【职场指路】新总监利用职权随意调岗、开除老员工，人资该如何干预？

    作为HR，你在公司中处于什么地位？我不知道，但字里行间处处显出你的不专业或主观臆断：听说、架空、威胁、人心惶惶、开除、盯上、干预……这得有多大仇和恨啊。如果我是CFO，是不是可以告你诽谤了？

     作为HR，道听途说的消息听完置之脑后即可，说出来只能自降身价；影响团结的话少说或不说为妙，除非你打算站在CFO的对立面；不客观的话不说，那样只会影响你的判断……相由心生，祸从口出，我想你应该懂这个道理吧。

     “一个被开除的会计（作为HR,我建议你百度下“开除”的含义再像祥林嫂般抱怨）闹着要公司赔偿，公司领导不予理会，麻烦的事丢给人资处理”，作为HR，说这话只能让人不齿。那么请问，员工赔偿应该哪个部门处理？公司效益不好，你是否努力去改变过？从组织架构到人员优化，从招聘到培训，从薪酬到绩效，从劳动合同的签订到加班费的规避，从赔偿的技巧到工伤的处理……这些做好了，都可以有效的降低人工成本，为什么在你看来就成了麻烦事？

    财务经理被“架空”；老员工被“差遣”；出纳被“调岗”……这一切，对于空降的CFO算个事吗？

    财务不是木瓜而是地雷，弄不好会让公司粉身碎骨。因此，CFO采取了比较温和的策略，让财务经理调岗而不是直接辞退。对于绝大多数不规范的企业，几乎所有的违规行为，如人资少扣个税、未足额缴纳社保公积金；后勤部门的公关费用；公司的各种税费；甚至领导的小金库、灰色收入…… 都会通过报表显现出来。让财务经理明升暗降，平稳过渡，不失为良策。

     对财务经理用怀柔政策，对普通财务人员就没那个必要了，不配合就走人。不同的财务理念，对财务人员的能力素质要求差异很大。想扭亏为盈，必须预算控制，从收入预算资金预算到成本预算等，会让很多当事人不舒服；想扭亏为盈，离不开成本分析，必须谈利润率、贡献度，人人都必须背指标，有多大的阻力都不难理解；想扭亏为盈，财务还必须控制资金成本、合理避税、严格控制库存，这让工作模式化的财务人员很难接受…… CFO是带着扭转局面的使命而来的……试问，历史上哪次变革不是腥风血雨？

      至于七年的老出纳，难道不能动吗？不知什么时候起流行一句话：不是老人变坏了，而是坏人变老了。很多单位的财务，讲究的是一个轮岗，除了让大家业务能力更全面之外，最主要的目的在于打破一些损害企业利益的“默契”，通过轮岗时的交接起到一个审核监督的作用，有条件的企业都会进行离任审计。

    大换血可怕吗？如果病入膏肓也未尝不可！不破不立，没有阵痛如何迎接新生？作为HR，还是少些抱怨，多些良策吧，否则下一个淘汰的可能就是你！

    写到这里本该收尾了，但不写一写HR如何做，似乎有虎头蛇尾之嫌。就用我以前的经历说几点吧。

     因为架构设置的原因，我们单位的财务和人资本就是一个部门，而我恰好就是财务和人资的负责人。左手财务，右手人资，配合没有更默契！作为HR，务必做到以下几点：

    1、了解公司的战略规划，防止犯原则性错误。

      说战略规划，有点假大空的感觉，至少了解老板心里是怎么想的，在公司混，必须要和老板一条心，否则想把CFO拉下马，却被踩在了马蹄下，那就得不偿失了。

    2、把握公司短期内的工作重点

    明面上的规划，很容易了解，但短期内的重点，不一定有人全部告诉你。从引进CFO来看，老板想扭亏为盈的决心很大。财务作为改革先行部门，人资又可以做哪些工作？除了做好配合，人资其实可以把优化人员结构、提高工作效率、加强绩效激励等方面作为突破口，与财务共进退。

    3、与其对立，不如率先示好

     新来的CFO，包括人资在内的很多人员，都在观望，或者设置层层阻力，其实是很愚蠢的；因为CFO也在观察，谁可以结成同盟，谁需要加以防范。一旦CFO站稳脚跟，你在去锦上添花，远不如现在雪中送炭来得实在。你要调岗我落实，你要辞退我谈判，你需要人我招聘……这样的配合才叫默契！

    4、调整心态，虚心学习

    接纳一个人很难吗？像文中这样的HR不在少数，来人了总想给小鞋穿，总想用舆论压人，自己不进步，更见不得别人进步。这都是心态失衡导致的。因此，在企业变革时期，我们必须不断调整心态，适应变化，多学学别人的优点，多提一些好的建议。

