公司的薪酬体系,一是权限不够;二是你的忠诚度待考虑;三是你的工作不需要这个权限。最最重要的一点,很多时候人资不需要知晓薪酬也能完成工作,只是好奇心而已。

三、分公司内部招聘流程

   其实对上的处理只是满足你的好奇心而已,真正对你有帮助的是分公司内部的处理。不用找总部申诉,只要跟分公司经理沟通好,就可以兵不血刃、不动声色的掌握公司的薪酬机密。

    其实楼主的问题也就是招聘流程的问题,而不是薪酬体系的问题,要解决的就是内部招聘流程的优化。

1、招聘岗位细分

   楼主在案例中清楚的表明公司是按照客户划分的事业部,每个事业部的设置基本上是一样的,不同的是每个事业部对于人员的要求是不一样的。同样是招聘HR,你成功应聘了这家公司的HR,那家公司却不喜欢你,道理是一样的。


    客户A只要工作不久的人员就可以打发,客户B却需要工作经验丰富的人员才可以应对,这两个职位都是招聘销售员,但是要求肯定不同,薪资也不同。招聘人员可以让事业部提出自己的需求,根据用人部门的需求细分招聘职位。

2、面试流程优化

    

    人资部可以要求用人部门给出薪资建议范围,由人资部进行薪酬面谈。当然我个人建议部门如果能在薪酬标准内把薪资谈下来,人资部就省去这个麻烦,薪酬面谈吃力不讨好。如果部门给的薪资达不到求职者需求,部门确实想留住人才的时候,人资部可以介入,在公司规定范围内进行薪资谈判。

3、面试辅助工具

    经常有人说用人部门说要录用某某求职者,人资部通知人来报道后,用人部门又反悔假装没有跟人资部沟通过这个事情。为规避这个风险,也为了达到上述的目的,建议可以使用一些表格和工具。例如:用人需求申请表,招聘面试考核表等等。给一个招聘面试考核表作为参考:

    面对问题的时候要注意问题产生的原因,针对性的解决,不要因为自己不知道薪资就觉得是薪资体系出了问题,就要完善薪资体系,问题在于你根本不知道薪资,另外即使你知道了薪资,现在薪资谈判在部门手上,你也一样无计可施,根本解决不了任何问题。让你知道薪资也只不过满足了你的好奇心,而非解决你的问题。

    今天就到这里了,各位亲,拜了个拜!有空记得关注我的微信公众账号,更多心得分享发布哦。(我的个人简介里面有账号哦)







【作者简介】

李娟,人力资源管理硕士,发表多篇专业论文,现在负责某制造业培训管理工作。擅长培训、员工关系及薪资等,尤其擅长职场新人培训指导工作

查看原文

193 102 评论 赞赏
展开收起
193 102 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

企业薪酬要与阶段、业务性质及效益相结合

shengyanrs
76人已关注 关注
答:薪酬体系既然称之为“体系”,就不是单一性质的因素所决定的,也不是简单的一个薪资表所能涵盖的。对于一家100人左右的贸易型分公司,内部实行以客户来划分的事业部制运作,而又没有相对统一的操作标准和统一要求,就连招人也是各自为政,可以想见,在这样的情况之下,只凭唯一一个只负责基础工作的人事专员来制定和完善企业的薪酬体系,的确是一件很难成就的事情。每个企业都有自己的薪酬制度,哪怕就是简单的凭感觉或者直觉来定而没有书面的制度,而薪酬的确也在现实中发挥着很大的作用,至少在招募新人时是无法摆脱的一个谈判要件。现实中雇主和员工对于薪酬的认识不尽相同,各为其主,各自站在自己的角度来制定或者要求薪资数额,恰恰薪酬本身就是一个矛盾体,员工愿意多要,而老板则能少给就少给,而这多与少之间的学问,往往并不是通过简单数额的多少来下结论的。薪酬其自有的调节和激励作用,往往与企业的...

