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骨干员工提出加薪,不加薪就辞职,怎么处理?

我也要提问


  我们公司刚起步有半年左右。工厂刚成立的时候,副总介绍了3个有经验的员工过来帮忙。本来谈好的每个月固定月薪4500元,加班费另算。但现在这3个员工以工作量大、班长要有带班费为由提出加薪申请,如果不加薪就辞职。公司认为他们3个人的工资水平已经够高了,每个月比普通员工多了1000多块钱,而且其中2个人的工作责任心不强。



  老板很不高兴,觉得他们有点威胁公司的意思,所以不想给加工资,让我们人资去处理,我还是第一次处理这样的问题,应该怎么跟员工谈才能既表明公司的态度,又能不让他们离职。



                           请教大家,骨干员工提出加薪,不加薪就辞职,怎么处理?

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YOU can you UP
作者:徐渤bobo 江苏南京  在摸索中前进的人力资源工作者。行业经验15年,历经著名...
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you can you up,NO can no BI BI.这是原来的题目,但是太长,写不下。只能写在这儿了。

首先强调,今天的打卡分享有点长,高能多,大家慢慢看啊。还有好多我搞来的大数据当免费赠送。

首先从案例可以看到以下三个方面的情况:

一、  这是一个刚起步半年的企业;

二、  这是一个工厂;

三、  核心骨干是3个有经验的;

四、  月薪4500元;

      人设环境是2016年的制造业,先抛开威胁这一说,先看看两个要素“外部因素”与“内部因素”,员工要加薪,我们先看到底要不要加?加还是不加?


       第一篇 大环境篇

       HR们请记住,别就知道低头干活,咱现在是互联网时代,在考虑与薪酬有关的事情前,大环境因素一定不能忽略!!!本宫是每年都会花钱搞去年数据的,我不知道各位HR会不会去研究这些。去年一年,全国GDP同比增长6.9%,而今年第一季度GDP6.7%,但是,注意,大家仔细看下从14年到16年GDP的增长趋势,发现了么,确实GDP增长在放缓了。其实偷偷的说,去年国家放话出来的统一GDP是保7,结果呢?然并卵,公开数据说是6.7,其实好多省份GDP是在2以下造吗?黑龙江造是多少吗?实业率高,GDP在2以下,HR们,不要太天真了,大环境一直在下降!



        接着说下CPI,在GDP增速放缓的情况下,CPI上涨,显然这是宏观调控的成绩。CPI (Consumer Price Index 物价指数) 是政府用来衡量通货膨胀的其中一个数据.通俗的讲,CPI就是市场上的货物价格增长百分比。



       上面两个看出啥来?2014开始,大环境都不太好,到2015年、2016年不好还什么都特么什么都在涨!!北上方深的小伙伴,把手举起来,你们说你们工作几年了买得起房子吗?不靠家里人你们娶得了媳妇吗?南京、苏州的举起手来,让我看到你们挥动的双手,大家钱够还贷款吗?大声说...

     而在这样的环境下,2015-2016年上半年年有超过70%的企业没有办法达到业绩目标,70%!!!!没有完成目标!!好吧,也没什么稀奇的。相比较外资企业、国营企业,咱们民营企业2015年实现业绩目标的企业最少,仅为23%。23%!!!这更没什么稀奇的,咱们名营企业定目标的时候本来就没想着要完成目标,放几个卫星先。

 



      说完了最无聊的大市场分析,来聊一聊大家最关心的钱的问题。2016 Q1企业平均调薪约为7.4%,较2015年下降了0.6个百分点。啥概念?只有7.4%的人调过薪水。什么?7.4%!!!所以说,今年上半年涨过工资的小伙伴,是不是应该出来请客吃饭?我们再来对比城市间的差距,相比较北京、深圳较高的调薪率,空气中都充满着“金融味儿”的上海,调薪率却最低,仅为7.0%;

     从行业方面分析,全行业的调薪比率都在逐年下降,足以表现出来经济不景气的现实,而销售贸易与互联网行业活得还算可以。制造业和建筑行业你们。。。。都是好朋友,先别走啊。。。。



各位打卡的小伙伴,快来对应一下你们的行业吧。。今天你调了吗?不调是正常的,调了是开心的!


下面重头戏来了来了来了!!前方高能!




