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【职场指路】新总监利用职权随意调岗、开除老员工,人资该如何干预?

我也要提问


  我们公司去年效益不怎么好,老板为了扭转局面,今年特聘了一名CFO到公司主持财务工作。听说这个CFO很有背景,自从他来了之后,财务经理被架空到其他部门工作,其他几名财务老员工也被CFO带过来的助理以莫须有的制度来威胁,要么听候差遣,要么辞职走人。现在,财务部人心惶惶,一个被开除的会计闹着要公司赔偿,公司领导不予理会,麻烦的事丢给人资处理。



  这还不算完,最近,CFO又盯上为公司服务了7年的出纳身上,因为两人性格不合,工作中发生过争执,现在被调岗成了收银员。



  长此以往,财务部恐怕要被大换血了,请大家帮出出主意,新总监利                                   用职权随意调岗、开除老员工,作为人资我们该如何干预?

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【奇羽打卡说】理性看待,正确介入
作者:奇羽先森 湖北武汉  非专业菜鸟...(HR类微信公众号签约作者)
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      刚开始看到案例的时候,差一点被学友带偏了。案例中用言语塑造了一个“关系户搞小团体强权主义”的新任CFO,也就是个钱袋子总管。简短的案例描述,带有很明显的主观感情色彩,也不知学友是基于“CFO将开除员工的麻烦事丢给人资处理”的愤怒,还是基于“兔死狐悲”的触景伤情。在案例最后向大家发出呼吁,征询如何去干预这位CFO的“不仁”?看到“干预”二字的时候,我突然醒过神来,这可差点被带进沟里面去了啊。


      首先我们从案例开头开始看,学友是人资部门的一员,新入职的CFO属于财务部的直接上级。CFO因为是空降兵,所以一到公司就开始大张旗鼓的进行“改革”,先是架空了财务经理,然后让助理“威慑”财务部门的其他人员,最后调岗或开除“不听话”的员工。听上去,确实这个CFO很霸道,很不人性化。但是!换种说法后,不就是我们平时所说的“新官上任三把火”么?先打破原有派系(架空调走财务经理),再建立属于自己的团队(告知“顺我者昌逆我者亡”的规矩,首先保证要听话),最后挑除“刺头”(不听话的调岗或开除),完成上任后的团队组建,这可以算是一种比较程式化团队重组的模式了。那么,问题来了,学友你是在担心什么呢?或是你是想去CFO那里“干预”什么呢?对于学友的担心,我不得而知;对于学友想去“干预”CFO,我劝你先不要冲动,还是赶紧坐下来,先把手头上要交给财务的薪资表好好核算一下,以免引火烧身。


      以目前学友你所处的位置,不允许也没立场让你去“干预”CFO的“整风行动”。因为CFO的这一连串的动作,均在财务部门内,而财务部门恰好是属于CFO的职权范围,所以就相当于“隔壁家的长辈关门打孩子”,作为“邻居”的人资部门,能去“干预”吗?能砸破隔壁家的大门,救挨打的孩子于水火吗?很显然不能!那么我们是不是只能听着孩子挨打的惨叫,然后期盼隔壁长辈的动作不要太大,以免打破围墙,殃及邻里呢?当然也不是,出于我们自身的立场和工作职责,选择时机正确介入后,可对CFO进行“影响”主要通过以下几个步骤:

     明确动机,摆正位置:

     做任何事情都是有原始动机的,而在这个案例中,我们的原始动机并不是“同情财务部员工”或是“谴责CFO行径”。作为人力资源部门,我们是公司制度的制定者,也是制度的执行者,更是制度的监督者。那么我们介入公司内部任何事,应该是出于工作方面的考虑,而不应将个人感情色彩放进工作。对于与制度执行相悖的事情,我们需进行合适正确的介入。

     了解始末,客观记录:

     说实话,这个案例中学友的用词非常主观化,已经完全被情绪“占据”了大脑,不断的在对CFO进行贬低。可见,日常的工作状态有些堪忧啊!

     站在人资部门的角度,因为这个事情的双方均为同一条线的上下级关系,我们就不便介入,但并不代表不能介入。在准备介入之前,需客观的收集事件的各类信息,了解始末,而且不能带有任何感情色彩,以免产生偏颇。

     掌握风向,决定策略:

     案例中有提到,CFO是老板特聘进入公司的。在CFO这一连串的动作中,均未看到老板的身影。我们决定要介入之前,首先要探探风,摸摸底,了解一下老板的看法是怎样的。如果老板并不反对CFO的做法,那么人资部门就不应明面介入其中,而是派出部门内与CFO职级对等的领导,以私下闲聊的方式,对CFO提出合理化的建议,以减少不必要的劳动风险;如果老板有认为CFO做法过激,我们则可以在后期,较为正面的与CFO进行交涉,合理介入解决此事。

     看准节点,及时介入:

     前面也提到了,因为CFO属于上任三把火的阶段,我们应报以理解的心态。一旦出现了违反公司制度或产生劳动风险,人资部门需及时介入此事,以保证大事化小,小事化了。而且人资部门介入后应坚定立场,以解决“违反公司制度”和“降低劳动风险”为最终目标进行处理,而不能带有明显偏向的感情色彩。