答:薪酬体系既然称之为“体系”,就不是单一性质的因素所决定的,也不是简单的一个薪资表所能涵盖的。对于一家100人左右的贸易型分公司,内部实行以客户来划分的事业部制运作,而又没有相对统一的操作标准和统一要求,就连招人也是各自为政,可以想见,在这样的情况之下,只凭唯一一个只负责基础工作的人事专员来制定和完善企业的薪酬体系,的确是一件很难成就的事情。

      每个企业都有自己的薪酬制度,哪怕就是简单的凭感觉或者直觉来定而没有书面的制度,而薪酬的确也在现实中发挥着很大的作用,至少在招募新人时是无法摆脱的一个谈判要件。现实中雇主和员工对于薪酬的认识不尽相同,各为其主,各自站在自己的角度来制定或者要求薪资数额,恰恰薪酬本身就是一个矛盾体,员工愿意多要,而老板则能少给就少给,而这多与少之间的学问,往往并不是通过简单数额的多少来下结论的。薪酬其自有的调节和激励作用,往往与企业的阶段、所处的行业和业务性质、企业自身的效益状况以及当地劳动力市场状况密切相关。抛去外部因素,仅就企业自身内部来讲,薪酬的制定也是五花八门,各有各的玄机和妙处,起码员工能够接受和认可是底线,当然还有法律法规的约束也不可逾越。正因为多样性和复杂性,导致各个不同企业之间薪酬差距较大,在外部及内部产生颇多的言论和诸多的变化,表现出来的众生态也是个中滋味皆不同

      仅就本文所属状况,如何制定和完善自己的薪酬体系,不妨从以下几方面考虑和入手。

      1、摸底调查。因为是分公司,人资部门首先看看总部在薪酬方面有哪些规定和要求。如果总部有,就要结合总部的薪酬制度以及分公司所在地的现实情况来分析和判断是否需要做些微调和改善;如果总部没有,就一定要结合当地同行业的现实以及当地分公司的运营状况以及现有薪酬制度在运行中的不足和长处进行分析论证,可以做一些外部以及内部的调查和了解,将现实的利弊梳理和分析,初步拿出分公司自己的薪酬方案设想,然后提交总部审核。

      2、确定薪酬架构和标准。根据总部的回复和批示,将公司各个领导层人员、部分骨干员工以及新员工代表等召集起来,就当前公司存在的一些现象和如何改善听取大家的意见和建议。提前做的工作就是有些数据性的整理和汇总,有理有据更有说服力。通过讨论至少确定下来薪酬结构怎样设定,哪些因素在薪酬中要予以体现,结合外部同行的情况以及企业能承受的现实来大体确定下不同岗位人员的薪酬范围。

      3、岗位评估或者工作分析。如果能够做到科学利用现行的评价工具最好,如果不具备,起码朴素的一些认知也会制定出不同岗位的价值判断。

      4、方案初定和预算。结合前期薪资的汇总和分析以及讨论的建议,尽量周全照顾到各方面的因素,来确定薪酬架构以及各个架构中划分的标准范围。特别是职等和职级如何确定以及划分几个职级。建议不必太过复杂,毕竟是贸易型公司,销售人员是主要力量,先制定销售或者业务岗位的薪酬架构和标准,据此来制定职能部门以及后勤人员的薪资架构和标准。制定好后要套进去进行模拟和预算,看看调整或者变化后的薪酬总额会是什么状况,超过太多不行,没有变化恐怕也未必现实,至于增长比例,还是结合公司效益和行业现实来制定,领先策略不一定适合,是否追随策略就行呢?这需要领导层来据实确定。

      5、配套的福利制度也要并行。大致薪酬架构出来后,福利方面也是不让合适的问题,有时各种补助或者津贴也会是很大的一笔开支,不能随意和盲目乱设。

      6、是否实行绩效考核和如何实施绩效考核,也是很关键的问题。这要在薪酬架构制定时也要预先考虑的方面。

      7、方案的讨论和宣贯。经过前期制定出来后的薪酬制度、福利制度和绩效考核制度后,经过部门领导和员工代表的讨论和几次往复的交流和修改,最终制定出制度结果,要在全体员工中说明和宣贯。

      8、后续的跟踪和评测。尽管出来制度,也可能在运行中会存在这样那样的问题,就需要时刻重视员工的议论和实际的及效果,对于试行制度不断进行完善和调整,最终固定下来。

     9、薪酬的作用以及薪酬的制定关乎很多方面。与之配套的招聘流程和招录工作、新员工的培训以及试用期管理乃至后续的培养和使用等还是要进行明确和部分改善调整。起码用人部门与人资部门在新人招聘时谁负责什么要明确,不是简单地只有人资或者用人部门单方面说了就算的。

