公司管理混乱，新入职的HR该如何开展工作？

很多人以为经营了10多年的公司就应该有完善的制度，很多人以为人多了就是大公司，很多人觉得上市公司就应该如何如何。其实，很多都是看上去很美，又或者是你的希望越大，失望越大。

本想给你喝碗鸡汤，比如那两个一起去非洲大陆开拓鞋子市场的业务员，同样是看到光着脚的部族，一个郁闷至极，原来这里的人都不穿鞋啊？而另外一个却兴奋至极，太好了，这里的人原来都不穿鞋！！

但是，鸡汤多了，只会抬头望天，不会踏实行路，还是说说我们应有的思路吧。

一、不破不立，谁敢说这不是老板的初衷

其实这个情况我也遇到过，我不知道您是什么岗位，但既然之前的单位很规范，自己仍旧选择了现在的企业，想必是从薪资和职业发展方面考虑过。既然老板愿意聘用经验资历丰富的员工，想必是知道企业的不足，又或者只知道不足而不知道哪里不足，让我们来时解决问题的，而不是挑毛病的，对吗？

“我想出台一个管理制度，但我的一些理念和老板有所不同”。人与人之间有差异是很正常的，何况是你与老板之间？差异并可怕，可怕的是我们会以此为借口拒绝改变。现在，让我们一起梳理下思路，回答下面的问题：

1、你是如何知晓与老板理念不同的？是三观不同还是就某一事件不同？

2、有没有办法求同存异，从点滴做起，改变现状？

3、我在新单位的定位是什么？

4、我能不能找到志同道合的伙伴（比如那个随意进入被打断的副总），在改革的路上携手同行？

5、如果可以开始行动，我从哪里做起？列出步骤，一二三……

没有一种变革是顺风顺水，就像没有一个人一生都是一帆风顺，变革的初期，不在于行动力，而在于你变革的决心有多强烈。不破不立，破而后立，认为是对的，就去做吧！

二、找个同盟，曲线救国

1、如果可以，找个支持者。

“察言观色”是每个职场人应有的能力。入职初期，我们应该多听、多看、多想而少说。多听多看是为了了解每个人尤其是各部门主管对于各种事件的看法，尤其是他们考虑问题的出发点，从而分析每个人所处的企业地位和观念。

在题主所描述的企业里，一定有而且还为数不少的部门主管考虑问题会从小我出发，从本部门的利益点儿出发，从维护本部门员工利益的角度出发，那么在推行相关制度的时候，这些都是我们的阻力。但请相信一定会有从公司利益出发的管理者，这些，是我们要争取的对象。

当然，语言是一门艺术，争取时，先试水，别把自己掉进去，人没争取掉，反而多了个对手。我记得《连升三级》这篇文章里说过，九千岁被人骂了，你不能告诉他，因为他会觉得，他骂我，别人不知道，可是你告诉我，你知道了，我没面儿了，不行，我得处置你。这种二货，远离为好。

那个会议上可以随意被打断的副总，是不是我们可以争取的对象呢？你可以试探一下。可以借着汇报工作的空档，把你的思路和领导做一个汇报。

举个栗子：

第一步：预约时间。x总，您好，我是xxx，xx日期入职，想把自己最近的工作和您做个汇报，同时请您给个指导？您看您有时间吗？（相信此时会议都可以被打断的副总一定是虚荣心得到极大的满足）

第二步：准备资料。备好两份资料，规范而庄重。哪怕就两页纸，也要打印两份。同时带上本和笔，准备随时记录。（一定不要小看这个动作，我见过很多次面谈，随身带笔和本做记录状的人都会加分，谁不愿意获得别人最大善意的尊重呢？）

第三步：面谈。拿出两三个小问题，来试探。例如我发现了公司的出勤、会议和办公用品的领用有些不妥，作为有着10年发展历程的企业，我想应该逐步规范，但是我不知道从哪里入手，希望得到您的指导，是否应该改变？什么时机提出来合适？如何提出来？怎样更加妥当？

相信副总会给你一个中肯的意见，在表示感谢的同时，也自己做好判断，公司由来已久的松散原因是什么？副总在公司的地位是否像职位那样超然？对于变革的看法？是否能够争取？能争取到什么地步？

找个同盟，曲线救国，不失为一种智慧。

三、怎样向领导汇报

这个课题在三茅上有很多讲义。就今天的案例来讲，我会准备三样东西：

1、我发现的问题。例如出勤、办公用品的领用等。

2、我解决的办法。比如，从x月1日起，公司严肃考勤纪律，严格执行打卡制度，并设立全勤奖，具体办法，一、二、三；比如制定行政规范，登记办公用品领用。

3、我的建议。如，先从办公用品制度或者出勤制度起，逐步完善，一二三。

4、请示公文。这是一个小秘密，效果很好哦，尤其是原来没有正式签署过批示的领导，会给他非常正规非常高大上的感觉，领导自己也会重视呢。呵呵（不会写公文的举手）

四、妥协与平衡

“过刚易折,过柔则靡“，职场处事讲究度。我们经常会发现很多问题，但侃侃而谈时却忘了当时的大环境。当大家都习惯于无序的状态，你突然画出各种框框，就算是领导支持，也会有各种声音，说的多了，变革的阻力便会增大。

所以，初期，从一件事着手，比如出勤，争取自上而下的支持，讲究利弊，一视同仁，从一开始就做好，慢一点儿，全一点儿，随时关注，积极处理，让领导看到成效，让员工看到希望。

妥协，是平衡的基石；平衡，是管理的艺术。学会妥协求得平衡，最终向着我们希望的道路行进，就是胜利了。最怕的是，劣币驱逐良币，当有一天，你也觉得迟到不扣钱，上着班也可以说走就走，无序管理很爽，那才是最大的问题。

