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公司管理混乱,新入职的HR该如何开展工作?

我也要提问


  最近刚入职一家新公司,公司成立有十多年了,但一直没有一个系统的管理制度,上班才三天,就发现公司的管理特别乱:员工迟到早退像家常便饭,正常8:30上班,但大家基本上8:40才到岗。副总在会议室会客期间,员工可随意出入。办公用品没有领用登记,谁想领什么都行。员工上班期间外出随意性很大,只要打个招呼就行。



  为了规范这些行为,我想出台一个管理制度,但我的一些理念和老板有所不同,再加上这个公司和我之前的公司相比,有很大差异,所以个人心理有点落差。



  请教大家,我的制度一旦出台势必会有很多人反对,因为打乱了他们                                    固有的常态,我该怎样争取老板的支持,推行这个制度?

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以业务为核心 以战略为依归
作者:冰域水手 山东青岛  综合型集团总部绩效经理 HR管理10年经验 擅长员工关...
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      相信大家都看过一篇文章《我的公司是如何被管理死的》,这是一个矛盾的话题,一个创立10年的企业,你说他这十年看上去没有做制度建设、没有做企业文化建设、没有职业化的职业经理人,他是如何一路披荆斩棘的生存盈利到现在的?

      一、以业务为核心

      看起来这家公司十年间没有一个系统的管理制度,说明杰克韦尔奇做的是对的,当初他去GE任职的时候,第一件事就是要烧掉所有的规章制度,他的目的在于将更多的精力投入到业务核心上,形成聚焦。

       1、制度管理并没有实际的市场产出,并不是说不做制度,不做要求,但是不能把制度建设作为企业重点工作,老板开公司是来经营的,是来盈利的,你不需要费劲解释制度建设可以让员工遵守制度,可以确保安全,可以体现管理,可以改善工作作风,这都是扯淡,你去问问那些平均寿命2.5年的民用企业老板,他们公司倒闭的原因是不是因为没有进行制度建设。民营企业就是这么直接,有效益的事情,一定去做,没有效益,可做可不做的事情,一定不做,再次印证了民营企业以业务为核心的理论。

       2、制度管理并没有真正的约束“坏”员工,给你举个例子,考勤打卡被考核的是好人还是“坏人“?仔细研究你会发现,往往是好人,而且还打击了好人的积极性,一旦好人发现“坏人”也有同样的问题,但却没受到制度处罚,此时制度就成为了问题的导火线,破坏了好人工作的积极性,此时好人再想给公司做贡献做付出的时候,就容易自动设限或者主动回避,导致产生隐形的浪费或灾难,简单举一个管理带来的负面效应案例:

       某公司推行考勤制度,迟到罚款200元,老板亲自强调,谁都不能例外,仓库一主管因为堵车迟到5分钟,被罚款200元,刚好在第二天17:35仓库来了一车货,库管刚下班,就若无其事的样子回家了,若在以前,他都会自动加班,让司机卸货、清点后才下班,这次因为迟到罚款200元,正有情绪,主动贡献、主动付出的意愿自然就没有了,导致产生了公司招待司机就餐、住宿费用1000元。那么请分析一下,管理打来的效益有多少。所以又回到了原始话题,民营企业以业务为核心,以实用为基础,花哨的东西少来,多些真诚,少些套路。

       3、不重视制度不代表不管理、不经营,产品、客户、市场需要经营,员工、公司同样需要经营,没有制度不代表没有管理,有了制度也未必会管理的更好,合理的未必合情,合情的未必合理,合情合理的那是理论、理想,公司经营切忌完美主义(苹果公司除外),否则必定因为精力分散导致产品优势不明显,在企业发展阶段多去研究市场、客户、产品,不要为次要的制度而纠结,更不要为没有把握的制度而损坏员工积极性。

       在这里说没有把握,很多人不服,管理只会越来越理顺,越来越规范,怎么会没有把握?那么假设公司老板支持您的决定,建立完善的考核制度,违规了怎么办?罚不罚?罚完之后员工是不是都认罚,都觉得罚的对?假设前提是大家都能认可你的处罚,都能认可你推出的制度,都觉得你的制度提升了公司的管理水平,那么你的把握有多少?依据来自于哪里?

