【职场指路】自己招的人有问题，该不该和老板反映情况？

想必题主现在是一肚子的“哀其不幸，怒其不争”外加忏悔和懊恼，但这不是关键，关键是看能否来得及“扭亏为盈”以及“以史为鉴”。

一、能否扭亏为盈

 题主说的“罪人”，真真的谈不上，但整改，一定要马上实施。如题所述，人事总监到岗3个半月，工作上没有实质进展，还做了很多不符合常规逻辑的事情。看着别人面带讥讽的笑容，别光顾着摇头和懊恼，先研究下还能不能扶起来，改变现状，还是快刀斩乱麻，另请高明。

1、与当事人面谈。内容有两部分：一是工作计划与完成情况；二是具体事件的分析。

一是为了了解当事人是否有计划；是否在有步骤的实施；是没有制定目标还是路上跑偏了；是根本就没有HRD的能力还是有力不知怎样使；

二是通过具体事件了解其工作思路和实施办法，是新单位水土不服还是根本就驴唇不对马嘴。

2、根据面谈结果进行辅助。当然是觉得有必要辅助的情况下，协助纠正目标，改进方法，正视企业现状，剔除掉不合实际的想法，脚踏实地的去完成，逐步改变大家对他的印象。

3、无论能否继续留用，都要坦诚的告知总经理，你的想法和执行措施。

二、以史为鉴

吃一堑长一智，如果这个员工被证明不符合现在的岗位，请当机立断，收集证据，慢走不送。并痛定思痛，为下一位合格的员工做好准备。

1、完善岗位说明书。从题中来看，题主一直兼任很多的工作，现在想把人力资源部的工作分解出来，那么就要制定出相应的岗位说明书，这既是员工工作的方向和内容，也是作为考核员工的标准。

2、招聘合格的员工。包含简历的筛选、初步沟通、正式面试、面试的方法等，我将在第三部分详细说明。

3、入职指导。员工进入到新的工作坏境，一方面需要自己去适应，另一方面，作为企业方，我们要给予一定的指导，比如我公司就有员工入职七日谈。

     第一天入职培训，培训后了解员工的思想动态，了解企业文化；

     第二天员工初步解除工作，是否认清工作内容，带领员工认识并介绍各部门的主管，同时告知各部门主管的处事风格；

     第三天协助新员工列清工作目标，并给予分解目标的建议；

     …………

     4、转正考核。明确试用期工作和时间，转正考核时间和考核内容。

     5、要求定期汇报工作情况，便于及时纠偏和了解工作动态。

     6、画押。如果有可能，让员工在入职时在相关文件上签字，便与工作的监督与解除协议。举个栗子：

     我会在办理入职手续的时候说清楚并且让入职员工签字确认，考核转正时，只需要主管确认即可。（被证明不符合岗位要求，是不是很eazy）

三、关于面试

资历再老的面试官也难免看走眼，所以还是事实说话为好，在面试管理层的时候，建议用行为面试法。

行为面试法是通过要求面试对象描述其过去某个工作或者生活经历的具体情况来了解面试对象各方面素质特征的方法。行为面试法的基本假设是：一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为，且越近期的行为越有效。

行为面试四大要素：1、STAR:情景（situation）；2、目标（target）；3、行动（action）；4、结果（result）

关于该人资总监的面试（个人觉得这个总监有点儿大，想想以前您兼职就可以做的了的人资工作，还弄个总监，名头好大，小生怕怕），针对以前做人事板块的咨询和培训，从项目经验、团队合作、领导能力、情绪控制、有效沟通、个人规划等几个方面来问：

1、请问以前服务的对象有哪些企业，知名的有吗？列举两三家？

2、哪家企业哪个模块的咨询工作最具挑战？请详细说明？

3、你是如何应对这些挑战的？

4、这个过程是如何与企业相关部门以及你的同事进行合作的？

5、这个项目是你主导的还是参与完成的？

6、做了哪些具体的事务？

7、工作中遇到最棘手的问题是什么？如何解决的？用到了哪些专业的知识？

8、你认为如果重新再来一次的话，会做的更好吗？为什么？怎样做？

9、如果入职，你会如何开展工作？

10、对自己的规划？

…………

根据其阐述的事实以及讲述过程中的漏洞进行刨根问底的提问，并在这一过程中观察应聘者的应答反应和肢体动作，辅助判定事实的真实程度和个人的压力承受能力，从而确定是否符合本岗位。

如果需要，建议人资总监由总经理复试。（如果复试后录用，相信你的“罪人”压力不会那么大，对不？）

最后，寒子想说，人非圣贤孰能无过；人在江湖飘哪有不挨刀；常在河边走哪有不湿鞋，哎呀，哪里来的臭鸡蛋，好吧，结尾。

失败并不可怕，可怕的是每次都失败；别人的冷嘲热讽也不可怕，可怕的是你除了这些冷嘲热讽外一无所有。痛定思痛，而后变通，让自己更成熟、更冷静，谁能说不是另一种收获呢？

这么傲娇的图片，分享给您哦，点赞吧！

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    作为是公司老板的助理（高级管理者），由于在招聘应聘、面试环节的疏漏问题，造成了在本企业录用人力资源总监出现了问题，从而使新来的总监不符合公司的要求等。对于此类问题的处理，必须本着实事求是的原则，客观、合理地处理。现就今日打卡提出的：招聘了不合格的总监而产生的负面影响该如何处理的问题作如下阐述，请与三茅的同学们共同商榷。