      薪酬的作用不容忽视,但是其他企业文化的影响和日常经营管理中的很多方面都要围绕薪酬制度进行变化和调整。反之企业的其他方面也会决定和影响着薪酬如何来制定。这是相辅相成的,不是孤立而存的,薪酬可以促进经营管理上台阶,但是经营管理做得好可以削减薪酬不是很高的不利局面。毕竟员工留与走,不全是薪酬的原因,尽管是很重要的一个因素,“爱”可能力量更大。

      

查看原文

60 31 评论 赞赏
展开收起
60 31 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

薪酬应该这样去设计

樵园舍
1058人已关注 关注
首先我们来说一下薪酬设计遵循的原则:企业设计薪酬时必须遵循一定的原则,这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。这些理论性的东西想必大家都应该明白,我就不一一说了。现在很多企业一直在遵循宽带薪酬的设计原则。但是我想说宽带薪酬不是所有的企业都适合用的,首先说压缩级别,但是对于一般的小型企业管理的话只有三级制,对于所谓的级别是没有任何概念的。中小型企业很多人都是一人身兼数职,公司的发展及规划很少有企业考虑那么长远。因此在组织结构、战略导向、企业文化、外部竞争、经济适用竞争、员工价值等等都没有那么周全。在薪酬设计上需要耗费大量的人力物力,人力体系不是非常完备的中小型企业无疑是痴人说梦。在你薪酬设计上我们首先应考虑自身的企业规模与特点、同行业的竞争水平。一个好的企业设计薪酬在制定的薪酬策略的指导下,在遵循一定原则的基础上,...

首先我们来说一下薪酬设计遵循的原则:企业设计薪酬时必须遵循一定的原则,这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。这些理论性的东西想必大家都应该明白,我就不一一说了。

      现在很多企业一直在遵循宽带薪酬的设计原则。但是我想说宽带薪酬不是所有的企业都适合 用的,首先说压缩级别,但是对于一般的小型企业管理的话只有三级制,对于所谓的级别是没有任何概念的。中小型企业很多人都是一人身兼数职,公司的发展及规划很少有企业考虑那么长远。因此在组织结构、战略导向、企业文化、外部竞争、经济适用竞争、员工价值等等都没有那么周全。

在薪酬设计上需要耗费大量的人力物力,人力体系不是非常完备的中小型企业无疑是痴人说梦。在你薪酬设计上我们首先应考虑自身的企业规模与特点、同行业的竞争水平。一个好的企业设计薪酬在制定的薪酬策略的指导下,在遵循一定原则的基础上,必须对相应的影响企业薪酬设计的因素进行分析,这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。

     比如在创立期,企业的薪酬政策关注的易操作性和激励性,表现出非常个人化的随机性报酬,在薪酬评价上以主观为主,总裁拥有90%以上的决策权;处于高速成长期的企业,在制定薪酬政策时,必须考虑到薪酬的激励作用,这个时候设计的薪酬工资较高、奖金相对非常高,长期报酬也比较高,福利水平也会要求比较高。但如果企业处于平稳发展期或者衰退期时,制定薪酬策略又不一样了。因此,企业设计薪酬政策必须充分与企业发展的阶段相结合。

薪酬设计的要点,在于“对内具有公平性,对外具有竞争力”。要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度,一般要经历以下几个步骤:

  第一步:职位分析

  位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标,公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

  第二步:职位评价

  职位评价(职位评估)重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的,一是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果,同时又以职位说明书为依据。

  职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的,是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素,并给这些要素定义不同的权重和分数。不同的公司对评价要素有不同的定义和相应分值。

  科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别,而不是简单地与职务挂钩,这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。比如,高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力,后者注重于管理难度与综合能力,二者各有所长。

  大型企业的职位等级有的多达17级以上,中小企业多采用11~15级。国际上有一种趋势是减级增距(Broadbanding),即企业内的职位等级正逐渐减少,而工资级差变得更大。

  第三步:薪酬调查

  薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时,需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时,往往集中在美国商会、William Mercer(伟世顾问)、Watson Wyatt(华信惠悦)、Hewitt(翰威特)、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起,但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。

  薪酬调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司,重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据,要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

  只有采用相同的标准进行职位评估,并各自提供真实的薪酬数据,才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上,经常能看到xx职位薪酬大解密之类的文章,其数据多含有随机取样的成分,准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据,也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

  由于IT行业人员流动比较频繁,可以利用招聘面试、人员跳槽的机会,了解竞争者的薪酬水平,但要防止以偏概全。

  薪酬调查的结果,是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级坐标图上,首先标出所有被调查公司的员工所处的点;然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。