不忘初心，方得始终，理清思路，脚踏实地，没有什么是过不去的。

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嗯，那个，很多卡卡（呃，不咬文嚼字啊，就当很多）问我可不可以加个微信，可不可以经常交流，好啊，其实，寒子自己也有个公众号呢，只是，更新很少，知道的人也很少，但是现在寒子准备一个月十五更，额，说的那个吓人，其实就是两天写一篇，什么都好，你愿意来围观吗？

我是寒子，我愿意和你分享心底最温暖的文字，我在这里，你在哪儿？！

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1.知己知彼

       HR是一个很特殊的岗位，这个岗位就像一把双刃剑，既能伤人伤己，也能利人利己；我之所以这么说，是想告诉题主，你没能理解好HR这个岗位的真谛。就题主说的情况，先客观分析一下，你入职这家公司，如果这家公司现在只有你一个HR的话，那么在其他员工的眼睛里你可能是个“异类”，因为你的到来很可能打破公司给员工提供的这种“福利”，所以很有可能你现在是大家的公敌，这个客观情况你一定要清楚。其次，你们老板找HR进公司，很有可能是希望改变公司的这个状态的，所以这对你来说是好事。但是如何成就这件好事，那就需要知己知彼。

      从你的描述来看，你肯定和你们老板沟通了你的想法，之所以你们老板和你的理念有差异，我觉着很大一部分是因为你没有真正了解公司。所以我觉着你接下来做的工作不是着急改变什么，而是为了这些改变，你要去做些什么。首先建议你先去了解一下公司的整体情况，从大方面讲一是要了解公司的整体架构，部门，人员，部门和部门的配合，人员和人员的配合，其次去了解一下公司的产品市场，客户来源，产品销售方式等，从小细节来讲，员工平时造成你说的这种随意的原因是什么，他们为什么这么做，而作为公司的高管或是老板为什么默认大家可以这么做，是不是和公司的产品或是销售方式有关。

      当然在你了解的这段期间最重要的就是和其他部门的沟通和互动，这时候的HR是个服务人员，要以低姿态去和大家相处，这样你不近了解了你想了解的信息，而且还俘获了大众的心；我相信在你了解了这些之后，你自然也会了解你们老板的心思，在这期间需要注意的就是你的一些行为一定要让你们老板看见，不能让他误会你来了什么也没干。这个过程其实是很长的，一般会在3个月左右（个人建议）。当然这期间一定要总结和分析，总结公司的问题，分析产生问题的原因，最后一定要及时的写出解决方案。当你觉着时机成熟之后，可以带着方案去找你的老板；

2.百战不殆

        当然并不是说你有了方案就万事大吉，你的老板就会认可你。这个时候的重点就在于“谈判”了；这是一个循序渐进的过程，一定要是由浅入深，你和你们老板谈的时候也一定是从你们公司小的改动开始，这样不仅老板好接受，员工也好接收，就像温水煮青蛙一样。我之所以说谈判很重要，是因为一定要得到你们老板的认可，再加上你之前几个月积攒下来的人员，相信你的制度执行起来应该不是有很多人反对。

3.沉默是金

       我个人一直很喜欢古人说的话，里面总有一些说不尽，学不完的理由；其实我上面说的就是沉默是金，有时候沉默能给我们带来很多的改变；当然，沉默并不是代表不作为，而是知己知彼的作为；作为HR这个非常尴尬的岗位，我们必须学会沉默，沉默是为了有筹码，有筹码才能发挥我们的才能；每一个HR都比一般的员工要忠诚于组织，从题主的描述中我真的能感受到你希望好好改变这个公司的迫切心态，但是有时候欲速则不达，我们需要的是找到正确的方式来达成某件事情；

      这些只是我的个人建议，希望能够对题主，对三茅的小伙伴们有帮助。

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哇，超级喜欢这样的公司，不要不要不要有那么多的规矩，员工工作反而更容易出成效（特指小型公司，大公司为了管控不得不制定很多规矩，被迫的，记得，他们是被迫制定各种制度，一切的企业规范一定和企业发展阶段、规模、性质相匹配）

我们很难找到管理有序、层次分明、没有混乱的公司，HR的职责也不是拯救全天下，帮助公司解决所有管理问题不是己任。所以，建议不要争取，至少入职三天不要有什么行动吧。

远有谷歌，程序员和大BOSS同一个办公间；近有77公司，不算小，办公用品领用并不登记，自取自登，一月一共几百块，特意花时间去登记、领的人也麻烦，发的人也麻烦，就算有人多领，一个月超不超过一百块？

提示：办公用品和生产用的易耗品不是一个概念，办公用品真的没多少，也没几个钱，怎么去省，一年也省不了一千块，有那个时间，能做出比一千块更大的贡献。

管理，绝大多数时候要抓大放小，当然，有时候也要抓小放大，避开锋芒。

    不是按时打卡上班就称得上管理规范，也不是外出登记就叫管理规范，如果该公司的每个人，把自己的活安排得好好的，只用打个招呼就外出办事，真的挺好，效率奇高，自我管理良好。

    管理到底是什么？大师说：管理者的价值不在于任劳任怨、埋头苦干、服从领导或听命于上司，也不在于提供各种精专的知识、工具、观念和术语，更不在于职称、头衔或地位，而在于依靠自身的知识、才干和贡献意识，促进组织产生成果。

    好了，看到关键了，成果！衡量下你将要做的管理动作，是否能为公司产生成果，如果能，那就做！比如，因为8点40才到，耽误客诉接待，请严肃考勤制度。说服老板也很简单，简述你收集到的、影响公司的例子；比如，员工随意外出其实在干私活，同理。

三天，只能看到一个表象，表象背后是什么？一周半个月能看出来，但推任何新东西，还是建议在一个月甚至更长以后：第一，病情你了解透彻了，更容易对症下药；第二，人头更熟了，更利于提前沟通，达成你的说服目的；第三，你自己匹配下自己，是否适合该公司，不适合速走，就不存在开展各类规范（见过太多管理者走之前，制定一堆规定的，他走了，接任的人惶恐了。）