    一、招聘应聘面试的程序是否规范

    检验一个企业招聘工作是否做好，关键是严格按照公司的规章制度来执行，这样才是合理、规范的。

    1、衡量一个企业是否做好招聘工作，关键是严格按照制定的规章制度来办理，而不是随意地进行招聘工作，特别是针对招聘企业的高级管理者更应该如此。

    2、在具体面试程序中，企业更应该讲究技巧，不能完全采用面试一般员工，甚至一般管理者的做法，必须采用科学、合理、专项的面试管理模式，以达到最佳的面试效果。

    3、在具体的面试中，充分运用严格把关，认真做好每一个细节、每一项程序、每一个步骤，用最规范的工作来努力完成好面试工作。

    二、管理工作真正做到科学合理化

    衡量招聘管理人员，特别是高级管理人员质量如何，更需要在管理上下功夫，这也是一般企业招聘高级管理者的漏洞所在。

    1、作为分管的领导必须经常检查招聘、面试中的各项管理工作，包括具体的工作程序、步骤等，以避免因人为因素而影响最终的招聘管理者的质量，特别是对于招聘高级管理者更应该慎重。

    2、虽然企业有固定的面试办法，但如果管理一跟上，只是采用一般垢管理模式、方法是不行的，是难以达到面试的好效果.

    3、全面创新管理模式，对于面试高级管理人才主（者）来说更应该做到用特殊的、科学的、有效的管理方式来管理好此次面试工作，用面试的细节、数据来体现管理，以排除人为的因素、不合理的因素、不科学的因素。

    三、需要认真反思此次录用之不足

    针对本次“招聘了不合格的总监而产生的负面影响”，作为主管本次招聘的管理者必须反思自己的问题。

    1、反思企业在这次高级总监的招聘过程是否真正做到了公正、合理、科学，如果不合理，具体的不合理之处在那，必须及时总结。

    2、反思针对这高级总监的具体面试过程中，是否有缺了解、不完善、没考虑的方面，具体应该如何解决等。

    3、反思企业在最终决定招聘此高级管理者时，是否有没有询问的问题、其过去的管理能力与实力没有了解到的等。

          总之，正因为自己的某些过失，造成了做错了此事，这次招聘高级管理的失误，所以首先要认识错误，并正确面对，在认真寻找原因的基础上，向总经理认真汇报相关的错误，以避免今后犯同样的问题。

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    根据案例我们非常确定的一件事是：新入职三月有余的人事总监与期望相去甚远。作为老板倍加信任的总助，毫无疑问“我”必须向领导汇报，但是令人头大的问题是反映啥呢？说自己用人失察，领导可能会赞赏你的品质；说人事总监胸无实才，领导可能会揣测你的意图；说兹事体大无法处理，领导可能会怀疑你的能力；干脆噤若寒蝉，等到领导主动来找那一定是苦不堪言。

    在我看来必须直面当前的结果，而作为老板的左膀右臂另其体察下情非常必要，那么关键就在于说什么。记得有个老板的办公室门上就贴着这样的一张告示“敲门前请确认已携带方案”。是的，既然你认定这已经成为了问题，那么找领导汇报的时候出了态度上要诚恳，那么还必须带着解决方案。

    那么案例中的问题是什么？根据描述我们可以总结为：新人事总监很不靠谱，我作为招录人有不可推卸的责任。但真的是这样的问题吗？根据案例所提供的信息，不足以分析真正的原因，但我们可以尝试通过整个事件的回顾来了解：

    1. 整个事件包括三大步骤

     第一步：增岗方案。作为老板助理的“我”，还分管行政、人事、营销等工作，出于分担压力和细致性的考虑，我提出了增设人事总监的方案，老板接受建议。

    第二步：招聘入职。通过筛选和面试，“我”录用了一个在人事板块具有多年经验，还有相应的咨询从业经历。

    第三步：试用阶段。经过三个半月的时间，发现该人事总监很不靠谱，工作上无进展，负面影响较大。

    2. 每个阶段都包括若干事项

    在每个阶段，实际上都做了很多工作。这些工作可能做得非常认真细致和专业，也可能是点到为止，但必须涉及这些内容：

    第一阶段：（1）确定增设人事总监的岗位可以为“我”分担工作，而不是需要营销总监或其他什么岗位，当时必然有提议的理由；（2）确定通过外部来引进，而不是通过内部提升，也许是内部没有更合适的人选；（3）方案无论是口头提出还是文字报告，都需要考虑到未来可能出现的风险，并提供相应的预防措施，例如外部引进的人才不排除能力不足的可能性，也可能与企业文化产生严重冲突。

    第二阶段：（1）任何一个岗位都需要明确的任职资格和标准，尤其对于高管而言，成本高、影响大、见效慢，更需要谨慎对待；（2）招聘通常是基于历史判断未来，那么关键的问题就是如何评估候选人是否具备所需要的能力，相对科学的评估方案能够判断的更加接近事实；（3）招聘需要严格执行相应的流程，尤其对高管而言，可能有负责人的首次面试，还可能包括决策人在内的二次面试，此外可能还要做背景调查，以及多名面试人员的评价、讨论和最终决策；（4）确定录用人选后，下达通知，办理入职手续，约定试用期，签订一系列相应的文件。

    第三阶段：（1）新入职员工，哪怕是个高级人才，也需要学习和融入企业，安排学习目标和内容，试用期需要给予明确合理的目标与任务，并且明确转正条件；（2）新高管到位，熟悉环境比开展工作更重要，那么要随时关注其思想动态和工作动态，不能一下子就放手；（3）重点关注新总监与公司内部的不同声音和不同表现，这些不同是带来的新思想、新理念、新做法还是其个人偏好，及时处理异议和异常；（4）无论领导是否属于甩手掌柜型，下属都需要定期汇报，尤其是对于新总监的情况，及时与领导沟通，即可使上司心有明镜，又可给自己多些指导，此外还可在一定程度上转移责任。

