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小微公司该不该按“大公司”的标准来要求自己?

2016-09-19 打卡案例 260 收藏 展开

我们公司是一个成立2年多的小公司,目前不到20人,公司建立之初就制定了相应的制度流程。最近公司外聘了顾问,说公司制度、流程等不够全面,要重新整理,还要做绩效考核。结果各部门都反映现在比原来工作更复杂、更忙,很多事情明明可以简单处理的,结果流...

  我们公司是一个成立2年多的小公司,目前不到20人,公司建立之初就制定了相应的制度流程。最近公司外聘了顾问,说公司制度、流程等不够全面,要重新整理,还要做绩效考核。
  结果各部门都反映现在比原来工作更复杂、更忙,很多事情明明可以简单处理的,结果流程搞得很复杂,工作效率大大降低。但是领导却很赞同顾问的这样做法,认为公司将来一定会做大、做强,与其以后出了问题再来改善还不如从现在起就开始做。

  请问大家,小公司是否有必要按大公司的流程制度来做?如何改善目前的问题?

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大公司 ≠ 好公司,高标准≠ 好标准

飘过3茅陈实
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一、提出的问题,就已经存在问题。这问题实际上是个大问题,我佩服能只言片语说清的高手。更何况案例中所描述的、所提的问题,流露出不少对管理工作的极大误解。首先,不存在“大公司的标准”,所以,这是伪命题。其次,问题隐含“大公司”、“高标准”是“正确”的前提,所以,这又是假命题。我觉得正确的提问是:不到20人的小公司,如何把握制定制度、流程的类别及细致程度?二、不具备管理能力的员工考虑管理问题,常常是盲人摸象。企业管理实践中,很多流行的观点都值得反省。借用案例,提些问题一起思考,无法让你理解什么是管理,只希望你能惊觉:原来真正的管理并不是你感觉到的象腿。1、“大公司的标准”,是什么标准?世上是否有一种标准可以用于所有大公司呢?如果没有,这种提法是否流露出小作坊企业的自卑和对管理责任的逃避?2、“公司制度、流程等不够全面”,就表示没有管理吗?就一定需要制定全面的制...

一、提出的问题,就已经存在问题。

        这问题实际上是个大问题,我佩服能只言片语说清的高手。

        更何况案例中所描述的、所提的问题,流露出不少对管理工作的极大误解。

        首先,不存在“大公司的标准”,所以,这是伪命题。

        其次,问题隐含“大公司”、“高标准”是“正确”的前提,所以,这又是假命题。

        我觉得正确的提问是:不到20人的小公司,如何把握制定制度、流程的类别及细致程度?

二、不具备管理能力的员工考虑管理问题,常常是盲人摸象

        企业管理实践中,很多流行的观点都值得反省。借用案例,提些问题一起思考,无法让你理解什么是管理,只希望你能惊觉:原来真正的管理并不是你感觉到的象腿。

        1、“大公司的标准”,是什么标准?世上是否有一种标准可以用于所有大公司呢?如果没有,这种提法是否流露出小作坊企业的自卑和对管理责任的逃避?

        2、“公司制度、流程等不够全面”,就表示没有管理吗?就一定需要制定全面的制度流程才会有好的管理效果吗?

        3、小公司可以不要绩效考核体系和制度,但可以完全不要绩效考核工作吗?

        4、“工作更复杂、更忙”,这一定是错的吗?工作流程设计首先考虑的是达到目的呢,还是会不会很忙?

        5、“可以简单处理的,结果流程搞得很复杂”,复杂流程的环节中有哪些是没有作用仅是做形式的?简单处理和复杂流程所产生的工作效果孰优孰劣呢?

        6、“公司将来一定会做大、做强,与其以后出了问题再来改善还不如从现在起就开始做”。如果认可管理的价值,就应该知道管理需要成本,越超前的管理,就需要越久低效(甚至无效)管理成本的投入,老板不差钱吗?

三、要先了解小公司真实存在的问题以及要因,才有可能提出改善方案。如此有限的线索之,建议不要越位思考,不如自己多自省提高。

        就如名医,没有望闻问切就开方抓药,疗效只能是广告。

        管理模式、经营规划的问题绝对是老板应该要想的,也绝对是普通员工没有能力也没有责任去想的。

        可能是员工是“燕雀安知鸿鹄之志”;也可能是老板是“邯郸学步”。

        在有限的工作实践中管中窥豹,不如主动学习正确的管理理论,多换位思考自省,才有可能有在位谋政的一天。

 

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做一件事情最好的时机是十年前,其次是现在

寒子翟淑省
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小微公司该不该按“大公司”的标准来要求自己?这么泛泛的提问我不能回答,我觉得必须“具体问题具体分析”,因为一切皆有可能,你怎么知道今天的小微,变不成明天的大咖?腾讯有五虎将,百度有七剑客,阿里有十八罗汉,哪一个大企业不是从小微做起?一起分析下公司现状:1、新创企业,两年,公司20余人,创业初期便有了相应的制度和流程;2、外聘顾问,重新整理了公司制度、流程,还要做绩效考核;3、员工们觉得新流程和制度繁琐,老板认同,觉得总有一天企业做到,与其以后改善,不如从现在做起。问题梳理后,我们发现没什么毛病,唯一的矛盾是重新整理后的制度和流程员工们觉得繁琐和老板认为就应该从现在做起之间的矛盾。一、从公司的发展层面来看1、建业初期就能制定相应的流程和制度,由此可见老板是有着相应的管理思维,而不是胡子眉毛一把抓,不是口口相传的制度和流程,而是落地的制度。2、外聘顾问,证明企...

小微公司该不该按“大公司”的标准来要求自己?这么泛泛的提问我不能回答,我觉得必须“具体问题具体分析”,因为一切皆有可能,你怎么知道今天的小微,变不成明天的大咖?腾讯有五虎将,百度有七剑客,阿里有十八罗汉,哪一个大企业不是从小微做起?


一起分析下公司现状:

1、新创企业,两年,公司20余人,创业初期便有了相应的制度和流程;

2、外聘顾问,重新整理了公司制度、流程,还要做绩效考核;