       有制度不一定比没有制度强,但是成功的企业一定有制度,关键是适合企业现状的,能够促进企业发展的,以促进业务提升为前提的制度,这些制度建立完善了,再去做辅助性的制度,否则一个错误的制度足以毁掉一家企业,比如有民营企业因为学人家做绩效考核,之前没做绩效考核的时候,企业还是盈利的,做了之后,不到一年光景就倒闭——倒闭——倒闭了,你可知道制度的举足轻重?没有熟练掌握之前,请不要显示你的一知半解,否则只能把企业带向不归路,除非你能清楚的解释这个制度跟战略的关系,跟经营的关系,会带来怎样的改善,怎样的提升,会遇到怎样的阻力,哪部分人会是阻力,为什么产生阻力,除此之外有没有更好的办法,此事是否势在必行。

      4、考勤管理没有好坏之分,只有适不适合之分。就说“员工考勤应该8:30上班,大部分是8:40才到”,请问:大家早来十分钟,这一天的工作结果会有何不同?你说是大家没有纪律意识,那么我说是公司领导对员工的人性化关怀。再说“员工上班期间外出随意性很大,只要打个招呼就行”,请问:员工上班一天到晚钉在办公室里面效率一定最高吗?你说是管理随意性大,我说这是变通灵活的体现,小公司短小精悍的优势不就在于此吗,这不应该是一种员工福利或者是公司文化吗,请不要用“奴化管理”来继续毒害民营企业,民营企业里的官不是官,是经营者,是利益承担者,在民营企业有业绩你是官,没业绩,你连员工都不是,民营企业不养闲人。

       二、以战略为依归

       如果这项制度必须要建立,那么一定有他必须建立的理由,原因呢就是来自于战略分析、战略定位、战略支撑。民营企业为什么成功快、倒闭快,原因就是没有清晰的战略分析、战略定位、战略规划、战略支撑、战略分解,两个字就是——战略,所以你的制度建设必须有效的结合企业战略发展规划,并描述出你的制度在战略落地中的支撑作用及与关键业务之间的影响关系。

       1、通过诊断分析企业所处的阶段

       企业发展的生命周期分为创立初期→发展期→上升期→鼎盛期→下滑期→衰落期→关闭,那么企业根据所处阶段不同、市场环境变化制定和采取不同的发展战略。

       2、分析所处阶段的重点任务

       案例中的公司创立10年,应该是处于发展期或上升期,重点任务在于理顺公司核心业务及盈利模式,形成流程进行复制。前提是获得老板的支持。流程有了,制度就是流程的副产品,自然水到渠成。然而企业流程管理、流程再造,都需要HR基于对业务的熟练掌握,对于初入公司的您,可能比较有挑战性。

       3、制度建设也走战略路线

        想要获得老板的支持,需要具备战略思维,采用战略路线,首先分析目前最有利于团队建设的制度,最有利于形成凝聚力的制度,最有利于规范核心业务的制度,最有利于保障公司利益的制度,最能获得明显效果的制度,总之分析出最关键的、最核心、最急需的制度,这样的制度往往不需要申请,老板一定持支持态度,不过一定要跟战略沾边。甚至可以尝试进行行业前景分析、战略布局。结果无关对错,都是一种可能、一种尝试。

       三、变革一定有冲突

       变革一定有利益冲突,犹如打土豪分田地,不流血、不牺牲、办不成,所以,关键是你的队友是谁?你关乎多少人的利益?近期有什么效果,长期有什么效果,可能导致的损失会有哪些?最终老板的受益体现在哪些方面?有理有据的完成这个ppt分析报告,你的计划不实施,老板都会着急了,还谈什么获得老板支持。

       四、提出的问题一定要有高度

       老板请您一个职业经理人来负责HR,一定不是让你来抓迟到、早退、未打卡的,您也别一上来就说这是问题,否则只能说明自己很low,提出问题一定要有高度,作为人力资源三支柱体系,一定要记住自己的三个角色:HRBP的使命是确保HR实现业务导向;HRCOE的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性,并基于HRBP反馈的业务需求,在整体一致的框架下保留适度灵活性;HRSSC的使命是确保全公司服务交付的一致性。

       建议从体系建设方面论述考勤管理改进的必要性,从引导的角度进行改善与提升,采取渐进模式进行规范,避免改革遇到刚性反弹现象,毕竟十年的习惯不是一天就能改掉的,建议在改革的时候尊重传统,别忘了一句话:存在即合理。都存在10年了,习惯变自然,自然变真理,想要撼动老员工的权威,何其难,要有融冰、破冰的准备。