    3. 审视所有事项的明显错误

    以上这么多事项，需要挨个询问自己是不是有明显的错误。例如，增设人事总监是最好的办法吗？只有引进新人这一条途径吗？当时有没有预测到新总监进入公司后出现的种种问题？有没有明确的岗位职责、评估方案和招聘流程？整个招聘过程是不是科学合理？录用过程有没有考虑辞退风险乃至法律风险？有没有给人家明确的目标和任务？有没有做到随时关注对方？有没有跟进异议和异常？日常中有没有及时向老板汇报？

    4. 找出造成当前结果的关键原因再对症下药

    （1）不确定人事总监到底有没有问题，请参考：

    小不点尔：https://www.hrloo.com/lrz/13955030.html

    （2）确定该人事总监的确有问题，请参考：

    李昱樊：https://www.hrloo.com/lrz/13964450.html

    秉俊哥：https://www.hrloo.com/lrz/13955030.html

    （3）关于招聘录用过程中，请参考：

    蓝鸟bird：https://www.hrloo.com/lrz/13955732.html

     曼舞的寒子：https://www.hrloo.com/lrz/13961800.html

    （4）关于个人的态度，请参考：

     石榴姐：https://www.hrloo.com/lrz/13959470.html

    5. 我的小提醒

    一个看似“不靠谱”的人，未必是真的不靠谱。对于管理咨询，褒贬不一。但我认为应该理性的去认识，别人都认为“不合逻辑”，甚至是“饭后茶语的笑柄”的东西，未必是真的不合理。也许，你需要做的是，找到他的理论优势，结合你们的实践经验，找到最佳的的契合点，而不是直接否定。在我看来，三个月，就要求做出多大的成绩，而又无人配合，非常之难。

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    首先，我很喜欢案例中的这位作者，他有很多优点：

    比如他能力强。既能管行政人事，还能负责营销。这样的人能抗事，并且沟通协调能力超强。人际关系也很好。

    其次他清楚自己不专业的一面。向老板建议招聘一位人事总监。我想他不仅是为了自己考虑，分担一些自己的工作，同时，他也知道，自己在行政人事上也未必很专业，需要有更专业的人来做这件事情。这一点，也是非常难能可贵的。让适合的人做适合的事情。

    最后，他是善良和有大局意识的。出现了一些失误，给企业造成了一些负面影响而为此很内疚自责，这同样体现了他的善良和大局意识。

    这样优秀的人，我相信他会为自己的结果负责。

    并不是所有的管理者都是愿意为结果负责的人，也并不是所有人都敢于为结果负责。

    但出现这个事情，我们就需要为结果负责。

    首先，这个人入职时间并不长，才3个多月，估计也就在试用期或刚过试用期的阶段。这个时候处理风险和成本也相对小一些。

    根据作者描述，这个人其实不太适合这个职位，无论是其之前咨询公司的背景，和现实的实际企业背景不符，还是他个人能力上的不足，都说明了这次的招聘失败。当务之急，就是想尽一些办法，让他尽快离开，这对双方来说都好。

    首先，要和这位人事总监，进行充分的沟通，并且要体现你的真诚和歉意。     说明不仅仅是他的过错，自己也有不专业的地方。

    毕竟这是一个人事总监的职位，他离开时的态度，以及关系的是否和谐，都会非常影响你们企业的雇主品牌。

    所以，好好沟通，从客观出发，用你的真诚，来表达这件事情的歉意。并且如果可以的话，也可以给予一定的赔偿，和做好后续的离职处理。

    那作为他，处于这样的一个职位，我相信也不是不讲道理的人，况且本身做的也有问题，那好聚好散，相信还是可以很好处理的。

    其次，要和老板充分沟通，坦诚自己的错误，希望得到老板的谅解，或者可以根据公司的规定，以处罚。

    一个好的领导，一定是可以以身作则的。

   老板对你的器重，以及你的真诚认错，和后续事情的妥善处理，相信老板，以及公司的同事，不会因此而对你失望和奚落，而是更加钦佩和尊重你。是人都会犯错，怕的不是犯错，而是知错，并且为自己造成的错误负责！

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　　人是我招来的，做的不好，而且出了很多负面影响，我真的觉得自己是一个罪人，特别内疚，请教大家，我该怎么办呢？

    招人按条件、聘人有手续，“人”字很简单，“人”却很复杂，善变难看透，当面说得欢，背后却使坏。针对楼主遇到的这件“内疚”事，建议可以来处理：

    别有心理负担

    从楼主的思维来看：自己招的人，这人表现不好，责任就在招聘这里。那如果这样，行政人事部的招聘专员责任最大，上至总经理，下至普通员工，都可能做出违纪违规的事，这个叠加的责任，谁承担得起。国家打那么多老虎苍蝇，如果都归为同意他们升职的人身上，同样是承担不起这个责任的。

    其实，从管理学或人类学来分析，面试时，被面试者表现优秀、对答如流，不回避自己存在的一些不足，这其实是“面霸”的表现，如果面试小组共同决定录用，而入职后在能力、业绩、为人处事等方面都表现不好，也是非常正常或无法在当时预测到的。这就是“疑人且用，用人且疑”的道理，也是为什么“劳动合同法为什么可以让用人单位与劳动者约定试用期”的道理，这就充分说明“知人知面难知心”，不少人都是善变的，并不是开始表现的那些就是他的全部，仅仅是冰上一角。

    从这个角度来分析，老板也不会过于责怪楼主的，只是楼主自己需要在下一次“识人用人”上多想些办法来判断，或者及时采取补救及解决办法。吃一堑、长一智，人无完人，经历了这些，并不断总结，自然而然就提高管理水平了。只要楼主及时向老板表明自己的一定责任，说明一下自己的处理意见，并针得老板的同意，并马上进行处理，争取今后不犯类似失误，老板也容易原谅的，这样，楼主的心理负担自然就释然，可以投入到这件事的处理之中去。