  第四步:薪酬定位

  在分析同行业的薪酬数据后,需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

  影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看,国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化,都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部,盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力,也是重要影响因素。

  同产品定位相似的是,在薪酬定位上,企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司,因为品牌响的公司可以依靠其综合优势,不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期,投资者愿意用金钱买时间,希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

  在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P,意思是说,假如有100家公司(或职位)参与薪酬调查的话,薪酬水平按照由低到高排名,它们分别代表着第25位排名(低位值)、第50位排名(中位值)、第75位排名(高位值)。一个采用75P策略的公司,需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的,降薪几乎不可能,一旦企业的市场前景不妙,将会使企业的留人措施变得困难。

  第五步:薪酬结构设计

  报酬观反映了企业的分配哲学,即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”,把报酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。

  许多跨国公司在确定人员工资时,往往要综合考虑三个方面的因素:一是其职位等级,二是个人的技能和资历,三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的,分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑,作为确定一个人基本工资的基础。

  职位工资由职位等级决定,它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间,而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点,然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如,在某一职位等级中,上限可以高于中点20%,下限可以低于中点20%。

  相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异,导致他们对公司的贡献并不相同(由于绩效考核存在局限性,这种贡献不可能被完全量化体现出来),因此技能工资有差异。所以,同一等级内的任职者,基本工资未必相同。如上所述,在同一职位等级内,根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间,就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性,使员工在不变动职位的情况下,随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。

  绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励,即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的,如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励,也可以是长期性的,如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

  综合起来说,确定职位工资,需要对职位做评估;确定技能工资,需要对人员资历做评估;确定绩效工资,需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪酬水平,需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说,薪酬体系设计是一个系统工程。

  不论工资结构设计得怎样完美,一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏,比如对前者加大提薪比例,而对后者则少调甚至不调等等。

  第六步:薪酬体系的实施和修正

  在确定薪酬调整比例时,要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前,大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是,为准确起见,最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例,财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账,并设计一套比较好的测算方法。

  在制定和实施薪酬体系过程中,及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲,劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式,只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式,充分介绍公司的薪酬制定依据。

  为保证薪酬制度的适用性,规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。


查看原文

85 73 评论 赞赏
展开收起
85 73 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

没有管理者思维永远不会有完善的薪酬体系

徐宁神采奕奕
14780人已关注 关注
昨天我们讨论的是,如何让老板和员工都满意的薪酬方案。今天HR又在操心如何让薪酬制度更加完善,就象太阳每天都是新的。我们HR的每天面临的挑战也是新的。新的一天、新的需求,我们来了。薪酬体系无所谓好坏,但在工作中,每个部门都想把主动权掌握在自己的手里。就象楼主所在单位一样,各事业部掌握了薪酬的主动权。现在也比较常见,各用人部门与人力资源之间,的确存在权利、职责重新分配的趋势。很多部门及一线部门都或多或少地拥有了人力资源部门的行使职权。人们解决问题时常说条条道路通罗马,今天此刻必须强调不只是指陆路和海路了。如果说,以前我们HR全权控制薪酬、用人等职责、权利有点象是陆路,那么今天,这些事业部拥有自主面谈工资甚至更大的职权就有些象空中航线了。空中航线这个词一出现脑海中,各位朋友有没有一点感觉,就是天空无边无际,飞机看起来自由飞翔,但是,飞机不是随便在天空中飞的,飞机...

    昨天我们讨论的是,如何让老板和员工都满意的薪酬方案。今天HR又在操心如何让薪酬制度更加完善,就象太阳每天都是新的。我们HR的每天面临的挑战也是新的。新的一天、新的需求,我们来了。

   薪酬体系无所谓好坏,但在工作中,每个部门都想把主动权掌握在自己的手里。就象楼主所在单位一样,各事业部掌握了薪酬的主动权。现在也比较常见,各用人部门与人力资源之间,的确存在权利、职责重新分配的趋势。很多部门及一线部门都或多或少地拥有了人力资源部门的行使职权。

    人们解决问题时常说条条道路通罗马,今天此刻必须强调不只是指陆路和海路了。如果说,以前我们HR全权控制薪酬、用人等职责、权利有点象是陆路,那么今天,这些事业部拥有自主面谈工资甚至更大的职权就有些象空中航线了。

