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【职场指路】新总监利用职权随意调岗、开除老员工,人资该如何干预?

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  我们公司去年效益不怎么好,老板为了扭转局面,今年特聘了一名CFO到公司主持财务工作。听说这个CFO很有背景,自从他来了之后,财务经理被架空到其他部门工作,其他几名财务老员工也被CFO带过来的助理以莫须有的制度来威胁,要么听候差遣,要么辞职走人。现在,财务部人心惶惶,一个被开除的会计闹着要公司赔偿,公司领导不予理会,麻烦的事丢给人资处理。



  这还不算完,最近,CFO又盯上为公司服务了7年的出纳身上,因为两人性格不合,工作中发生过争执,现在被调岗成了收银员。



  长此以往,财务部恐怕要被大换血了,请大家帮出出主意,新总监利                                   用职权随意调岗、开除老员工,作为人资我们该如何干预?

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无权干预,了解原委,支持/建议,公司为重
作者:流音桥 上海黄浦区  勤思考、会思考
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一、问题

1、公司去年效益不好,老板为扭转局面,外聘一名CFO。

2、新任CFO架空财务经理并以非常手段处理财务部老员工,并引发了一些纠纷。

3、人力资源部门接手一些麻烦事项,对此如何应对?


二、分析&建议

1、人力资源部门无权干预

看到题面,第一反应是,公司效益不好,按理来说是调整产品、营销和市场力量,为何从财务入手?当老板的都是聪明人,理应不太容易被外部人员忽悠,不太可能寻此下策,这是其一。

财务部门本身是一个非常敏感的部门,可以不夸张地说,若能掌握整个财务大权,有心人即便是说不上掌握公司整个命脉,但至少公司的整体状况和动向是比较清楚的。很多民营企业的财务一把手都是老板的关系户,或者是贴心心腹,就是这个道理。这是其二。

之前看过白玫瑰近期的一篇文章,《到底谁整垮了一间公司》,内心隐约感觉有些许雷同之处。大胆推测,不排老板请CFO来也是要干“曲线夺权”这种事情(当然可能不至于整垮整个公司,而是找个听话的重新夺回财务大权),这是其三。

再退一步讲,作为CFO,根据需要调整下属,本就是权限之内(当然如果公司有一些流程要求,那么顶多就是建议按流程要求走就是了),做个直白点的比喻,人家夫妻吵架闹离婚,那是人家家务事,而你HR部门,就有点像民政局,一是涉及手续问题,二也就顶多做些劝说工作。干预?小心被扣上越权的帽子。

所以,综上来看,若HR部门这时候不要不明就里贸贸然地去干预,搞不好就是踩在风口浪尖上,怎么死都不知道,别轻易拿自己的饭碗开玩笑。(干预一词在网上的释义:干预,亦作“

干与 ”,“ 干豫 ”。指关涉;过问与他毫无关系的事情。)

2、面对这种情况HR部门要不要作为?如何做为?

虽然前面说了,这种事情不要贸然干预,但是,如果HR部门仅作隔岸观火,那么也是不妥当的。因为这场大火极有可能借风烧到HR部门这里。其实,案例中“公司领导不予理会,麻烦的事丢给人资处理”就已经证明了这一点,所以,想要不作为,那基本上是不可能的。

那么,HR部门如何作为呢?

(1)了解事情始末经过

既然有些问题已经丢到人资这里了,那么人资至少有了介入的理由。当然,在了解清楚状况之前,还是不建议HR部门轻易表态。还是那个原则:“多听、少说、暂不表态”

问清原委,那么我们至少可以有个大致的判断,有些事情,一个巴掌拍不响,所以,未必谈得上谁一定对,谁一定错。

(2)以整体利益为导向,站对立场

HR部门作为管理职能部门,我们是对公司负责、对老板负责,所以,我们不会盲目站在任何一方,我们的宗旨是为公司利益,为整体做贡献,任何的判断、决策依据,都是以对公司利益最大化为导向。如果CFO的决策对公司整体利大于弊,那么我们HR部门没有理由去反对;如果CFO的决策对公司可能产生比较大的伤害,那么我们应该及时以HR的角度向公司领导反映情况,帮助老板获取更多的信息并及时考虑策略。(我们反映我们看到的,若老板不知情,那么正好让老板获取到重要信息;若本身就是老板授权CFO去做的,那么你也就是间接反馈了结果而已,老板自然知道该怎么做,但你该尽的义务已经尽了。)

(3)支持、服务和合理建议(专业性)

如果CFO的动作是得到老板授权,确实要做的,那么HR部门应当与CFO这边沟通,提前介入一些事情的处理。因为CFO未必懂得HR方面的专业知识,我们以HR的专业性可以帮助其在实施人事任免决策的时候让风险得到有效控制。当然,我们还是要以支持服务为主,必要的时候可以提出一些合理建议