试着去判断：是确实管理松散或管理缺失？还是公司就靠这么外松实紧在打仗？员工随意迟到早退的背后，是不是有深夜加班的故事？公司只是没有把调休纸面化，而且，我也不认为小公司需要纸面化，无谓增加签批流程，增加工时损耗，有限的时间，做了些本不需要做的事。最多设置外出看板，谁出去干嘛自行写上，离开时谁接替他也写上，只要能解决问题，简单的小举动就能代替制度。

会客期间，员工可随意出入，这个倒有点不够礼貌，可以规范，不过是不是因为会客间就是仓库啊，员工去领办公用品了？把仓库换个地方就能解决，又或者说，副总真心不想与这个客人废话，跟员工商量好：小七，过一刻钟来敲门！（这个伎俩我常用，应对各种检查的时候，速速送神），还有，也许这个员工就是客户的熟人啊，进去增加气氛，容易促进谈判。

我能理解题主的失落，和以前不一样，谁都有失落感，就看你能不能适应新的企业文化，先适应，再去说要改变的话。

而规范上的改变建议慢慢来（以上说的例子，都不算改变规范，小的工作环境和场景的变化随时都可以进行），在群里给大家分享过生活应急指数，员工的工作职责变更所承受的压力，相当于被辞退半次，回想我们在公司里，长期被变化的制度、规范每年“被辞退”1.5次.....

说个大实话，员工和公司，也是看缘分、看气场合不合的，跟谈恋爱是一模一样的。多和老板沟通，了解清楚：他请你来想达到什么效果？而如果不按你的来，你很不舒服，你也没错，说明你更适应一切常态有序的公司，一切有模子可依的公司，还是继续换工作吧。

借来的火，点不亮自己的心灵，看过的管理，不代表其他公司也适用，他好，不代表你也好，广告都是骗人的。

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     2011年5月16日，是一个我职业生涯中难忘的日子，正式到这个公司报到上班。确定上班前，和老板经过多次电话沟通、实地察看和面对面交流，公司存在很多问题，老板也迫切需要有人帮他管理，也愿意给我提供施展才能的平台，所以，我才下定决心离开原来的公司。

   报到那天，我很失望，甚至有点后悔。老板的办公室正在开会，与会人员有的坐沙发、有的坐椅子，有的坐沙发扶手，不规则的围绕着老板，男士都在吸烟。因为门敞开着，我提着行李和老板打了声招呼，老板让我把行李放在走廊里，没让座，也没介绍，很是尴尬。

   过了一会老板才让一个人先送我去宿舍，后来才知道是老板的弟弟。来之前讲好在公司内住宿的，结果把我安排到公司外面借人家刚完工的一栋房子，而且上面很多房间没人住，有很多建筑垃圾，窗户外面还被一块巨大的广告牌遮得严严实实，根本不通风，而且后来晚上只要有风，广告牌的巨大铁皮就轰隆隆的象打雷，无法入睡。那时真有一种想回去的冲动，但最终还是忍了下来，艰苦对我来说不算什么。

   这里的环境比我想象的更糟糕：公司成立七年来，因开始几年产品供不应求，客户对质量也没啥要求，内部根本没抓管理，安全事故层出不穷，车间现场、原料现场杂乱无章，没人整理，吸烟、串岗、上班打瞌睡、吵架等现象随处可见……

   我开始应聘的职位是主管会计，账务理顺以后再招聘主管会计，然后我向管理职位晋升，来之前就跟老板谈妥的。

  上岗后我引进财务软件，理顺原来的手工乱账，完成财务工作的同时，放弃休息时间起草管理方案。

  我初步起草了一份用A4纸打印的60页（正反打印）的建议草案。总体目标是：开展和实施现代企业管理，脚踏实地，一步步努力实现预定目标，开展安全文明卫生宣传，全面推广5S管理，力争在三个月内使公司环境有明显改善，开展员工培训，开展企业文化建设，完善各项管理制度并持之以恒，使公司管理步入制度化、规范化轨道，做好企业各项基础管理工作，力争两至三年引进IS09000质量管理体系认证，力争三至五年引进环境管理体系认证和职业健康安全管理体系认证。

  根据公司存在的问题，从安全生产、岗位说明书、特种设备管理、财务管理、基建工程管理、职工宿舍管理、消防管理、绩效考核等等，都起草了详细、可行的制度方案。

  当我完成草案提交老板审核后，老板让文员每个管理人员打印一份，然后召开管理人员会议。还是第一天报到的情景，这种开会方式我从没见过，也很不习惯。当我把打印装订好的管理方案每人发一本时，有两位副总，随手往沙发上一扔：“这能起到什么作用啊？还不是靠我们这些人去实干啊！”

   改革的阻力是非常巨大的，连老板都无能为力，因为制造型企业，老板不敢得罪这些掌握关键技术的管理干部。心急吃不了热豆腐。管理是项笨功夫，是不能急于求成的。

   从宣传入手，关于安全生产、质量、和谐文化等方面的宣传标语、宣传画，我喷绘了很多，再从清洁开始，整理厂区环境，短时间内厂区面貌就焕然一新。

   那年九月，老板的儿子出国留学在公司厂区内宴请宾客，整洁的环境给客人们留下了好印象，管理层和员工才开始认识到企业形象的重要性。

   按时间顺序展开就有点说来话长，只能简单介绍一下：开始半年卓有成效，因反对人太多（特别是老板亲属），老板也招架不住，第二年我就没做了，只做财务。结果这一年出了两起重大事故，损失惨重。老板又认识到管理的重要性，让我招聘会计，我做管理。我没同意，在这种环境中要想坚持下去实在太难了。