    5、CFO的成功就是HR的成功

    空降兵的存活率有多低，大家都有所了解，如何给CFO创造一个更良性的生存环境，其实也是HR必须做的事。如组织中高层座谈，建立好的沟通渠道；关注生活和工作需求，用公司文化感染人；给予善意的提醒和关怀，发挥个人魅力……这些都会在一定程度上加强财务和人资的配合，从而达到双赢效果。

    金钱是权利的走狗，因此，千万不要以为财务只是做做报表，开开单据，现在早已数字化互联网化，财务部门的很多统计结果决定着你的工作成果和考评依据，财务已经从传统的配角逐渐走入参与决策的权利圈。财务对各个部门的业务熟悉成熟绝对会让你大吃一惊，而对资金的掌握也使得老板对他们和颜悦色。作为HR，在你的能力还不能控制他们之前，最好对他们笑脸相迎，密切配合。 

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    自《劳动合同法》颁布实施后，“工作岗位”属于劳动合同中所需的法定必备内容，依据《劳动合同法》第三十五条的规定，用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同应当采用书面形式。用人单位确实享受一定的用工自主权，但不意味着就能够对员工进行随意调岗，甚至开除，由此反而导致员工的投诉，引发劳资纠纷。作为HR，首先要想到其中的风险，并想法设法为企业规避风险，这是HR的职责所在，如遇到公司领导利用职权随意对员工调岗、开除，作为HR应该站出来，为企业规避风险，笔者有以下两点建议供参考： 
    一、 整理相关的材料向领导说明随意调岗、开除员工的法律风险。 
    领导随意调岗、开出员工，可能不知道其中有法律风险。所以作为HR应该认真谨慎对待，向领导说明其中的法律风险，以HR专业的角度提出合理化的建议，并以书面的形式提交相关的材料。材料内容包括相关的法律条款、存在的法律风险、案例与分析、员工投诉对企业的影响、合理化的建议等。无论领导接不接受，作为HR提交了相关材料，说明其中的法律风险，作为HR的职责已经尽到了。而且从HR的角度来说，应该从维护企业团队的稳定性、凝聚力出发，为改进企业管理水平进“谗言”。HR要经常与各部门负责人进行有效沟通，发现问题要及时跟进和干预，这是HR的职责所在。 
    二、做好预防工作，最大限度降低企业风险。 
    如果领导不听“谗言”，仍一意孤行，作为HR要做好预防工作，最大限度降低企业的风险： 
    1、利用劳动合同做足文章。
    从法律的角度来说，调岗属于企业内部的一种管理行为，但需要通过双方协商并采用书面形式才能最终确定下来，这是对企业随意调岗的一种约束。但这也并非无懈可击，HR在与劳动者签到劳动合同过程中，在工作内容上尽可能宽泛一些，并在劳动合同中事先约定在什么情况下企业可以对员工进行调岗，这样企业就可以掌握更多主动权。

    2、完善企业相关制度。 
    企业的用工管理必须有理有据，不能光口头上说，要有制度支撑。所以,HR需要通过完善相关的规章制度进行相应的规定，并向员工公示和培训，制度的制定走民主程序，有员工的签字。只有这样，HR才能以企业规章制度为准绳，通过制度有效管理好企业的劳动关系，即便是领导也要遵守企业的相关制度，任何人在制度面前是平等的，没有例外，员工在企业中做任何事，都要依照企业制度办事。 
    3、建立健全公司绩效考核制度。 
    企业的绩效管理是对员工工作能力、工作结果、岗位胜任能力的一个考核，这种考核直接与员工的薪酬和岗位调整直接挂钩。因此，HR可以利用公司的绩效考核制度，对员工的工作能力、工作结果和岗位胜任能力进行考核，前提条件是HR要根据公司的实际完善绩效考核制度，通过合理利用绩效考核结果来去对员工进行调岗，并让员工签署《绩效承诺书》，每一次绩效考核结果都让员工在《绩效考核表》上签字确认，这为日后的员工调岗提供依据。而且，领导要对某员工进行调岗的话，需要提供相关的证据，证明其不能胜任岗位要求，否则，随意调岗是不允许的。如果员工在患病或非因工伤不能从事原工作的，用人单位是可以单方面调岗，不需要经过员工的同意，只有下一个调岗通知即可。需要注意的是，用人单位单方面是不能对员工随意调岗的，比方说，人家是总经理，你调人家去做清洁工，那就说不过去了，这明摆着是让人家走人嘛。 

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    话说，做为一个以勤恳自居的成功人士，认真对待每一篇文章的开场白，才是真的敬业有料啊。

    人力资源部的职能有招聘、组织管理、培训、绩效、薪酬、劳动关系，似乎没有一条叫干预CFO的人事权。

    我想问这位同行几个问题。

    1、你与CFO的官方关系是什么 ?

