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【职场指路】经营目标该怎么分解落实到各部门、各员工身上?

2016-04-14 打卡案例 292 收藏 展开

我们公司是做快速消费品的,目前有100人左右,老板学历不高,但头脑灵活,喜欢学习新思想,属于早期创业的一批人,这些年摸爬滚打才有了现在的企业。公司目前主要有销售部、技术部、生产部、财务部、人力资源部6个部门,2016年老板给公司定下的总体经...


  我们公司是做快速消费品的,目前有100人左右,老板学历不高,但头脑灵活,喜欢学习新思想,属于早期创业的一批人,这些年摸爬滚打才有了现在的企业。公司目前主要有销售部、技术部、生产部、财务部、人力资源部6个部门,2016年老板给公司定下的总体经营目标有以下5项:



  1、市场份额提高20%;



  2、销售额增加20%;



  3、成本降低20%;



  4、推广绩效考核系统,培养后备干部;



                           5、产品一次合格率提高5%。



   经营目标是有了,但是具体该如何把这些目标落实到各个部门和各个员工身上呢,还请各位牛人指教。

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经营目标分解五部走

赵江永
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经营目标分解包括经营目标确定、组织结构设计、部门职责及岗位职责的划分、制度与流程的制定、经营目标的分解。一、确定经营目标案例中的公司已经确定经营目标:市场份额20%、销售额20%等。经营目标是公司综合市场和公司状况制定的目标,是公司全体员工努力的方向。二、组织结构设计公司根据设定的经营目标会对组织结构进行调整,确定实现经营目标需要设置的部门。三、部门职责及岗位职责的划分部门结构一旦确定后,需要确定部门的职责。根据部门的职责设定岗位及岗位工作说明书、岗位编制。四、制度与流程的确定编制制度与流程确保部门之间、岗位之间工作顺畅,通过制度和流程保证公司的经营目标得以实现。五、经营目标的分解公司级的经营目标需要分解到各部门,各部门需要将部门目标落实到相关岗位。经营目标只有经过层层分解才更有操作性。经营目标分解的方法一般采用矩阵法,由行业专家或公司资深员工通过头脑风...

经营目标分解包括经营目标确定、组织结构设计、部门职责及岗位职责的划分、制度与流程的制定、经营目标的分解。

一、确定经营目标

    案例中的公司已经确定经营目标:市场份额20%、销售额20%等。经营目标是公司综合市场和公司状况制定的目标,是公司全体员工努力的方向。

二、组织结构设计

    公司根据设定的经营目标会对组织结构进行调整,确定实现经营目标需要设置的部门。

三、部门职责及岗位职责的划分

    部门结构一旦确定后,需要确定部门的职责。根据部门的职责设定岗位及岗位工作说明书、岗位编制。

四、制度与流程的确定

    编制制度与流程确保部门之间、岗位之间工作顺畅,通过制度和流程保证公司的经营目标得以实现。

五、经营目标的分解

    公司级的经营目标需要分解到各部门,各部门需要将部门目标落实到相关岗位。经营目标只有经过层层分解才更有操作性。经营目标分解的方法一般采用矩阵法,由行业专家或公司资深员工通过头脑风暴将经营目标根据部门职责进行权重划分,形成绩效考核分配矩阵(如下图)。部门绩效细化到岗位的方法和上述方法类似,不在赘述。

        经营目标的分解是一个系统工程,有了制度、流程、部门职责、岗位说明书做基础,经营目标才能落实到岗位,落实到岗位的目标才具有可实现性。

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指标任务分解,目标管理落地

耀慧
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快速消费品的公司,2016年老板给公司定下的总体经营目标有以下5项:1、市场份额提高20%;2、销售额增加20%;3、成本降低20%;4、推广绩效考核系统,培养后备干部;5、产品一次合格率提高5%。任务已经下达,接下来面临着指标任务的分解,部门目标管理的落实和执行工作,我们HR究竟应该如何操作呢?第一步:明确各部门岗位职责。部门岗位职责是实现企业战略目标的关键,是企业战略目标的分解的依据。在进行各部门岗位职责规定的时候,要根据公司的业务流程,按照相近、相似的原则,将职能分类划分到一起,防止交叉、多余、分散、弱化等情况。在进行岗位职责梳理时,要采用职责匹配表,确保部门职责有效的分解到各岗位。第二步:确定公司年度总指标。公司年度目标是企业绩效指标分解的龙头。公司级指标主要集中于公司运营效率和发展能力,考虑到快速消费品的公司尚处于发展期,在重点关注利润额或投资回报率的同时,...