    与其深谈一次

    解铃还需系铃人，这位HRD的表现，去处理的人还是楼主最适合。楼主可以主动约其在上班时间进行一次长谈。内容主要有：非常感谢上天给了我们做同事的机会，也感谢三个半月来的工作，有一些事情不得不与你进行交流，一是工作上怎么没有起色？许多同级领导都不满意，二是那些让人笑柄的事可否解释下？这样的情况让公司和我都很尴尬，造成了不少的负面影响。

    如果这些都是事实，不管他怎么解释和找借口，楼主可以认真听，但如果他说得过多过细，是可以打断的，而且不要让他牵着鼻子走，自己始终要站在“怎么处理他”这个思维上，也就是尽力找全公司制度的规定、当初面试时他的承诺等，而今“名不符实”，也就是要让自己做出选择，多半是提醒其自己辞职。

    如果赖着不离开，老板很不开心，楼主也难堪，这位HRD的日子也越来越难过，都是高层人物，没必要这样耗下去，应当说，还在试用期，也劝劝他认真找找自己的原因、及时总结，今后有所改善，到了新东家不至于在工作和处事上如此不受欢迎。

    总之，促其辞职并无补偿是谈话的目标，如果对方不愿意离开或想要补偿，则需要再谈或者让其他领导也一起来谈谈，三人成虎式的交谈，让他感受到“此处确实不欢迎我”，与其届时尴尬离开，还不如主动提出来，体面的挥别，毕竟还是需要一定脸面的，毕竟还要在职场里混。

    识人用人提醒

    从楼主招聘该位HRD的简要过程，可以总结出以下几条经验教训：

    咨询与实务是两回事。不管咨询师曾经在实体里做过多少年的实务，也不管从事过多少年的咨询工作，只要目前不是从事着实体中的实务工作，是否适合实体的需要，都要打一个大大的问号，因为实体是需要动手，而且是面临复杂多变的企业环境，而咨询工作，多半是提供方案，不会全程负责落地和以效果的优劣来收费的。思维方式、做事逻辑都不同，所以，咨询来做实务，多半会水土不服，相反，如果实务到咨询，往往会很有根基、生命力旺盛、实操性更强。

    同职位经历很重要。哪怕是HRM经历N年，也难以胜任HRD的工作，因为HRD需要经常站在公司全局或老板角度思考，包括成本、经营等，更要随时平衡各部门、各级领导之间的利益关系等，更要有长远的眼光，越高层，思维起的作用越重要。这些都会体现到行为、语言、耐心上来，合格的HRD，是不会轻易做出不符合常规的事，更不会三个半月在工作上没有一点起色。

    试用跟踪要及时。不管是高层还是普通员工，试用期的工作表现必须及时跟进，从态度、行为、业绩上全方位掌握，如果是高层，工作计划、实施情况、其他部门反馈、业绩结果等方面都要用书面体现出来，即使是口头，也是有充分的量化数据展现在上级面前，而不是“放羊式”管理，否则，一旦试用期时间过了后再来讲试用不合格，如果较真儿起来，企业就会限于比较被动的境地。

    您若有任何HR或其他疑问，请移步：

https://www.hrloo.com/hrloo.php?m=consult&c=index&a=product_info&productid=1509000044

https://www.hrloo.com/hrloo.php?m=consult&c=index&a=product_info&productid=1509000042

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卡友：飞梦，今天还说书吗？

飞梦：说。

诸位看官，飞梦今天来说上一段姬旦的故事。什么？鸡蛋？飞梦确定没有讲错，鸡蛋有什么好讲的？非也非也，今天讲的是周公姬旦的故事（还是鸡蛋啊）。这位周公姬旦，是周文王姬昌的儿子，周武王姬发的弟弟，封地为鲁，定都曲阜。武王早逝，成王尚在襁褓之中，周公代替成王处理国政。而让自己的儿子伯禽代替他去鲁国就封。后来呢，管叔、蔡叔自己想造反反而散步谣言说，姬旦将会对成王不利，他是要篡位的。姬诵这瓜娃子就信了，姬旦无奈只得辞了相位，避居楚国，而成王不知道的是，当年他生病的时候，是他的叔叔周公姬旦剪掉自己的指甲扔掉河里，祷告说，神啊，成王姬诵还小啊，他不懂事，要是冒犯了您，也是我姬旦冒犯的，要是想让人去死就让我去死吧。成王长大了，姬旦归政于成王，自己面向北方回到了臣子的位置，史书记载，似乎有惶恐之意。

  列位看官，今日有看官在纾解胸中苦闷，不妨说上一段，一解其愁。这位看官说到，他在公司里大小也是个人物，分管行政、人事、营销工作，由于感觉自己精力不够，就招了一个人事总监来，岂料该人事总监在入职的三个半月后工作毫无进展，还做了很多不符合常规逻辑的事，成为大家茶后饭余的笑柄。现在正在愁怎么办？

莫急莫急。这位看官，您的信息还真不一定全，另外呢，这个不符合常规逻辑也有些语焉不详，来听听飞梦的建议。

  首先，不妨了解一下这位人事总监的工作思路或者让他给你做一个这段时间的述职报告。你眼睛看到的，别人跟你说的，未必是最最真实的那个他，那些不按照常理出牌的事情的出发点究竟在哪？仅仅为了让自己成为你们公司的网红？应该没那么简单吧？所以，让他把思路和工作来个全面的汇报，你再判断一下，究竟是这个人不行，还是你们公司习惯了排外，对于这种空降的人员存在敌对态度？在这个过程中也可以了解对方的困惑，对方需要的帮助，你需要提供哪些支持是不是真的提供了，人家的真实水平你是不是真的了解了，我想此次深入的交流十分必要。我老乡姜太公说过：“君以世俗之所誉者为贤，以世俗之所毁者为不肖，则多党者进，少党者退。若是，则群邪比周而蔽贤，忠臣死于无罪，奸臣以虚誉取爵位，是以世乱愈甚，则国不免于危亡。”　