3、员工们觉得新流程和制度繁琐,老板认同,觉得总有一天企业做到,与其以后改善,不如从现在做起。

问题梳理后,我们发现没什么毛病,唯一的矛盾是重新整理后的制度和流程员工们觉得繁琐和老板认为就应该从现在做起之间的矛盾

一、从公司的发展层面来看

        1、建业初期就能制定相应的流程和制度,由此可见老板是有着相应的管理思维,而不是胡子眉毛一把抓,不是口口相传的制度和流程,而是落地的制度。

       2、外聘顾问,证明企业效益不错,发展势头良好,要知道外聘顾问和培训一样,都是烧钱的行动哦!所以老板对企业有信心是有根据的。

      3、关于执行效率低下。我来举两个栗子。

      栗子1:关于公司报销。

A公司的报销制度:借钱直接知会财务主管,然后打借条领钱;回来报销,有发票写发票没发票写收据,实在不行打白条,然后财务主管审核签字报销。

大家都觉得好开心啊,没有发票也不打紧,写个收据,没有收据,写个白条,简简单单的报销了。别笑,我见过这样的单位,相信,也还有不少这样的单位。

现在有人说流程不对,要改。

借款流程:提前申请本部门经理审核签字财务部经理审核签字填写借款单借款

报销流程:原则为见票报销,(如遇特殊情况必须提前报备金额和使用事项,否则不予报销)整理发票填写报销单本部门经理签字财务部经理审核签字总经理签字财务报销

很多人会抱怨,好麻烦啊,原来的流程多么简单,现在这么复杂,耽误我赶火车了都,这样做是不相信我,我是那样的人吗?改革还不如不改,哼

栗子2:关于公司文件的发放

A公司规模小,发展了两年,只有20几个人,还分成好几个部门,一般针对某个部门的文件,直接告知其部门最高主管,说一声就执行了,一直也没出什么问题,大家觉得相安无事。

现在有人说这个不行,咱们得这样。

但凡文件必须严格按照此流程进行:总经理办公室签发人资部审核所有执行部门的最高主管签字确认总经理签字盖章总办下发文件,建立下发文件台账各部门领取文件签字文件存档。

又有人说了,说一声就行的事儿,整这么复杂干啥,耽误时间。(原话:很多事情明明可以简单处理的,结果流程搞得很复杂,工作效率大大降低。)

那么,您说的有没有这样原因的复杂和效率低下呢?!您所谓的简单高效背后有没有大家都能想得到的隐患呢?!

且不说是否外聘顾问给的是大公司的流程,还是根据本公司实际情况和发展规划进行的设计,但凡新工作新制度新流程的执行,都会比之前繁琐,这种你觉得繁琐的原因是:习惯。

还有绩效考核,绩效考核的目的是为了发现问题、提高工作效率、发现优秀员工,同时为薪酬或者其他提供依据做事,没有不繁琐,今天的繁琐,是为了明天的便捷

我相信也有一些外聘顾问,为了显示自己会念经,会设计一些高大上的让人眼花缭乱的表格,说一些夹杂着外语的术语,这就需要我们健全知识,学习、向所有人,然后擦亮眼睛,分辨良莠。

所以,从公司的层面来分析,凡是有利于规范和严谨,就是我们应该汲取的


二、从个人发展角度来看

        如果同样的待遇,一家大型企业和一家小微企业,你去哪里?为什么?你会说平台,对吗?这个平台上有什么?其实在大型企业里升职并不那么容易,但大企业的的各种规范和严格的各司其职,让你能够更好更快的成长。

那么,何不近水楼台,趁着外聘顾问的机会,让自己多加学习,规范、成长起来,“艺多不压身”,学到手的永远是自己的!

另外,我非常赞同老板说的“与其以后出了问题再完善,不如从现在开始”,防患于未然远胜于亡羊补牢。


        三、我们该怎么办?

     “没有调查就没有发言权”,要实事求是,不要人云亦云。

        1、将外聘顾问的流程和制度与原流程制度进行对比,找出差异;

        2、将此差异对照公司的实际情况,有助于规范者用,因噎废食者弃;

        3、将此差异对照公司的发展规划,列出哪些制度和流程可以在某些发展阶段使用,逐步推进;

        4、将利弊和逐渐推进的建议汇总,汇报总经理。


        做一件事情最好的时机是十年前,其次是现在,不因繁琐而厌倦,不因滞后而懈怠,实事求是,理性分析,相信迎刃而解的不仅是问题,还有你的心胸。

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阳关道还是独木桥,能到彼岸皆好路

怡心小榭
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什么叫小微公司?就是挣扎在生死线上的企业,无时不在生存还是死亡的夹缝中求一线希望。对于小微公司来说,最重要的就是业务发展,生存空间,高效反应还有多一点再多一点的利润。什么叫大公司?那是有丰厚的资源和空间的,积淀了多年的实力和优势的,自然完善和流程和制度是相应的产物,也就是所谓的“大企业病”,是为了解决企业内部的权力斗争和人员的相互掣肘的。很多从大公司大平台出来的高管,到了小型公司复制原来企业的各种规则,结果,小企业不堪如此繁琐的流程,体力不支。人民的智慧是无限的,所谓南之橘北之枳,南方的水稻北方的麦田,南方的温婉北方的毫迈…………说的全是一个道理,适合的才是最好的,不然,最终成了不尴不尬的四不像,试想一个小微企业能经得住这么造吗?小微企业要什么?凡事以始为终,如果我们是这家企业的老板,我们心中最重要的事情是什么呢?毫无疑问是活下去,活好一些,活久一些...

       什么叫小微公司?就是挣扎在生死线上的企业,无时不在生存还是死亡的夹缝中求一线希望。对于小微公司来说,最重要的就是业务发展,生存空间,高效反应还有多一点再多一点的利润。

      什么叫大公司?那是有丰厚的资源和空间的,积淀了多年的实力和优势的,自然完善和流程和制度是相应的产物,也就是所谓的“大企业病”,是为了解决企业内部的权力斗争和人员的相互掣肘的。

      很多从大公司大平台出来的高管,到了小型公司复制原来企业的各种规则,结果,小企业不堪如此繁琐的流程,体力不支。

      人民的智慧是无限的,所谓南之橘北之枳,南方的水稻北方的麦田,南方的温婉北方的毫迈…………说的全是一个道理,适合的才是最好的,不然,最终成了不尴不尬的四不像,试想一个小微企业能经得住这么造吗?

      小微企业要什么?

       凡事以始为终,如果我们是这家企业的老板,我们心中最重要的事情是什么呢?毫无疑问是活下去,活好一些,活久一些。

      如何活下去,如何活好一些,如何活久一些就是核心问题。

      首先,要有获利能力,也就是在市场上的竞争力。创立2年多,积攒了一定的客户资源和生存空间,在现在这个竞争如此激烈的环境下,拥有自己的核心竞争力才是王道。是反应比别人快,是质量比别人好,是价格比别人低,还是服务比别人好,总得有一两样人无我有,人有我优,人优我快的点,才能在市场上分一杯羹。

      只有不停的能分到一杯又一杯的羹,才有可能让企业存活下去,相较而言,制度、流程全面带来的必然是流程的复杂,环节的增加,效率的降低,随之而来的就是人效的降低,责任的推诿,市场竞争力的减弱,直至最后的生存危机。

      那么,你们的领导,真的确定要在这个时候搞这些面子工程吗?

      大企业要什么?

      何为大企业,就是公司寿命长一些,资源多一些,人员数量多一些,小九九也就多一些,人性中的一些制约就会多一些,为了想到制约和权力分割,自然而然就会有匹配的制度、流程、文件和规范,而这些,都是为了保证大公司这架机器能在一定的秩序和规则下有序的前进而制定的,是特定环境下的特定产物。

      这也是为什么很多大公司的高管离开平台后,却无法施展才能的根本原因。

      如何改善目前的问题?

