如何让送出去培训的员工产生价值？

     自从上周本宫莫名引发了16万人次的阅读量之后，我有些惶恐。我想或者就是对自己 的一种压力吧，万一自己本周是1600人次了，那肯定是三茅数据坏了，和本宫无关。不开玩笑了，我想说，好想和飞梦MM一般写一些特别棒的上下五千年，虽然历史我也很喜欢 ，可是让我写到分享文，臣妾做不到啊。

      今天这个案例呢，我脑海闪现了某“著名培训机构”拉上受训者大喊大叫喊口号犹如发神经的场景，那个非著名培训机构还经常在招聘会现场搞大屏幕放他们的培训视频……有一度还想邀请我加入他们的“组织”，宝宝小心脏受不了，拒绝。哈哈。还闪现出前一阵网上某培训师打受训者屁股的一幕。只记得当时我看到的内心是崩溃的，我去，这样也行？让我等教书育人，专心学习的培训师情何以堪？？

      若楼主的技术人才与管理人员是被这样的培训回来，要我我只能说“白搭”！“死于培训”说的就是你吧？ 于是乎，咱们只能看看可以从几个方面来探讨今天的这个话题。

石榴姐的习惯先看问题：

一、派出去的人是管理人员与受训者

二、专业机构学习

三、状态区别不大

     其实判断这样的问题挺容易

     一、判断受训岗合适不合适外训

     众所周知，培训外训与内训都有不同的受众群体，详见下表。

      那从表格中看出，不同的受训者是合适不同的培训形式。那么贵公司有没有考虑过受训者的合适度问题呢？ 加上现在的培训机构鱼龙混杂，如果你分辨不好就等着被忽悠吧。不是吗？生于招聘、死于培训太正常鸟……

     二、所培训内容真的是解决问题的吗？

     有人说，咱们做了培训需求表拉，唉。我经常告诉询问我的HR同行，培训需求千万别死死钉着需求表，那真的是然并卵。 插入图表（培训需求所在）

      案例中的这些受训人是公司派出去的吧？是公司大领导说“出去走走吧，学点东西回来”那么，请问参训的针对性做分析了吗？是不是针对了咱们的培训需求点出发？

      三、培训前传与培训后传有没有？（此点很重要）

     别拿村长不当干部，你以为咱们是XXX，出去培训就是在风景区吃吃喝喝玩玩的？如果是有针对的培训需求的外训，培训前是针对受训者要有一个告诫的，告之：公司为何要各位出去培训，公司重视并在乎各位，这是一种福利，不是一种负担。各位是要珍惜的，不是谁都特么想去就去的。所以，都给我重视起来，是不是？ 培训后是不是回来要有培训总结？培训的时间、受课老师是谁、培训内容、自己有什么想法，本次培训能否解决现在工作中的问题，如果能未来的工作改善计划是什么，一个月改善计划、三个月改善计划（超过半年的就不用了，任何培训对员工的效能能到三个月到半年已经是长的不得了，技能型的除外，学会骑自行车就辈子会骑了这种的可以维系一辈子。）

    那么被培训者的主管以及HR是有责任与义务去帮助受训者进行总结及制定改善计划的。如果说本次回来的总结写出本次培训不能解决现在工作中的问题，那么原因是什么？是老师问题还是培训课程问题，是选择培训项目就失误了没有针对性还是别的原因 ？一样要总结出来，未来还是要有HR及部门主管提出改善计划。

     四、出去培训有没有签订培训服务协议？

     这点嘛，别的大咖都写了，我可不可以偷个懒就不写了？（别打我），一般HR都明白外派培训如果是高级一些的，签订培训服务协议是有必要的，不过如果中层出去学一个什么“中层领导力”就喊人签订协议有些夸张了噢。这还是要看项目的，比如高级技能出国培训每人花个3万5万的，那肯定还是要有培训协议的。是吧？这样回来的时候，外训归来的员工要将培训当回事。

    五、培训归来的转培训

    一般我们针对花钱把人送出去的培训，还有一招就能必须逼着那些人 good good study，day day up了，那就是培训归来的时候进行项目研讨会，受训者自己转身变成培训师，要把这些学到的知识、体系都教给企业内其他同级或者下级员工。同时，HR要进行记录，这些与绩效与薪酬（或者外训补贴）挂钩。逼得人不得不重视，同时，企业也省钱，当然有得人天生有培训潜质，回来可以讲授到八九不离十，有的人可能学习能力不错，培训不咋样，那就只能是研讨与头脑风暴了。不能要求全部的人都成为内训师啊。

以上就是我个人的观点，都是包括但不限于。因为还可以会有更多方案可以让外训归来的人发挥作用。这就要具体情况具体分析拉。

      PS：现在的V课、微课、微信等各种平台培训还挺多，价格也便宜。我觉得在中小企业还挺合适的，大企业可以自主研发EHR系统，小企业可以不择手段不拘泥形式，只要可以创造价值即可不是吗？个人更推荐定制化的咨询培训，那种基于解决问题的培训是相当有效果的，针对案例与问题才是王道。 没准未来三茅网还会有什么中小企业礼仪培训视频啊，销售商务谈判视频之类可供大家学习的呢？也说不定呢。如今都是网络时代了，大家都明白要用性价比最高的而且是最合适的。