其次，在与该人员谈话后或者说听取他的述职后，先自己判断一下，然后将自己的想法与老板沟通和交流一下，毕竟一个人事总监的岗位也是一个十分敏感的啊，听听老板的看法，与之探讨。很多时候呢，老板的思维要比我们这些打工者的思维的高度要高一些，真正本质的东西我们往往看不透，这些做老板的往往一眼看穿。你不知道老板的想法就听下属或者其他同事对这位人事总监的嘲笑，难免偏听则暗。

第三，如果你真的得出结论，此人确实不可用，那么需要快刀斩乱麻。先去看看和他签订的劳动合同是几年，试用期是几个月，现在是试用期还是已经转正了，如果辞退，是试用期还是转正期内，辞退需要走什么手续，赔偿金额多少，对待一个做人事总监的，处理这些事情一定要注意，否则反被对方咬上一口。

第四，不妨建立自己公司的后备人才培养机制。公司内有没有可以提拔选用的人才，哪些可以进入这个职位的竞争？是不是一定要到外面招聘？还有这个岗位一定要设置吗？一个人事经理能不能满足公司的 实际情况?

最后，这位看官觉得自己是一个罪人，您这是准备带上藤条负荆请罪还是准备割发代首呢？言重了，招人是不是失败暂且不提，就是把不合适的人招进来了也无非是试错罢了。

这正是：

我本一心求英贤，孰料此人似莽汉。三月有余瞬息变，不见真章奏君前。有悖常理人笑癫，茶余饭后成笑谈。我欲逐之山野间，孰料飞梦来劝谏。多方求证探其意，是非贤愚方可断。管蔡之言扰心志，焉知周公恐流言？花开花落岁岁年，孰贤孰愚待分辨。举贤聚才方为道，负荆请罪为哪般？

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      招聘么，相信大多数人都有看走眼的时候，尤其是那些有了几次从业经历的人来说，可能有的人比面试的人更精于面试，呵呵呵，事实上是存在的。今儿的话题因为是自己招聘来的，我建议这样：

     充分了解负面影响的阴影面。通过适当的方式和时机，多渠道了解人事总监的负面事件，尤其是正举行的确凿资料最好，当然也包括对员工、对公司企业氛围和文化方面的额负面影响了，很多时候无形的东西更具杀伤力。但一定要多方面了解，不要轻易下定论。

    与当事人就阶段性工作进行沟通。三个月可以说是一个小结和展望的良好契机，及对公司有了一定的了解，也能够通过沟通看出人事总监个人综合工作能力和眼见着实，何乐而不为呢。尤其是自己招进来的，可以在关系紧密度的基础上渗透你在管理、人及处理上的一些见解，让其了解你的立场甚至是体会到自身的言行与企业不相融和之处。可以以遇到的问题的角度进行切入，谈及下一步管理方面的打算等等。与其人、行事风格甚至具体事情的沟通中就能够给与你一定的认知对其进行言行、初衷进行合理化的判断，自然，人事总监层次的人也能够从沟通中得到警示，明白一些后续的事情该怎么做更加合适的。如果真的是没有改变或者没懂，那么就要有待考察了。

   回到招聘本身来说，我觉得招聘是个长期的工作，也就是说并不是以人员已经正式入职多久来衡量的，也不是说对他的面试就结束啦。对于楼主的这位人事总监，楼主也不必过于自责，因为越是老练的人就越要通过时间来检验，相信老板都懂这个道理。何况才三个月而已。不就已经被看出来了么，总比你什么都不知道要好。现阶段来说，建议你充分观察，掌握其工作上的思想主张、工作方式方法，人情世故的风格等等，做到自身心理有底。-----既然现在已经是工作一段时间了，那么你们就只是同事，上下级，不要在主观上困于他是你招聘来的的思想分担，那样于事无补。设定一个观察期，在此期间如果人事总监还是我行我素，那么对不起，我就只能是对我的工作负责了。作为老板助理，帮助老板了看好家也是分内的事，无论这个人是谁，只要在岗位上不符合老板的期望或者其他的，你都有纳言进谏的本分。这只是对工作尽责而已。何况人事总监是个很关键的岗位，是否谨慎周全、是否衷心、是否能够与公司、老板同心同德都是很重要的考量指标。换个角度来说，人事就是玩儿人的工作，如果自身都会是是个笑话，怎么代表公司管理员工呢？

   与老板进言要讲究方式方法。一般来说，老板对于公司的管理层面的人员都会有一定时间的跟踪和关注，也可以说是磨合期吧，因为信任是需要磨合和了解才能够建立起来的。那么对于大家已经有所了解的人事总监来的到来带来的一些事件，老板未必是不知情的，或许只是还在考虑时机的问题而已。所以在你确定已经不合适的时候一定就要视情和老板沟通这件事，（老板都是耳聪目明的，呵呵呵。）因为这既是你的工作，更是你对老板忠诚、对事负责的态度的时候，大多的老板，似乎都愿意在已经对人对事有定论的时候，更高兴听到下属怎么说，尤其是你的助理，你的判断和能力如果也是他带兵能力的体现，所以向老板进言没有第二条路。但如果处理得由老板示下。