   因为我到这里工作后，孩子转学到附近的学校读书，我想等他毕业升学到市区后，就再跳槽。老板给我做了很多次工作，一直没答应。后来，我看老板是否有改革的决心，就提了一个条件：做管理可以，必须有权力，而且仅次于老板，制度大于一切，不能任何人，违反制度，我有权换岗或辞退。老板说只要我同意，一切条件都可以满足。

   我早就听说在员工中流传这样的话：“只要外地人在这里当干部，新官上任三把火，第一把火我们就把他给浇灭，不等他烧第二把火就让他滚蛋。”

   老板召开员工大会宣布实施一系列管理制度和我任人力资源总监，轮到我讲话时，员工就开始实施“第一把火我们就把他给浇灭”，其中有一位员工在会场闹事，当场辞退，接下来在实施过程中遇到重重阻力，我给他们一个月调整心态期限，不服从制度制一律调岗或辞退，一个月后辞退了十来个人。

   几年过去了，当初的五年规划基本实现，特别是安全生产成效显著，今年同行业厂家失火损失几百万元，老板和员工更加认识到这几年来抓管理抓安全的成绩。

   实施管理的过程中尝尽了酸甜苦辣，有很多时候老板虽然赞同我的理念，但私底下总认为我小题大做。比如说，禁烟，本来我们行业属于防火重点单位，但老板已经养成了习惯，一下车间就给员工敬烟，我和他沟通过很多次，这个习惯不改变，所有的制度员工都会当成儿戏。老板后来在改变，但给员工敬烟时，被我当场发现了两次，以后就真的再没有下车间带烟了。

   推行制度，必须取得老板的支持，一切以公司利益为重，就不怕得罪老板，有时候不坚持原则，反而会被老板看瞧。正确的事情一定要坚持下去，做管理很难，特别是不规范的企业更难，一个哪怕小小的习惯，要纠正过来都得花费很多时间和精力，但反过来说，正因为公司有问题，你才能发挥所长，如果管理规范，还请你来干嘛呢？所有，有问题我们才有机会。

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    从案例的陈述来看，当事人应该是一个自控力比较强，原则性比较强的人，因此眼里也几乎容不下那种杂乱无章的“沙子”，其实呢，每个公司都存在着或多或少的问题，越是有问题才越是有我们发挥的舞台和天地，针对上述状况，分享下我个人的经历。

一、进入一家单位，必不可少的要去观察

      观察什么？怎么观察？应该是大家都比较关注的问题了，想想我们自己新入职一家单位亲身体验跟大家一起工作，一起午餐，一起参加团体活动，最关注什么呢？无外乎，公司的办公环境（硬件环境和软件环境）、人文关系、同事都是什么样层次的人员？公司的规章制度、公司现有存在的一些让自己引以为豪的东西，更要观察那些有可能跟自己的价值观念甚至是行为准则有一定的冲突的种种。

      办公的硬件环境决定了我们身体上的接受程度和心情，软环境和人文关系，决定我们过得开不开心，因着我们一天12个小时有3/4的时间8个小时都在办公室，所以说工作的开不开心是能不能和愿不愿意长久工作的很大因素，同事是那些小肚鸡肠和斤斤计较的类型等类似的类型，还是职业化素养很高的类型，这些无疑也很大程度上影响着咱们工作的效率、结果，甚至是在那个团队能不能待下去。

      案例中当事人就观察到几率的散漫和拖拖拉拉这些直观显现在外面的一些表象，我们除此之外最好还是要观察下那些深层次的公司的价值理念、企业潜在文化氛围以及上述提到的那些同事类型等等，一个勾心斗角的企业和一个简单关系的企业，一个按资排辈的企业跟一个业绩贡献决定价值的企业毕竟带给我们物质和精神的回馈也是不一样的。

      至于怎么观察？最直接的方式无外乎去不经意的跟老员工、新入职比较短的同事聊天，跟人力或者部门领导以问题请教的方式去咨询，再有就得通过实际工作中诸如吃饭、聚会、团体活动的自己感知了。

二、用自己的火眼金睛发现问题并找到解决的办法

      任何一家单位都不会愿意去请一个提问题的人去工作，因为提问题无外乎是张张嘴就能说话的问题，公司花钱雇员工自然希望他能创造出一定的价值，人力资源部作为服务于公司各部门的职能，决定了我们不仅要发现问题，更要解决问题。

在解决问题之前，得先问问自己能不能接受和容忍自己发现的那些问题，如果自己接受不了短期内真的想着不行就走人的话，那最好还是尽早决定；在自己能接受公司的种种问题，并愿意努力为之改变的情况下，才能更好地以平常心态去解决那些问题。

       说到发现问题及解决问题了，我们最好先把发现的问题跟本部门比较熟悉的同事提一下，问一下，问问这种情况这么频繁的出现是因为什么原因？是领导默许的管理模式还是有人想过好多方案还依然没有解决的顽疾？亦或是其他的种种情况，总之，先把发现的问题去问问别人，同时尝试着把自己想到的解决方案尝试分享给本部门的及其他部门比较熟悉且信得过的同事听听，看看他们的反馈再去想接下来怎么解决？千万别傻傻的来到就推行个什么制度去解决自己发现的不合理的问题，说不定那是老总默许的管理模式？说不定前面有N个人员发现了那些问题使用了很多方法没办法解决，也或许很多人因为要去触碰那个还不到时机的“肿瘤”已经变成了炮灰，以及其他的种种可能，我们要在保证自己“安全”的前提下去发现那些问题并想解决的方案。

三、让自己的需求变成大家的需求，跟大家找利益的一致性

        公司成立十多年了，自有存在的理由，想争取老板的支持就得先问问老板想要什么？确切的分析好老板的需求，然后再去把老板的需求也就是自己的需求变成众人的需求，众人需求物质的提升、职位的提升、个人价值的实现等等，我们可以想办法将制度跟那些需求挂钩，大家就有了共同一致性的需求，再去过渡寻求支持去推行就会容易的多。