    空中航线这个词一出现脑海中,各位朋友有没有一点感觉,就是天空无边无际,飞机看起来自由飞翔,但是,飞机不是随便在天空中飞的,飞机也是在监控指挥下各飞其道的。所以呢,一切都要有有形的、无形的控制在起作用才可以。所以,我们一定要有一个思路,网格化、系统管理的思路。

    一、建立管理者思维

    HR是管理者,管理者工作就应该按照管理者思维来,要不你永远处于被动与慌乱中,被动是感觉事事不做主;慌乱是感觉事事都在失控中。什么是管理者思维。彼得德鲁克说:“管理者是通过别人来完成工作的人”。所以,我们HR作为管理者,必须学会通过他人来完成人力资源管理工作,让事业部门的人成为公司人力资源部门的一个延伸。

    二、谁干都可以,但必须是人力资源的规则与标准

   人力资源管理工作要想有效完成,HR必须通过有条理、系统工作,才能促使组织产生效益。所以人力资源管理工作必须要有系统性、条理性,要做好中枢控制管理工作。

     事业部要承揽人力资源的用人选人工作、以及薪酬面谈等工作,可以啊。但必须按照人力资源的流程与规则、标准来办。

     人事权力的下放程度与我们人力资源对各部门用人权力的控制能力相关,我们控制能力强,权力就下放得多,那个事业部能够按照要求、标准、规则办,下一年继续;如果哪一个事业部不能按规则办事,就进行清理整顿。

     三、权责对等,自由享用权利那就请承担相应的责任

     权力享受很自在,那是因为我们人力资源没有对他们的招聘工作做出监管与评价,没有对他们相应权力赋予责任。加上责任,他们自然会尊重人力资源存在的专业性、严肃性。事业部门随便个工程师、文员就能把招聘、面谈全搞定了,那我们三茅人力资源网上这么成十万上百万的HR专业人员,每天在这里探讨诸如招聘、面试、薪酬问题干什么,我们要专业有专业、要经验有经验,我们每天都面对层出不穷的问题想办法。人力资源毕竟是门专业啊,那那么容易。

    所以啊,对他们的工作提出标准与检查,是对公司整个人力资源系统支行质量的负责任,所以必要的标准要求以检查是要有的。他们不熟悉《劳动合同法》、上岗流程、人员录入与辞退,所以事业部门以自己想怎么招人就怎么招人、想怎么面谈就怎么面谈很爽,一切OK可以,但出了问题事业部必须自己担着,而且公司人力资源要求他们必须做出清理整改。什么叫自己担着。人力资源管理制度上明确注明,因事业部门人员招聘出现的问题部门负责人、操作人员必须承担相应后果。

     四、立威建规则

     事业部门享受招聘用人的权利,但必须承担相应的职责。这个需要通过规则来进行。人力资源要想成为系统工作的控制者,必须有一盘棋思路。

     1、事业部门用人计划审批制。事业部门用人需求,必须要有用人申请计划,事业部门的上级主管领导要对此做出批示才可以。这也是权力民主之后必须要的的一个集中。计划中明确显示,招聘人员的需求原因,人数、专业、学历、学校、经验等方面要求,本部门需要对用人的急迫程度做出判断。目前该岗位平均工资水平,拟采用工资区间等。


     2、建立人才选聘标准。人才选聘必须有一个基本标准,对于超出标准的情况,事业部门必须做出文件说明。

     3、建立薪酬标准与报备制度。事业部门每年度上报自己的薪酬方案到公司,公司会做出批示。每月的薪酬发放表,同时报备公司人力资源处一份。我们要的不是每一位员工、干部的工资薪酬之类我们都必须亲自核算,如果事业部门有人谈有人算,我们何乐而不为。我们可以省下大量的事务性工作时间,好好琢磨如何做好管理、控制、激励工作。我们要牢记,我们要的是对整个局面的控制,所以薪酬的谈判结果是否符合标准、是否符合该事业部门控制标准,是我们控制的要点。对人员进行分类、工资档位、档位的薪酬变化范围,这个才是我们要关注的重点,我们要把控,不要一个人一个人去谈、一笔笔去计算。谁要谈都可以,在标准要求范围内就可以,但“我”作为管理必须知道、并能控制就可以,如果超出范围,对不起请做出说明与改进。
     五、管理好自己