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  哈罗，各位亲，又见面了。想我的请举手！石榴姐最近要发挥一下“洪荒之力”努力分享。。。

今天的这个案例和相亲好像啊。

       各位相过亲没有？媒人一般只是看“标签”男方身高175，女方168，男方有房有车，女方端庄大方，男方30，女方28。感觉不错，介绍一下吧，然后男女见面，初步聊看还行，吃吃饭看看电影，当第三次见面的时候，发现价值观、人生观差很远，于是男女分开。这是一个多么正常的过程，请问，媒人有罪吗？当然没有罪啊。尤其这个媒人还是男方的家属，但对女方只是一般般了解，听朋友的朋友说女孩子还是不错的，反正肯定了女方肯定是单身，也知道家庭是本地人，没有骗婚的可能，那么就介绍认识认识吧，难不成介绍人介绍你们两认识还必须要包你两生儿子？打败你的不能是天真，只能是无邪。

       所以，针对本案例，石榴姐有话如下：

       一、调整心态，“罪人”这个有些太夸张了。

     话说每一个做媒的其实都是只按“标签”来寻找看起来“合适”的对象，那么到底合适不合适是必须经过男女磨合的。三观不一致，个性相差太远等等，这些都是“看”不出来的，冰山下的，而不是冰山上的“显相”那么身为媒人的你，不需要过于内疚，或者此人的风格与企业文化并不一致，或者此人的强项与企业所需要的“点”、发展阶段等都不符合，那么，三个月正好也是看出状况来了。

      二、从感性与理性的角度尽“媒人”的职责。

      既然已经做了“媒人”且又是男方家属，那不能说介绍完了不管不顾啊，大多数媒人都还是负责的，你要如何做一个负责的媒人呢？

       1、从感性角度先去与他聊一聊，因为到底是你介绍的人啊，先看看他是不是有什么难言之隐，要看看他是不是很有想法却苦于没办法“落地执行”，追问几个W，如果说一个正常的人，为何会出现“很多不符合常规逻辑的事”这样的事情。

      2、也从理性的角度去分析一下。从以下几个方面去判断问题所在：

    （1）  是否他真的就是个人思维或者情商就有问题，所以就会做出“很多不符合常规逻辑的事”。大家都明白冰山理论，无论相亲还是招聘中高管，冰山理论都是相当合适的，所以，不能仅仅看他冰山上的部分，身为介绍人，要借助工具判断冰山下他的个体特质与隐性特征。

      （2）  这位童鞋与咱们的企业文化以及中层领导干部们的文化是否“鱼水交融”

        要知道，两个人相完亲以后，肯定是需要有一些适应期的，这个世界上不可能有两个人是正好从“性格、特征、外在条件、内在条件”等都是搭配的刚刚好的，所以就需要一个凹一个凸去进行融合，需要及时调整自己，当然，肯定是被融入的这个人去调整适应，因为肯定是个体去适应群体，适应企业，而不可能是企业或者社会来适应你。每一家企业因为生产特征的不同、岗位特征的不同、人员结构的不同导致企业文化也不会相同，做为一个中高管的空降兵，必须要有一个迅速适应的能力。

        其实，两个人能不能在一起，也不完全是介绍人的问题。有时候也可能是被介绍的那一方的问题，较多情况下，引进人才的“急功近利”型企业容易有以下的问题出现：

        1、指望用高薪招聘一位“救世主”，一下子把自己解脱出来，这是许多老板的想法，结果就是用人心切，容易盲目选择与任用，造成后悔；同时，“外来的和尚好念经”的思想，导致忽略公司内部的人才培养与选拔，没有做好公司人才储备，“人到用时方恨少”，没有在内部形成人才梯队。

       2、没有与空降兵达成“契约精神”的共识，只谈信任、目标和金钱，然后仓促上阵，结果不是他被下边的人挤走，就是思路与老板对不上被赶走，成功率比较低，损失比较大；

      介绍人已经完成使命，但俩个人生不出儿子的咋办？其实主要是靠他们自己。

      1、建立高管招聘机制，防止类似的情况再发生；

      （1）有相对完善的岗位职责说明书，明确各中高管责任与权利。在入职，就让他充分了解自己的角色，明白自己应该做什么。请他承诺是否能够胜任这个岗位标准，如果不能够承诺，就不要聘用；

      （2）更多在入职前让他参与公司的各种经营会议，让他找到企业文化，了解企业的办事风格同时也与各中高管熟悉交流；

     （3）建立“中高管绩效管理方案”，基于胜任力及快速适应力，在于考验“新入职、转正、一年后”几个阶段。一般一年以后就基本上算是完全融入了。

     （4）试用期只发70%-80%的基本工资与岗位工资，原因是彼此之前还不了解情况，如果2-3个月试用期结束后，公司评价的结果是胜任岗位，那么少发的20%-30%补给他，这个条款可以写在试用期合同中；

     （5）请他在试用期以代理总监的身份展开工作，先不要从事总监的领导工作，必须有人带领并指导他指定一些明确的工作目标，或者他本人制订后有他的直接领导进行审核与指导。

       总之，在刚入公司的时候，选择的一些工作与全局性工作无关，但是可以考验人的能力与品德。这样做的目的是让他了解公司，了解团队以及各项制度，运营模式，最重要的是通过做具体的事，树立自己在团队中的威信，为未来上任打下群众基础；

     （6）试用期结束后，做一次转正述职，设计一些题目，主要内容是陈述公司在他所负责的领域存在的问题以及他预备或者已经解决的方式，这些措施的代价是什么？结果是什么？自己能够承诺什么结果（业绩、管理、团队三大指标）？需要公司支持什么？也可以在最后转正前的关口看出此人的一些思路。