四、不忘初心，方得始终

       没有任何两家单位是完全一致的，同家集团公司的分子公司都会存在着差异，何况是两家公司呢，当事人心里有落差很正常，可是既然选择了进入那家单位，肯定是那家单位满足了自己某方面的需求，那个需求也是让自己入职的最主要的理由，问一问自己内心的需求，一如既往的去努力吧，越是杂乱，越有发挥空间，也越是可以彰显您的价值，愿每一个HR同仁都能收获自己希冀的。

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  话说，小伙伴刚到新公司不久，新公司成立十多年了，管理比较混乱，这里我有非常多非常多的疑问：

   1.公司是经营什么产品的？利润效益如何？既然管理那么乱，为何坚持到今天，是什么成就了今天的“成绩”？

   2. 既然成立了那么多年了，前任HR是干嘛吃的？没有固定成文过的体质和管理制度吗？

   3.你过去后是一个什么样的职位，主管以上职位吗？你部门还有其他人员配置吗？

   4.对于公司招聘你进去，老板想要改变什么？老板用你的初衷是什么？你现在领会到老板的用意了吗？

  如果是，你该怎么样把人力资源六脉神剑挥好！

   以上问题那么多，无非是让小伙伴（主管以上职务）有一个清晰的思路，制定一个详细的工作规划，我个人会建议你从以下几个步骤做出目标规划。

一、梳理、融入

    1.首先了解，公司目前的组织架构图是什么样子的？知道公司的骨架是怎么搭建的，基础工作，一定要先做；

    2.花7-10个工作日，快速熟悉公司现还在使用中的规章制度，梳理出一个清单；

    3.花3个工作日，迅速对公司目前的人员档案做一个了解，做到“知人”；

    4.迅速了解公司谁是老板的“红人”，快速与其建立良好的关系，从那里得到老板是一个什么性格的人，是喜欢比较会说的，还是喜欢执行力比较强的，还是喜欢逻辑思维能力比较强，从这几处着手，做到“知根”；

    5.做一个勤快的使者，刷存在感，刷脸，让更多的中层认识到“你来了”，做到“知面”。

二、做目标计划

   根据第一个大标题的调查结果，制定明确的工作目标计划表，切记以下工作计划梳理好思路，一定要让老板亲自过目，你将这么干，干不干得好，还必须老板或者你的直属上司支持，因为你刚来吗？手还比较短，够不到的地方太多太多了。

三、六脉神剑之啥剑？ 先入为主“做”

   第1个月   建立并完善员工档案 （作出一个详细的人员管理档案，内容包含：员工资料信息，紧急联系人信息，劳动合同信息，薪酬调整信息，调岗信息，证书信息，奖惩信息，有没有重大成就奖信息……不一一列举了，最好祖宗十八代都能体现出来,总而言之越详细越好，做到知根知底。）

   第2个月  制定人力资源考勤相关规章制度(出勤,假期管理,入职离职流程,薪酬福利,培训等等,如果短期内编辑不出员工手册,个人建议,第一步,先做出勤和假期流程,比如出勤规定,请假流程,迟到早退旷工,这个时候切记,考核力度不要过大,最好采取积分制扣分，扣钱要考虑考虑怎么扣),制定好后,必须当着老板的面,在例会上公布流程规定,我相信各中层主管不会当着老板的面提出异议，话术在此起到决定性的作用,委婉的期待各中层主管能有效下达,今后每期例会都会通报近期各部门员工出勤情况,哪个中层也不愿意总被打脸。

   第3个月  完善公司员工入职、离职管理流程，建议用流程图。

   “制度绝对不要说废话”， 1页纸能解决的流程问题，切记说上3页纸的废话，因为国企不多了，不要一个制度30几页，姐姐我读晕了，巴不得会想把制度带回家，治疗俺的失眠症，或者家里厕纸没了。

   第4个月  岗位说明书问题，先下基层了解员工现在的岗位职能有哪些？做出岗位匹配图，对工作饱和量做出百分比分析，为将来的绩效薪酬，岗位职级职等做依据；切记，这个月只是做岗位数据分析哦！比如，现在的那个部门，工作饱和量大概是50%，工作量可能还可以再增加5%-10%哦！如果饱和量已经达到80%了，已经很辛苦了，就别给人家在增添负担了！对于这个亮点一定要确切，不能太主观，客观评价，不然容易伤人的，这个数据老板是最喜欢看到的。

   第5个月  完善公司内部执行的公文标准，建立和推行一套公文模板，让人耳目一新，哇，高大上啊，要体现出我们是有文采的，我们是标准化流程运作，不懂，培训，再不懂，亲手帮他做，让他动动鼠标复制而已。

    对此，一定要做出文件汇编目录！

    第6个月 以上都有眉目了， 半年过去了，可以尝试着跟老板提提你的业绩了，6个月以后老板要求的重点是什么？按照老板的要求，做出更细致化的工作计划，比如年底了，肯能要考虑做员工绩效评估了，或者明年的绩效考核标准，薪酬考核标准，当然这个一定要放到后面做，要有一定的基础作为铺垫，才可以放手去做，不然上来就操刀，你会死的非常非常惨烈！要想活着请参照以上几条，当然至于顺序，您可以自我调整。

    以上是我对新人岗位做的一个工作目标图，第一次做打卡分享人，我也是新人，请手下留情哦，能用到就用，用不到咱再说了！

   个人信条：我从来认为自己不是一个专业的HR，但是我依然在通往专业的HR的路上！

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      相信大家都看过一篇文章《我的公司是如何被管理死的》，这是一个矛盾的话题，一个创立10年的企业，你说他这十年看上去没有做制度建设、没有做企业文化建设、没有职业化的职业经理人，他是如何一路披荆斩棘的生存盈利到现在的？