     事业部门现在的状况都是与我们作为公司人力资源没有管理好自己有关。我们必须加强人力资源对整个公司的流程、管理制度、标准以及人才的全盘控制力度。出了这些问题,从根子上讲,都是我们管理缺失造成的。所以必须做好人力资源管理提升。我们作为管理者在工作中,必须不断学会使自己的专长得到发挥,让自己的短处变得与工作无关。管理好自己,是成功的起点。

     

   

        

查看原文

131 68 评论 赞赏
展开收起
131 68 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

先定一个小目标,比方说先了解招聘岗位薪酬

寒子翟淑省
6001人已关注 关注
2016年已经过去了四分之三,您今年的计划完成了四分之三吗?整个过程还愉快吗?时间与经验的积累有没有让你觉得神清气爽?但是我看到你苦着脸告诉我,这个人事专员做的真憋屈,别的不说,咱没那么大权利,可面试总的有个薪酬的知情权吧,人家问工资,我一问三不知,马虎眼打多了,人家都以为是太少不好意思说?这尴尬,这委屈,要不是我抗压能力强,早撂挑子了。群里也有一个小姑娘总是抱怨工作委屈,大家起初是安慰,后来便是不屑,吐槽不是一种好习惯,祥林嫂也不是那么让大家喜闻乐见,发现问题,分析解决,有循序渐进的步骤,有解决问题的决心,才是职场中人正确的出场姿势。你问如何完善薪酬体系,我反而觉得远水不解近渴,也有点儿高射炮打苍蝇的意思,你连应聘者的工资都不知道,还完善薪酬体系?一口吃不成胖子,吃多了还保不齐容易因噎废食,就让我们先从有利于本身工作的范围来突破吧,毕竟工作顺了,才能有...




2016年已经过去了四分之三,您今年的计划完成了四分之三吗?整个过程还愉快吗?时间与经验的积累有没有让你觉得神清气爽?

但是我看到你苦着脸告诉我,这个人事专员做的真憋屈,别的不说,咱没那么大权利,可面试总的有个薪酬的知情权吧,人家问工资,我一问三不知,马虎眼打多了,人家都以为是太少不好意思说?这尴尬,这委屈,要不是我抗压能力强,早撂挑子了。

群里也有一个小姑娘总是抱怨工作委屈,大家起初是安慰,后来便是不屑,吐槽不是一种好习惯,祥林嫂也不是那么让大家喜闻乐见,发现问题,分析解决,有循序渐进的步骤,有解决问题的决心,才是职场中人正确的出场姿势

你问如何完善薪酬体系,我反而觉得远水不解近渴,也有点儿高射炮打苍蝇的意思,你连应聘者的工资都不知道,还完善薪酬体系?一口吃不成胖子,吃多了还保不齐容易因噎废食,就让我们先从有利于本身工作的范围来突破吧,毕竟工作顺了,才能有心情有能力站得更高,走的更远。

让我们先定一个小目标,比方先了解招聘岗位的薪酬范围。

一、从完善招聘流程来获取相关数据



1、捋一下招聘程序

用人部门提出招聘需求时,有没有岗位说明书?他们提交的申请程序是怎样的?是人家说了你就做呢,还是需要上面审核(看到人事决策权在总部,是不是提交总部,然后交代你再招聘呢),毕竟你只是个招聘专员。

2、回顾目前的招聘情况

在目前这种招聘状况下,邀约情况如何?面试情况如何?上岗情况怎样?人事专员与各部门的沟通怎样?如果不好,问题在哪里,能提出几点改善要求?

3、在合适的时机向您的直接领导陈述目前的招聘困境和建议。

希望各事业部在招聘相关人员时递交其招聘岗位的职位说明书。便于筛选出更合适的简历,提高招聘效率。

在拿到岗位说明书后,就各招聘岗位的实际工作内容以及任职资格进行确认;

确认哪些岗位可以直接录用?哪些岗位需要复试;

了解这些岗位所在职级的薪酬等级和薪酬分布;

希望复试的时候能与各部门主管一起复试。(一是了解各岗位要求的实际技能;一是确认他们的薪酬范围);

      与各部门主管保持沟通,逐步完善招聘流程。

其实每次做主管级别的培训,都强调一个词“答案”,不要只提问题,老板说你的意见呢?马上低头沉默。90%的老板这个时候都不是愉快,他不愉快你就不会愉快,所以不要自私吐槽,一定要学会思考,学会走流程,学会各部门的斡旋。

当然,把这些基础的东西做好后,然后汇总数据、分析数据,你就会得出大致的薪酬范围,从而为薪酬体系的完善提供有效的数据支撑。


二、对不起,公司高度保密,你这个级别就不能知道

我们总是习惯想象阳光温热,岁月静好,觉得努力付出就应该有所报;却不知大多时候只能是剃头挑子一头热,你起早贪黑无所不想累的像狗却找不到职业出口,她悠哉乐上班游戏下班逛街却加官进爵,这个世界没有那么多应该,没有那么多道理,却有很多条出路。如果领导说你这个级别就是不知道薪酬,直接让用人部门来谈就好,怎么办?一看苦逼的告诉应聘者我不知道?