    如果你是CHO，你们是平级。关于他大开杀戒的事情，你可以先与他在个人场合做意见交换。了解他为什么这样做，理由是什么，目标和计划是什么，并表示理解。然后提出你的建议，会在需要的时候积极配合。

    如果你是HRM，他是你隔着层的斜线上级。与斜线上级的沟通自然没有CHO那么挥洒自如——你和他说事叫汇报。汇报是有规定范式的，有真实依据、有论点、有解决方案，还要有合适的方式和场合，得体的表情和修辞。想想这个汇报你该怎么写？或者该如何约定一个时间，走进他的办公室，简明扼要、有理有据、让他愉快的接受你的意见。

    如果你是专员或主管，他是你遥不可及的高层。这种体力活，还是交给你的上级去做吧。你要做的就是说服你的上级去找CFO，然后为他提供弹药。你认为CFO大炒财务人员的行为是不安全的：1234；是有背企业原则的：1234，是违反管理原理的：1234。

    2、你认为CFO行为失准的依据是什么？

    我们在对某些人的行业表达评价时要从以下几个方面来思考：

    1）你的角色和责任是什么？

    人力资源部对员工异常波动有监控的职能。你发现财务部的人员正在异动,责任是分析这种异动的原因和优劣

    2）对方在执行什么角色？

    CFO对自己下属部门具有人事权，无可非议。他是否越权处分了其他部门员工？他执行人事管理权时是否需要向人力资源部汇报或解释原因？

    3)你认为他行为失准是个人标准还是企业标准？

    “听说”“随意”“莫须有”“威胁”这些词说出来，立场显然不是中立的。作为HR，面对判定一个高管人员是否恶意扰乱机要部门管理秩序，这样严肃的事情，引用、偏信、带有明显个人或他人色彩的描述，是真正的行为失准。

    做人做事，霸气和正直互不冲突。所谓听说，你为何不听CFO说说？又所谓随意，他是吃喝玩乐的时候打个电话给员工说你马上给我滚，还是一声不吭就让人不要来了？莫须有，想必这种人也做不了你们老板的座上宾，除非他俩一起疯了。威胁二字，可不能随便说，短信还是邮件还是口头还是请了大哥，这些都需要证据，哪怕你就依这一条请CFO走，也不能空口白牙的把自己押给仲裁吧。

    4）如果CFO和会计，必须走一个，你认为应该走谁？

    看你的问题，必是想请走CFO的了。请问你对财务部一贯以来的工作态度和专业水平了解多少？对CFO的专业水平和工作风格以及他现在面临的工作压力，做过哪些调查？他新入职公司，你有提供过帮助和协调吗？他不是你以保护权益为己任的理想下的员工之一吗？

    说到底，你和财务部那群看热闹的人，有什么区别？刀子动在别人身上，谁都不会痛。动到友友身上，如果自己还能苟且，也会打着正义的大旗跳出来呐喊。

    现在，他们两个人之间，你选一个。老板会根据你的选择结果对你的专业性和职业性，进行评价。是不是觉得很是伤脑筋呀？因为自己扯进来了嘛。此事不小哦，快找八卦来源来问问:

    “他真的威胁你了吗？”

    “他怎么说的？”

    “他就这样骂你了，没有理由吗？”

    “他事先没有说要求和标准吗？”

    “你做完了吗？按要求？”

    “你确定哦，你别害我哦。”

    至于会计闹着要补偿，让人力部收烂摊子，请问CFO是在月黑风高夜把会计赶出去的吗？劳动关系解除这等专业的事情，才是HR真正应该干预的，请问你去哪里了。就算是半夜赶走的，你亡羊补过牢吗？试图调解过吗？得意之情跃然纸上，你看，不是我乱说的吧，现在人家打官司了吧，是你不行吧。

    所谓正义人士，所谓HR干预，前提是掌握事实依据，与双方都进行过充分的沟通，双方、企业合法利益都得以保证的情况下做出的判断。

    网络上翻转剧不要太多，也遇到过很多气愤难平的员工请我为他追讨补偿。仔细询问过后，恶人先告状的也不少。

    为弱者挺身而出，如果不涉及自身利益，也不用为口号负责，做起来也是蛮容易的。

    呵呵，只是，我们好象不是圣母，不能一边骂别人不负责，一边做着操蛋的事情。

    今天，天气，哈哈哈，赞！

    怎么赞，不管你是上边还是下边，哪边有大拇指你点哪边。哈哈！

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     看了今天的话题，很明显的这个空降的高人CFO是个有实权并且“大刀阔斧”的“爷”。呵呵呵。我们来捋一捋题干问题：