   快速消费品的公司,2016年老板给公司定下的总体经营目标有以下5项:1、市场份额提高20%;2、销售额增加20%;3、成本降低20%;4、推广绩效考核系统,培养后备干部;5、产品一次合格率提高5%。任务已经下达,接下来面临着指标任务的分解,部门目标管理的落实和执行工作,我们HR究竟应该如何操作呢?

   第一步:明确各部门岗位职责。部门岗位职责是实现企业战略目标的关键,是企业战略目标的分解的依据。在进行各部门岗位职责规定的时候,要根据公司的业务流程,按照相近、相似的原则,将职能分类划分到一起,防止交叉、多余、分散、弱化等情况。在进行岗位职责梳理时,要采用职责匹配表,确保部门职责有效的分解到各岗位。

   第二步:确定公司年度总指标。公司年度目标是企业绩效指标分解的龙头。公司级指标主要集中于公司运营效率和发展能力,考虑到快速消费品的公司尚处于发展期,在重点关注利润额或投资回报率的同时,要对结构调整性指标适当关注,在员工结构、门店布局等方面,既要实现公司当年经济效益,又要引导公司向健康状态发展。在确定公司指标的过程中,要运用关键成功因素法。

   第三步:指标分解到部门到各人。部门职责一旦明确,每项职责相对应的考核指标也就相应明确,在确定职责对应的指标时,要根据相对的重要性确定各项职责的权重,然后确定职责,将指标分解到部门,由部门分解到各人。

企业经营和部门管理职责不同,因此分解指标的方法也不一样,主要部门目标分解可按如下规则操作:

   销售部:对营业额、营业费用、新开发客户、利润、客户满意度等方面负责;也就是快速消费品的公司今年的市场份额提高20%,销售额增加20%由销售部负责。

   技术部:对生产过程、检查、产品入库、产品质量、工艺配方设计、材料检验等方面承担责任;快速消费品的公司今年的产品一次合格率提高5%由技术部负责。

   生产部:对产量、生产事故、生产质量、工艺消耗、材料损耗、安全等负责;快速消费品的公司今年的成本降低20%由生产部负责。

   财务部:对营业数额、利润额、供应商考核、成本、材料、入库合格、库存材料等负责;快速消费品的公司今年的份额数据由财务部认真负责统计出来。

    人力资源部:对员工计划执行、跟踪检查、考核、指标分解落实跟踪、检查、考核负责。也就是快速消费品的公司今年的推广绩效考核系统,培养后备干部工作由人力资源部负责。

   人是第一生产力。在指标分解的过程中,规定是死的,人是活的,与其去斤斤计较,不如脚踏实地的做好自己份内的事。要结果不要理由!分解指标重在执行,重在行动!各部门要互相配合,通力合作,只有指标任务分解合理妥当,目标管理才能顺利安全落地!只有大家心往一处想,劲往一处使,才能承担责任和义务,才能一起搏击风雨,完成老板下达和各项工作任务!



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把经营目标分解,保质保量按时完成各自目标

lym源849798456
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企业的年度经营目标,一般来说,基本上都是每年逐步提高,次年的成本在增长,如人力成本、物料成本、营运成本等都有可能在增长,因此企业的预算管理总额必须相对精确,同时营运目标也必须清晰,我们的利润是多少,存在哪些问题,都必须按计划实施,否则设想再好,一切都将是空谈。楼主公司2016年度经营目标,老板已达任务。一、去年与次年的经营目标的对比,存在哪些问题公司目前主要有销售部、技术部、生产部、财务部、人力资源部6个部门,2016年老板给公司定下的总体经营目标有以下5项:1、市场份额提高20%;2、销售额增加20%;3、成本降低20%;4、推广绩效考核系统,培养后备干部;5、产品一次合格率提高5%。2015年度指标与2016年度指标,一一对印对比,是否存在困难,设定的经营目标是否可达成。市场份额、销售额增加各增加20%,成本降低20%,如人工成本、物料成本等,这些岗位的人员工作量一定增加了,成本...

   企业的年度经营目标,一般来说,基本上都是每年逐步提高,次年的成本在增长,如人力成本、物料成本、营运成本等都有可能在增长,因此企业的预算管理总额必须相对精确,同时营运目标也必须清晰,我们的利润是多少,存在哪些问题,都必须按计划实施,否则设想再好,一切都将是空谈。楼主公司2016年度经营目标,老板已达任务。

一、去年与次年的经营目标的对比,存在哪些问题

   公司目前主要有销售部、技术部、生产部、财务部、人力资源部6个部门,2016年老板给公司定下的总体经营目标有以下5项:1、市场份额提高20%;2、销售额增加20%;3、成本降低20%;4、推广绩效考核系统,培养后备干部;5、产品一次合格率提高5%。