        企业的核心骨干加薪占25%。那些企业离不开的人,无法替代的人就是保证企业正常运行不受影响,利益不受影响的人都偷偷乐吧!!有HR说,不加薪就辞职,他居然敢威胁我,本人是HRD,他特么敢威胁我。。拜托,你再大写的牛逼,你能干完全部的事情吗?员工告诉你一句话”you can you do ,no can no BB“

    



         那些低头干活的HR们,你们看过大数据关于离职的数据吗?数据显示,2016年第一季度主动离职率整体为4.7%,二线城市依然远高于一线。上海再一次在离职率上面出风头,第一季度的员工主动离职率最高(3.6%),而广深最低(2.0%)。

     这个数据也侧面说明了一线城市虽然竞争激烈,但是市场环境相对成熟,大家更跳槽的选择更加趋于理性。而二线城市虽然竞争并不激烈,但因为市场环境和企业环境等原因,导致了出现了更大频率的跳槽。咱们看这个案例的薪酬水平说一个技能高手主管4500还说太高...那肯定不会是一线,或者发展一般的省份的二线?或者是一般的三线城市?因为案例没写,所以不太清楚。

       和中国乒乓球队一样毫无悬念,民营企业的员工主动离职率最高,第一季度主动离职率为6.5%。国有企业的主动离职率最低,第一季度仅为1.5%。这个就不解释了。如果各位HR在安稳的国企,恭喜你,你是可以和企业最牛的“技能高手”主管博弈一下的,因为他们可能、或许、大概只是真的想“要挟”你一下,而不会真的辞职。


       在这样的大环境下,如果企业不重视“不可替代的核心技术员工”就会看到非常有意思的现象,企业业绩达成率在80%-100%的员工主动离职率最高,而业绩达成率在80%以下的企业员工主动离职率反而较低。

       大家仔细想想这件事情是不是很恐怖,离开的往往是能人,留下的往往是庸才。





      数据显示:3-5年工作经验的员工保留度最高,工作未满一年的员工流动性最大,满一年但已有经验的员工主动离职率为23%,应届生主动离职率为29%。90后稳定性不高还是有一定依据的!造吗?90后其实不太会设想更多未来的,今天谁给老子钱多,咱就去谁那儿干。


最后说说离职原因,就不解释了,大家看图吧。



      看到了吗?钱!太!少!别拉我!身为在企业拼命耕地的老黄牛,我吃的是草,让我吐奶,为了企业我天天加班创造价值,结果你说我拿钱多!you can you do! no can  no BB.  有本事你HR和老板自己玩去呗。。

 

     so,第一篇,我们得到了一个结论,就是加是可以的,怎么怎么加?加多少?

      第二篇  企业篇

    看完了刚才的大环境数据分析,咱们再来回到案例。那么,身为HR,我们能做什么?不让这些人这么叫嚣?拍着桌子对我大喊,YOU CAN YOU DO。

    一、迅速建议人才梯队,形成板凳计划,使人才可以形成良性的阶梯。    

     本文是一个创业型工厂,人数本就不多,还是个制造业,现在我不清楚这个工厂在哪个地区,但是可以判断,现阶段,这个企业应该还没有可以足够替代这几个核心骨干的,“不加薪是早死”,这就变成极有可能出现的事情了,一旦这些人到了竞争对手或周围企业里,你咋办?继续重培养?当然,如果企业内部有良好的“人才培育机制”通过人才梯队建设在短期内稳定下这几个人,等“你的人”一出来,他们就不再是“不可替代”的人,那威胁就不攻自破,爱咋地咋地!而在这一切都没有的时候,你若无动于衷,他必无心恋战从而另择高枝。

     关键核心骨干的流失,将对企业的发展埋下巨大隐患;而一旦企业缺工,由于待遇没有吸引力,又面临着找不到员工的局面。无工可用,现有的员工又不能立马提上那个位置,企业焉有再发展之理?

      二、合理加薪,不能让加薪变成找死。

       如果去年你的员工工资是4000元,履行10项职责,考核三个KPI,今年,他的工资涨到4500元了,履行的还是同样的10项职责。劳动力成本上涨了,但效率没有跟着提升,关键是员工还越养越懒,那肯定呀,不威胁你威胁谁?

      曾经看过一个别人的案例:江浙地区一个制造业民营企业,企业5000多万产值规模时是500多人,现在将近3个亿,员工还是500多人。你会问: 怎么办到的?其实答案是因为这几年通过引进精益管理,优化内部流程,规范激励管理等现代人力资源管理机制,不断挖掘和激发员工潜能,所以就有了这样效率大幅提升的局面。


     第三篇      如何合理的进行加薪设计与流程?