     1、公司去年效益不怎么好，老板为了扭转局面，今年特聘了一名CFO到公司主持财务工作

     2、自从他来了之后，财务经理被架空到其他部门工作，其他几名财务老员工也被CFO带过来的助理以莫须有的制度来威胁，要么听候差遣，要么辞职走人

    3、现在，财务部人心惶惶

    4、被开除的会计闹着要公司赔偿，公司领导不予理会，麻烦的事丢给人资处理。

    5、CFO又盯上为公司服务了7年的出纳身上，因为两人性格不合，工作中发生过争执，现在被调岗成了收银员。

   是不是很清楚了呢。呵呵呵。题干的问题是：　　长此以往，财务部恐怕要被大换血了，请大家帮出出主意，新总监利用职权随意调岗、开除老员工，作为人资我们该如何干预？

    那么首先我要从现状谈谈个人看法。首先，要想清楚一些事情背后的事情。目前的问题似乎主战场还一直是财务部内部。那么作为人事人员的你，对总总监的解决问题的方式是否认同？给企业带来的影响好还是坏？如果你介入的话对局面是否可控？......等等都是需要思考清楚的。一般而言，对于企业和老板来说，经济效益不好扭转局面的通常能够想到的解决办法无外乎开源节流。开源无非要业务部门首当其冲，节流么，日常开销和人员成本无疑了。而财务部作为办公室职能部门来说成了首当其冲，那么不仅让我想到：财务部冗员么？经济形势不好时财务部员工是否有何不妥言行令老板不满意？财务部是否存在独立山头等小团体问题，要不然为何财务经理直接被架空？------大多数公司来说，财务部都是核心部门，能够做到经理岗位应该说曾经还是被信任的，会知道一些公司的内部事情，那么作为老板对新总监到任后的举措是什么态度？这个尤为重要。因为很多空降的高管在没有和老板达成一致时一般是不会轻易地采取过激的举动的，毕竟没有根基。而同样的老板来说，去年已经效益不好了，本意是扭转局面应该不至于只能让公司折腾一下吧。-----想清楚这些事情以后再来看事态，应该会有另一番感想的。

   也就是想清楚了新总监的随意是哪种：是随随便便的将老员工任意处置，还是仅仅仅仅为了自身立足而排除异己，还是按照老板的指示行事呢。作为人事人员，这个能够想清楚很重要。很多事情重要的都不是事情本身，更多的都是事情背后的东西。拎得清就能更加接近真想，捉摸不透，很可能做出很多没有城府和有违人事工作人员职能和形象的事情来。

    行动上个人建议这样做：

   1、从人事工作的角度入手，做好员工安抚和稳定工作。比如架空的财务经理的工作状态如何？是否存在负能量传播的可能已经可能产生的负面影响？如何应对？----既然跳到其他部门了，那么财务经理个人的生存环境对其工作的开展有多大的阻力额困难是你能够给与协助的？去做。财务经理对公司的认知和忠诚度的问题以员工关系管理的角度进行梳理，尤其是要通过自身的人事工作减少和控制负面影响，防止和阻隔波及其他部门。对于财务部剩下的边缘人员及时的进行直接或者间接的沟通，稳定人心，并且获得人员动向的第一手信息，最好能够做到防止和改善心中有预案。

  2、处理好劳资纠纷事件。一般的规律通常是事情没有达到定论时是不会结束的，那就应该还会有一些列的连锁事情，与被开除的会计做好沟通，将公司和弱势的会计的利益以合理的方式得到纾解。能够争取的到的利益为员工争取，比如失业金、补偿金，也可以考虑为其推荐工作。对于被开除的让你来说，最重要的是不心寒，一般也就不太会长期地纠结于一时一刻的一口气，毕竟还要面对接下来的生活问题。

 3、视情与新总监或者老板沟通工作。如果你的职位与新总监并行的话，可以考虑找个机会沟通一下现状因为财务部的变化带来的人事工作的处理进度和遇到问题，并且询问一下下一步可能发生的事情，以令公司的人事工作不那么被动。相信不想和你结梁子的人都应该还不至于与人事部的人过不去的。如果你只是普通岗位的人事人员，那么及时与你的领导沟通和汇报你在解决前两个工作过程中遇到的问题和感受等等，看看你的领导怎么说，或者直接问领导，下一步你应该怎么做更合适。如果你的领导就是老板本人，那就更好解决啦，聪明人通过日常汇报的细节上也能判断出个大概来，比如老板对新总监是完全信任还是观望.....

  在上述工作都做的到位的情况下，我们来考虑一下，事情只是新总监个人工作风范问题造成的，我们干预的问题。

  首先，要按照老板或者直属上级的指令方法去干预。在任何一个企业里，你都不是单独的个人，你也不可能一个人解决掉所有问题。你是部门的，很多时候也是代表部门领导的意念的。所以，只要是确定来事情的发生和发展都只是新总监个人的手段，那么就要及时与领导沟通得到批准的额情况下，通过公司的明规则以符合人事操作惯例的形式来开展工作。切记期间做好自我保护工作，不要因为自己对细节的疏忽或者沟通不当将自己卷进是非中。