   2015年度指标与2016年度指标,一一对印对比,是否存在困难,设定的经营目标是否可达成。市场份额、销售额增加各增加20%,成本降低20%,如人工成本、物料成本等,这些岗位的人员工作量一定增加了,成本降低无非是人工成本、物料成本加管理措施,开源节流,人与事是否匹配,能否提起各岗位人员的积极性,达成目标,达成目标后如何奖励等,必须配套推行。与推广绩效考核系统结合起来,同时做好培养后备干部培训计划。

二、经营目标的分解

   把2016年的经营目标进行分解,如季度的完成量,是否有淡旺季之分,月度完成量,分解到每一天的量,必须进行细化,没有完成的特殊原因,如何破解。同时与去年同时期对比,就能分析出,没有完成或超额完成因果关系。便于逐步达成年度目标。

1、销售部:了解销售部员工的岗位职责,比如:1.完成公司下达的销售任务为目的,确定销售目标,制定销售计划;2. 收集有关快速消费品的信息,掌握快速消费品的动态,分析销售和市场竞争发展状况,提出改进方案和措施。根据销售员工岗位职责将公司的经营目标分解到销售员工绩效考核表上,当然销售员工的绩效考核不单单是这两点,还有回款、客户满意度等。

2、技术部:产品的质量与开发,现有工艺流程的品质是否可以得到确保,降低成本、开源节流,通过技术革新,能否成功。通过科学的实验进行反复论证,确保在生产上能得以推广;同时与绩效管理系统相结合。

3、生产部:生产部围绕生产目标,调配好各部门的生产计划、生产安排、产品质量的监管,确保各工序能按时保质保量完成生产任务。各部门的产量、质量都必须与绩效挂钩。

4、财务部:财务部是公司资金运营的确保核心部门,财务数据必须准确性、及时性、真实性,融资情况、客户回款率,公司的资金是否能确保经营目标的需要,是否需要融资,财务部必须确保资金支出稳定,没有坏账等指标与绩效挂钩。

5、人力资源部:人力资源部必须逐步完善各个模块的功能,重点做好公司的绩效考核系统推广。确保各部门人员与各部门的事务相匹配,把人工成本控制在最佳状态。

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分解目标三思路:分完、职责、拔高

秉骏哥李志勇
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五项年度经营目标,楼主不好分解到部门或员工身上,但只要提醒一句楼主就会分解了,也就是“如果你是老板怎么办”,所以,不是会不会的问题,而是思维角度和高度的问题,所以,分解目标的建议如下:全部分完五项经营目标,理所当然要全部挂在总经理的头上,而且至少还要增加安全事故率这一项,然后再全部分解到部门,根据组织结构,可以这样分:市场份额、销售额一点不少的落到销售部负责人头上;成本降低则销售部/生产部/技术部/财务部负责人头上都要挂这个指标,当然,采购这个职责属于哪个部门的也要挂;绩效考核系统/培养后备干部理所当然挂人资部;产品一次合格率挂生产部。最好量化这五项指标基本是百分比,最好要更明确,即:市场份额提高20%,显然是年度目标,那么每个月也可以定这个目标,只能这样,才能保证全年目标的实现,或者经过商议,淡季定什么目标,旺季定什么目标,全年算术平均数不低于20%即...

    五项年度经营目标,楼主不好分解到部门或员工身上,但只要提醒一句楼主就会分解了,也就是“如果你是老板怎么办”,所以,不是会不会的问题,而是思维角度和高度的问题,所以,分解目标的建议如下:

    全部分完

    五项经营目标,理所当然要全部挂在总经理的头上,而且至少还要增加安全事故率这一项,然后再全部分解到部门,根据组织结构,可以这样分:

    市场份额、销售额一点不少的落到销售部负责人头上;成本降低则销售部/生产部/技术部/财务部负责人头上都要挂这个指标,当然,采购这个职责属于哪个部门的也要挂;绩效考核系统/培养后备干部理所当然挂人资部;产品一次合格率挂生产部。

    最好量化

    这五项指标基本是百分比,最好要更明确,即:

    市场份额提高20%,显然是年度目标,那么每个月也可以定这个目标,只能这样,才能保证全年目标的实现,或者经过商议,淡季定什么目标,旺季定什么目标,全年算术平均数不低于20%即可。这个20%是相对2015年市场占有率来说的,所以,一定要具体化是提高到什么样的份额,比如:2015年市场份额假设是15%,那么,提高20%后就是18%。

    销售额增加20%、成本降低20%、产品一次性合格率提高5%也应如此处理,只是成本降低涉及的部门会多一些,那就分别处理。

    绩效考核系统/培养后备干部,虽然公司没有给具体的量化指标,但建议明确为好,比如:2月成立绩效考核委员会、3月制订绩效考核管理办法、4月对中高层实行KPI考核、6月推行全员考核、各季度出绩效考核总结报告,1月出台后备干部培养管理办法、2月制订后备干部培养计划并送批完成、3月开始实施计划、各月底出后备干部培养总结,年底进行绩效考核和后备干部培养满意度调查,年底出相应的工作总结与计划。