     提出建议,影响决策:

    毕竟这是别人部门的事情,只要CFO进行的开除或调岗是有理有据的,我们人资都应该积极进行配合,而不应横加指责和评点。对于证据理由不充分的调动,我们可以给CFO提出专业化的建议,去“影响”他的决策,既可以减轻我们的工作负担,又可以表明人资部门对于CFO工作的支持,有利于后期工作的开展。

     

     “一朝天子一朝臣”,这是古往今来颠簸不破的真理。一个团队不齐心,怎么能劲往一处使,怎么能产生1+12的效果。在职场之中,权力、资源的争夺比比皆是,并非都像是青春小白文描写的那般清澈见底,而杜拉拉里的描写也只算得上冰山一角罢了。我们就处于这职场江湖之中,看到的种种,听到的纷纷扰扰,有欣赏的,也有厌恶的,做事做人可以随性,但不可任性。每个人有自己的使命,也有自己的立场。我们只需对得起自己的使命,站得稳自己的立场即可。




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天创纺织

天创纺织 2016-05-20 08:30:12

学习了 回复

君飞飞

君飞飞 2016-05-19 22:58:41

学习可 回复

易水云

易水云 2016-05-19 17:30:22

淡定最重要,遇事先分析 回复

雨下之平凡

雨下之平凡 2016-05-19 17:19:37

学习了 回复

用心聆听

用心聆听 2016-05-19 17:03:16

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无权干预,了解原委,支持/建议,公司为重
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一、问题
1、公司去年效益不好,老板为扭转局面,外聘一名CFO。
2、新任CFO架空财务经理并以非常手段处理财务部老员工,并引发了一些纠纷。
3、人力资源部门接手一些麻烦事项,对此如何应对?

二、分析建议
1、人力资源部门无权干预
看到题面,第一反应是,公司效益不好,按理来说是调整产品、营销和市场力量,为何从财务入手?当老板的都是聪明人,理应不太容易被外部人员忽悠,不太可能寻此下策,这是其一。
财务部门本身是一个非常敏感的部门,可以不夸张地说,若能掌握整个财务大权,有心人即便是说不上掌握公司整个命脉,但至少公司的整体状况和动向是比较清楚的。很多民营企业的财务一把手都是老板的关系户,或者是贴心心腹,就是这个道理。这是其二。
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    作为HR,道听途说的消息听完置之脑后即可,说出来只能自降身价;影响团结的话少说或不说为妙,除非你打算站在CFO的对立面;不客观的话不说,那样只会影响你的判断……相由心生,祸从口出,我想你应该懂这个道理吧。
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  话说,做为一个以勤恳自居的成功人士,认真对待每一篇文章的开场白,才是真的敬业有料啊。
  人力资源部的职能有招聘、组织管理、培训、绩效、薪酬、劳动关系,似乎没有一条叫干预CFO的人事权。
  我想问这位同行几个问题。
   1、你与CFO的官方关系是什么?
  如果你是CHO,你们是平级。关于他大开杀戒的事情,你可以先与他在个人场合做意见交换。了解他为什么这样做,理由是什么,目标和计划是什么,并表示理解。然后提出你的建议,会在需要的时候积极配合。
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    1、公司去年效益不怎么好,老板为了扭转局面,今年特聘了一名CFO到公司主持财务工作
    2、自从他来了之后,财务经理被架空到其他部门工作,其他几名财务老员工也被CFO带过来的助理以莫须有的制度来威胁,要么听候差遣,要么辞职走人
   3、现在,财务部人心惶惶
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  楼主将自己的想法给自己领导反映后,还不能算完事儿,根据自己的职位高低,可以给公司总经办相同职位的同事进行交流,说明如果任CFO这样操作下去,可能要产生一些...

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  好久没来了,今天刷个存在  这事吧,你的从根上来看,而不是像个被欺侮的小姑娘一样叫啊~啊~的叫,那样会让哥误解的!  起因是啥?这个CFO是咋来的?是你们老板特聘的吧?特聘理解成挖来的什么的都可以,当然这里不是要讲挖来的就牛,跟这事没关系。再往上追,起因是你们公司去年效益不好,这个效益不好是根了吗?错了,效益不好是果,有因才有果,因为什么致使你们去年效益不好的?让老板无法忍受的必须用换人的来解决这个效益不好的原因呢?这个才是根,这个不搞明白,你自己容易把自己干预出局  哥是这么想的这个事,首先公司效益不好了,老板不是去琢磨怎么找个销售总或者研发总或者技术总之类的而是找了个财务总,小妹你怎么看?你不琢磨琢磨这是为啥吗?通过老板的这个动作就看出老板对总体运营这一块的看法,他对财务不满意啊!财务是干嘛的?成本控制啊,这个多重要啊,你卖出去10块钱减掉成本的8块钱剩下2元才是利润,那你这个成本控制不...

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