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锦小眠

锦小眠 2016-08-22 08:45:16

楼主的问题和我很像,大家的回答也引起了很多思考,谢谢! 回复

克罗托54542

克罗托54542 2016-08-19 10:42:40

制度化是需要视情况而定,可是问题来了,怎么把握好这个度呀? 回复

逝水年华

逝水年华 2016-08-18 15:52:05

文章有新意,不中规中矩,很喜欢! 回复

爱尔兰皓皓

爱尔兰皓皓 2016-08-18 14:41:18

老板请您一个职业经理人来负责HR,一定不是让你来抓迟到、早退、未打卡的,您也别一上来就说这是问题,否则只能说明自己很low,提出问题一定要有高度,作为人力资源三支柱体系,一定要记住自己的三个角色:HRBP的使命是确保HR实现业务导向;HRCOE的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性,并基于HRBP反馈的业务需求,在整体一致的框架下保留适度灵活性;HRSSC的使命是确保全公司服务交付的一致性。-----实实在在的回答了有些同行因力量微小而苦于无法改变和应付公司快速变化,三茅就是这样一个神奇的网站,HR人自身的成长,也是提升人力资源在企业地位的必要条件,,其实,能准确掌握企业战略发展的人力资源管理工作,才是咱们这一行价值体现的最高阶吧,加油吧,亲们~~~~ 回复

雀变

雀变 2016-08-18 12:02:17

“制度建设也走战略路线”的理论很正确,但在实际运营中很难实施,现实往往是很多中小企业的战略定位与发展很模糊、且易变,弄得做HR的有时苦不堪言、劳而无功,而这些战略规划及发展的重大决策也不是HR能左右的。 回复

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这个叔孙通,是西汉时期非常有名的人物。叔孙通,薛县人氏。在刘邦还没有称帝的时候就投靠了当时的汉王刘邦。刘邦本是个乡野草莽出身,十分讨厌这类儒生,看见他穿着儒生的衣装十分讨厌,叔孙通就换上了短打,这下刘邦倒是没那么讨厌他了。到了高祖称帝的时候,群臣们在大殿之上有饮酒作乐争论功劳的,有喝醉了大呼小叫的,甚至有拔出剑来砍大殿中的柱子的,弄的坐在大殿之上的汉高祖十分头疼。这时,叔孙通又出来说话了,陛下,我给您制定一套礼仪标准吧?汉高祖:别太麻烦啊,老子,啊不,朕不喜欢麻烦。叔孙通:不会的,陛下,我结合三皇五帝,夏商殷周时候的礼节再和秦时候的礼节一糅合,结合当今圣朝现状,制定一套出来。汉高祖:行啊,试试看吧,但是那要容易做到,我能办到(我文化程度不高,你懂的)于是叔孙通这家伙带着一帮子儒生就开始忙着办这个事情了,...

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HR的职责不是拯救全天下
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哇,超级喜欢这样的公司,不要不要不要有那么多的规矩,员工工作反而更容易出成效(特指小型公司,大公司为了管控不得不制定很多规矩,被迫的,记得,他们是被迫制定各种制度,一切的企业规范一定和企业发展阶段、规模、性质相匹配)
我们很难找到管理有序、层次分明、没有混乱的公司,HR的职责也不是拯救全天下,帮助公司解决所有管理问题不是己任。所以,建议不要争取,至少入职三天不要有什么行动吧。
远有谷歌,程序员和大BOSS同一个办公间;近有77公司,不算小,办公用品领用并不登记,自取自登,一月一共几百块,特意花时间去登记、领的人也麻烦,发的人也麻烦,就算有人多领,一个月超不超过一百块?
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假如你是老板,你会怎样管理?
作者:蓝鸟bird 江西南昌  上市公司十余年工作经历,擅长薪酬、绩效考核和培训
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    曾经有一篇小学作文,名字叫做《假如你是校长?》当时我记的我写道:“假如我是校长,我不会让同学们有很多的课后作业,不会把同学们天天关在教室里,让同学们天天可以做游戏,让》》》》”。反正说了很多,当时不管说的对不对,说的其实是心理话。
   上述案例其实挺特别的,你觉着管理乱,和老板提意见,老板不以为然,而我们大多数企业是你觉得还不错,老板觉得有问题。这其实是一个理念问题。老板管着企业这么长时间了,他难道看不到,比如员工迟到,员工太随意了,员工可以随便领用办公用品,如果他觉得是问题,这些个现象也许早就看不到了。那他为什么会容忍这么做,也许有他的道理。他也许更多的关注的是企业的赢利和发展,而你作为HR思维,更多的是关心所谓制度化管理。我们也有看过一些创新公司的,规定员工如果工作没思路了,可以到休...