    落到人头

    部门负责人的目标有了后,因为这个工作并不是要部门负责人去具体完成的,是根据职责或分工,由某个或某几个具体下属去完成的,所以,必须分解到他们头上。比如:销售额增加20%,那就必须要求每个销售人员都是如此,不能鞭打快牛,也不能宽恕懒牛;产品一次性合格率也需要落实到各主管、产线、员工头上,也可以都是20%;成本降低20%,可以区别对待(如:采购降30%/销售降20%/生产降18%/财务降21%/技术降22%,但需讨论后决定),这些工作,如果能够明确是哪些员工在负责,就可以如数分到他们头上,如果不能明确,则每个人都挂这个指标。

    其他指标也一样分解,比如:绩效考核当然就落到相应的绩效专员头上,后备干部培养就落在培训专员头上。

    适当拔高

    分到部门和各员工头上,做到人人有指标、个个有压力,可保证公司整体指标完成,只能每个员工指标完成,但一般来讲,每个员工都如数完成是不太可能的,总有一些员工会完成得好一些,有的完成差一些,这个规律一般也遵循1351原则,即完成优秀和差的员工各占1成,较好的3成,一般的5成。

    为保证最终的公司目标能够出色完成,在分解公司目标到部门目标时可以适当加严即使提高一点,比如:销售额增加20%是公司目标,分解到销售部时就可以变为21%,分到员工头上时就变为22%,如果一线下来都按20%定目标,有可能员工的积极性就没有那么高昂,最终不容易保证20%的实现,其他指标也一样。

    多加讨论

    分解目标不是那么容易的事,因为考核一般都与工资、奖金挂钩,直接影响到每位员工的收入,楼主不能自己凭经验来分解,也不能只听某位领导的安排,既要收集整理以往这方面的数据,尽量从财务部和相关部门去查找,还要把老板的意思了解透,更要召集各部门负责人来讨论,只要本着努力后能够达到、而不是轻易就能完成、更不是怎么努力也不太可能完成的指导思想,根据不同部门不同历史数据不同岗位实际情况,是可以找到一个相对合理的考核分解目标,今年先运行,年底总结经验后明年再实施,如此往复,只要坚持,就一定能够收到绩效考核的效果。


    您若有任何HR或其他疑问,请移步:

https://www.hrloo.com/hrloo.php?m=consult&c=index&a=product_info&productid=1509000044

https://www.hrloo.com/hrloo.php?m=consult&c=index&a=product_info&productid=1509000042



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通往天堂的路有N条,你TMD选哪条

程宇晖
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昨天,我一边蹲着坑,一边吃着77烧饼屋的烧饼,二氧化硫味的那种,口感特别带劲。突然,一张满胡茬还流着口水的脸凑到我面前,吓得我差点把刚擦PP的手纸丢到他的脸上。“老胡,你他娘的跑进来偷看老子上厕所,给我滚出去!”老胡一脸谄笑,手里拿着一本漫画,名称是《天使的诱惑》:“小晖晖,老听人说天堂很美,那里的妹子长得又漂亮,还不爱穿衣服,我想上去逛逛,你怎么看?”我一边嚼着最后一口烧饼,一边穿着裤衩,卑悯的看着老胡:“老胡同志,既然你这么想去,那就去吧!不过,去天堂的路有N条,你TMD选哪条?”老胡一脸惊奇和纳闷:“不是吧,怎么会有N条呢?都有哪些条路,你说来听听!”我顺手掏出笔和纸,几笔就勾勒出一幅美丽的蓝图:“你看,去天堂的路分为三大类,分别是物理类、化学类、生物类。物理类是通过外部工具、器械让你到达天堂,比如高空自由落体脸先着地、用身体与疾速行驶的火车亲密接触、...

    昨天,我一边蹲着坑,一边吃着77烧饼屋的烧饼,二氧化硫味的那种,口感特别带劲。

    突然,一张满胡茬还流着口水的脸凑到我面前,吓得我差点把刚擦PP的手纸丢到他的脸上。

    “老胡,你他娘的跑进来偷看老子上厕所,给我滚出去!”

    老胡一脸谄笑,手里拿着一本漫画,名称是《天使的诱惑》:“小晖晖,老听人说天堂很美,那里的妹子长得又漂亮,还不爱穿衣服,我想上去逛逛,你怎么看?”


    我一边嚼着最后一口烧饼,一边穿着裤衩,卑悯的看着老胡:“老胡同志,既然你这么想去,那就去吧!不过,去天堂的路有N条,你TMD选哪条?”