 其次，按照公司内部大多数人的利益保证的出发点去做。领导或老板在信任，独树一帜也难行的道理相信财务总监是懂的。他也不会将事情做到影响和波及其他部门的地步，那就是你的施展空间。对于他大刀阔斧的行事，必然给他们部门的人至少是制造出了一些舆论上的人心惶惶的。如果你干预的方式背后是为大多数人好的，尤其是奔着公司稳定和工作有序进行的角度切入的，相信即使是老板哪怕你在做的过程中出现了纰漏都会考虑你的初衷而有所保护的。其中，你的工作本身只是对事不对人是很重要的。

 再次，也可以以规避风险预案的形式给与新总监以建议。从事件的源头以规避风险的角度对新总监给与合理得当的建议，切记建议的方式和方法一定要合宜合规，不要有干涉部门管理的嫌疑为自己砸脚。比如一你对老员工的了解建议新总监在调岗时给出合理的岗位和薪资方案。等等....

  最后，不妨考虑一下找个机会组织一次拓展训练或者聚餐等形式的公司活动。一方面能够减轻公司人心惶惶的氛围，一方面也能够让新总监看到公司原有员工的凝聚力，更能让你从中观察到很重要的员工以及部分领导的情态，对于你对现状的判断和掌握还是很有帮助的，也能起到员工关系管理的有利作用。

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      刚开始看到案例的时候，差一点被学友带偏了。案例中用言语塑造了一个“关系户、搞小团体、强权主义”的新任CFO，也就是个钱袋子总管。简短的案例描述，带有很明显的主观感情色彩，也不知学友是基于“CFO将开除员工的’麻烦事’丢给人资处理”的愤怒，还是基于“兔死狐悲”的触景伤情。在案例最后向大家发出呼吁，征询如何去干预这位CFO的“不仁”？看到“干预”二字的时候，我突然醒过神来，这可差点被带进沟里面去了啊。

      首先我们从案例开头开始看，学友是人资部门的一员，新入职的CFO属于财务部的直接上级。CFO因为是空降兵，所以一到公司就开始大张旗鼓的进行“改革”，先是架空了财务经理，然后让助理“威慑”财务部门的其他人员，最后调岗或开除“不听话”的员工。听上去，确实这个CFO很霸道，很不人性化。但是！换种说法后，不就是我们平时所说的“新官上任三把火”么？先打破原有派系（架空调走财务经理），再建立属于自己的团队（告知“顺我者昌逆我者亡”的规矩，首先保证要听话），最后挑除“刺头”（不听话的调岗或开除），完成上任后的团队组建，这可以算是一种比较程式化团队重组的模式了。那么，问题来了，学友你是在担心什么呢？或是你是想去CFO那里“干预”什么呢？对于学友的担心，我不得而知；对于学友想去“干预”CFO，我劝你先不要冲动，还是赶紧坐下来，先把手头上要交给财务的薪资表好好核算一下，以免引火烧身。

      以目前学友你所处的位置，不允许也没立场让你去“干预”CFO的“整风行动”。因为CFO的这一连串的动作，均在财务部门内，而财务部门恰好是属于CFO的职权范围，所以就相当于“隔壁家的长辈关门打孩子”，作为“邻居”的人资部门，能去“干预”吗？能砸破隔壁家的大门，救挨打的孩子于水火吗？很显然不能！那么我们是不是只能听着孩子挨打的惨叫，然后期盼隔壁长辈的动作不要太大，以免打破围墙，殃及邻里呢？当然也不是，出于我们自身的立场和工作职责，选择时机正确介入后，可对CFO进行“影响”，主要通过以下几个步骤：

     ①明确动机，摆正位置：

     做任何事情都是有原始动机的，而在这个案例中，我们的原始动机并不是“同情财务部员工”或是“谴责CFO行径”。作为人力资源部门，我们是公司制度的制定者，也是制度的执行者，更是制度的监督者。那么我们介入公司内部任何事，应该是出于工作方面的考虑，而不应将个人感情色彩放进工作。对于与制度执行相悖的事情，我们需进行合适正确的介入。

     ②了解始末，客观记录：

     说实话，这个案例中学友的用词非常主观化，已经完全被情绪“占据”了大脑，不断的在对CFO进行贬低。可见，日常的工作状态有些堪忧啊！

     站在人资部门的角度，因为这个事情的双方均为同一条线的上下级关系，我们就不便介入，但并不代表不能介入。在准备介入之前，需客观的收集事件的各类信息，了解始末，而且不能带有任何感情色彩，以免产生偏颇。

     ③掌握风向，决定策略：

     案例中有提到，CFO是老板特聘进入公司的。在CFO这一连串的动作中，均未看到老板的身影。我们决定要介入之前，首先要探探风，摸摸底，了解一下老板的看法是怎样的。如果老板并不反对CFO的做法，那么人资部门就不应明面介入其中，而是派出部门内与CFO职级对等的领导，以私下闲聊的方式，对CFO提出合理化的建议，以减少不必要的劳动风险；如果老板有认为CFO做法过激，我们则可以在后期，较为正面的与CFO进行交涉，合理介入解决此事。