        今天我的话完了，也不打自己的广告了，小小的插入自己的主页，跪求大家点击订阅我。谢谢      

       还有好多人问我关于中小企业绩效考核，我开始录系列课程拉，我自认我说的还是比较清晰的。哈哈。

查看原文

    首先给你点个赞，因为200人左右的公司，这么重视培训，本生就是一件很了不起的事。因为培训的费用，尤其是外训，不低。

    既然要做培训，钱也花了，那必须出效果，先不说对不起公司，都对不起毛爷爷了。那么，该怎么办呢？

    详细分析，了解真实所需

出于本身管理和技术方面的不足因素考虑，把管理人员和技术人员送出去培训。初衷是好的，但是，在送出去之前，请务必弄清楚三个问题：第一，公司所缺的，究竟是什么？第二，送出去的这些人，是否是最合适的？第三，所选培训课程，是否具有针对性？

给第一个和第二个问题一个答案，这是首要任务。公司缺什么，不是拍脑袋决定的，是需要深入部门内部、深入生产一线，实际调查出来的。在调查的时候，我们会发现，哇，公司好多东西不健全啊。这个时候，就要弄清楚，最核心、首要完善的是什么。其他的，在公司的发展中，再慢慢来完善。这就好比厨师做菜，你要做红烧肉，最需要的就是五花肉了。买了五花肉，咱缺少啥配料，再来。

了解了当前最核心的培训需求后，就要决定，谁（们）是最合适送出去培训的。比如技术培训，不是基础最差的，也不是学习能力最强的，而是有学习能力，又有良好的转化知识为实际技术的人。当然，最好的人选还要具备转化知识的能力，也就是分享。让其可以培训其他人，以期达到培训效果最大化。再拿红烧肉来打个比方（我会告诉你们我其实是一名厨师吗？）。红烧肉最好的材料是正宗五花肉，肥膘太多，或者都是瘦肉都是不行的，做不出来五花肉。

精选内容，选择最合适的培训

解决完第一个和第二问题，现在来给第三个问题一个答案。现在社会上五花八门的培训实在是太多，很多高大上的培训课程，实质内容并不一定很丰富，所以首先要做到的就是不被高大上的标题给蒙蔽了。说句得罪人的话，现在论坛交流会一抓一大把，只看分享题目，发现各个牛掰到无法无天的地步。但一听，就不是那么回事了。有多少是打广告，有多少是只有Title唬人，又有多少真的是精华呢。所以，西天取经不易，假佛主也有，如何分辨，就看孙悟空的本事了。

所以，所以，请务必了解透所选课程的实质内容。了解清楚其是不是真的是公司目前迫切需要的。如果不是，请无视。再好的里脊肉，也不是你做红烧肉需要的材料。切记切记。

培训学习，做好知识的转化

培训开始了。所以，好好学习天天向上啊。既然是送出去培训，所以，学习完后，应该让培训公司配合做一个结业考试。检验一下学习成果。这一关都过不了。那完了，培训十有八九是打水漂了。对了，忘说了。在培训的全过程中，任何的学习障碍都需要及时提出来，以方便培训公司及时调整学习方案。

回归公司，就要体现四个字：学以致用！这里的“致用”，包含两个方面。第一，就是在实际工作中运用所学，提高管理水平或者技术；第二，就是制作培训PPT，进行转训，让更多的人开始学习。只有形成这样一种连带效应，才能把培训的效果最大化，才能体现培训的意义和效果。

转训，应该说是最推崇的一种方式。因为“你好，我好，大家才好”。一个人会了，只是最基本的。如果不注重转训，该人员一旦离职，问题就不止一点点了。所以务必要学会转训。一生二，二生三，三生万物。只有每个人都会了，才会提高整体实力。团队力量的提升，就是公司力量的提升。同时，每个人的思维想法都有差异，这里面会迸发出新的火花。这也是公司进步所需的。

对与管理水平的提高，这个非一日之功，需要长时间的观察和反馈。技术水平的提高，相对来说则容易一些，技术不同于管理，会就是会，不会就是不会，糊弄不来。

有备无患，签订培训协议

但凡涉及到培训这事，最直接的受益人是培训人员，而非公司。免费的就算了，但这种专业性培训，费用必定不小。那怎么避免学习成长后的人员过河拆桥，另谋高就呢？那就需要签订培训协议了。

一般来说，培训协议这个，都是按照培训的费用，来规定相对应的服务期限有多长。如果不满，则按照服务满的月份，按比例退还服务费用。只有这样，才能确保公司最基本的利益。但培训完就溜人，退还培训费，对公司来说还不是最大的事。因为还有一个人力成本和时间成本的问题。

    从里到外、全面立体的来考虑培训这个事，我们才能让培训产生价值，公司才不会竹篮打水一场空。

查看原文

   我想，这个案例其实非常的有普遍性。

   那问题出在哪，我们该如何去预防？

   首先，是要清楚培训的目的，这是前提。

   案例中只是说了培训对象是公司管理人员和技术人才，也就是公司的核心团队人员，但对于培训的主题、课程内容及培训对象的自身需求，以及企业此次培训的目的，都没有说清楚。

   任何一次培训开展之前，一定要清楚培训目的。就像我们做任何事情都要有目标，有方向一样。这是我们能不能做成一件事情的前提。

   此次培训的目的是什么？虽然案例有提到是为了提高管理和技术水平，但这个概念太抽象。无论是管理能力还是技术能力，都不是一蹴而就的事情。不可能通过一次培训就能解决所有问题。