      想要改善目前的问题,就要问公司目前的问题是什么了。

      所有的问题都归结到一个问题上,就是确保公司的盈利,持续盈利。

      凡是有利于此的,皆可作为改善的方法,凡是不利于此的,皆不宜操之过急。

      比如说制度、流程,我们第一要看到底是加快了权责划分还是提高了反应速度,或者起到了反作用,到底该不该做答案自然就出来了。

     比如说绩效考核,是不是以增加业务为目的?是不是以达到公司盈利为目标的倒推分解?如果是,那么坚决执行,如果不是,无谓的增加管理难度。

     公司将来会做大做强的基础或核心是利润持续提升,而不是制度条款的增加。而且,只有变是不变的,看了篇文章在说世界500强存活周期为40年,也就是一个人从毕业就创业,打拼成500强了,到临了企业破产了。

     到什么阶段解决什么问题,把当下的短期目标与长期目标相结合,既不短视也不盲目乐观,既不过分追求完备也不回避问题,这样才是一个理性的企业主和管理人员要做的事情。

    走阳关道 还是独木桥,关键的选择原因是到到达彼岸。切莫一味看着别人的好,忘了自己的碗有多大,庙小养大神,两头不落好。

     

    






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​制度不分公司大小

自在如风李娟
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案例解读:1、小微企业,20人左右2、公司外聘顾问梳理了制度流程,增加了绩效考核3、新的流程被人认为复杂增加工作量4、老板却赞同顾问的看法目的:小公司要不要按照大公司的流程来?案例解析:各位卡卡,周一好!今天是节后第二天,精神该恢复到正常了吧,收收心思该用心工作了!(其实是说给我自己听的,我还沉浸在中秋吃吃吃的氛围中)今天的打卡内容,我先问一句话:老板坚持要做的事情,你敢违抗吗?(大家先思考着,不着急回答)一、公司的情况分析人资真的是一个矛盾综合体,没有制度的时候吐槽老板不懂人资,连个制度都不知道建立;有了制度觉得不够完善,觉得老板是傻×,这么多涉嫌违法的地方也不知道规避;老板主动修订完善制度,这不还抱怨上老板有病,没事给大家增加工作量。(请自觉对号入座,我就听到好多人跟我吐槽过)案例中的公司是个只有20人的小公司,基本上每个部门就一两个人,很多人觉得这种企...

案例解读:

1、  小微企业,20人左右

2、  公司外聘顾问梳理了制度流程,增加了绩效考核

3、  新的流程被人认为复杂增加工作量

4、  老板却赞同顾问的看法

目的:小公司要不要按照大公司的流程来?

案例解析:

   各位卡卡,周一好!今天是节后第二天,精神该恢复到正常了吧,收收心思该用心工作了!(其实是说给我自己听的,我还沉浸在中秋吃吃吃的氛围中)

    今天的打卡内容,我先问一句话:老板坚持要做的事情,你敢违抗吗?(大家先思考着,不着急回答)

一、公司的情况分析

    人资真的是一个矛盾综合体,没有制度的时候吐槽老板不懂人资,连个制度都不知道建立;有了制度觉得不够完善,觉得老板是傻×,这么多涉嫌违法的地方也不知道规避;老板主动修订完善制度,这不还抱怨上老板有病,没事给大家增加工作量。(请自觉对号入座,我就听到好多人跟我吐槽过)

    案例中的公司是个只有20人的小公司,基本上每个部门就一两个人,很多人觉得这种企业讲究什么制度,能运行自如就好。如果老板觉得无所谓当然可以,但是作为人资来说,不可以,很多风险还是要考制度来规避的,除非HR有强大的风险把控能力,能把风险及时消灭在萌芽状态。


二、公司该如何处理?

   现在大家可以回想我刚才问的问题:老板要做的事情,你敢违抗吗?

1、老板要做的事情,先做再看

   很多HR心比天高命比纸薄,拿着HR的钱,操着老板的心。很多HR会在私底下觉得老板不够聪明,老板不懂管理、不懂人资、不懂法律等等。(不要告诉我你没有吐槽过)

    不管你怎么吐槽老板,面对老板坚持要做的事情,只有两种情况:

    第一种:明显违反法律法规,而且能造成很严重的直接后果。这个时候你必须大义凛然的跟老板讲讲会产生的结果,以及为什么不能这样做;你如果不提建议,出了事情估计就算你的~~最最重要的是:你要以建议的方式跟老板说,而不是推翻老板。

    第二种:不违法,也没有严重后果,只是会有一定的困难。这种情况下,你反抗个毛线线!先做了再说,出了事情老板兜着,因为这是他要做的,而且不一定老板要做的就是对公司不好的,大部分情况下老板要做的都是对公司发展有帮助的。

    所以本案例先做了再说吧,讨论小公司要不要按照大公司流程来,这都是后话。

2、流程复杂,工作量增加,为什么老板却赞同?

    有没有想过,为什么顾问的建议会造成员工工作量增加,而老板却非常赞同呢?因为顾问的某些建议一定是戳到了老板的痒处,老板对公司某些问题意见无法忍耐了,刚好顾问的建议解决了整个问题。

案例:

    某公司销售人员经常出差,出差涉及到差旅费的报销,公司人员比较少,基本上每次出差都是销售人员根据销售计划自行安排,回来后到财务部贴票报销差旅费。

    有一天老板突然要求更改销售员出差的流程,必须先提交出差申请,具体到每天要拜访哪些客户,预计多少天回来,费用大概多少,出差申请还需要老板审批才可以,如果没有出差申请,差旅费一律不报销。很多销售员怨声载道,觉得流程麻烦,出差前写出差申请都能写到头爆炸了。

     老板为什么突然增加这个流程?因为他发现很销售员根本没有出差工作,而是趁机溜出去玩,回来还要公司给他报销这些费用。

     SO,公司是不是该考虑某些方面也惹到老板了?

3、如何让顾问的建议符合公司实际情况?

    制度和流程都是通用的可以借鉴的,只是要改造的适合公司的实际情况,毕竟没有任何一个制度和流程是万能的!