在职场就要有职场范儿,面试官就是要会演戏。

1、 高冷型。

栗子:请问我能了解一下这个岗位的薪酬待遇吗?

(由45度仰望天空的角度慢慢移到面试者的脸上,幽幽的说,如果有机会合作,会在复试的时候得到答案,我们将根据您的实际技能给予相应的报酬)

如果不依不饶,能告诉我大致的范围吗?

(请保持迷离的眼神,淡定的微笑:您了解过本地区的薪资范围吗?我们公司的不敢说是最高的,但在市场的75分处,放心,招聘,我们是认真的。)

2、 先下手为强型(请挂上真诚的笑容)

如果感觉各方面都很满意,但苦于不知道自己公司的薪酬,一般可以这样问:

栗子:您之前的薪酬是多少?(用于自己推算)

您最低能接受的薪酬是多少或者您的期望薪资是多少?

再来我们公司面试之前,还面试过哪家公司?没去的原因?他们给的薪酬是多少?(了解市场行情)

到这里,也要给应聘者发言的机会,一般会询问公司这个岗位的薪酬,可以就了解的

信息分析出一个区间,比如2000-30004000-60006000-10000,这个区间应该不会有大问题。

最后请加上:如果有机会合作,复试的时候我们将会考核您的实际操作能力,并就这个问题与您详谈。

3、 顾左右而言他型(请带上真诚而骄傲的神情)

 请问贵公司这个岗位的薪酬是多少?

 这个岗位在公司的薪酬等级是xx,这个薪酬等级里面分为几个级别,一二三四,级

别的划分等等,最低到最高的区间是xxx(不要教了吧,2000-8000;8000-16000都是有可能的哦)


三、简单粗暴也许更有效

其实薪酬体系的搭建,作为人事专员,而且是分公司的人事专员,可能有点望尘莫及,但是就了解应聘者的工资,这个实在不难,不管是直接询问您的领导或者各事业部的领导。讲出对于招聘的不利,大家都会予以帮助的。

我的工作需要知道所以我知道,就这么简单。

这个打卡中事情的起因和最后询问的问题之间关系真心不大,所以我也不知道有没有跑题。但是,打卡,我是认真的。

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

语夜群有一个女孩子问受了委屈怎么办?

问:收了委屈怎么办?

答:忍着。打你也忍着骂你也忍着,你猜后来怎么样?

问:怎么样了呢?