   那我们在开展这次培训之前，必须要明确具体的目的。可以做一个分解，培训越是分解的细致，效果就约好，比如管理能力，它包含的内容太多，比如沟通协调能力、问题解决能力、决策执行能力、团队管理能力、压力变革能力等等。企业最需要他们提高的能力是什么，现有人员最薄弱的能力是什么，老板最希望提升的能力是什么，技术能力也是一样。最后做一个评估分析后确定，目的明确了再进行接下来的工作。

   其次，要做培训需求调查，和前测，以及明确公司预期效果的标准。这是基础。

   企业想要员工提升的能力，和员工自身的想法及期望是否吻合和一致。也很重要，培训的目的是让员工能够客观认识到自身的不足，他们才会更好的接受和认可这次培训。所以要进行培训需求调查，来了解员工的内心真实想法，是否认可这次培训，以及有多大的决心来提高自己。

   那前测，是通过科学的测评手段来测评培训对象现有的水平。测评出培训对象现有的管理及技术水平，优势在哪，不足体现在哪些地方，以及问题出现的原因是什么等等。前测的目的是为了，让员工正视自己的不足，从心底里感恩于企业的良苦用心，用积极的态度去参加学习。二是可以用前测的结果拿来与培训之后的表现进行比较，有没有改善。以及公司预期的效果是什么样的，要有明确的标准可以衡量。

   再次，是选择合适的培训机构，这是工具。

   现在培训机构太多，五花八门，都说自己专业，什么课程都有，容易让我们忽略专业性，而随意选择一家培训机构。

   对于培训机构的选择，就像使用的工具，用的工具不对，效果能好吗?在这里要把握几点：

   首先，要选有一定资质和发展历史的机构，也就是大品牌，或是行业内比较知名的。那些你听都没听过，费用却非常划算的我觉得就不要图占便宜，纯粹就像是听了一次讲座的效果。

   另外，要看他们之前的培训业绩。是否有给像你们同行业的企业，做过同类型的课程培训，侧面可以了解一下该机构的培训效果和学员反馈如何，以及他在给你提课程建议的时候，是否专业。最后，就是看他们的课程体系，包含哪些课程，特色是什么，主营什么课程，我个人觉得，如果太广而全，没有自己的核心领域，未必很专业。

   最后，培训协议一定要签、培训评估要做。

   培训协议是在培训之前就要签的。

   若员工认可和接受这次培训，那培训协议的签署工作就比较容易执行，因为有些培训费用并不低，而培训协议就是将培训费用按照员工在企业的服务时间进行折算。要给员工一个理念就是，培训其实更多的是员工自己获益。提高自己，是给自己增值，并且这也是对企业忠诚的一种方式，是双方的一种双赢。另外培训协议还可以有效的约束员工，让他们觉得这也是自己出钱，会更珍惜培训机会，更好的去学习和提高自己，并且积极的用于工作实践。这也是企业想看到的。

   培训评估也是一个重中之重。培训从调研、组织、开展、执行都只是过程，唯有评估才是对效果的检验。而不是口头说好像培训效果挺好的，也不是看上去好像效果不好，这都是没有科学依据的。评估有四级，从反应、学习、行为及结果，对本次培训进行评估，给出评估报告，既能体现培训工作者的专业，也能让老板看到培训后的实际反馈。至于具体的操作和细节，因篇幅限制，后期有机会再聊。

   最后，还要补充一句，培训，是一项系统的、长期工程。

   无法一蹴而就，也就是很难在短时间内看到很明显的效果。这是我们要客观认识的。但每一次培训，都需要有一些好的改变和改善。哪怕是一点点进步，这就实属不易。

成长比成功更重要！

感谢大家一直以来的关注和支持！你的点赞就是我前进的动力！么么哒！

另外我的微课程也上线了，想了解的亲可点击这里哈：

https://www.hrloo.com/course/course_main?id=88 
https://www.hrloo.com/course/course_main?id=86 

（有想学习其他课程的可以提建议给我哦）

查看原文

订阅是分享的莫大动力

培训不是万能的，但是不可或缺的

“培训”的目的是为了“开发”，仅仅是个手段而已。培训是企业向员工提供工作所必须的知识与技能的过程，人力资源开发是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程。二者最终目的是通过员工能力提升与释放来实现员工与组织的共同成长。显然培训是人力资源管理或者是组织管理的一个方面而已。培训效果不佳除了与培训体系不完善相关，还有组织的整体环境有关。

从楼主的叙述来看，刚刚接手培训，外送培训是公司行为，培训完后效果没有达到预期效果。基本判断出培训效果达不到预期不是楼主的责任！

问题是如何才能让送出去培训的员工产生价值？落脚点应该是培训效果的转化问题。以笔者经验来看，貌似是培训问题，实质是企业综合管理问题。建议楼主从如下几个方面来总结并加以借鉴：