    完善的制度流程其实是好事,如果觉得增加了工作量,或者流程复杂,可以跟老板及顾问商讨把流程进行完善,改成更适合公司文化的流程。HR又不是吃干饭的,里面有明显不适合公司情况的不知道提建议啊。老板坚持要执行,不代表要原封不动的按照顾问的想法执行,顾问也不敢打包票说完全适合公司啊。

    老板请顾问来帮助公司完善流程其实是一件非常好的事情,对于人资来说完善的流程永远都是一件利器,可以省掉很多麻烦,规避很多法律风险。现在麻烦一点,以后会省掉很多麻烦,公司大小永远不是问题,问题是能不有长远的眼光。

   

  今天就到这里了,各位亲,拜了个拜!有空记得关注我的微信公众账号,更多心得分享发布哦。(我的个人简介里面有账号哦)





【作者简介】

李娟,人力资源管理硕士,发表多篇专业论文,现在负责某制造业培训管理工作。擅长培训、员工关系及薪资等,尤其擅长职场新人培训指导工作



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想成为老虎,就按老虎的标准来要求自己

刘仕祥
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曾经有一个朋友的公司也遇到这种问题。在他们公司还不到100人的时候,他们老板就觉得要为以后做好准备,他们早早就建立起了完善的人力资源管理体系,建立起完善的职位管理体系,全员做绩效考核,做任职资格认证和运用等,两三后,他们发展很快,一下子就扩充到了1000人,由于基础很牢固,所以很多项目推起来很容易,只是在框架上增加人手就可以。由于运作多年,各种管理文化也建立起来了,所以企业也在不断地走向成熟。而我的朋友,由于,早早参与了公司的各种项目的推进,所以个人能力得到很大的提升,职业生涯也进入了快速发展的阶段。基于此,小微公司该不该按“大公司”的标准来要求自己?我的建议如下:一、对于你个人来说,按大公司标准要求自己,你会收获巨大的成长曾经有一个朋友,在德邦供职。他告诉我,德邦出来的管理人员,例如财务、人力资源管理、行政后勤等领域,基本上是被哄抢的,中层干部去中小民企...

     曾经有一个朋友的公司也遇到这种问题。在他们公司还不到100人的时候,他们老板就觉得要为以后做好准备,他们早早就建立起了完善的人力资源管理体系,建立起完善的职位管理体系,全员做绩效考核,做任职资格认证和运用等, 两三后,他们发展很快,一下子就扩充到了1000人,由于基础很牢固,所以很多项目推起来很容易,只是在框架上增加人手就可以。由于运作多年,各种管理文化也建立起来了,所以企业也在不断地走向成熟。而我的朋友,由于,早早参与了公司的各种项目的推进,所以个人能力得到很大的提升,职业生涯也进入了快速发展的阶段。

    基于此,小微公司该不该按“大公司”的标准来要求自己?我的建议如下:

     一、对于你个人来说,按大公司标准要求自己,你会收获巨大的成长

曾经有一个朋友,在德邦供职。他告诉我,德邦出来的管理人员,例如财务、人力资源管理、行政后勤等领域,基本上是被哄抢的,中层干部去中小民企担任高管,年薪至少在50万以上。因为德邦的管理体系是IBM搭建起来的,在太多人的眼里,大公司意味着正规,意味着管理的完善,这些都是民营企业梦寐以求的目标。

我有一个朋友,在一家公司做副总经理,他就有这种招聘的爱好。凡是外企出来的,基本上是他的宠爱。在他的那个行业,刚好有一家外企同行。所以凡是从这家外企进去他公司的人,基本上都会得到重用。

这就是大公司对一个人发展的作用。大公司的背景,对你将来获得更大的发展,有着极大的促进作用。

为什么大家喜欢用大公司的人?因为大部分人看来,大公司有着完善的制度和流程,也会做很多项目,这是很多小公司没有的。但如果你在小公司里也做着大公司一样的事情,相信你会收获很多。所以对你来说,按大公司的标准来要求自己,会让你成长更快!

二、对于企业来说,按大公司的标准来要求,企业未来发展会更加牢固

很多人说小公司最重要是要灵活,因为先要生存下去。这是有道理的,但是一旦你度过了生存的阶段,就最好按照大公司来要求自己!你想成500强公司,就要按500强公司的要求来做事。因为很多东西不是一蹴而就的,只有在你的企业有大格局,基础牢靠的时候,才有可能顺利地发展起来。所以提前做好准备,对企业来说是有益的。企业发展是有阶段的,每个阶段都有痛点,越早开始,你就越早度过痛点,当痛点过去之后,你将迎来快速发展期,而不会让那些痛点阻碍企业的成长。

    每一段认真走过的路都不会白走,相信无论是企业还是个人,只要尊重市场规律,用心做好基础工作,终会迎来根基扎实的大厦!

    记住,要想成为老虎,就按老虎的标准来要求自己!

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小公司要发展,怎样变革才有效

刘鎏
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案例中的问题,是我们工作中常常见到的,其实无论大小公司,一旦发生变革,就会有很多员工提出质疑和反对的意见,甚至会引发员工的离职。但深究原因,更多的可能是因为变革的发生改变的了我们以往的工作习惯(不好的习惯),甚至触及到了我们的收入(如绩效的变革),所以会引发我们的质疑与不接受。这就需要我们思考几个问题:1、公司为什么要变革?2、公司需要什么样的变革?3、怎样推动变革以保证员工的接受与变革的落地?一、公司为什么要变革?1、企业外部环境发生了变化:如市场环境、政治环境、法律环境、生产技术、竞争对手等外部环境发生了变化,需要企业针对相关的变动来进行日常运营管理的变革。2、客户需求的变化:客户对产品和服务的需求发生了变化,公司现有的产品和服务无法满足客户的需求,这就需要公司针对客户的需求变化进行相应的变革。3、公司内部环境的变化:公司现行的制度流程无法解决日常工作...

案例中的问题,是我们工作中常常见到的,其实无论大小公司,一旦发生变革,就会有很多员工提出质疑和反对的意见,甚至会引发员工的离职。但深究原因,更多的可能是因为变革的发生改变的了我们以往的工作习惯(不好的习惯),甚至触及到了我们的收入(如绩效的变革),所以会引发我们的质疑与不接受。

这就需要我们思考几个问题:

1、公司为什么要变革?

2、公司需要什么样的变革?

3、怎样推动变革以保证员工的接受与变革的落地?


一、公司为什么要变革?

1、企业外部环境发生了变化:如市场环境、政治环境、法律环境、生产技术、竞争对手等外部环境发生了变化,需要企业针对相关的变动来进行日常运营管理的变革。

2、客户需求的变化:客户对产品和服务的需求发生了变化,公司现有的产品和服务无法满足客户的需求,这就需要公司针对客户的需求变化进行相应的变革。

3、公司内部环境的变化:公司现行的制度流程无法解决日常工作中出现的问题,或者无法满足公司长远发展的需要,这就需要我们调整制度和流程予以解决。(内部环境主要包括:工作态度、士气、个人价值观、人员素质、期望等)

案例中,公司成立了2年多,在公司成立之初就建立了相关的制度流程,那么可以看出老板是希望公司能够有序的运营与发展。两年后,老板找到了咨询公司来进行咨询,那么首先是老板发现了公司运营中出现的问题,或者是公司现行的管理方式和制度无法满足公司的长远发展,需要找到专业的机构来帮忙解决;否则,老板为什么要支付不菲的咨询费来做这种“出力不讨好”的事情。其次,咨询公司接到老板的咨询,首先是会对公司现行的运营状况进行了解与评估的,出具的变革方案也是要从专业的角度出发,来解决老板及公司实际问题的。

二、公司需要什么样的变革?