      一、以业务为核心

      看起来这家公司十年间没有一个系统的管理制度，说明杰克韦尔奇做的是对的，当初他去GE任职的时候，第一件事就是要烧掉所有的规章制度，他的目的在于将更多的精力投入到业务核心上，形成聚焦。

       1、制度管理并没有实际的市场产出，并不是说不做制度，不做要求，但是不能把制度建设作为企业重点工作，老板开公司是来经营的，是来盈利的，你不需要费劲解释制度建设可以让员工遵守制度，可以确保安全，可以体现管理，可以改善工作作风，这都是扯淡，你去问问那些平均寿命2.5年的民用企业老板，他们公司倒闭的原因是不是因为没有进行制度建设。民营企业就是这么直接，有效益的事情，一定去做，没有效益，可做可不做的事情，一定不做，再次印证了民营企业以业务为核心的理论。

       2、制度管理并没有真正的约束“坏”员工，给你举个例子，考勤打卡被考核的是好人还是“坏人“？仔细研究你会发现，往往是好人，而且还打击了好人的积极性，一旦好人发现“坏人”也有同样的问题，但却没受到制度处罚，此时制度就成为了问题的导火线，破坏了好人工作的积极性，此时好人再想给公司做贡献做付出的时候，就容易自动设限或者主动回避，导致产生隐形的浪费或灾难，简单举一个管理带来的负面效应案例：

       某公司推行考勤制度，迟到罚款200元，老板亲自强调，谁都不能例外，仓库一主管因为堵车迟到5分钟，被罚款200元，刚好在第二天17:35仓库来了一车货，库管刚下班，就若无其事的样子回家了，若在以前，他都会自动加班，让司机卸货、清点后才下班，这次因为迟到罚款200元，正有情绪，主动贡献、主动付出的意愿自然就没有了，导致产生了公司招待司机就餐、住宿费用1000元。那么请分析一下，管理打来的效益有多少。所以又回到了原始话题，民营企业以业务为核心，以实用为基础，花哨的东西少来，多些真诚，少些套路。

       3、不重视制度不代表不管理、不经营，产品、客户、市场需要经营，员工、公司同样需要经营，没有制度不代表没有管理，有了制度也未必会管理的更好，合理的未必合情，合情的未必合理，合情合理的那是理论、理想，公司经营切忌完美主义（苹果公司除外），否则必定因为精力分散导致产品优势不明显，在企业发展阶段多去研究市场、客户、产品，不要为次要的制度而纠结，更不要为没有把握的制度而损坏员工积极性。

       在这里说没有把握，很多人不服，管理只会越来越理顺，越来越规范，怎么会没有把握？那么假设公司老板支持您的决定，建立完善的考核制度，违规了怎么办？罚不罚？罚完之后员工是不是都认罚，都觉得罚的对？假设前提是大家都能认可你的处罚，都能认可你推出的制度，都觉得你的制度提升了公司的管理水平，那么你的把握有多少？依据来自于哪里？

       有制度不一定比没有制度强，但是成功的企业一定有制度，关键是适合企业现状的，能够促进企业发展的，以促进业务提升为前提的制度，这些制度建立完善了，再去做辅助性的制度，否则一个错误的制度足以毁掉一家企业，比如有民营企业因为学人家做绩效考核，之前没做绩效考核的时候，企业还是盈利的，做了之后，不到一年光景就倒闭——倒闭——倒闭了，你可知道制度的举足轻重？没有熟练掌握之前，请不要显示你的一知半解，否则只能把企业带向不归路，除非你能清楚的解释这个制度跟战略的关系，跟经营的关系，会带来怎样的改善，怎样的提升，会遇到怎样的阻力，哪部分人会是阻力，为什么产生阻力，除此之外有没有更好的办法，此事是否势在必行。

      4、考勤管理没有好坏之分，只有适不适合之分。就说“员工考勤应该8:30上班，大部分是8:40才到”，请问：大家早来十分钟，这一天的工作结果会有何不同？你说是大家没有纪律意识，那么我说是公司领导对员工的人性化关怀。再说“员工上班期间外出随意性很大，只要打个招呼就行”，请问：员工上班一天到晚钉在办公室里面效率一定最高吗？你说是管理随意性大，我说这是变通灵活的体现，小公司短小精悍的优势不就在于此吗，这不应该是一种员工福利或者是公司文化吗，请不要用“奴化管理”来继续毒害民营企业，民营企业里的官不是官，是经营者，是利益承担者，在民营企业有业绩你是官，没业绩，你连员工都不是，民营企业不养闲人。

       二、以战略为依归

       如果这项制度必须要建立，那么一定有他必须建立的理由，原因呢就是来自于战略分析、战略定位、战略支撑。民营企业为什么成功快、倒闭快，原因就是没有清晰的战略分析、战略定位、战略规划、战略支撑、战略分解，两个字就是——战略，所以你的制度建设必须有效的结合企业战略发展规划，并描述出你的制度在战略落地中的支撑作用及与关键业务之间的影响关系。

       1、通过诊断分析企业所处的阶段

       企业发展的生命周期分为创立初期→发展期→上升期→鼎盛期→下滑期→衰落期→关闭，那么企业根据所处阶段不同、市场环境变化制定和采取不同的发展战略。

       2、分析所处阶段的重点任务

       案例中的公司创立10年，应该是处于发展期或上升期，重点任务在于理顺公司核心业务及盈利模式，形成流程进行复制。前提是获得老板的支持。流程有了，制度就是流程的副产品，自然水到渠成。然而企业流程管理、流程再造，都需要HR基于对业务的熟练掌握，对于初入公司的您，可能比较有挑战性。