首先是公司整体环境问题。一是准确定位公司目前的发展阶段。目前是创业期、发展期还是转型期。员工在不同的发展阶段会有不同的心态表现。如果公司处于发展期，业务逐年增加，职工收入年年递增，那么员工心态表现出来的就是自信心、自豪感和对岗位深深的珍惜感。反之，如果处于创业和转型期，员工会有怀疑、不适甚至消极怠工的心态。准确定位公司所处的发展阶段，就可以有针对性的分析员工尤其是核心员工心态。针对楼主所描述的情况，培训效果达不到预期，其主要原因还是员工心态问题。如果员工将外派学习当做任务来完成，学不学习、学习成绩无关紧要，那么培训效果不佳是大概率事件。二是公司相关学习机制问题。公司是否有良性竞争机制、技术和管理提升后是否有畅通的晋升通道或加薪机制。第三就是培训体系的完善和培训体系的执行问题。比如公司对培训与开发的定位（战略层面）、培训需求分析与培训计划的制定、培训计划实施与管理以及培训效果评估与反馈等环节是否有制度保障，制度是否需要再修订等。因此，培训与开发很重要，但不是一个孤立的体系！培训与开发体系需要与公司运转的其他体系一起相互作用，彼此支撑才能发挥最大效用。

其次，才是培训效果转化问题。培训效果转化是培训体系建设与实施的落脚点。培训体系建设搭建在相关人力资源管理教材中有系统阐述，不再赘述，只结合楼主专注点就重点环节分享几点。

1.培训需求。利用现场观察员工工作、问卷调查、采访相关专家等方法工具，从了解培训可利用的资源情况、摸清各级管理者对培训活动的支持情况、人员与绩效分析（了解谁最需要培训）、工作任务分析（了解在培训中需要强调的知识、技能和行为方式）等方面统筹分析培训需求，结合年度培训经费预算制定培训计划。培训计划要经过二下二上两个过程充分讨论修改，最后以文件形式下发，晓谕全公司。

2.培训实施。重点是选择培训方式和培训过程管理。建议在公司战略指引下，在年度培训经费预算范围内，选择内部培训和外部培训相结合的方式。内部培训重点在职工心态、基本技能和基本操作上，内部培训可适当聘请外部培训师（外来的和尚好念经），内部培训师管理要建立选拔、动态管理、激励约束机制，培训教材开发要符合公司的实际情况，尽可能多地运用本公司的实际案例和素材，逐步建立教材编写和审核机制。外部培训重点放在关键技能提升部，分负责人管理知识及视野拓展上。具体培训实施中，注意培训的分级分层，培训纪律的保持，培训考核以及培训满意度调查等工作。

3.培训成果转化。将培训中学到的知识、技能和行为应用到具体实际工作中，但转化也会受到包括培训成果转化的气氛、各级管理者的支持度、同事的支持、运用所学能力的机会以及受训者自我管理能力等诸多因数的影响。应建立培训成果转化相关激励约束机制，包括培训协议、培训专题报告、新技术引进、新业务开展等机制。

最后，尝试建立学习地图，构建学习型组织。此项工作漫长而艰巨，需要视公司的发展阶段、领导层的支持度而逐步开展，作为HR部门，可以前期不提出概念，先干再说，分步实施。学习地图是依据员工职业生涯发展而拟定的员工个性化的培训课程体系，是基于职位能力设计的员工快速胜任职位的学习路径图，同时也是每一个员工实现其职业生涯发展的学习路径图。应该是员工职业生涯规划的重要组成部分。HR要主动帮助每一个员工，通过分析员工教育背景、个性气质特点、改变现状的意愿、职业发展路径等，让员工了解其现在所处的位置、明确将来要达到的目标、激发员工改变的内在动力、知道该怎么改变和需要提高的具体方向。通过绘制学习地图，与员工职业生涯规划、胜任能力模型有机对接，将员工培训向员工学习转型，有效牵引员工的学习发展和能力提升。长此坚持，学习型组织逐步形成，公司内在动力不断激化，核心竞争力如此形成！

培训贵在方向正确，贵在结合公司实际，贵在长期坚持。培训效果转化受公司整体环境的影响，更多的是我们系统推进的影响。培训不是万能，但是公司不可或缺的！

查看原文

既然选择采用外部培训的方式，首先需要明白外部培训的优势与劣势：

   1、外部培训的优势：

   ①、选择范围广、专业机构多

   ②、讲师层次高、专业程度高

   ③、带来新的理念、更多经验

   2、外部培训的劣势

   ①、成本费用较高

   ②、培训缺乏针对性

   ③、课件较难落地，效果不明显

   如此来说，外部培训貌似是鸡肋，其实非也，通过以上分析我们可以针对外部培训的劣势进行完善，在选择培训机构、讲师的时候，对培训课程进行规划设计：

   a、选择培训模块：分析公司核心业务模块、待提升业务模块、新建业务模块，选择培训模块，划定培训范围，确定受训人员的层级、人数。

   b、明确培训目的：通过培训最终实现怎样的改善、提升、改变，最终达成怎样的效果，要有目标值，要有预期，作为培训之后的考核标准。

   c、设计培训课件：为达成培训目标，需设计技术、方法、思想、认识等多个维度层面的培训课件，确保员工接受系统培训之后，能够按照“知→会→能→优”（知道、会做、能做、做优）的阶段逐步提升。培训模式决定了培训的效果，尽量采取新颖的培训模式，适合受训团体的培训模式，并且根据受训团体整体水平阶段，设计相适宜的培训课件，确保培训有效性。