  1、市场薪酬的定位

       这个大家都懂吧?咱们的薪酬水平线在市场上到底是在什么位置?这与咱们的发展战略有关,是要高速发展呢还是说平稳。如果咱们的战略就是高速发展,那么则需要加薪。当然,如果企业在人员素质方面较竞争对手而言较低,那么则可以适当确定合理定位,这对于大量中小企业则是非常常见的。

      2、考虑核心员工流失可能造成的影响与损失

      一味追求低薪水平线,或者不尊重员工,都有可能导致员工的流失,这个具体情况要具体分析。只要记住,核心员工向部门经理提出辞职,这种情况是具有一种传染效应的,会迅速在员工中产生影响,虽然员工可能并不会相互议论,但那种感觉是心照不宣的。

  如果企业薪酬低于市场水平、员工情绪不稳、员工尤其是核心员工出现流失,那么加薪恐怕就不是加不加的问题,而是加多少的问题了。

      3、混合加薪策略

  当然,加薪也并非唯一选择,因为加薪会造成薪酬刚性上涨,所有有些人会建议采用年终奖等其他加薪方式。在这里要澄清的是,过度强调奖金方式,可能给员工带来一定程度的不利影响,因为员工会认为企业在拿并不存在的大饼“忽悠”大家;因此在工资绝对上涨趋势下,直接加薪也是必要的。当然,企业可以在加薪构成上采取混合方式,将加薪总额在年终奖、绩效工资等与绩效挂钩部分以及固定部分中合理划分。

       就算是核心骨干员工,必须把薪酬与绩效结合起来,越是骨干越要有弹性薪酬,加大他们的管理化薪酬,同时还可以进行年终考核,平时是可以给你涨,但是是你跳一跳,够一下就能多拿,你带领的小组多干效益你就多拿,你的组员在考核中分值高,你也可以多拿;


      4、合理进行加薪操作,变被动要挟加薪为主动加薪

         1) 企业加薪总额测算

    加薪,首先要做的不是针对单个员工确定加薪额度,而是要从总体上确定企业加薪总额,换句话说,要确定加薪的总盘子,再去做分配。其实这也是在确定了企业为加薪能够付出的成本增加上限,这样也就兼顾到加薪效果与企业成本控制之间的平衡。加薪上限必然是经过多种方式反复核算、比较的结果,最后表现为相对于上年度薪酬总额的一定比例和增加值。

   2)确定部门加薪总额计划

  在加薪总额上限的前提下,各部门不可能完全如目标市场比率确定加薪值——当然,我想说宽裕的加薪当真是极好的。身为HR必须对各个岗位进行调整,调整的依据就是这些部门岗位对于企业价值创造过程的重要程度,以及该岗位的稀缺程度。(此处应该用上工作岗位分析,有机会再单独写如何进行岗位价值评估)。

  

      3)好好走完流程

  一般情况下,如果是全公司的统一加薪,那么还需要人事部大老板以及各部门负责人进行反复再次沟通、调整、确认。 最后人力资源部应当将整体加薪计划给BOSS签字画押。。同时,记得这种“利国利民”的好事情咱们要学会“说事儿”,所以要进行加薪面谈。加薪面谈必须是一对一面谈!!对于那些没有加薪、或者对加薪不满意,可能会感受到失落感、表达消极情绪,企业应当对其进行后续关注。如果员工直接提出不满,那么说明该不满已经极为强烈。当然也要看这种不满的员工是不是真的是你觉得万万不可替代的那种“核心”,其实一般情况下,核心员工的加薪总体上都会比一般员工要多一些,否则也会打消他们的积极性。


  4、不会画饼的HR不是好厨子

  咱们身为HR,不要老把眼睛放到加不加薪上,咱们要领导以及员工传导一个概念:事业发展的平台也很重要。尤其对企业核心员工更是要持续性地传达这一理念,而且要让员工真切地感受到企业的持续发展和未来前景。加薪是现金收入,加薪的不足可以从未来兑现中得到补偿---这才是画饼的最高境界。。


  怕就怕,没有现在、也没有未来。。。


      5、除了加薪,咱们企业必须结合企业行业特征选择其他的激励方式!