最基本的是要满足公司目前运营的需要,及兼顾到公司中短期目标的实现。案例中有专业咨询公司的介入,应该是能够实现变革的基本目标和需求的。需要说明的是,无论大公司还是小公司,完善的制度和流程都是必要的,是保障公司有序运行的基础。但小公司尤其是初创公司的制度和流程,要考虑公司的发展需要,在满足现有运营的需要的基础上来兼顾长远的发展。如果目前的制度和流程的建立过于复杂,则无法满足初创公司快速发展的需求。若目前的制度和流程的建立缺陷过多,不全面,除了目前的运营会发生问题,从长远来看,一旦公司做大,各类问题就会接踵而来,先不说是否有利于公司的发展,但就变革的推动就会非常困难了。所以,处于这个时期的公司,公司制度和流程的建立要学会做加法,有了一个稳定的基础,在后续发展中不断的来进行完善。

三、怎样进行变革的推动?

无论何种方式的变革,都是需要“人”来执行的。那么我们需要依层级来进行变革的推行。

高层:高层应该是和老板一条战线的,处于决策层,能够理解变革的意义,是变革的倡导者与推动者。

中层:处于中间层,起到桥梁的作用,变革的推动者与实施者。但不是所有的中层管理者都能理解变革的意义,这就需要公司高层能够就变革的意义与实施的过程、目的做出详细的解说,帮助中层管理者理解及落实。

基层:变革的实施者。因为处于公司的基层,无法直接了解到公司变革的意义。根据“漏斗原则”,相关信息通过层层传达,到基层员工时,已经少的可怜了,这就导致基层员工无法理解公司变革的意义,同时因为处于公司的最底层,就会产生“公司的制度都是给我定的”“公司做制度改革就是为了少给我开工资”等负面心理,由此抵触变革,消极执行,甚至离职。如果条件允许,可以进行全公司的变革说明会,由高层最好是变革的倡导者来进行变革的详细说明,除了变革的目的、意义外,还要说明变革推动的步骤、时间节点、对员工会产生哪些影响等,来获得员工的支持。


最后,说明一下,如果我们处于公司变革的推动者或执行者的角色,那么,对于公司的变革能理解最好,如果不能理解,要学会自我调整。

1、我们既不是老板,无法了解老板的思想,但老板开公司是为了赚钱,变革也是为了公司更好的发展。

2、我们也不是咨询公司的专业咨询师,无法做到前瞻性和专业性,相信公司就好

3、公司的变革不是针对我一个人的,我为什么要如此纠结呢?制度和流程的完善只会让我更专业,更职业。

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适用就好,何必东施效颦

秉骏哥李志勇
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看了楼主的陈述,一下就联想到了“东施效颦”,觉得别人好看,就摸仿,结果惹来大家的耻笑。对楼主的疑问,分析如下:适用的才最好不管是小公司还是大企业,目的都是尽快最多安全的赢利。公司大,分工细、一人一职,业务多、部门多、流程多,制度复杂,这既保证相关人员知情,更是保证信息安全的必要。但是,小公司,一人兼数职,业务相对较少,多数事情就由那几个核心人员掌握着,流程、制度也没必要那么复杂。与大公司相比,小公司就因为船小好调头、灵活机动,做事更迅速、反应更快,只要产品或服务质量同等水平下,小公司更受某些客户的欢迎。也就是说,能够促使工作效率提高的制度和流程,就能够促使单位的效率提高,从而受到员工和客户的好评,最终给单位带来更多的赢利,相反,就会影响和阻碍工作效率。总之,适用的才是最好的。顾问并不是命令内因是关键,外因只有通过内因才能起作用,这一简单的哲学思想,在...


    看了楼主的陈述,一下就联想到了“东施效颦”,觉得别人好看,就摸仿,结果惹来大家的耻笑。对楼主的疑问,分析如下:

    适用的才最好

    不管是小公司还是大企业,目的都是尽快最多安全的赢利。公司大,分工细、一人一职,业务多、部门多、流程多,制度复杂,这既保证相关人员知情,更是保证信息安全的必要。但是,小公司,一人兼数职,业务相对较少,多数事情就由那几个核心人员掌握着,流程、制度也没必要那么复杂。

    与大公司相比,小公司就因为船小好调头、灵活机动,做事更迅速、反应更快,只要产品或服务质量同等水平下,小公司更受某些客户的欢迎。

也就是说,能够促使工作效率提高的制度和流程,就能够促使单位的效率提高,从而受到员工和客户的好评,最终给单位带来更多的赢利,相反,就会影响和阻碍工作效率。总之,适用的才是最好的。

    顾问并不是命令

    内因是关键,外因只有通过内因才能起作用,这一简单的哲学思想,在企业管理中也有足迹可寻。顾问有不少理论与接触不同企业的经历,他们的意见很重要,可以借鉴,但他们对某一具体企业的了解并不容易深刻,老板的个性、企业发展史、员工习惯、产品或服务要求、法律法规、客户要求、企业周边环境等,这些情况,理当企业自己的员工最为了解,即使顾问坐阵企业三两个月也未必了解全貌,如果不能全面掌握并进行某些管理试点,其建议确实不能当作圣旨。

    本人曾经遇到一个老板,就要求其办公室及各部门领导,在编写各种制度和流程时,要做到“20年不过时”,这种要求,到外面去吹吹牛,让那些无知的人看看老板的远见,别人没有当面反对,就算给面子了,何必拿到实际工作来操作,这可是您自己的企业,不是别人的,谁能写这样的制度出来,谁知识您的企业20年后是什么样子,您自己知道吗?在这种强压下,下属是不是只有找度娘,或者直接参考500强的,或者草拟一下,送给您来修改吧,因为,看起来只有老板最清楚“20年后企业的要求”。何必自欺欺人呢?结果,这个老板的企业一年过后就因经营不善而跨了。

    本案老板虽然没有我讲的这位那么要求,但是不是也应当更多考虑一下自己公司的实际呢?顾问的建议当然要借鉴,是不是可以听听内部员工的一些想法,并且可以小范围试点,收到效果后再推广。仅仅20多人的单位,每天发生了什么事,什么人干了什么事,几乎没有老板不知道的,老板想逐渐规范和完善制度、流程,想法很好,但应当有一个过程啊,比如:发展到100人时,哪几个制度和流程要修正,发展200人时,哪些流程要完善,以此类推,或者某些业务复杂了,相应的流程和制度也要跟着完善。但不是一步到位,也不是全听顾问的,更不是以大公司看齐。

    活好当下最重要

    在激烈竞争的市场中,小公司很容易浪大船翻,主要容易受资金、技术、成本影响,相对来讲,在这几个方面,都难以与大企业抗衡,所以,老板最应当将精力和重点放在这些地方,管理虽然很重要,但不容易马上见效,是一个持续的过程,而且会牵扯许多部门和细节,不是三下两下就可以搞定,也不是请一二个顾问就能够解决的。顾问离开后,一切还得企业自己来操作。