   3、促进培训效果的转化

   培训效果不能正常转化，往往是培训工作虎头蛇尾，没有设计好培训结果落地的环节，在培训结果落地的过程中，辅助管理工作不可少，在工作中辅以相配套的现场管理与绩效激励措施，不能一味依赖培训体系，培训之后就坐等结果是不可取的，企业管理是一个循环，培训只是其中一个环节，要最终改善业绩、明显提升，除做好培训外，需做好现场管理、监督、评价、激励、分析、总结等相关辅助管理工作。

     ① 现场管理

     现场管理工作，体现了一个企业的整体管理水平，为什么要让干部走动式管理，办公在一线，究其原因就是要让管理者现场进行指导、监督、评价工作，及时发现问题、解决问题，提高工作效率，改善工作氛围，这也是西方大公司在签订单之前为什么一定验厂，验厂验什么，就是验管理细节，验现场管理水平。

     ② 绩效激励

     首先界定培训实施前的业务水准，进行数据化、程度化、等级化描述，作为培训实施后考核的坐标，有了清晰的对标标准，培训后的一个月度或季度再进行数据对比，对于优胜团队进行有效激励，确保培训转化结果能够持续、固化、优化，最终形成新的业务流程。

     ③ 专人负责

      从培训效果设计、培训目的设定，培训目标制定，到培训课程实施，培训效果评估，培训转化输出，培训转化量化对比分析这一系列工作，专人负责，全程参与，完成各方面协同工作，确保按计划推进培训、评估、考量程序，对整体培训效果负责。

     ③ 分工协作

       培训效果评估是一项工程，从培训设计到培训效果转化、转化结果评估，各环节都需要业务部门、人力资源部门共同协作，互为支撑，最终才能取得双赢。

      感谢参与评论的伙伴，经过你们的真实反馈，我认真的进行深刻反思，觉得问题的阐述线路不清晰，下面为大家呈上第二稿。

如何让送出去培训的员工产生价值

      培训不被重视，往往是因为对培训缺乏认识，对培训的要求过高。有些培训可以立竿见影的看到效果，我们姑且称之为“直接效果培训”，比如新设备的培训，培训完了就会操作了，非常直观。但是有些培训效果具有滞后性和隐藏性，比如销售技巧培训，培训之后业绩不可能在一个月之内飞速提升，比如企业文化培训、员工素质提升培训，效果难以转化量化，但又确实会形成长期影响和受益，我们姑且称之为“间接效果培训”，那么我们就要在选择培训的时候进行区别对待。

      一般企业创立初期，尤其是中小型企业，培训的核心应该放在核心业务提升方面，重点是可以考核的，立竿见影的培训，然后辅以企业文化、团队建设培训，这样更容易获得领导层的支持和资金支持，建议多选择直接效果培训。

     成熟期及实力雄厚的企业，因其岗位颇具竞争力，往往员工业务能力过硬，此时设计培训项目时，兼顾直接与间接效果培训。经常把培训的重点放在创新与开发，更加注重团队效率，往往不会计较培训产出，更多关注产品竞争力、市场占有率与客户体验，会根据公司战略分解业务指标，培训计划会根据业务开展的需求而制定，形成对业务实现的支撑，所以战略才是第一位，培训贴合战略。

一、  培训分类

培训基本可以划分为专业技术、业务能力、知识态度、文化理念四个类

别，我们可以将营销、财务、人力资源、安全、生产、供应链等专业培训进行归类到其相应维度，以便于分类管理。

二、 培训目的

明确培训目的，想要通过此次培训提升哪些能力，得到哪方面的改善提升，获得什么样的效果，需要在培训前设定预期目标值。而不是在培训后一味的批评培训没效果，你想要什么效果请你提前讲、讲清楚嘛。

三、 落地转化

不以业绩提升为目的的培训，都是耍流氓，再一次印证了，培训要落地，落地了要提升业绩，那么让我们分为两步走：先考核是否落地，再考核落地之后业绩提升改善的程度。

四、 评估办法

业界都在纠结的问题就是培训效果不好评估，不能量化，不能客观直接

的观察，不能很好的体现。其实这是个误区。

   回归培训目的，我们进行分解，可以分解出定量指标（比如提升百分百、时间节点）与定性指标（比如是否达成、提前达成、延迟达成）。

五、 绩效挂钩

      一切结果，如果没有运用，那就是空中楼阁、镜中花、水中月，只能暂时的看看，所以有了结果就得给予奖惩。

      “天下熙熙，皆为利来；天下壤壤，皆为利往”，司马迁《史记》中如是记载。没有绩效挂钩，培训转化与落地，靠什么来推动？

      干好工作要有驱动力（驱动力=拉力+推力），领导的要求是拉力，绩效的激励才是助推，你觉得火箭发射是靠拉力还是推力，一定是推力。

      培训是个体系，也是个项目，甚至是一个工具，那么你的战略目的是什么，你就可以通过这个工具来促进业务开展、业绩提升、营收提升，最终实现战略目标达成，战略目标达成就是培训最大的价值。