      我是徐渤，人称bobo，一枚草根HR石榴姐，一个明明可以靠颜值，却偏偏要靠实力的吃货HR。

   【作者简介】

      徐渤，HR石榴姐，三茅人力资源网专栏作家。16年从业经历，13年行业经历，一级人力资源管理师、美国ITPS注册职业培训师、心理咨询师、职业培训师，擅长中小企业绩效文化、员工文化的建设、中基层管理者训练、员工心态与团队执行力培训。曾著《让最好的时光遇见最好的自己》

今天的正文算是结束了，不过我想写一些后记。

      后记[此处为部分转载】：笔者是一位业内牛逼的营销总监

      那一阵被京东称其是“公认的市场营销与品牌管理专家，在业内具有极强的影响力”，是中国外资企业职业经理人中的标杆式人物熊青云，从宝洁空降京东的熊青云调离市场部被刷屏了。熊青云的名字一度被HR们都在大量转发她的离职信。我向来讨厌心灵鸡汤之类的东西，加上那篇文章很标题党（类似于宝洁美女高管谈人生之类的），压根就没好好读。这次我倒是仔细看了。

       看新闻里说，熊女士在京东的最大贡献，是为京东换了Slogan —— 在去年9月份，熊青云尝试将京东Slogan从此前的“多快好省”更改为“只为品质生活”。这简直是一个笑话嘛。

而更好笑的是，据说经过大半年的推广，京东新Slogan的接受程度并不高，直到现在京东官网上仍然挂着旧标语“多快好省”，“不知道新标语是曾经上线过被下线还是从来没有上线过”。后来原欧莱雅的李总监对此评论说：“我觉得还是多快好省更好……”

       所谓以己之短，博人之长，这就是一个最好的例子。

       宝洁和联合利华，大致是一样的公司吧：都是外企这套强大系统的代表。

而京东，则是野蛮生长的中国本土企业的代表。大家主要靠直觉做生意。随着企业规模的不断扩大，他们一方面渴望建立完善的系统来规避风险，一方面又还不习惯依靠系统的运转来经营。从外企来的人才，很容易就成为这种撕裂过程的牺牲品。熊青云女士的遭遇，绝非个案。

       有资深人士总结过原因：

       1、低估了困难，高估了自己。

       有些时候，水土不服是一种病，很多外企人前往民企时，往往只认为是一次和以前类似的“跳槽”。他们低估了新工作的复杂性和困难度。尤其是很多人担任的职务有了质的提高，但其实并不知道真正的民企的企业文化是什么。

       2、预期不一致

       较多时候，外企的总监们以为自己去民企还是做“管理”的，他们习惯了完善的系统。而民企以为这些人是来“做事”的，因为没有系统，所以管理者又要管人又要撸起袖子自己干活。比如，一个市场副总裁可能还要自己改文案，最后民企老板们从“神话”这些人才，认为他们无所不能，到“妖魔化”这些人才，认为他们啥也干不了，不过是个空架子，有一句话叫“离开平台，你还是你吗？”

       3、文化的冲撞

       很多时候，外企或者合资企业工作过的人，习惯了自由平等的企业文化，凡事讲究尊重个体，鼓励员工试错。民企大多还在强调老板权威，强调员工服从上级。甚至犯了错要罚款，休假从来都不容易批。

          这第三条也许比前面两条更难克服。毕竟到了一定阶段，人的追求不再只是金钱，价值观的一致才是更重要的。

       拿着鲜花冰天雪地跪求点赞啊！！！最近真的太忙了，所以没时间录打卡分享的视频，放心拉，想我的同学们，我下周会找机会录视频，爱你们各位亲爱的们。

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       子曰：吾日三省吾身。

       子曰：知错能改，善莫大焉。

       子曰：你真的需要勇气，来面对“流言蜚语”！

       每个员工都有试用期

       这一点，我相信每个公司都是这么做的，即便是空降领导，没试用期一说，也有所谓的考察期吧。对于领导班子来说，三个月的考察期，应该不算长，更有半年之久的。既然三个月了，工作没任何进展，那就果断提出吧。想一想，如果觉得是自己招的，不提，后面工作依旧开展不了，或者出了更大的问题，责任谁来担？我相信到那一步，楼主担的责任，所要面对的“流言蜚语”，不会比现在提出来要少！我们公司，即便是新招进来的主管，都是以普通员工名义招进来的，虽然工资待遇一分不差，但一开始就不会给你主管的头衔。试用期三个月，合格即转正。转正后，也不是说可以立马给你一个主管的头衔。需要等到半年一次的组织调整时，才会在公司经营会上做“干部任免提案”，只有通过了，才会走干部任免流程，要做360测评，要做民主调查，等这一切都顺利通过，才会正式任命。所以，在走到这一步之前，基本上都是考察期。

       人的多面性会导致结果的多样化

总会有些人，面试多了，多长点心眼，总能成为一代面试高手。当面给你描绘宏伟蓝图，让你听得天花乱坠想入非非；背面却稀里糊涂，工作一潭死水毫无改进。这种事避免不了的，如果面试可以完全看穿一个人，那为什么还要试用期，为什么还有试用期不合格一说。即便是谈朋友，也没有说谁跟谁是一见面就结婚的啊。即便是闪婚，那总归相处过那么几次吧。所以事情不能一概而论。面试好，工作不一定好。我们部门就招过一个年轻人。当着领导面就各种积极表现，领导一走他就消极怠工。以为自己混得如鱼得水，可惜领导一切都看在眼里，还不等转正，就被O.K.掉了。说起来，我们人事招新同事，最终面试及决定权都在部门领导手上、最后PASS掉他的还不是部门领导。怎么就没见领导觉得自己是“罪人”，不好向更上层领导汇报，就一直把他給留用呢？所以，不合适就要趁早了断。就像不合适的两个人，即便曾经山盟海誓，不合适就是不合适，早分手早解脱，你好我好大家好。