    所以,孰轻孰重,非常明显,只有活好今天,才拥有明天和后天,如果今天都活不好,怎能奢望有明天,百年企业,也必须是建立在一年、五年企业的基础上。

    您若有任何HR或其他疑问,请移步:

https://www.hrloo.com/hrloo.php?m=consult&c=index&a=product_info&productid=1509000044

https://www.hrloo.com/hrloo.php?m=consult&c=index&a=product_info&productid=1509000042

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调整自己的心态,不受别人影响

严寒下的红梅
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1、公司当前现状分析:公司的规模不大,人数也很少,成立的时间也很短。光看到这样的信息,相信大家的看法应该是跟我差不多吧。这么小规模的企业,搞得那么复杂干啥,把大伙逼得给累死累活的,整来整去不就公司这十几个人嘛,何苦这么辛苦,这公司老板压根就没有必要这么折腾了。还有就是这老板是不是钱多了没地方花呀?还专门去请个顾问来瞎折腾。试问老板:您这顾问老师是不是免费的?还是公司的人员都太闲,要整点事出来给大伙忙呼忙呼呀?刚成立了两年多的小公司,而且人数也不足20个人。根据该公司当前的情况,即使没有制度流程,相信工作也能顺利的开展;就算不做绩效考核,只要老板经常在公司,大家的积极性仍然可以维持。站在我们做员工的角度看待问题这个问题就是老板还不如把请顾问的费用发给我们做奖金呢,我们再努力点工作就好了。工作流程越简单越好、工作流程简单了,工作效率相对会比较高。还真是有点...

      1、公司当前现状分析:

       公司的规模不大,人数也很少,成立的时间也很短。光看到这样的信息,相信大家的看法应该是跟我差不多吧。这么小规模的企业,搞得那么复杂干啥,把大伙逼得给累死累活的,整来整去不就公司这十几个人嘛,何苦这么辛苦,这公司老板压根就没有必要这么折腾了。还有就是这老板是不是钱多了没地方花呀?还专门去请个顾问来瞎折腾。试问老板:您这顾问老师是不是免费的?还是公司的人员都太闲,要整点事出来给大伙忙呼忙呼呀


      刚成立了两年多的小公司,而且人数也不足20个人。根据该公司当前的情况,即使没有制度流程,相信工作也能顺利的开展;就算不做绩效考核,只要老板经常在公司,大家的积极性仍然可以维持。站在我们做员工的角度看待问题这个问题就是老板还不如把请顾问的费用发给我们做奖金呢,我们再努力点工作就好了。工作流程越简单越好、工作流程简单了,工作效率相对会比较高。还真是有点不明白这领导葫芦里卖的什么药。大家之前的工作做得顺顺利利的,这突然来个了一个顾问后,反而把我们的工作流程弄得更复杂了,让大伙都比以前更加的忙碌,团团转都做不完事情了


   2、预测领导的想法和公司未来的发展方向:

       案例中有说到”公司建立之初就制定了相应的制度与流程“,从这点可以看出来,这公司的老板管理还是井井有条的,都是提前把发展方向设想好的,做好相应的计划工作,让大家按部就班的实施。设想一个团队、一家企业,在没有任何的规章制度与流程的情况下开展工作,可以想象得到,公司做出来的文件一定是五花八门,每个人做的工作都是按照自己的理解与想法去做,根本就不可能有统一的标准。任何事情都尽可能的提前规划,提前做好相应的准备工作,就没有做不好的事。当哪天企业真的做大、做强了,也不会再因为公司的制度流程不顺所影响其发展。所以我们应该相信我们的领导,相信他们所做的确定都是为公司着想的、为公司的将来着想。领导比我们更紧张这次改革的结果,因为公司是他的,所花的钱也是他的。


    老板可以花钱去请顾问回来指点,就有他的原因,老板做事不可能把原因都解释给所有的员工听,作为下属人员,只要不违背原则、不违法的事,只管执行即可。哪怕领导的决策是错误的,我们就当是经验。在执行在过程中,肯定会碰到前所未有的一些问题。我们要相信,顾问费一定是比我们的工资高几倍,这个成本领导都不计较,那就证明领导已经有了自己的计划,只是暂时还没有结果而已。领导要求进行制度流程的疏理,在修订之初肯定会给公司的绝大部分人员增加工作量,这是必然的,如果没有前期的疏理,后面就不可以有完善的制度流程出来。


     大部分人的本性就是不愿意接受新事物,惧怕改变,害怕打破原来的工作或生活模式。所以大家才会说工作比较原来还要复杂、还要忙,而且工作效率也低下。这要找找工作人员自身的原因,如果大家就平常心来对待,相信结果就大不一样了。公司流程制度在疏理阶段肯定是比较忙的,因为要去修订已过时的流程文件和那些根本不适合公司发展的制度。把这些文件修订完成之后,运作一段时间,把流程做成习惯,就不会再有怨言了。


      我们想想,现在公司才不到20人的团队,公司做这样的工作制度调整,大家都怨声怨气。假设一年之后、二年之后、……N年之后,公司发展到成千上万人的时候,再来做这件事(修改、完善这些工作流程与规章制度),那会是一个什么样的情形?会有多人会反对?公司领导又该如何推行这项工作?不改进就面临着等死,改进就是找死,进退两难的书面不是更惨。


   3、调整自己的心态:

     做任何事情都是心态最重要,我们换一个角度去思考问题,相信你有不同的见解。老板花钱请来了专业的管理顾问,专门针对公司的制度文件与工作流程进行疏理,将不合理的流程进行优化,不讨论顾问老师的水平如何,只说他的专业为公司的管理流程进行系统的疏理。也就是说,把公司从上至下或者是从下至上的工作流程进行一次整理,再编制成相关流程文件,以后大家按流程文件要求开展与实施工作,就算老员工离职之后,新入职的人员查看工作流程,就知道相关的工作。对于这样的一个工作优化,对我们来说,是一个非常难得的学习机会。为什么大家会把这样的难得的学习机会当作是麻烦?很多时候我们花钱都要去外面的参加学习,去听一些零散的讲座,这有现成的学习机会不珍惜,外面那些零星的讲座听了回来,还得要自己整理,还不一定能运用到工作中去。还没有这顾问老师的培训来得更系统、更实在。


   


   

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“管理公司”犹如“看病”

梅艳芳菲
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看了今天的打卡题目,我的脑袋忽然灵光一现,曾就职于###大公司的一切记忆接踵而来,而现服务于###小公司的现状与上述案例又是多么的不谋而合。大、小公司如何在寻求发展和借鉴中蚋变,如何靠自身的累积顺其自然地从量变过渡到质变,不仅仅是单单聘请一个顾问的问题,更不会是简单梳理下制度和流程的表面整理,而是深入本质,对症下药,才能药到病除。管理公司犹如看病一样,公司存在哪些病状,哪些地方疼痛或不适,才是改变或变革之重。而治疗更是一个“技术先进,病体适宜,环境温馨,方法得当,循序渐进,治养兼俱”的过程。一、大公司的HR工作(一)公司管理层会议作为大公司的HR,我的工作有条不紊地开展。这一个月的工作节奏有点太紧凑。周一上午9:00,按照惯例我们召开了公司管理层会议,会议上各部门进行上周简短总结和本周计划,接下来列出需要公司或其他部门配合的问题。各部门领导都进行了会议发言...