       3、制度建设也走战略路线

        想要获得老板的支持，需要具备战略思维，采用战略路线，首先分析目前最有利于团队建设的制度，最有利于形成凝聚力的制度，最有利于规范核心业务的制度，最有利于保障公司利益的制度，最能获得明显效果的制度，总之分析出最关键的、最核心、最急需的制度，这样的制度往往不需要申请，老板一定持支持态度，不过一定要跟战略沾边。甚至可以尝试进行行业前景分析、战略布局。结果无关对错，都是一种可能、一种尝试。

       三、变革一定有冲突

       变革一定有利益冲突，犹如打土豪分田地，不流血、不牺牲、办不成，所以，关键是你的队友是谁？你关乎多少人的利益？近期有什么效果，长期有什么效果，可能导致的损失会有哪些？最终老板的受益体现在哪些方面？有理有据的完成这个ppt分析报告，你的计划不实施，老板都会着急了，还谈什么获得老板支持。

       四、提出的问题一定要有高度

       老板请您一个职业经理人来负责HR，一定不是让你来抓迟到、早退、未打卡的，您也别一上来就说这是问题，否则只能说明自己很low，提出问题一定要有高度，作为人力资源三支柱体系，一定要记住自己的三个角色：HRBP的使命是确保HR实现业务导向；HRCOE的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于HRBP反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性；HRSSC的使命是确保全公司服务交付的一致性。

       建议从体系建设方面论述考勤管理改进的必要性，从引导的角度进行改善与提升，采取渐进模式进行规范，避免改革遇到刚性反弹现象，毕竟十年的习惯不是一天就能改掉的，建议在改革的时候尊重传统，别忘了一句话：存在即合理。都存在10年了，习惯变自然，自然变真理，想要撼动老员工的权威，何其难，要有融冰、破冰的准备。

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 看到这个话题，我差点以为在说我之前的单位。之前是家制造业，小外资。老板为人比较和善，对这些事情都有规定，但没有做硬性要求。我去了后，有几次都因为加班加点和晚班的车间工人一起走。然后就发现他们在快下班的前一个多小时就开始闲聊了。班车司机跟我说，这个现象很早就有了，但一直没解决，也没人往上报。因为我是唯一一个会和工人一起走的，其他办公室人员，每天五点整，准时和老板一趟班车走了。

 我感到很诧异，这么消极的工作态度，势必会影响工作效率，每天工作量完不成，就会拖长生产周期。对这种小企业来說，周期延长导致尾款不能及时跟上，是很危险的。所以我把头两年的生产记录单和现在的拿出来做了一个对比分析，给老板看。老板意识到了问题的严重性，重视起来。

 整顿开始了。首先是浏览了一遍相关生产制度，已经不再适用的部分做了修改。然后公示出来，让员工知晓。接着，在最开始的一个月，没有特殊情况，老板都会坚守到晚上8点和工人一班走。因为有老板的盯场，工人的工作效率明显提上来了。我印象最深的是，当时有一批货等着做好运到澳大利亚，原定是在8月底完工，结果硬生生提前了10天。我私下了解到，对此，部分工人还是存在着抱怨，但提前完工，奖金也增多了，也就不那么负情绪了。那之后，老板时不时就会留下来和工人一班走。

 在整个整顿过程中，还发生了一件事。就是一个萝卜一个坑，导致部分极端人员有恃无恐。对此，人员招聘也及时跟上，一旦有人觉得压力太大不干了或者消极怠工，公司一律严肃处理，后续人员及时跟上。就是在这种情况下，员工才安分起来。

 上面说的是我之前碰见过的一个情况。但是话题里的情况相对复杂些。个人理念和老板有所不同，处过的两家公司文化也有所差异，这些都会在整个事项的推进中造成问题，需要及时处理。

    数据收集，分析整理

 在和老板沟通，把老板拉到自己战线上之前，建议先把问题收集整理一下。好处在于，一来可以用数据说明问题，让老板看到，知道问题的严重性。让数据告诉老板，为什么要有相关制度出台，好处是什么；二来制度的产生本生就是针对某些或者某类问题，你都理不清有哪些问题，怎么制定相关的制度？实践出真知，制度来源于现状。

 汇报情况，领导为王

 整理好后，就要找机会和领导汇报。告知现状，说明原因，阐明后果，分析对策。层层说明，把你能做的都与领导沟通好。老板不是傻子，现状是什么样，他心里清楚。但之所以没采取行动，肯定有他理由。这是一种管理与另一种管理的区别。既然题主认为有问题，也是负责这块的，那有想法还是得说。经过从前因到后果的分析，领导也会看清问题的现状。拉到统一战线基本不成什么问题。退一万步说，如果领导还是认为现在的状况没什么不好的，坚持原样不动摇，在多般沟通无果后，也只能如此了。那再出了问题，责任也不在自己身上。

 制度先行，老板会审

 争取到老板同意后，根据前期的调研结果，可以开始拟定相关的规章制度。制度起草完毕后，需要交给领导过目，根据领导意见，做相应的调整。请记住，每一次的版本修改都要有记录。这不仅仅是在前期的修订中需要，在往后年度的制度修订中也同样重要。我们讲求白纸黑字，在关键时期，这些细节问题会避免很多不必要的麻烦。最终版本确定后，就交由公司领导会审了。会审完，整个管理制度算是基本确定下来了。

 破而后立，持续改善

 接下来就是全民动员的时候了。制度予以公示后，在领导的支持下开始推行。最开始，可以以天为单位来进行检查。为此，我们可以专门开展一个活动，比如“部门大比拼”之类的。在这种正向积极的引导下，来重新塑造整个公司的这种工作氛围和习惯，慢慢的加以改变。在推行的过程中，肯定会有反对的声音，这个时候，领导的支持作用就体现出来了。中华上下五千年，这种深入骨髓的对领导的权威的尊敬或者说害怕，会对制度的推进产生重大的影响。等有了一定的成效后，则可以把这种检查的频率降低，最终彻底固化下来。说起来简单，但中间可能要经过几次的反复。这就有待具体操作了。在往后的改进中，可以形成一种体系，对现有老员工，以及对新员工。