不让一时“过错”酝酿更大的苦果

正视自己。你都说了，你是公司的老员工了，也比较受老板重视。是在你的提议下老板才同意招一个人来分担这部分工作。所以老板知道你有那个能力来识好人用好人。既然不合适，那就勇敢的跟老板说，没什么好“罪人”不“罪人”的。谁没有看走眼的时候。唐僧还把妖怪当佛主呢。但唐僧没发现，等发现的时候已经迟了。该等着孙猴子来救他了。可是你呢，如果你看出新招的人是个假“佛主”，却因为觉得自己“有罪”，不好开那个口，那等到东窗事发的时候，估计已经造成无法挽回的损失了。那个时候就已经不是开不开口的问题了。你就真的有罪了。所以，不要让一时过错酝酿更大的苦果。更何况，招到一个不合适的人还谈不上“过错”。不是你会看走眼，人人都会看走眼。人无完人金无足赤。

所以，说了这么多，该如何就如何，不要让“你是招聘官”这一点影响了你的判断力。站在第三者立场来想，如果是你的下属招募的他，你发现不合适了。你该怎么处理呢？想到没？想到了就那么干吧！

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一、待解决问题

    作为深受老板其中的助理，帮自己找了一个人力总监来分担自己的工作，结果入职三个半月，工作无进展，还带来了负面影响，求问怎么办！

二、分析问题

    题主是深受老板其中的老员工，这份信任源于一直以来自己对公司的忠诚，以及老板对自己既往工作的认可，是很多人求之不得的可以和老板对话的基础。多个模块的工作相互交叉，焦头烂额难免，非常可以理解题主的心情啊，老板信任难得，万万不能因为自己忙不过来耽误公司业务，失去这份难得的信任。

    分析完背景，我想到的不是怎么办，而是为什么出现了这样的结果，否则下一次还是会重蹈覆辙的。

    我们来反观对于这件事情的处理（个人见解，欢迎讨论拍砖）。找人分担人力工作是个好方法，但是找什么样的人分担自己的工作，定位什么样的职位和职责可以协助老板更好工作，同时从人力资源推动公司的战略达成和更好发展呢：

    第一，具备和老板对话的能力；

    第二，能紧随公司战略发展，制定与之匹配的人力资源规划；

    第三，具备良好的群众基础，推动各项工作的迅速落实；

    第四，具备较高情商；

    第五，具备较好的专业基础，最好一专多能。

    想来想去，我突然发现题主才是这个人事总监的最佳人选，您可以和老板对话，可以紧随公司战略制定人力规划，具备良好的群众基础，工作协调障碍小。那我们现在需要的是将你的各项人事举措落实到位的专业助手，即行政人事经理或人力经理，而且这个人至少在人力资源三模模块上应该是没有问题的，即招聘、绩效、薪酬、培训中精通三个模块以上，具备企业工作背景（毕竟这个经理要帮助你去解决实际问题）。素质指标，应该是要具备良好的沟通和工作协调能力，情商应该是要不错的。

    所以这样看来，我觉得在选择职位和人员上是有些偏颇的，咨询公司出来的人，专业棒棒的，做企业诊断也棒棒的，具备较高的学历和资格证书等，属于高级专业人才，实战方面的经历略欠缺（如果是企业高管后期转咨询的另当别论），如果在企业做一个独当一面的管理者是容易出现问题的。

    此外，试用期是检验这个人是否合适，规避劳动风险的重要时期，这位奇葩大哥已经入职三个半月，如果劝退势必会有补偿在里面，对于人力成本来说是一种浪费。如果下次再有这种事情，一定要在试用期内解决完毕啊。

    分析结束，我们现在开始解决问题。

三、解决问题

    无论从事何种工作都是应该秉持“好好做人，好好做事”的风格，所以我非常支持题主及时发现问题，并能站出来解决问题。老板的信任难得，如果不及时提出来，真心太辜负老板了。说，一定要说！我支持你。

    那么如何说是个问题，怎么说也是个问题。具体建议如下：

    1.借其他工作机会，询问老板对新任人力总监的评价

    见机行事，方便你去看老板的心情，毕竟跟着老板那么久，这个问题难不倒题主。询问老板对人事总监的评价，如果老板直接说好或者不好，问题就简单处理了，如果老板反问让你来评价，建议题主对人力总监的具体失职案例进行简单描述，对事不对人，表明自己态度，告诉老板你的建议是换人还是对其降职（降职的话需要规避劳动风险，看看入职劳动合同怎么签的，不赘述）。

    2.换人 OR  降职

    和老板汇报工作总要带着解决方法去，不然多半会被一巴掌拍回来。所以如果换人，换什么样的人，如果降职，怎么严加考核，是需要提前做好的功课。

    如果换人，需要客观的陈述要换什么样的人，同时在和老板沟通过程中重新刻画待招人员的职位形象，进行职位、任职资格、岗位职责的调整确认。如果给现在这位降职，那就要想好怎么和这位大哥谈去规避劳动风险。

    3.再招聘人员的转正考核

    转正考核其实不单单是上级考核下级或是对员工本人的考核，可以在转正考核里面加入员工测评，从360纬度全方位评价这个人是不是符合工作的要求。360度就包括了他同事们对他的评价。一定程度上可以避免入职三个半月才发现要解决新入职人员跨部门沟通差的问题。

    招聘新人时，要知道我们要招个什么样的人，要对这个新人的形象有个速写，这样才不会错，新人来了，是不是真的能适应公司环境，尽量避免劳动风险，就要严把转正关。转正后，当然还有考核关。

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