     ④看准节点，及时介入：

     前面也提到了，因为CFO属于上任三把火的阶段，我们应报以理解的心态。一旦出现了违反公司制度或产生劳动风险，人资部门需及时介入此事，以保证大事化小，小事化了。而且人资部门介入后应坚定立场，以解决“违反公司制度”和“降低劳动风险”为最终目标进行处理，而不能带有明显偏向的感情色彩。

     ⑤提出建议，影响决策：

    毕竟这是别人部门的事情，只要CFO进行的开除或调岗是有理有据的，我们人资都应该积极进行配合，而不应横加指责和评点。对于证据理由不充分的调动，我们可以给CFO提出专业化的建议，去“影响”他的决策，既可以减轻我们的工作负担，又可以表明人资部门对于CFO工作的支持，有利于后期工作的开展。

     “一朝天子一朝臣”，这是古往今来颠簸不破的真理。一个团队不齐心，怎么能劲往一处使，怎么能产生1+1＞2的效果。在职场之中，权力、资源的争夺比比皆是，并非都像是青春小白文描写的那般清澈见底，而杜拉拉里的描写也只算得上冰山一角罢了。我们就处于这职场江湖之中，看到的种种，听到的纷纷扰扰，有欣赏的，也有厌恶的，做事做人可以随性，但不可任性。每个人有自己的使命，也有自己的立场。我们只需对得起自己的使命，站得稳自己的立场即可。

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     小弟非常厚颜参加了本月的“优秀HR应该具备哪些技能？”征文，因为是我还是小虾米，也没人什么人气，害怕征文就此沉入海底，所以在此拉个票！如果看完本篇打卡总结的学友们还有空余时间，烦请移步到小弟的征文中投个票，点个赞，留个言，鼓励鼓励我这个初出茅庐的小学生，谢谢！如果没有时间，烦请能先收藏一下，空闲时看看，觉得写得不好的，直接在收藏里删掉就好！

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     【奇羽说说看】优秀HR的七种力量 （https://www.hrloo.com/rz/13892904.html）

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     想起一个故事：一个老太太的儿子结婚了，婚礼那天漫天雪花，老太太忙里忙外乐呵呵的，接连几天都沉浸在娶儿媳的喜悦中。隔壁的老太太有天给她泼了瓢冷水：“你儿子结婚下雪兆头不好，你这个媳妇啊……”。老太太后面的话也没心思听下去了，回到家就闷闷不乐，新媳妇也不知哪里得罪了婆婆，又不敢问。就这样又过了几天，老太太上街碰到很要好的老姐妹，看她脸色不太好，关切地问怎么了，老太太就把兆头不好的事给说了，老姐妹哈哈大笑：“你啊别是老糊涂了吧？瑞雪兆丰年，这是老天祝福你家儿子媳妇白头偕老呢！”老太太一听是啊，从此就又高兴起来。

    每个人的心态决定了看问题的角度，角度不一样，看问题肯定就不一样。

    回到今天的打卡主题，站在HR的角度，问题似乎很严重了：一是听说这个CFO很有背景，就象上面的老太太一样，道听途说，这个“听说”的心态就决定了后面一系列的猜测。

    二是自从CFO来了以后，财务经理就被架空到其他部门工作，这话有点矛盾哦！架空和到其他部门应该是两个概念，架空是指在本部门没有实权，到其他部门工作应该是调岗，不可以混在一起吧？

    三是CFO带过来的助理以莫须有的制度来威胁，要么听候差遣，要么辞职走人，制度一般是由人力资源部起草，部门审核，公司批准后实行，不可能莫须有啊？听候差遣用在这里也不太好，企业的每个岗位都有具体的作业说明书或岗位职责，在什么岗位就做什么事，又不是过去的仆人听候差遣，再说辞职也是人力资源部按流程来办理啊？

    四是财务部人心惶惶，怎么会人心惶惶？稳定人心是人力资源部的工作，假如是我，没犯什么错怎会人心惶惶呢？

    五是一个被开除的会计闹着要公司赔偿，公司领导不予理会，麻烦的事丢给人资处理。开除员工应该是人力资源部的工作，会计是一个很重要的岗位，为什么被开除？会计要赔偿的理由是什么？公司领导是财务部的领导还是公司的老板？

    六是CFO又盯上为公司服务了7年的出纳身上，因为两人性格不合，工作中发生过争执，现在被调岗成了收银员。出纳岗位虽然很重要，但也只是一个普通的财务岗位，作为CFO怎么会和一个普通员工去争执？又怎么会因为性格不合而调岗。在一个公司里，每一个人的性格都不可能是一样的，作为部门领导不可能去选择员工的性格。