    那方办多了去了,什么从各种“理论”出发,马斯洛需求理论、双因素理论等等。各位大神都会写的很清楚明白。请搜“薪酬之外的员工激励”这类似的题目。。。。

  

    


      总结:

      再回转来总结一下啊,如今这个年代,房子涨价,物价涨价,劳动力涨价是大势所趋,尽管中国制造业的利润率之薄是众所周知的,但身为HR咱们要告诉领导:被动被员工要挟加薪不如主动加薪,BUT必须有技巧的加薪!!尤其是关键核心岗位员工的薪资水平,别怕麻烦,外部因素考虑与同行业的同岗位,同技能等级的薪酬对比,考虑企业的薪酬水平线。内部因素考虑公平公正公开。但薪酬的公平不是绝对值公平,大家拿一样多的工资不代表就是公正。这是和岗位价值相关的,就是我所说的,要想合理的薪酬又不肯多花钱留下核心员工必须要做岗位价值评估,别怕麻烦。


  

    在一定程度上,员工与企业之间构成了关于替代性的博弈关系,员工替代性越强,那么博弈能力就越弱,反之就越强。员工的替代性,一方面受到外部劳动力供给的影响,另一方面则取决于企业内是否存在接班人。而对于那些关键岗位,做好接班人计划是保证企业人才安全的收效手段,当他们没办法站HR面前叫嚣“you can you up , no can no bb”的时候,HR,你就赢了!哈哈哈哈,咱们可以 各种手段能用上的都用上,让他带团队,给他绩效考核分值加团队培育分,让他教徒弟,徒弟的考核分值与他的挂钩,学学人家WV旅游,学学人家安利,学学人家保险公司,带起徒弟那叫一个鸡血,因为徒弟的好坏和他拿的钱有关啊!有关啊!有关啊!


    第三篇:加薪谈什么?

     关键点在于你们明确: (包括但不限于)   

    1、为什么加薪?根据什么来支付增加的薪酬,即凭什么加薪?

    2、薪酬依据的证明在哪儿?

    3、加薪后他应该怎么做?如果同意他加薪,公司会在考核上给予什么样的激励与奖惩;

    4、加薪加多少,他的心理价位又是多少?

    5、公司觉得他可以在哪些方面可以提升?


     好拉,不多说了,话说太长了,你们看累了吧。对不起大家了


    

      我是徐渤,一枚草根HR石榴姐,一个明明可以靠颜值,却偏偏要靠实力的HR工作者。工作16年,13年行业经历,一级人力资源管理师、美国ITPS注册职业培训师、心理咨询师、职业培训师,擅长中小企业绩效文化、员工文化的建设、中基层管理者训练、员工心态与团队执行力培训。曾著《让最好的时光遇见最好的自己》

      欢迎到我的主页看我的课,读我的总结。http://www.hrloo.com/home/1980788-1

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lisaxiang

lisaxiang 2017-01-10 08:41:13

讲得非常好!谢谢分享1 回复

人生旳里程

人生旳里程 2016-12-30 14:59:09

学习了,谢谢分享! 回复

娟子zyj

娟子zyj 2016-12-29 14:19:39

谢谢分享,学习了! 回复

欢乐团契

欢乐团契 2016-09-28 08:13:41

谢谢分享,学习了。 回复

泡沫下的阳光

泡沫下的阳光 2016-08-26 13:57:25

渤姐,在工作中遇到瓶颈时,你是怎么处理的?能否留个qq交流、学习? 回复

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13
多劳多得,但要得的其所
作者:流年静默如初 其他  
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1.平衡
    在人力资源这条道路上,遇见题主说的这样的问题会很普遍,重点是遇到这样的问题我们应该如何去平衡。从题主的描述来看,公司里面现在是离不开这几名员工的,这几名员工也正是看到了这点,才敢提出这样的要求,而你们老板的反映,也能感觉到,是既希望他们留下,也不希望加薪,你们老板对他们的需求度大于员工对你们公司的需求度。
   老板既然把这个问题抛给了人资去处理,那我觉着你首先要做的就是要平衡一下这个关系;在你的员工那里去了解一下希望加薪的原因,用心听一下他们是怎么想的,既然是你们副总给介绍过来的,这怎么说都是有背景的,其次要平复一下你们老板的心情,和你们老板分析下,你们公司的工作是如何分配安排的,员工的绩效有没有具体明细的考核,造成员工这样可以随便提加薪的原因是不是公司层面上也存在...