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商鞅说,我特么就是个傻逼!
作者:红尘醉弥勒徐胜华 江苏苏州  人力资源管理师,曾任大中型民营企业人力资源经理
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今天的打卡话题,用一本书解释就可以了《弥勒与商鞅的那些事儿》(别去百度,这个是我临时瞎编的。。。。),从正常的角度来说,案例中的伙计的想法,姑且算是变革吧,提到变革这个话题,俺就想讲故事,作为读着冼律师、马书记等人文章长大的俺来说,很久很久以前就想写一篇关于商鞅变法的文章,看到这个案例,终于抽点时间来扯一下,过个瘾!

其实,案例中的问题用最精简的一句话来概括就是:与老板与着干,就是死!路!一条!方法嘛,用最简单的六个字概括就是:要么混,要么滚!

想看案例答案的,只看第二段就行了,想要赠品的就继续看撒。看完下面这个故事,就知道应该怎么做了。

作为一个变革者,要想变革成功,要多思考商鞅为什么会成功呢?有哪些值得我们借鉴的做法捏,且看下面扯犊子:


话说在遥远的战国时期,魏国有一个...

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作者:寒子翟淑省 河北廊坊  零售业HR, 有原则,做自己,不慕春光,不染凄凉。
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很多人以为经营了10多年的公司就应该有完善的制度,很多人以为人多了就是大公司,很多人觉得上市公司就应该如何如何。其实,很多都是看上去很美,又或者是你的希望越大,失望越大。

本想给你喝碗鸡汤,比如那两个一起去非洲大陆开拓鞋子市场的业务员,同样是看到光着脚的部族,一个郁闷至极,原来这里的人都不穿鞋啊?而另外一个却兴奋至极,太好了,这里的人原来都不穿鞋!!
但是,鸡汤多了,只会抬头望天,不会踏实行路,还是说说我们应有的思路吧。
一、不破不立,谁敢说这不是老板的初衷
其实这个情况我也遇到过,我不知道您是什么岗位,但既然之前的单位很规范,自己仍旧选择了现在的企业,想必是从薪资和职业发展方面考虑过。既然老板愿意聘用经验资历丰富的员工,想必是知道企业的不足,又或者只知道不足而不知道哪里不足,让我们来时解决问题的,而不是挑毛病的,对吗?***|*...

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人力资源六脉神剑之“先入为主”
作者:海儿丁晓文 江苏常州  我从来认为自己不是一个专业的HR,但是我依然在通往专业...
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 话说,小伙伴刚到新公司不久,新公司成立十多年了,管理比较混乱,这里我有非常多非常多的疑问:
  1.公司是经营什么产品的?利润效益如何?既然管理那么乱,为何坚持到今天,是什么成就了今天的“成绩”?
  2.既然成立了那么多年了,前任HR是干嘛吃的?没有固定成文过的体质和管理制度吗?
  3.你过去后是一个什么样的职位,主管以上职位吗?你部门还有其他人员配置吗?
  4.对于公司招聘你进去,老板想要改变什么?老板用你的初衷是什么?你现在领会到老板的用意了吗?
 如果是,你该怎么样把人力资源六脉神剑挥好!
  以上问题那么多,无非是让小伙伴(主管以上职务)有一个清晰的思路,制定一个详细...

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    HR是一个很特殊的岗位,这个岗位就像一把双刃剑,既能伤人伤己,也能利人利己;我之所以这么说,是想告诉题主,你没能理解好HR这个岗位的真谛。就题主说的情况,先客观分析一下,你入职这家公司,如果这家公司现在只有你一个HR的话,那么在其他员工的眼睛里你可能是个“异类”,因为你的到来很可能打破公司给员工提供的这种“福利”,所以很有可能你现在是大家的公敌,这个客观情况你一定要清楚。其次,你们老板找HR进公司,很有可能是希望改变公司的这个状态的,所以这对你来说是好事。但是如何成就这件好事,那就需要知己知彼。
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 我感到很诧异,这么消极的工作态度,势必会影响工作效率,每天工作量完不成,就会拖长生产周期。对这种小企业来說,周期延长导致尾款不能及时跟上,是很危险的。所以我把头两年的生产记录单和现在的拿出来做了一个对比分析,给老板看。老板意识到了问题的严重性,重视起来。
 整顿开始了。首先是浏览了一遍相关生产制度,已经不再适用的部...

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1楼 野蛮同学

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2016-08-26 09:32:39 回复 赞(0)

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