    七是担心财务部恐怕要被大换血了，人资应该如何去干预总监利用职权随意调岗、开除老员工。

    以上七条完全是站在个人的角度看问题，我的建议不是如何干预新总监，而是如何调整心态和老板、新总监保持一致的问题。

    站在老板的角度看问题：

    财务管理的核心是事前、事中、事后的内部控制作用，效益不好虽然是多方面的原因，但财务预测及事中事后控制也是很关键的，老板特聘CFO到公司主持财务工作，可以说是加强自己的左膀右臂，必定经过深思熟虑，而不是考虑此人有什么背景，财务就是公司的管家，把家交给CFO去打理，必定是充分信任的人。

    站在CFO的角度看问题：

    会计法和企业内部控制制度都严格规定了财务人员的岗位职责，财务轮岗制度规定一般财务人员在同一岗位工作不得超过三年就要实行岗位轮换。一个工作7年的出纳没有被轮换，足以说明公司的财务制度是不严谨的或形同虚设。所以说，财务部的工作人员实行岗位轮换或调岗都是在严格执行会计法的规定，是很正常也是必须的。财务部门工作人员有自己的职业道德规范，其中一条是必须坚持原则，CFO带过来的助理如果不是一个坚持原则的人，怎么会有强大的执行力？会计人员除了业务能力，最重要的是有良好的职业道德，一个品德有问题的人是不适合担任这一职务的，否则会给公司带来巨大的损失甚至灭顶之灾。为了公司的发展，财务人员轮岗和辞退都是必须的。

     站在公司的角度看问题：

     公司是一个整体，各部门必须通力合作，而财务部门和人力资源部门又是两个核心部门，财务部门管钱物，人力资源部门管人，公司离开了钱和人就无法正常运转。所以，这两个部门的负责人必须是和老板一条心，才能有利于公司的成长。

     综合以上各人的角度：

    我觉得人力资源部门不是该如何干预的问题，而是加强同CFO的沟通与合作，同时，两个部门的领导应该准确理解老板的意图，才能制定公司的整体战略去有效实施。HR还是先改变一下看问题的角度，协助CFO妥善处理财务部一系列的“麻烦”，真正让公司的财务管理规范化、制度化，确保公司正常运转才是当务之急。

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　　好久没来了，今天刷个存在
　　这事吧，你的从根上来看，而不是像个被欺侮的小姑娘一样叫啊~啊~的叫，那样会让哥误解的！
　　起因是啥？这个CFO是咋来的？是你们老板特聘的吧？特聘理解成挖来的什么的都可以，当然这里不是要讲挖来的就牛，跟这事没关系。再往上追，起因是你们公司去年效益不好，这个效益不好是根了吗？错了，效益不好是果，有因才有果，因为什么致使你们去年效益不好的？让老板无法忍受的必须用换人的来解决这个效益不好的原因呢？这个才是根，这个不搞明白，你自己容易把自己干预出局
　　哥是这么想的这个事，首先公司效益不好了，老板不是去琢磨怎么找个销售总或者研发总或者技术总之类的而是找了个财务总，小妹你怎么看？你不琢磨琢磨这是为啥吗？通过老板的这个动作就看出老板对总体运营这一块的看法，他对财务不满意啊！财务是干嘛的？成本控制啊，这个多重要啊，你卖出去10块钱减掉成本的8块钱剩下2元才是利润，那你这个成本控制不好，8块变10块，还盈利个毛线啊，当然财务还有很多其他智能，CFO这么高大上的职位估计可能还有其他的想法，这个先不讨论。继续说老板的这个行动体现了老板的意愿，他已经对现行的财务班子失望了，所以新来的大刀阔斧干起来，这是你们老板最愿意看到的，说到这你是不是感觉当下有点凉啊！
　　是的，你所求助或者说你现在所想的就是和老板的意志直接对抗，继续任性的话，哥恭喜你你很快就要毕业或者被毕业了~
　　那你现在的正确姿势应该是什么样子的呢？
　　配合，一定要配合，这个姿势必须摆出来，至于你要是想收拾这个CFO那就得看时机了，因为不管这个CFO怎么折腾最后只要得到老板想要的结果，那他这么折腾就是对的，最少老板认为他是对的，那他就是对的，但是他折腾来折腾去，啥结果也没出来，那老板也不会容忍他太久的，这时候你的机会就来了，各种谗言各种诽谤速度跟进（这个比较没有职业道德的做法哥不推荐啊~）能不能搞掉他那就看老板心情和智商了。
　　还有一种时机就比较有水平了，怎么说呢，就是这个CFO他不光在自己部门内部作了，想对其他部门的人员指手画脚的时候，这是有可能的，因为首席财务官的话语权可比总监大多了，那么在这个时候你就要变成正义的化身，他伸出那只手就砍断他那支手，因为他过界了，老板来是让你解决财务问题的没让你当副总之前，你在自己的地盘怎么玩都行，出了你的地盘就老实点！不过呢，一般能做到那个位置的，不会出现这么低级的失误
　　总结一下，你首先要和你的老板频道保持一致，老板想什么你不关心的话，你是没有前途，你可以说你不认同你老板的想法，但是你不能说你不知道，那样的话，立马辞工回家，重新看看哥的文章再修炼一遍吧！其次做人事工作哪那么多同情心啊，客观公正公平着力于建设劳资双方的双赢用工体系才是你该做的事。