考虑周全，有备无患

改革注定会有牺牲。就像我之前碰见过的那样，刺头会存在。那作为HR的，在改革开始前，就需要考虑周全，出线一些突发情况该如何办。比如，有人闹情绪，以离职相要，那是不是该提前准备好备选人员？还有其他情况，也是需要作出考虑的。

 取其精华，去其糟粕

    这里需要强调的一点事，题主认为先后两家公司有很大的差异。先不论差异是什么，但差异必定会存在，对任何两家公司来说。但是，这些差异就没有可取的地方吗，我不相信。所以，请仔细思考、认真分析。把精华部分提取融合，来更好地为现在的这家企业所用，才是王道。人说，活到老学到老。经历，本身就是一门复杂的学问。

    可以说，如何管理，制度如何确定，这其实是一种公司文化的体现。公司文化的形成和价值取向，并非一朝一夕的事。路漫漫，多思考。

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  各位卡友，大家好，今天我们继续说书，今天说的是叔孙通的故事。

这个叔孙通，是西汉时期非常有名的人物。叔孙通，薛县人氏。在刘邦还没有称帝的时候就投靠了当时的汉王刘邦。刘邦本是个乡野草莽出身，十分讨厌这类儒生，看见他穿着儒生的衣装十分讨厌，叔孙通就换上了短打，这下刘邦倒是没那么讨厌他了。到了高祖称帝的时候，群臣们在大殿之上有饮酒作乐争论功劳的，有喝醉了大呼小叫的，甚至有拔出剑来砍大殿中的柱子的，弄的坐在大殿之上的汉高祖十分头疼。这时，叔孙通又出来说话了，陛下，我给您制定一套礼仪标准吧？汉高祖：别太麻烦啊，老子，啊不，朕不喜欢麻烦。叔孙通：不会的，陛下，我结合三皇五帝，夏商殷周时候的礼节再和秦时候的礼节一糅合，结合当今圣朝现状，制定一套出来。汉高祖：行啊，试试看吧，但是那要容易做到，我能办到（我文化程度不高，你懂的）于是叔孙通这家伙带着一帮子儒生就开始忙着办这个事情了，又是制定章程又是演练，还让大臣来个演习。等到长乐宫建成，各诸侯王及朝廷群臣都来朝拜皇帝参加岁首大典。这个时候就用上了叔孙通制定的礼仪，群臣恭敬有序，刘邦乐坏了，说了一句：“吾乃今日知为皇帝之贵也。”皇帝赐黄金五百斤，官封太常。

 叔孙通的故事讲完了，又看到一个HR说他入职了一家公司，去了三天就受不了了，这啥公司啊，考勤不管，办公用品不管，尊卑不分，是非不明，自己想要大展宏图，老板貌似还不认可，咋整？

  莫急莫急。你这上班才三天，就急吼吼的出制度，想出成绩的心情我们理解，但是你确定要这么做？？？？

  首先，你要先深入了解一下这个公司所处的行业以及需要的文化氛围。是传统的制造业还是高科技新兴产业？是需要员工一板一眼规规矩矩的还是需要发挥创造力？公司成立了十多年了还这样混乱为什么没有倒闭呢？随意外出的都是什么人呢？迟到的都是哪些人呢？亲戚还是亲信？基层还是高管？办公用品领用一片凌乱，领的多吗？有人公物私用吗？还是大家都很自觉呢？作为一个新入职的人，不管你是高层还是中层，先要以一个融入者的姿态，你看人家叔孙通，看到刘邦讨厌儒生的打扮，就换成一样的短袄，表明我跟你们是一样的，是可以好好的玩耍的小伙伴的。

  有了这个心态之后，可以跟其他的员工好好聊聊了，聊聊这么多年对于这样的状态是个怎么样的想法，为什么总是来得晚啊。是不是昨天晚上陪着客户喝高了，老板说让可以晚点来？办公用品领用不登记，这么多年一直这样？您感觉这样怎么样啊，觉得需要改进不，您觉得公司有没有需要改进的地方啊？我就是个新来的，需要跟您学习学习，听说您是公司的老员工了，特来请教。公司的中层、基层员工都要谈一下，全面掌握这个公司的信息，并抽丝剥茧整理一下，看看是什么情况。

  接下来就是和老板谈一下你的想法了。你已经掌握了公司的一手信息，并整理出自己的想法。跟老板汇报一下自己的看法和想法，说说最近的学习成果，对于公司的了解，对于管理的切入。再来问问老板对于目前的想法，是不是也想改进一二，但是又害怕大刀阔斧的改革会造成一定的动荡，造成人员的流失，造成之前打天下的老臣的反对，遭到其他管理层的反对？了解老板的想法了解老板的顾虑，了解之前你的想法与老板的偏差出现在哪里？

  再接下来就是根据前面得到的信息，员工的，老板的，出具一套适合公司的管理制度，因地制宜，实事求是，具体问题具体分析，把自己的方案和制度制定出来并再次和老板沟通，沟通后先试行，试行一段后试试，看看效果，是不是比以前更好？老板会不会像刘邦一样感慨，今天才知道什么叫做规范化的管理啊！这正是：

薛县有儒叔孙通，制仪定礼太常卿。

高祖始知天子贵，通亦千秋留美名。

今闻君亦侍新主，管理混乱令不行。

何如短衣更儒服，暂将此身朝中容。

因地制宜出政令，多方寻求深沟通。

功名利禄非君意，但求管理速提升。

朝夕之间安可改，循序渐进慎推行。

三年君入决策层，自是柳暗花又明。

飞梦卑微言亦轻，君做笑语权且听。

不当之语君莫怪，愿君千秋功业成！

飞梦鞠躬，感谢各位的支持和鼓励！

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