答:你就习惯了。

查看原文

159 72 评论 赞赏
展开收起
159 72 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起
互动区
最新内容
销售行政专员的工作职责
7小时前招聘
物业行政工作主要负责什么
7小时前招聘
没有行政经验想应聘行政怎么办
7小时前招聘
行政部降本增效方案
7小时前招聘
行政试用期工作总结
7小时前招聘
公司行政职务是指什么,如何胜任
8小时前招聘
商场行政工作的主要职责有哪些
8小时前招聘
行政人事主管工作内容
8小时前招聘
如何提升员工工作效率
8小时前招聘
行政工作如何提升个人能力
8小时前招聘
行政财务人员工作总结
8小时前招聘
行政文秘工作总结
8小时前招聘
行政前台工作计划怎么写
8小时前招聘
公司的行政岗位有哪些工作要求
8小时前招聘
行政方面的工作内容
8小时前招聘
行政后勤工作计划怎么写
8小时前招聘
出纳兼行政的工作内容
8小时前招聘
董事长是行政职务吗
8小时前招聘
航空公司行政岗位是什么工作
8小时前招聘
行政岗位工作职责
8小时前招聘
行政专员工作总结
8小时前招聘
国企行政是什么工作
8小时前招聘
公司行政工作的专业素养与技能要求
8小时前招聘
行政工作考核的内容与标准
8小时前招聘
行政工作时间的合理安排与管理
8小时前招聘
行政事业单位财务工作职责和内容
8小时前招聘
行政文员的工作总结
8小时前招聘
行政岗工作职责及日常工作流程
8小时前招聘
电商行政工作主要负责什么
8小时前招聘
行政都负责什么工作
8小时前招聘
办公室行政岗位职责
8小时前招聘
行政部门工作总结
8小时前招聘
常见的思维误区分析,如何避免
8小时前通用技能
什么是富人思维
8小时前通用技能
思维形式有哪几种
8小时前通用技能
经验主义思维方式是什么
8小时前通用技能
科学思维有哪些
8小时前通用技能
批判性思维有什么作用
8小时前通用技能
什么是思维定式
8小时前通用技能
逻辑性思维的重要性
8小时前通用技能
什么是反刍式思维
8小时前通用技能
什么是逻辑思维能力(如何提升逻辑思维)
8小时前通用技能
思维散漫是什么意思
8小时前通用技能
什么是定性思维
8小时前通用技能
思维的间接性和概括性怎么区分
8小时前通用技能
思维方式有哪些
8小时前通用技能
什么是横向思维
8小时前通用技能
如何避免思维强迫
8小时前通用技能
怎么改变自己的思维和说话方式
8小时前通用技能
如何突破认知的边界
8小时前通用技能
思维形式有哪些
8小时前通用技能
如何培养超级思维(什么是超级思维)
8小时前通用技能
如何运用破局思维解决问题
8小时前通用技能
如何提高个人思维能力
8小时前通用技能
思维的锻炼方法
8小时前通用技能
哲学思维的重要性
8小时前通用技能
全局思维的重要性(培养全局思维的方法)
8小时前通用技能
人力资源管理怎么考?
8小时前通用技能
开放性思维的优点(如何培养开放性思维)
8小时前通用技能
行政工作有哪些岗位
9小时前招聘
行政工作包括哪些
9小时前招聘
行政办公室的职责及工作内容
9小时前招聘
行政驾驶员的工作职责
9小时前招聘
行政文员的工作职责有哪些
9小时前招聘
人事行政主管工作内容有哪些
9小时前招聘
行政工作内容有哪些
9小时前招聘
行政工作的核心是什么
9小时前招聘
行政工作主要内容有哪些
9小时前招聘
行政文员工作:职责、挑战与成长
9小时前招聘
什么是行政文员
9小时前招聘
行政单位会计个人工作总结
9小时前招聘
面试中如何谈对行政工作的认识
9小时前招聘
人事行政的主要工作内容(如何通过有效的管理实现企业的战略目标)
9小时前招聘
行政助理的工作职责
9小时前招聘
人事行政是什么工作
9小时前招聘
行政办事工作总结
9小时前招聘
大学行政岗位是什么工作
9小时前招聘
行政工作自我评价
9小时前招聘
行政办公室年度工作总结
9小时前招聘
行政干事的工作内容
9小时前招聘
行政工作需要具备的能力
9小时前招聘
行政工作的亮点评析
9小时前招聘
行政助理的工作内容和职责
9小时前招聘
行政办公室的工作内容
9小时前招聘
人事行政工作亮点主要写什么
9小时前招聘
行政工作的计划与安排
9小时前招聘
人力行政年终工作总结
9小时前招聘
行政人事部工作计划
9小时前招聘
行政包含哪些工作
9小时前招聘
行政管理工作的领域与责任
9小时前招聘
行政单位年度考核个人总结
9小时前招聘
行政管理是什么工作?
9小时前招聘
行政文员工作总结
9小时前招聘
建筑公司行政工作主要负责什么
9小时前招聘
外企行政工作主要负责什么
9小时前招聘
行政部长的岗位职责
9小时前招聘
行政人事工作总结
9小时前招聘
人事行政一周工作周报
9小时前招聘
社会工作行政的含义
9小时前招聘
行政工作打造三个亮点
9小时前招聘
你分享,我奖励
直播推荐 更多 >

职业经理人【中级】考前串讲

课程班主任  课程板块负责人

04-10 19:00 296

职业经理人高级【考前串讲】

课程班主任  课程板块负责人

04-10 19:00 39

经济基础第10章考点梳理

万红coco  

已结束 可回放 429

相关资料

下载APP
下载APP
查看更多干货公益直播
300万+人已下载
下载APP
查看更多干货公益直播
您对本页满意吗?
太差了
不满意
一般
满意
很满意
提交