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190
谋全局,谋整体
作者:怡心小榭 河北保定  10年HR经验,有丰富实践经验
31 170 3
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  人力资源部一直处在公司利益和员工利益的中间,即要做好平衡,还要保持平衡,保证和谐,而这一次又到了不加薪要留人的风口浪尖。
  案例中有几个关键人物,一是有经验的三名员工;二是不希望加薪不开森老板;一个是介绍人进行的副总;一个是题主。
  四个人物有不同的利益诉求,如何能达到每个人的需求又不让局面失衡最终失控呢,我们一个个来分析。
  一、三名员工,因为是建厂的“开国功臣”,在看到企业经过自己的技术带领下越来越好,心中觉得自己当时要的价码有点低,内心不再平衡,所谓人心不足蛇吞象,人性的重要特征就是对金钱的无限渴望。
  他们的利益诉求依据是:工作量大,班长的带班费。
  二、老板,工资是在入职前谈好的,工厂也刚经营半年,逐渐进入正轨,这时有经验的老员工带头提出加薪,对于他来说,不仅仅是一两个人的事情,关系到对每一名员工的影响,所...

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3118
先了解情况,后定方案!
作者:黄兰兰 安徽合肥  十多年人力资源管理实战经验,历经民企、国企、外企,了解...
42 194 3
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  首先,我们需要对背景信息做一些分析:
  1.公司起步才半年左右,这就说明公司属于初创企业。
成立时间不长,员工数量也不会太多,估计也没有完善的薪酬制度,更不用说诱人的福利,企业现在的阶段决定了招聘有经验的员工是相对比较困难的;
 
  2.弄清楚几个人之间的关系。
  这3个员工是公司副总介绍的,那老板和副总是什么关系。副总是外聘的还是老板的亲戚,以及他介绍的这3个人和副总又是什么关系。搞清楚这些,方便后面的人员沟通和处理;
 
  3.薪资是谁定的?
  给到员工4500的工资,是谁定薪的,是老板直接定的,还是副总建议的,还是人事建议的...

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2193
加薪要合理,留人要智慧
作者:蓝鸟涛哥 江西南昌  上市公司十余年工作经历,擅长薪酬、绩效考核和培训
38 111 2
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    员工提出加薪,不答应就闹辞职,让公司骑虎难下,这是企业人资管理的一个常见现象。
    上述案例反折射出了很多问题:
     一是薪酬设计。反映的是薪酬设计科不科学?有没有做过岗位测评?比如:班长薪资和其它企业同岗位对比,是高了还是低了,是否能人体现岗位价值?该岗位到底拿多少合适?一般有几个指标可以考虑,同行业中本岗位的中位数,是否特殊工种,是否关键工序等等。
     二是适岗评价。这3个员工能不能胜任岗位任职要求,人力资源有没有对他们做过人员适岗评价?复杂有复杂的做法,简单有简单的做法。比如可以按照岗位要求,找几条关键的进行评价。...

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1514
全盘分析,以领导意见为中心,个人方法辅之
作者:莫宁丶董超 湖北武汉  大武汉HRM,曾混迹国外,归国后任一家大型汽车集团下属...
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:初创型公司,规模不会很大,并且,比较难招人。基本上只有三类人员会考虑:一起的创业团队,介绍的熟人,再就是有根据分析认定这家单位会有发展前途,决定一试的。根据文中的说法,招进来这三人,更偏向第二类型的。

:谁谈的工资?是介绍过来的副总交代的,还是人事部门自己谈的?如果是人事部门谈的,工资确定的依据是什么?

以工作量大、班长要有带班费为由提出加薪申请
两个人的工作责任心不强
:老板不高兴的真正原因是什么?真的是因为觉得员工在威胁公司吗?不加工资也是这个理由吗?




老板已经不高兴了,不让加工资了,那也不要指望靠加工资来解决这个问题了。并且,如果真想一意孤行这么干,不仅会丢了饭碗,还说明你这个HR太不专...

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602
鱼和熊掌不可兼得
作者:指南针指北 湖南长沙  制造业HRM 从业多年 擅长培训、绩效
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  老板想即不给员工加工资,又让员工不离职,这确实是一个两难的问题。正所谓鱼和熊掌不可兼得。要解决这个问题,一方面要做员工的思想工作,另一方面也要促使老板做出正确的决策。
第一步,HR需要认真调查一下这三名员工提出加薪的理由是否合理,比如员工提到的工作量大是否属实。班长的带班费在行业是普遍现象,还是员工提出的加薪托辞。如果这个行业普遍都有这种做法。除非公司处在经济困难时期,我认为该给员工的还是要给。其次,HR需要了解一下这些“骨干员工”在原工作单位是什么薪酬水平,现在在我们公司又是什么薪酬水平。第三,HR需要向他们的上司了解这三名“骨干员工”的工作表现、工作态度及技能水平状况等。一切处理都应该建立在调查和了解真实情况的基础上。这些都搞清楚了,后续处理就比较简单了。
第二步,说服员工。以离职来威胁公司肯定是不对的,但能够以离职来威胁公司的员工,一般来...