     看了今天的打卡题目,我的脑袋忽然灵光一现,曾就职于###大公司的一切记忆接踵而来,而现服务于###小公司的现状与上述案例又是多么的不谋而合。大、小公司如何在寻求发展和借鉴中蚋变,如何靠自身的累积顺其自然地从量变过渡到质变,不仅仅是单单聘请一个顾问的问题,更不会是简单梳理下制度和流程的表面整理,而是深入本质,对症下药,才能药到病除。管理公司犹如看病一样,公司存在哪些病状,哪些地方疼痛或不适,才是改变或变革之重。而治疗更是一个“技术先进,病体适宜,环境温馨,方法得当,循序渐进,治养兼俱”的过程。

一、大公司的HR工作

(一)公司管理层会议

   作为大公司的HR,我的工作有条不紊地开展。这一个月的工作节奏有点太紧凑。周一上午9:00,按照惯例我们召开了公司管理层会议,会议上各部门进行上周简短总结和本周计划,接下来列出需要公司或其他部门配合的问题。各部门领导都进行了会议发言,我和助理做好了记录。会议真的起到了一个很好的桥梁作用,各部门的周工作都在有序地进行,个别不到位的疑难杂症也被列出指点迷津尽快解决不致影响公司的脚步。部门之间配合不当的工作也进行了相互调整,部门的领导也会把会议的内容和工作会下及时传授、执行到本部门,形成统一的管理方式。因为各部门发展相对完善和成熟,公司整体制度和流程执行起来也是比较顺畅的,该奖则奖,该罚责罚。就拿刚才会议上:销售回款时间超期,追款不及时,库房出库未按单据数量,工作失误等工作失误都按制度进行了通报批评;对制造部生产方法的改进效率的提升,销售计划得当业绩同期增长较快等给予了奖励。

(二)公司厂庆晚会

   公司厂庆马上到来,总经理在安排了各部门的本周工作以后,宣布由办公室组织,各部门配合准备一台厂庆晚会。晚会要求质量要高,节目要好,还不能耽误正常工作。这一宣布,最为头重的就是我们部门了,我有点犯难:节目要好,必须各部门挖人才;节目要好,必须有时间排练;节目要好,必须有一定的经费;可现状是:因为绩效考核,因为工作上的一些约定触犯了某些部门的利益(尽管是公司和我制定,但执行时都涉及我),一些部门领导总会给我出点小难题;因为现在处于公司的旺季,各部门还比较忙,节目排练更是时间有限,大家又有点累,积极性不高啊;尽管总经理要承办一台不错的晚会,可是经费有限额啊。我思考了一下公司的制度,又动用了下HR的情商,圆满地解决了问题。

   首先,我与制造部、销售部两个领导主动沟通晚会需要他们的配合。我是这样做的:公司安排我们部门组织厂庆晚会,没有您的配合肯定不行。

   第一,公司号召各部门参与,您的部门您的号召力比我强很多(突出公司压制不能不给总经理面子,同时抬高部门领导的作用,不容他退缩);

   第二,您们是大部门,人多节目肯定要多,代表的也是您们的文化实力,工作不落后,文艺也不能落后啊(鼓励多些节目参与,才能挑选、排练出精品,为晚会出色起到保障);

        第三,兼顾工作的同时,排练时间您们可以自行调节。不要让员工们太累或影响工作,同时也要用文化号召他们(鼓励员工参与同时,不要让部门因排练节目耽误工作而找托词);

   第四,评选优秀节目,参加的人员都会有或大或小的奖励和荣誉(每个人都希望得到一些小收获,精神到位了,鼓励也要到位啊,否则下次就不好办了);

   第五,考虑考虑咱们的工作感情,您也的支持我工作一把啊!(对方不好推脱,言下之意不配合,就是故意和我作对了);

   其次,就是组织。有了节目和人员的参与,其它的组织一切都不在话下了。

(三)总而言之,我的好多工作都是在类似的各种各样的工作方式中圆满解决了任务。

   大公司好的是:制度执行强,领导管理能力强,做事流程都比较清晰,岗位分工相对更明确,解决突发的问题时,完成人员和力量都可以很好的组合和替补,不会影响任何事态的发展。当然,这些都是相对的,大公司也存在一些弊端,比如船大不好调头,管理不灵活等弊端,此地不再做详细分析。

二、小公司的HR工作

(一)初来乍到,要求推行大公司制度和流程

   因某方面原因我从事了小公司###的HR。初来乍到感觉人少,业务也少,对于一个喜欢工作时间稍微富裕的职场人士还是不错的。翻了一下公司的制度,基本都有,流程基本上是口头协商和安排就完成。总经理给我讲了下需要完善的制度和流程,还需要做绩效考评,虽然公司现在发展还不成熟,但是未来的市场强大,现在要做好、用好成熟的制度和流程规范自己,能更好地过渡到快速发展,总之要用制度发展公司。

   我终于明白了,公司请我来就是用大公司的制度发展公司。我思考了下工作,决定还是先和员工们接触下,了解下工作和公司现状,再和总经理深谈他的想法和公司管理思想。

 

(二)了解公司现状

   公司主要部门是销售部、项目部。主要业务集中在销售业务开发和管理,项目技术配型、施工、维保等。销售人员只制定了目标,和简单的偶尔性工作沟通;项目部基本上只是接到项目按照施工步骤施工,其它的顺其自然。前任HR的制度本不完善,还基本上执行了一部分,执行的是日常考勤、报销等基本问题,未执行的是所有工作流程,所以很多时候往往不是总经理想要的结果。他们往往是商定,口头答应和安排,顺其自然,尽心尽力就好。关于规划工作,预防结果,或者结果不满意怎么整改,还没有方向。上任HR在时的制度和流程有些很好,但总是执行不下去,所以公司出了很多问题也没有得到解决,譬如:销售汇款、销售目标的开发,工程技术问题,工程进度及施工质量,维保流程等等。

(三)症结所在,解决方向

   越了解,越明白;越明白,越深刻;原来鞋合不合脚,只有脚知道;公司制度和流程合不合理,只有公司的发展速度和文化水平是否与其相适宜而决定。合适,就舒服,就促进;不匹配,就难受,就阻碍。

   小公司虽小,五脏俱全,同样需要制度和流程去规范公司和员工做事水准。没有准则,就没有遵守;没有奖罚,就没有约束和动力;没有员工的业绩去继续公司的发展,就会逐渐丧失公司为员工提供工作的平台。所以制度和流程要有,需要梳理,但一定要适应公司,不能拿来别的公司照搬就用,更不能相信大公司的会更好。只能借鉴其适应目前阶段性的制度和流程,拿来为其更好地服务。

   完全照搬,只会在某个场合砸自己的脚丫子。犹如最急迫和浅显的例子如下:

   1、小公司没有大公司各部门成熟的管理者,好多岗位都是一人兼着,怎么去做责任明确划分?在这个用工紧急时代,员工不怕辛苦不跑路,就完事OK了;

   2、员工普遍文化素质和接受正规公司的管理方式较低较少,拿一套正规的员工绩效考核标准去要求和考评他们,我不想问谁不达标,我想问谁还能留下?