查看原文

    花费较高成本送出去培训的员工，公司当然希望他们回来后产生较大的价值，否则，就有一种“花得不值得”的后悔。楼主遇到的这种情况，可以从以下几个方面来思考：

    学习内容是否适用

    不管是管理还是技术，公司送出培训的人员，所学习的内容是否是楼主公司可以拿来后，通过适当修改完善可以转化到公司内部使用，如果只是学习别人的先进管理和技术，耳听眼看着别人玩得花俏，受他人和行业同行的好评，于是就派去学习，没有重点考查是否适合本公司实际需要。

    即使与学习对象是同行，也有水土不符、情况有别的时候，所以，在派去学习前，一定要派人深入调查研究，学习内容是否可以在本公司使用，否则，就花调查研究费用就行了，而没必要再派人员去学习。

    学习方法是否机械

    在工作中的学习，而不是学校那样，需要自己勤奋、动手、动脑，讲师或师傅往往是不会主动讲授过多，而且在关键的环节上是要留一手儿，根本不会苦口婆心来教大家，当然，该收的学习费一点儿也不能少，这就是走向社会后的学习。

    也就是说，派去学习的员工，是否主动学习了，方法是否简单，师傅教多少就学多少，没有想办法去挖、去套近乎，只接触了表面的内容。

    是否签有培训协议

    学习的主动权是掌握在学员手里，如果他们不认真学习，师傅怎么教也无济于事，如果他们认真主动，即使师傅只教点皮毛，只带上门口边，他们也会想很多希奇古怪的办法去求得真知灼见，比如：拉关系、请客吃饭、转弯找熟人等，不但学到真技术，而且还可以搞到电子档或纸质档的资料啊，事在人为嘛，至少我所在公司派出去的学员就有这样做的人。

    当然，如果主动自觉就做到以上并不容易，所以，需要公司与这些学员签订培训协议，既有学习后回来的转训即二次培训要求，也要服务时间即违约赔偿的压力，还有就是经过精挑细选、名额非常有限的层层筛选才争得的机会，几重压力在此，相对来讲，学员们的主动性、压力感就会好很多，学习效果也会好一些。

    培训过程是否跟踪

    花如此高价派出去学习，公司一定要对学员学习情况、讲师授课质量等进行跟踪，包括向讲师、学员、接待人员等进行多方位了解，如果有情况，需要及时介入和处理，以保证学习质量。如果楼主或公司相关领导忙于平常事务，而很少过问培训情况，那么，短短半月或一月的学习很快就结束了，结果是培训效果不好，再来后悔有什么用。

    过程跟踪，包括对不认真学习的学员及时结束学习，以减少费用和浪费时间，同时也给其他学员一定压力，如果了解到教授人员明显不负责任，也可以商谈改善或从费用上给予打折，总之，只有全盘跟踪到位，才能更好确保培训效果的产出。

    及时总结今后改善

    从楼主提供的信息来看，即“都没有得到明显改善”，由此可知，公司可以在以上分析的四个方面都存在着问题，不然怎么会是“都”呢，哪怕一个人有些改善也可以证明此次培训有点成绩，可以责怪其他人员不努力、不认真学习。也就是说，恐怕是公司没有认真准备这些派出培训，从课程内容、出发动员、签订协议、过程跟踪、奖惩实施等没有考虑细致，正应了那句“没有好的过程，怎么有好的结果”。

    以上分析是基于楼主提供的信息，有可能不完全正确，希望对楼主及楼主所在公司能够起到砖玉作用，在以后的培训及派外学习安排中提供借鉴和参考。

         您若有任何HR或其他疑问，请移步：

https://www.hrloo.com/hrloo.php?m=consult&c=index&a=product_info&productid=1509000044

https://www.hrloo.com/hrloo.php?m=consult&c=index&a=product_info&productid=1509000042

查看原文

     如何不用“洪荒之力”，也能使送出去培训的员工产生价值。其实不用那么费劲，笔者直接上干货：

     第一，对外派培训对象进行甄选。选派有意愿且学习能力强，培养潜力大的员工去参加专业培训机构的学习。公司花费了巨额的培训成本，自然不能让这些培训成本打了水漂。有些员工根本就没有学习的意愿，带着这样的动力参加培训，效果不可能好。还有一些员工虽有接受培训的意愿，但由于年龄偏大，思维模式僵化，接受新生事物慢，这样的员工也不太适合送到外面去培训。

     第二，让员工带着压力去培训。有压力才有动力。培训不是去度假，更不是去享受。所以在参加培训之前，公司要与员工签订培训协议。在外培训，员工需要参加外训机构组织的考试并成绩合格。如果考试成绩不合格，培训费用由员工个人承担或按比例自己承担一部分。若考试成绩合格，则由公司承担培训费用。这样员工才会感觉到压力，从而在培训时认真参与，积极思考。但我们也明白某些外训，培训机构不一定会安排考试或培训内容并不适合笔试，怎么办呢？在送训前，我们可以要跟培训机构谈，敲定培训的细节。如果实在不能安排，公司可以要求员工在培训回司后复制培训，也就是要求受训人参照外训的所学，自己开发一门课程在公司内部讲授。还可以要求员工回司后开培训分享会，写心得体会，写行动计划等等。至于公司具体采取何种方式，根据受训的内容及公司实际情况而定，可以兼而有之。