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    尊重大家，节约时间，废话少说，直接干货：

    尽本份

    眼看耳听着“莫须有制度威胁/差遣/辞职走人/闹赔偿/出纳调收银”等现象，楼主应当将这些情况向上级领导反映，表明自己的看法或担心，即可能将产生哪些劳动纠纷以及对公司的影响等，但自己微卑权轻，说话分量不足，请自己的上级考虑一下，能否去与CFO或给老板提点意见，也就是能够让CFO做这些时与其他部门沟通下，也方便形成合力，共同来处理某些事情，以控制可能出现的劳动纠纷、仲裁或诉讼等。

    对等干预

    楼主将自己的想法给自己领导反映后，还不能算完事儿，根据自己的职位高低，可以给公司总经办相同职位的同事进行交流，说明如果任CFO这样操作下去，可能要产生一些劳动纠纷，对公司的影响会有一定影响，当然，也可以邀请这个同事到财务部去找相关员工了解实情。其目的是想通过他们的手，把信息往上递，甚至到老板那里。

    如果想与CFO进行沟通，人资部门最好是HRD或HRM，而且要找好时机，把握好用语，否则，会让自己处于尴尬境地。个人认为，最好是下班后或喝茶时，单独聊，而且可以从其他公司劳动纠纷处理后给公司带来的负面影响来说，或者公司其他部门（不是财务部）曾经出现过类似纠纷的处理等，顺便提下劳动法等规定，但不宜讲过多、点到为止，都是聪明人，会理解的。作为HRD或HRM，如果CFO仍我行我素，可将情况与总经理、董事长讲讲，看看他们的意见，如果他们不想管，让CFO去操作，那就顺其自然了。

    平常心

    对楼主而言，有三方面要注意：

    一是看问题不要带情绪，案情描述中用了“很有背景/架空/莫须有/差遣/人心惶惶/丢给人资/盯上”，这些用语是不是带着有色眼镜在看CFO，不能只听这些员工的，要看具体事情、行为和事实，有机会还要听听CFO的说法、做法，总之，不要这么早就下结论，多看、多听、多做、少说。

    二是即使CFO的这些事实存在，HRM或HRD甚至总经理、董事长讲的话，CFO都不听，也不要有什么想法，即使财务部“大换血”也没什么，只不过增加人资的招聘压力，来点新人也未偿不可，权当“人各有志”，改变不了别人只能改变自己，就让时间来回答一切问题吧，更不要去当出头鸟、打抱不平，干好自己的本份工作就好，努力调整自己的思想，有时间，多花在学习上更好。

    三是不要把职场看成是人间温暖的孕育地，它只不过是你我他争抢人间有限资源（包括钱权、资源支配等）的地方，有的人是明抢，有的是暗偷，手段不同而已，员工来来去去，或开心或抱怨或诉讼，家庭背景、条件各不相同，羡慕不完、同情不过来，心软时做点好事让让座，心情不好时骂骂人，也无可厚非，实属正常人所为，不必强行自己做或不做什么。

    积极应对

    按照楼主的担心，如果CFO我行我素，加之有相当背景（可能会有银行、政府、消防、股东等关系），公司聘他是来扭转效益的，新官上任三把火，至少老板们会短时间内会继续使用他的，若因其管理出现劳动纠纷，楼主或人资同仁也只能见招拆招，按时出庭并揭力减少公司的各种损失。

    关注业绩

    楼主、人资部甚至公司总经办，都非常清楚，CFO是来扭转公司效益的，不管是从融资，还是财务线，甚至他本人提出一些公司内部管理改革上，也就是说，这个过程公司领导不会太关注，只要不出生命、火灾、卷款潜逃等恶性事件，都会支持他的工作，这期间有一些损失或阵痛（包括劳动纠纷的费用等）也算正常。

    总之，人资部、老总们都会紧盯他的业绩，也就是公司效益在短期内（最多三个月）有没有好转，CFO他自己也是明白的，他压力山大啊，说白了，如果没业绩或业绩不明显，老总们会用高智商和高情商的优势与CFO谈判的，降职削权降薪、走人等都是比较好的招数，公司要效益，时间等不起的，wait and see。

    雷暴时，楼主抬头望天，当然是血雨腥风、黑云压城城欲摧的感觉，如果从高空飞机弦窗俯瞰大地，一切却那么平静和美丽......……

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