    老胡一脸惊奇和纳闷:“不是吧,怎么会有N条呢?都有哪些条路,你说来听听!”

    我顺手掏出笔和纸,几笔就勾勒出一幅美丽的蓝图:

    “你看,去天堂的路分为三大类,分别是物理类、化学类、生物类。

    物理类是通过外部工具、器械让你到达天堂,比如高空自由落体脸先着地、用身体与疾速行驶的火车亲密接触、菜刀抹脖子、吞枪、用绳子栓脖子荡秋千等。

    化学类是通过化学物品引发生理机能衰竭,然后到达天堂,比如鹤顶红、烧炭、煤气、安眠药、强销酸泡澡、静脉注射苯二钾等。

    生物类是通过内外部生理反应到达天堂,比如不吃饭33天、7夜无眠、狂撸81次、万米冲刺立马躺睡等。

    算起来,条条道路通天堂,你究竟要选哪条呢?”


    老胡蹲在地上掰着手指头,怎么也想不明白究竟选哪条路。

    想了一个通宵,老胡找到我:“小晖晖,我还是放弃吧。让我从这么多路里选一条,我宁肯不去天堂!其实……我想……还是把红玫瑰娶回家,然后……,我觉得我就到天堂了!”说到这里,老胡的口水不由自主的流了下来…………


    本来想要长篇大论,但实在是懒,不想说太多内容。

    我们不能拿着老板的指标就往下分解。

    从老板定指标,到分解之前,还有一个步骤是找方法。

    如果没有具体方法的支撑,谈起指标分解那就是指上弹冰。

    (嗖嗖,嗖……!红玫瑰哪里逃!吃我暗器!)


    简单举例说明一下:

    老娘让我明年生5个娃,来来来,我们来分解一下考核指标。

    我有以下几条路可以走:

    1、讨5个老婆,每个老婆生1个

    2、讨1个老婆,生5胞胎,或者讨两个老婆,每个老婆生2.5胞胎

    3、不讨老婆,试管弄5个娃


    选择不同的路,分解的过程不同,考核标的也不同

    方法1:我要提升泡妞的能力,让自己更帅身材更好,深入学习女性恋爱心理学,然后扩展泡妞渠道。其中还有一项关键任务是换国籍,要换到伊朗、南非、印度这样的国家,他们可以一夫多妻。(这实在是我的人生梦想呀!)


    方法2:重点考核那女人的受孕能力,毕竟一口气排5个卵子,真是不容易。这个问题搞不好还需要有其他技术上的突破。


    方法3:要搞到好多好多马尼,找到好的医院。重点考核马尼,找好的医院、用试管都要有马尼。


    提升销售额的方法

    1、在原有产品基础上,提升直线销售能力——以提升销售人员的个人能力为主,或者纯粹的增加销售人员。

    2、在原有产品基础上,扩展销售渠道——多开几个大区,或者线上整个电商,或者多和几个终端进行合作,或者开发几个固定的大客户。

    3、开发新产品冲击市场——研发速度加快、供应跟上

    4、从营销的角度重新包装和定义产品,或者请红玫瑰带盐,提升产品附加值——强化营销策划能力

    5、还有别的路子吗?呃。。。。费脑。不同销售模式的方法不尽相同,其他再说吧


    其它指标类似。

    成本降低:要降的到底是成本还是费用?控制成本和控制费用的思路完全不同。20%耶,省个水电,省几张纸和笔就能节省20%吗?原材料供应价格能往下砍20%吗?如果是纯粹的成本降低,技术部门还是要扛大旗的,成本COSTDOWN或者工序优化,瞬间就解决大问题。


    产品合格率:过往哪里出问题比较多。技术工艺改良、原材料优化、换供应商、用机器代替人工、改善其他设备、改善制造环境、让工人更牛逼,这些方法都可以提升产品合格率。不过结合要控制成本这个问题…………唉,好象出路变少了!


    不要想所有的方法都用上,百来人的研产销一体的小企业,做事还是要抓重点。分析自己企业的现状,选择最合适的方法。

    所谓分析企业现状,要分析的东西就多了,可以让你或者其他部门的领导们去分析。

    不过思路不过其四:

    一、哪里有问题补哪里

    二、哪里能开花打哪里

    三、怎样简单直接有效怎样来

    四、向理想靠扰——这个的意思大致就是符合所谓的战略规划,比如假设现在是做渠道,公司战略规划上要做零售,那方法选择上就要向零售靠扰,其它类似。


    再具体的分解步骤和内容我就不说了,嫌麻烦。

    (其实是我不懂怎么分解)