     第三，培训前与员工确定培训目标，回司后进行成果检验。培训目标确定后，员工在培训时就能有的放矢，抓住重点，同时也有压力。比如参与培训前，我们帮员工列出公司或部门亟待解决的几大问题，让员工带着问题去参加外部培训。培训归来，我们再回顾，那些待解决的问题是否有答案了，应该运用哪些方法解决。培训价值立马体现。

     第四，过程跟进和控制。作为负责培训的HR，不要因为学员是参加外部培训，就对外派的学员不闻不问。在员工参加外训的期间，作为公司跟进培训的代表，HR要经常联系学员，询问其培训情况。我们可以从生活起居聊起，然后再谈到师资的水平、培训内容的针对性、课程生动性、有无困难等，最后我们以祝福及提示在外注意安全结束谈话。HR也可以打电话给外训机构了解学员的学习情况及表现等。这种全过程的关注，不仅体现公司对外训员工无微不至的关心，也起到了督促员工好好学习的目的。

    以上这些如果我们都做了，我认为培训价值至少可以保证60%。另外，我们必须明白，培训价值是很难衡量的，在业内都没有找到精确评估培训效果的办法。有些培训价值的体现，可能需要一段时间，或只能在以后工作过程当中显现。

    其余40%培训价值则依赖于合作的培训机构是否专业及师资水平的高低。因此在选择合作机构前，人资对培训机构要进行科学评估，多找几家培训机构对比后再作出决定。

    从长远来讲，要发挥培训员工的更大价值，公司还是要建立自己的培训体系。不论是从培训成本节约还是培训过程的把控都可以更到位，再者公司组织的培训会更有针对性，更贴合公司实际。当然，培训体系的建立需有一个过程，不可能一蹴而就。那些外派出去参训的员工很可能成为公司的第一批内训师。

查看原文

委外培训花钱多还到达预期的效果，一直被HR所吐槽。作为HR我们应该明白一个道理，委外培训是公司培训体系中的一环，但是它又是单独的一个“培训体系”，和内部培训还是有所区别的。年度的培训计划HR制定出来之后，不代表委外培训的事宜就解决好了，到真正实施的时候，我们还是需要进行一次全面的筛选完善。

一、培训需求调查分析

培训需求调查分析解决的是谁需要培训、为什么培训、培训什么的问题，它指导着我们来做培训计划。这项工作应该是做培训计划之前来完成，也就是每年年末的时候要做培训需求调查分析。但在本案例中，虽没明确说明，但是我们能看出这个是公司临时起意，把一些员和技术人员委外培训的，没有需求分析就是没有有目的的计划，没有有目的的计划就没有针对性的培训提高。员工培训学习回来后没有预期的提高，未进行培训需求调查分析是一方面的原因。

二、培训人员筛选

案例中公司进行委外培训的考虑是管理和技术方面的不足因素考虑，但是却没有考虑人的因素，也就是送出去培训的人员是否合适。如这些人员是否确实需要培训？他们是否意识到这次培训对自己的重要性？公司是否打算长期培训这些人员？……

有的管理者看到管理问题，就说公司的管理层都需要进行培训，看到技术方面不足，就提出技术人员要进行提高。其实在管理人员和技术人员中，也要把这些人进行分级，及需培训的、有培养潜力的、自己有意愿进行提高的等这一部分人要优先进行培训，将骨干培养出来之后，以骨干带动其他人员，公司管理水平和技术水平一样能提升。而没有针对性的选拔人员或者进行全面的培训，可能会适得其反。这也是培训后达不到预期的一个因素。

三、培训机构筛选

现在培训机构众多，炒得火的机构不一定培训的好，或者不一定适合自己。选择培训机构时不能“意气用事”，我们要注意下面两点：

1、选择和公司问题有针对性的专业培训机构和培训讲师，最好要选择在公司有过实操经历的培训讲师，不要只看中名气大。

2、培训机构和培训讲师要进行多个对比分析在做决定，甚至可以是听一听他们的课程对他们进行一个评估。

在员工培训学习回来之后，让这些人对培训机构、培训讲师和培训内容做一个评估和意见，为公司下次选择培训机构和培训讲师时提供依据。

四、培训人员学习转化的保障机制

委外培训员工培训完成后不代表培训的终止，他们培训学习回来之后，公司还要有不少工作要做：

1、公司有没有安排他们进行培训学习内容的分享，将学到的知识分享给未参加培训学习的员工？

2、公司有没有和培训员工进行探讨，就培训学习的内容可以促进公司工作哪一方面的提升提出意见和目标？

3、公司有没有建立奖惩制度，对培训学习回来的员工没有进行培训成果转化、没有明显改善的进行奖惩？

我的课程在三茅课程中上线了，有需要的朋友可以去围观哦，下面课程标题即为传送门。

1．《员工档案整理规范》

2．《Excel | 用Excel一分钟做工资条》

3．《Excel | HR数据高效处理的基础》

查看原文

让送出去培训的员工能更好产生价值的因素有很多，比如派有价值的员工出去培训，比如选择合适的培训机构，比如培训直接和员工职业晋升、绩效挂钩…..