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19837
找好解铃人 退步渡难关
作者:秉骏哥李志勇 重庆合川  人资管理硕士,一级人力师,20多年专注人资,目前为HR...
103 785 2
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  本案看起来不太好处理,其实也有一定的套路,以下建议供楼主参考:
  理解老板意思
  “老板很不高兴,认为他们在威胁公司,于是不想加工资”,站在老板角度,肯定不爽,如果此次加了工资、屈就了这几个人,那么今后将会有人来挑衅,也可以是加工资,还可是升职位等,如果养成这些恶习,如果得了。
  但是,才成立半年左右,如果这几个有经验的员工离开,难免会给公司带来一定的负面影响。所以,老板的意思是既不想加工资,也不想他们离开。当然,如果楼主亲自去找几个员工谈,肯定不容易谈妥,毕竟他们有一定经验,即不一定信服楼主。
  解铃还需系铃人
  打蛇打七寸,抓住问题的关键,才容...

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602
决定员工的加薪申请:工作是否可替代性
作者:仙桃阿祥 湖北仙桃  制造业HR,从业10年,擅长企业文化培训
27 136 1
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 前不久,公司离职了一位维修技术人员,一位主管技术人员。离职的维修技术人员入职时谈好试用期一个月,月薪3K,试用期满提出要求加薪,不加薪就辞职,因为这名维修人员技术水平和其他维修人员比起来有很大差距,不可能同等待遇,设备部主管把他交给人力资源部处理,这名维修人员的电焊水平较差,而维修工作中电焊工作量占比重很大,公司就要求他如果能提升电焊水平,待遇就可提高,可他坚持不加薪就离开,他的离职不影响正常生产,人力资源部就批准了他的辞职请求。

  那位离职的技术主管是老板亲自从同行业挖来的,承诺月薪1W,工作了近两个月,技术上没什么突破,他的能力也没有很明显的表现出来,老板就通知人力资源部他的月薪为8K,他来了两个月,刚好第三个月发上上月工资,他得知自己的工资是8K,和老板当初的承诺有差距,于是就找到人力资源部要求辞职,他是老板亲自招聘的,人力资...

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350
不受威胁,先谈判再调整
作者:洋洋是我 广东广州  广东广州,从业8年,招聘、员工关系、企业文化痕迹较深
29 152 1
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 一切以不加薪为目的的老板都是耍流氓。但是,公司耍流氓是小恶,而员工有“威胁”性质的加薪则是绑架勒索,属大恶。
如果事情进展到让老板都感到有威胁的性质,他们的要求已经不能谓之有效的加薪谈判了,而是一起恶性的政治事件,不能以加或不加的理由去处理,而是要站在公司的立场来平息这场斗争。
1.   先谈判。
谈判?找谁谈?如何谈?
既然人是副总找过来的,可否让老板出面去让副总去做做思想工作,了解一下他们的实际需求,并做安抚工作,令他们放下戒心,开公布诚去事实求是谈观点,探究清楚究竟真的是工作量大了,还是只是狮子大开口。
之所以找副总去谈,是因为既可以代表厂方的利益出发点去谈,也可以站在“熟人”的角度去为他们“争取”利益。
2.   下任务,给承诺...

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15
分而治之,权衡取舍
作者:小不点尔 江苏南京  工贸企业集团 人事主管
14 91 1
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   乍一看今儿的主题,说实话怎么都给人一点儿威胁的感觉。呵呵呵,别怪我。
    不过,细想下来又都有其客观因素存在。比如三人是同时由副总介绍介绍来的,工作中难免的会比较亲近,关系可能就好一点儿;从你陈述中也不难看出,他们要带班,那么试问这方面你们公司有何规定么?入职时怎么谈的?---;工作量是否大?加班费事如何规定的?--公司认为工资已经够高了,是否做过市场调查?比普通员工多的1000多,是含有加班费后的总额?责任心不强的2人有何影响公司利益、众所周知的具体事件?尤其重要的事是你们的工资制度是如何规定的。。...等等都想清楚的基础上再去想如何处理,我想会更加有理有据。
     说实话,哪个公司,尤其是老板估计都不太会喜欢作...

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