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制定、分解、落地,缺一不可

曹锋
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为什么我只注意到“老板给公司定下的总体经营目标”中的“老板”二字?这似乎是很多小公司的通病,一招天外飞仙,公司年度市场份额、销售额、成本、合格率等经营指标就新鲜出炉了。为什么对于“推广绩效考核系统,培养后备干部”只字不提?我并不认为这个属于经营目标的范畴,我更愿意将其列为实现经营目标的保障措施。地球人都知道,制定年度经营目标的原则,首先必须符合市场客观需求,以市场预测为基础;然后才是考虑行业权益利润率平均水平,充分挖潜,绝对不是一言堂能解决的。如何分解落实老板制定的年度经营目标?无非是人人皆知的从上到下,在岗位明确的前提下,分解到部门,再到个人。为什么这么简单的道理,却不知如何操作?问题还是出在流程上。没有正确的年度经营目标制定流程,谈如何合理分解?天方夜谭还是自欺欺人?年度经营目标的制定,简单来讲,分以下几步:1、战略梳理与分析这是最基本的一环,也...

    为什么我只注意到“老板给公司定下的总体经营目标”中的“老板”二字?这似乎是很多小公司的通病,一招天外飞仙,公司年度市场份额、销售额、成本、合格率等经营指标就新鲜出炉了。

   为什么对于“推广绩效考核系统,培养后备干部”只字不提?我并不认为这个属于经营目标的范畴,我更愿意将其列为实现经营目标的保障措施。

    地球人都知道,制定年度经营目标的原则,首先必须符合市场客观需求,以市场预测为基础;然后才是考虑行业权益利润率平均水平,充分挖潜,绝对不是一言堂能解决的。

    如何分解落实老板制定的年度经营目标?无非是人人皆知的从上到下,在岗位明确的前提下,分解到部门,再到个人。为什么这么简单的道理,却不知如何操作?问题还是出在流程上。没有正确的年度经营目标制定流程,谈如何合理分解?天方夜谭还是自欺欺人?

   年度经营目标的制定,简单来讲,分以下几步:

    1、战略梳理与分析

   这是最基本的一环,也是很多企业偏弱的一面。战略梳理与分析,也可以不那么高大上,如如明确行业未来发展趋势、竞争对手动态,从而确定三至五年战略目标规划;在此基础上制定年度经营目标,明确阶段性的重点经营目标和管理目标

   2、参考往年财务数据,建立动态分析模型

   往年的财务数据,包括销售额,成本总额等,毕竟做零基预算的企业少之又少,一般都会往年数据建立关键目标的动态分析模型,进行公开、量化的分析研讨。这可以减少目标制订中人为因素影响,同时加强各部门对年度经营目标的认识。

   3、明确实现条件,论证可行性

   通过从上到下,从下到上的流程后,年度经营目标的框架大致成型。此时,目标还只是期待值,需要将目标下发讨论进一步明确实现目标的条件,论证其可行性。具体做法是指导各部门制定年度计划,明确实施策略,特别是所需公司资源和其他部门的协助,经过整合预测,确定总体计划差距对企业自身资源和能力以及可以整合的资源和能力进行一下评估,从而制定出企业年度经营目标。

   只有按流程制定的年度经营目标,才具有分解的价值。在一般企业,经营目标的制定过程其实包含了任务的分解过程。如指导各部门制定年度计划,明确实施策略,特别是所需公司资源和其他部门的协助”工作结束后,我们基本已经做完了目标分解的工作。

    分解中,我们首先确定核心经营目标,如市场份额与销售额;其次将年度经营目标细分,如细分为季度和月度,制定出进度比,编制预算执行,签订《目标责任书》。

   年度经营目标的制定、分解都只是纸上谈兵阶段,关键是经营目标实现的保障措施,具体到五大指标,就是把各个相关部门的工作落到实处。

   一、推广绩效考核系统,培养后备干部

   推广绩效考核系统,这个指标完全属于人资部,其他部门配合即可。年度目标确定后可将其定为企业级关键业绩指标KPI,分解出各系统各部门级的KPI,确定评价指标体系及考核激励办法。

   培养后备干部,这个指标也完全属于人资部。年度经营目标制定后,人资应制定相应的人资年度计划,如加快市场营销部人员的引进和补充;建立人员淘汰和人才储备机制和计划;加强教育训练:建立培训体系,以素质培训为核心,对公司员工进行系统的培训,提升员工职业和经营素质等工作。

   二、成本降低20%

    成本关系到人资部、生产部、销售部、行政部、财务部(销售部、技术部、生产部、财务部、人力资源部6个部门,数了三遍!明明是5个啊,我暂且认为缺的是行政部吧)。减低成本,应在目标制定时将20%分解为人工成本、生产费用、销售费用、间接费用等环节;然后明确固定成本,控制变动成本;最后按照科目关联系分解到对应部门。