其实对于主动要求培训和学习的人员来讲，可能再培训效果的评估和跟踪上面比较好着手。而对于管理水平和技术水平都有待提高的企业，由于派出去的人员本身素质不足，培训学习的行为就显得被动，那么要让这些被动学习和成长的人产生价值，是有难度的。但作为人资部门，并不是说有难度就不去做。

为什么在本案例中为什么钱也花了就是看不到培训效果呢，HR，你要先问问自己这几个问题（以下问题和参训员工能否产生价值相关）：

1、培训的目的是否明确？

2、是否选对了培训机构？

3、是否派对了参训人员？

4、是否保证参训人员认真的参与了整个培训过程？

5、有无培训后期跟踪和效果评估？

既然本次培训已经产生，成为了过去时，那么我们能够做的就是及时补救，吸取经验，纠正完善，下不再犯。

一、培训已经完结，采取方式跟踪效果评估，不让培训费打水漂

我们可以做的是，马上对这批培训人员进行培训效果验收，结合题主情况我觉得可以采取这几个方式：

1、如果人员较少，可以安排现场转训。要求培训人员将本次培训内容按照自己的方式进行整理，在公司内部或者部门内部进行转训。

2、要求提交培训心得体会或者总结。至少可以把握到参训者本次吸收的程度，若是HR有时间精力，总结收上来后，可以以面谈的方式再度确认参训者的培训吸收程度。

3、可以临时制作一张培训后期跟踪表。里面要包含受训者学习的内容，准备怎么运用到工作中，会在什么时间段内运用，具体采取什么措施，要求本人签字后存入档案，可以作为考核依据。

这几点主要是为了掌握本次派出去学习的人究竟吸收到了些什么，能做的也只能这么多了。

下面才是最主要的。

二、吸取经验，对照本次培训的问题，结合公司实际情况完善外派乃至整个培训体系

培训体系中就应该明确外派培训的相关规定，比如：

培训申请流程

培训过程的考勤纪律要求

培训完的效果评估（可以和绩效挂钩）

参训资格审查规定

还可约定外派培人员的服务期限（和培训费费用挂钩）

……

主要还是要根据公司实际情况，培训需求状况，公司发展阶段和规模来制定配套的培训体系。（可以参照前一天打卡话题）

HR在整个培训过程中的角色不可忽略，应该是贯穿全程的，培训前要调查，员工参训过程中，要跟进、督导，培训完了要做效果评估。无论如何，发现问题是好的，早发现早补救，一切都还来得及，方法总归比问题多！

查看原文

   无论采取怎样的外部培训员工方式，其目的是为企业的发展和生产增加更多的技能型人才，为企业的不断成长、满足生产之需要提供帮助，这就是最大的价值。现就今日打卡提出的“如何才能让送出去培训的员工产生价值”问题，根据本人工作经验特提出以下建议，与三茅的同行们共同商榷。

   一、选择合适的人员培训

   考虑到企业需要实施外部培训方式，如何选送好相关的人员非常必要。

   1、考虑到企业生产和发展的需要，应该本着需要来选择，否则盲目实施外部培训就没必要了，

   2、如需要选拔后备管理干部的，则选择提高专业性较强的培训机构来统一集中式的强化培训。

   3、一些特殊工种的培训，如电工、行车工、空压机操作工、电梯工等一些操作岗位的人员；还有如安全生产管理等一些管理岗位的培训等。

   二、签订服务协议之管理

   为了加强、稳定外部培训人员，非常有必要通过签订服务企业的协议来加强对外训人员的稳定。

   1、在确定某员工培训后，作为管理培训的人力资源管理部门必须在培训之前找员工谈话并通过签订服务的形式来约定双方的权力与义务。

   2、在某种程度上说，选择好合适、稳定的人员外训是非常重要的，如果某方违约或员工提前离职，则必须根据协议的内容对另一方实施补偿或赔付。

   3、一旦企业选择好的人员突然离职违约，可以只能通过协商或法律的途径来解决，以维护企业的利益，但这是没办法的办法，最终的损失是企业。

   三、企业管理制度之必要

   为了寻求外训人员的稳定，企业必须通过加强对员工的教育、引导和管理才能做好。

   1、要充分考虑企业一线生产和管理发展的需要，并考虑到企业的实用性，即要将有限的资金用在刀刃上，决不能不切实际的乱搞一通。

   2、要充分考虑是以加强或提高员工的整体素质还是提高部分员工的专业技术能力，这虽然是矛盾的两个方面，但必须处理好，不得偏废。

   3、要充分考虑企业的发展与培训资金的合理分配上，这就是因地制宜；同时，要通过制定有效的外部培训管理制度来规范企业的外训管理，以此来提高外训的管理水平，为企业培养更多、更好有人才。

    总之，企业培训不能仅仅理解为一般意义上的事，更应该通过此来不断提升企业的综合素质。更重要的是在做好事基础培训的同时，更应该重视企业的专业性、技能性地培训，以达到为企业培养更多专业性人才的目的。

查看原文