   3、大公司都有比较好的薪酬福利做基础,所以即使员工被要求的比较严格,还能胜任和留下,试想如果没有丰厚的薪酬或其他优势去吸引大家,还严格的要求这要求那,谁还能愿意?即使有个别人愿意,也肯定另有原因。

   4、如果公司员工都不稳定了,工作的基本任务和目标都保证不了了,公司的大制度和流程还能借助谁来实现呢?

   所以,小微公司不能一味按“大公司”的标准来要求自己。

(四)与总经理沟通

   公司制度、流程该梳理就梳理,该执行还要执行,但他们是与公司发展水平相配套,并辅助、促进公司发展的。关于绩效考评,可以选择部分岗位去做。绩效考评指标的制订标准要依据岗位说明书,分关键岗位绩效和公共岗位绩效两部分,考评结果要做好分析和绩效面谈,能得到改正,更好地服务于岗位。

   题记:打卡最后,我想到了三国时期的三足鼎立结果,更感慨诸葛亮军师的军事谋虑和成大事的规划,辅佐刘备在无一立足的情况下,取得了三分之一的天下,这是何其的伟大!但观之成功的步伐,都是在一步步变化中走向强大,这又怎么完全照搬?!

    初来乍到,请大家多多捧场鼓励!谢谢大家!



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战略分析优劣详,方得基业松柏长

寒冬飞梦008潘翠萍
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中秋夜,在家里和父母一起看央视秋晚,被那些美轮美奂的风景以及演员的造型美哭了,一曲梨花颂,一首春江花月夜,让人向往盛世汉唐,心之向往。尤其是现在穿越剧大行其道的时候,也难免像个小姑娘一般的做个梦,只是说到穿越,很多人都认为王莽是现代穿越到西汉末年的。翻阅汉书,你会发现王莽的很多举动和现代倒是颇有相同之处。比如实行土地国有制,私人不许买卖,认为人人平等,不能买卖奴婢,实行盐、、酒、铁等专营制度,甚至有政府贷款的制度等等,(初设六管之令。命县官酤酒,卖盐铁器,铸钱,诸采取名山大泽众物者税之。又令市官收贱卖贵,赊贷予民,收息百月三。牺和置酒士,郡一人,乘传督酒利,禁民不得挟弩铠,徙西海。)一系列的制度让作为现代人的我们感觉似曾相识,而王莽先生本人则是认为是在复古,崇尚周礼。且不管他是复古还是超现代,总之结果是失败了,败的很惨很惨,他的新朝被灭了,他的人被杀...

中秋夜,在家里和父母一起看央视秋晚,被那些美轮美奂的风景以及演员的造型美哭了,一曲梨花颂,一首春江花月夜,让人向往盛世汉唐,心之向往。尤其是现在穿越剧大行其道的时候,也难免像个小姑娘一般的做个梦,只是说到穿越,很多人都认为王莽是现代穿越到西汉末年的。翻阅汉书,你会发现王莽的很多举动和现代倒是颇有相同之处。比如实行土地国有制,私人不许买卖,认为人人平等,不能买卖奴婢,实行盐、、酒、铁等专营制度,甚至有政府贷款的制度等等,(初设六管之令。命县官酤酒,卖盐铁器,铸钱,诸采取名山大泽众物者税之。又令市官收贱卖贵,赊贷予民,收息百月三。牺和置酒士,郡一人,乘传督酒利,禁民不得挟弩铠,徙西海。)一系列的制度让作为现代人的我们感觉似曾相识,而王莽先生本人则是认为是在复古,崇尚周礼。且不管他是复古还是超现代,总之结果是失败了,败的很惨很惨,他的新朝被灭了,他的人被杀了,他的尸身被肢解。

   猛然抬头,发现这篇打卡的题目,小公司应不应该和大公司一般做流程做制度?

我们来说道说道吧。

首先,做人力资源的也好,做其他管理的也好,都要有一点简单的哲学观念,具体情况具体分析,从实际出发的思想。公司现在是20多个人,已经发展了两年了,那么公司的主营业务是什么,是否面临着一个前所未有的好时机,老板的想法是什么,是否已经有了大订单,正在准备大展宏图,鹏程万里?还是说面临着这样的一个情况,老板的战略里面会在这几年做成多大规模的企业甚至是上市,融资?就算不是战略问题,是不是出现了各种让老板无法忍耐之事?再来一点腹黑的,是不是正好借着这个制度改革之名淘汰一批员工与管理者?这些,作为一个HR,你是否了解过呢?有没有跟老板沟通过呢?不了解公司的意图,不了解老板的目的,千万不要盲目的跟着员工去反对这一项举措。

  其次,梳理一下改革后的制度,按着自己的眼光去分析新旧制度流程的优劣势,做出对比,看看新的制度与旧的制度相比哪一个更适合现在的情况。比如,现在公司就20个人,通讯明明都可以靠吼的,还偏偏弄个OA系统,有没有必要呢?工作效率是一定会下降的,这是一种。还有一种是什么呢,就是新的制度可能一开始是比以前麻烦些,但是也相对正规啊,对企业的管理也是一个提升,比如比较常规的考勤制度,之前的时候是迟到早退请假都是散沙似的,现在规范了请假必须有请假条,再比如说之前采购部门采购什么东西都是很随意,发票也未必齐全,新的制度加入了供应商考察制度,付款流程,比价流程等等,比以前正规但是可能速度会慢一些,这些是长期有效的。

第三,了解一下公司目前这20个员工的现状,是不是出现了职业疲惫,对于这次改革大家出现意见的原因是什么,是因为工作效率降低还是因为个人自由受限?是不是所有人都反对现在的这项制度改革呢?员工对于哪些制度的反响最大呢?而反响最大的原因在哪里呢?

最后,综合以上的内容,可以跟老板做一个最终的汇报,包括哪些制度比较适合现在的公司,哪些制度需要徐徐图之,不要操之过急,哪些是目前需要大力推行的,哪些是需要暂缓推行的,都可以找出来,这样可以将一些现在可以大力推行的制度不断的宣贯给员工,让其真正理解制度的内涵,而不是一味的抱怨与反对。

后记:王莽的新政不能说不好,但是没有考虑当时的生产力,落败而终。但是对后世并非没有启迪,至少在土地的改革上我们都有借鉴。小企业推行新的制度也无可厚非,但是千万别没有大企业的命,却得了大企业的病。几乎所有的事情都不能看一时,辩证的分析辩证的推行,也许是一个好的铺垫。企业里面的事情,真的不是简单的是与非的问题,利弊分析后在做决断吧!

王莽改制新朝亡,公司改革多思量。

战略分析优劣详,方得基业松柏长。

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