    快消品行业,人工成本占比比较大,如何通过改善工作流程、提高工作效率达到优化人员,达到减少成本的目的。可以说,制定的策略不同,各个部门承担指标的比率也不同。财务部的作用除了统计分析外,更要拿出合理化的建议,让这些措施落地。

   三、产品一次合格率提高5%

    这几乎完全是生产部的指标,技术部也可以分担小部分,具体看两个部门与产品合格率的关联度。而合格率的提高,离不开流程的优化与员工态度的改变,这又与人资密不可分

   四、市场份额与销售额20%

    市场份额指一个企业的销售量在市场同类产品中所占的比重,所以这两个指标一定程度上可以合并。但市场份额包含两方面:销售量占市场量的比率;含金量,则通过客户满意度体现。不过话说回来,一个快消公司,市场份额增加20%,不知道是你们老板疯了,还是我们太傻?

   最简单直接的理解,这个指标几乎是销售部的事了。如果要细分,生产部的产品提供;技术部的技术支持;财务部对销售成本的控制;人资的绩效激励人员保障都会影响到,但也只是支配地位。

   综上所述,企业年度目标制定是对企业战略和能力的综合分析;目标的分解、任务的达成,其实是统一员工朝企业战略目标努力的过程,内部的分工与协作绝对不能忽视,同时我们必须重视指标间的关联性和矛盾性,如合格率与成本、销售额与成本之间。


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如何分指标,我来讲一讲

红玫瑰小姐
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如何分指标,我来讲一讲1、市场份额提高20%。什么叫市场份额,以可乐为例,市场上销售不管是什么品牌的,总共有100瓶,我们公司的有30瓶,就是30%。也就是销售量/市场总销售量×100%。这明显是销售指标,应该交给销售部。但销售的产品生产不出来是不行的,所以生产部要生产出足够的产品。生产产品没原料是不行的,生产部(问题没有采购部,假设是生产部自己买原料吧)还要保证一个基本的采购量和库存。买材料需要钱,财务部要保证足够的资金供给。结果就是:直接责任:销售部,考核销售量指标。间接责任:生产部,考核生产量、生产及时率、采购及时率、原材料库存量。财务部,资金保证率。2、销售额增加20%。销售额和销售数量是同向的。唯一不同是销售额=销售数量×销售价格。所以价格上还要关注一下,但价格是总经理定的,所以直接考核销售部就不合适了,只能说是关注,而不用考核。同第一个指标一样。生产部和...

如何分指标,我来讲一讲

1、市场份额提高20%。

什么叫市场份额,以可乐为例,市场上销售不管是什么品牌的,总共有100瓶,我们公司的有30瓶,就是30%。也就是销售量/市场总销售量×100%。这明显是销售指标,应该交给销售部。

但销售的产品生产不出来是不行的,所以生产部要生产出足够的产品。生产产品没原料是不行的,生产部(问题没有采购部,假设是生产部自己买原料吧)还要保证一个基本的采购量和库存。买材料需要钱,财务部要保证足够的资金供给。

结果就是:直接责任:销售部,考核销售量指标。

间接责任:生产部,考核生产量、生产及时率、采购及时率、原材料库存量。

          财务部,资金保证率。

2、销售额增加20%。

销售额和销售数量是同向的。唯一不同是销售额=销售数量×销售价格。所以价格上还要关注一下,但价格是总经理定的,所以直接考核销售部就不合适了,只能说是关注,而不用考核。同第一个指标一样。生产部和财务部要保证产品、材料和资金的供给。

直接责任:销售部,销售额。

间接责任:生产部,考核生产量、生产及时率、采购及时率、原材料库存量。

          财务部,资金保证率。

3、成本降低20%

如果一年能把成本降低20%,看来这个公司以前的成本浪费还是真不少。

成本包括什么:营业成本、营业税金及附加、销售费用、管理费用、财务费用。各项指标各归各类

营业成本归生产部管、营业税金及附加归财务部管、销售费用归销售部管、管理费用各部门都有、财务费用归财务部管。

成本各部门都有,就不分主次了:

销售部:销售费用、管理费用

技术部:研发费用、管理费用

生产部:材料费用、制造费用、管理费用

财务部:营业税金及附加、财务费用、管理费用

人力资源部:管理费用、劳动生产率。

不过以上还有问题,企业正常纳税的税金不好控制,虽然财务部有避税的义务,但能否避税并不是财务部决定的,所以这个指标只能说按章纳税,不超就算完成,如果有节约要奖励财务部。同样,劳动生产率放在人力资源部,但各部门都有关系,所以人力资源部实际考核的时候可以考核人员编制,只要不超编就是可以接受的,以及工资总额,在完成同样业绩的前提下,不能超过上一年。(其实应该是下降20%,但工资是刚性的,所以我们做人力资源的就不要对自己太狠啦)