我们的目的很简单,既要推进好事情,又要控制好风险。不要到时候闹得公司鸡飞狗跳,那就不能说做好,只能说做完了。

很多事情最后搞得大家尴尬,大多是因为没有做好提前沟通,进而演变成了互相追究/推卸责任。我相信,大部分事情如果大家能提前坐下来心平气和地商量,最终是可以找到一个互相都能够接受,且都不会产生怨气的结果的。

(4)确保信息畅通

在CFO的决策和HR部门的合作执行过程中,双方应当从不同的立场角度,及时地将实施进程和阶段性结果反馈给各自的上级,以便于上级掌握重要过程信息,即便是有什么要调整的,也可以及时调转方向。


三、总结

1、CFO的很多决定,虽然外部看起来让人很匪夷所思,但是背后有什么,谁都说不清楚,所以,不要贸然干预,更何况HR部门作为平级部门也往往无权干预

2、隔岸观火往往最终引火烧身。借机介入了解情况,弄清原委,做好必要的支持、服务和协作,一切从公司整体利益出发

3、该请示的请示,该汇报的汇报,确保各自渠道的信息畅通


以上,个人观点,欢迎大家一起讨论。

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cathyfang

cathyfang 2016-05-21 11:52:34

学习了,谢谢老师分享 回复

小灰象

小灰象 2016-05-19 21:18:39

学习了,感谢分享。 回复

hklte_hr

hklte_hr 2016-05-19 19:00:19

谢谢分享! 回复

史祥云

史祥云 2016-05-19 17:57:06

我们的宗旨是为公司利益,为整体做贡献,任何的判断、决策依据,都是以对公司利益最大化为导向。如果CFO的决策对公司整体利大于弊,那么我们HR部门没有理由去反对;如果CFO的决策对公司可能产生比较大的伤害,那么我们应该及时以HR的角度向公司领导反映情况,帮助老板获取更多的信息并及时考虑策略。
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雨下之平凡

雨下之平凡 2016-05-19 17:30:30

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为民请愿之前的四个问题
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  话说,做为一个以勤恳自居的成功人士,认真对待每一篇文章的开场白,才是真的敬业有料啊。
  人力资源部的职能有招聘、组织管理、培训、绩效、薪酬、劳动关系,似乎没有一条叫干预CFO的人事权。
  我想问这位同行几个问题。
   1、你与CFO的官方关系是什么?
  如果你是CHO,你们是平级。关于他大开杀戒的事情,你可以先与他在个人场合做意见交换。了解他为什么这样做,理由是什么,目标和计划是什么,并表示理解。然后提出你的建议,会在需要的时候积极配合。
  如果你是HRM,他是你隔着层的斜线上级。与斜线上级的沟通自然没有CHO那么挥洒自如——你和他说事叫汇报。汇报是有规定范式的,有真实依据、有论...

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    看了今天的话题,很明显的这个空降的高人CFO是个有实权并且“大刀阔斧”的“爷”。呵呵呵。我们来捋一捋题干问题:
    1、公司去年效益不怎么好,老板为了扭转局面,今年特聘了一名CFO到公司主持财务工作
    2、自从他来了之后,财务经理被架空到其他部门工作,其他几名财务老员工也被CFO带过来的助理以莫须有的制度来威胁,要么听候差遣,要么辞职走人
   3、现在,财务部人心惶惶
   4、被开除的会计闹着要公司赔偿,公司领导不予理会,麻烦的事丢给人资处理。
    5、CFO又盯...

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  尊重大家,节约时间,废话少说,直接干货:
  尽本份
  眼看耳听着“莫须有制度威胁/差遣/辞职走人/闹赔偿/出纳调收银”等现象,楼主应当将这些情况向上级领导反映,表明自己的看法或担心,即可能将产生哪些劳动纠纷以及对公司的影响等,但自己微卑权轻,说话分量不足,请自己的上级考虑一下,能否去与CFO或给老板提点意见,也就是能够让CFO做这些时与其他部门沟通下,也方便形成合力,共同来处理某些事情,以控制可能出现的劳动纠纷、仲裁或诉讼等。
  对等干预
  楼主将自己的想法给自己领导反映后,还不能算完事儿,根据自己的职位高低,可以给公司总经办相同职位的同事进行交流,说明如果任CFO这样操作下去,可能要产生一些...

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    作为HR,道听途说的消息听完置之脑后即可,说出来只能自降身价;影响团结的话少说或不说为妙,除非你打算站在CFO的对立面;不客观的话不说,那样只会影响你的判断……相由心生,祸从口出,我想你应该懂这个道理吧。
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    首先我们从案例开头开始看,学友是人资部门的一员,新入职的CFO属于财务部的直接上级。CFO因为是空降兵,所以一到公司就开始大张旗鼓的进行“改革”,先是架空了财务经理,然后让助理“威慑”财务部门的其他人员,最后调岗或开除“不听话”的员工。听上去,确实这个CFO很霸道,很不人性化。...

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