4、推广绩效考核系统,培养后备干部

如果绩效考核是由人力资源部来负责的,那这个指标就应该由人力资源部来背。但绩效考核的推广不仅是人力资源部一个部门的事,所以考核的时候应该是:

主要责任:人力资源部,推广绩效考核系统。

间接责任:各部门,配合绩效考核系统的推广。

培养后备干部放到人力资源部,这没得说。

5、产品一次合格率提高5%。

这个指标复杂一点,要看具体的管理方式和产品。但生产部跑不了。

主要责任:生产部,产品一次合格率

间接责任是谁呢,看实际情况,如果技术改进在技术部,那么技术部要背一些指标的。

各项指标顺利分解到各个部门。目标值上肯定是不能低于整体目标值了。但刚才说了,有些东西降不了,比如人工成本、比如税金,降不了,剩下的额度就要其他部门来背,目标值就要狠一点。但不低于整体目标,应该是多少?我就不说了,你们自己看着办吧。不要高到够不着就行。

还有一问是怎么分解给员工。留给提问题的小朋友了。大事我红玫瑰给你做了,你自己多少也得做点零碎。

各位看客,看完记得点赞呀,就是右上角那个大拇指,你点赞了,我才有更多的料爆。

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绩效如何落地?

建筑行业开心
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落地的绩效如何做?1、目前有100人左右;2、有销售部、技术部、生产部、财务部、人力资源部6个部门;3、2016年老板给公司定下的总体经营目标有以下5项:(1)市场份额提高20%;(2)销售额增加20%;(3)成本降低20%;(4)推广绩效考核系统,培养后备干部;(5)产品一次合格率提高5%。看到这样一个案例,想着最近的工作,不由得冒出来一个想法:这年头指点江山的HR好做,落地的HR难做。为什么难做?因为道理你都懂,或者理论你都能找到,但是具体如何实施,却是眼前最伤心的痛。不过,经历过这种痛苦的我,还是能够说上两句的。第一句:所有的咨询公司和外脑,在这时候,都是站着说话不腰疼,给你任何的理论和方法,没有一句实实在在的指标分解来的给力;第二句:定位好绩效考核工作的角色:做绩效考核系统的搭建者、维护者、执行者和咨询者。那如何做到这些呢?作为HR,最自私的,就是想看看自己部门涉及哪些最...

落地的绩效如何做?

1、目前有100人左右;           2、有销售部、技术部、生产部、财务部、人力资源部6个部门;

3、2016年老板给公司定下的总体经营目标有以下5项:

(1)市场份额提高20%;      (2)销售额增加20%;        (3)成本降低20%;

(4)推广绩效考核系统,培养后备干部;                 (5)产品一次合格率提高5%。


看到这样一个案例,想着最近的工作,不由得冒出来一个想法:这年头指点江山的HR好做,落地的HR难做。为什么难做?因为道理你都懂,或者理论你都能找到,但是具体如何实施,却是眼前最伤心的痛。不过,经历过这种痛苦的我,还是能够说上两句的。

第一句:所有的咨询公司和外脑,在这时候,都是站着说话不腰疼,给你任何的理论和方法,没有一句实实在在的指标分解来的给力;

第二句:定位好绩效考核工作的角色:做绩效考核系统的搭建者、维护者、执行者和咨询者。那如何做到这些呢?作为HR,最自私的,就是想看看自己部门涉及哪些最直接的考核指标,总是想着先完成自己部门的指标最重要?

Bingo!激动的发现,第四项考核指标与HR的工作密不可分,所以,既然要落实这个考核指标,咱们就看看可以怎么考核,能够如何衡量?这个指标,从公司角度,是对人力资源工作的要求,所以,可能就一项就够了。但是,从人力资源工作来看,是需要很多工作来支持的,至少需要进行绩效考核工作和人才培养工作。所以,人力资源部的考核指标至少包括:(1)推行绩效考核系统;(2)培养后备干部。

来衡量绩效考核系统的推行工作,我们可以考虑:(1)是否建立了明确的绩效考核制度,供公司员工参照执行?(2)是否明确了绩效考核的责任和关系,以及考核的周期等工作?(3)作为人力资源部门,绩效考核工作是否落实到位,是否及时准确的收集和汇总了绩效考核的数据?(4)对绩效考核数据的处理和使用,除了人力资源部门,各业务部门是否通过绩效考核进行了相应的调整和后续的跟踪?

以上这些,都可以通过数据来反应你是否推广了绩效考核系统,因此,落到实处的绩效指标制定,是通过数据来反应部门的工作。当然,如果你们今年的目标是推广绩效考核系统,作为及时有效的考核就足够了,至于绩效数据的使用,锦上添花。同样,对后备干部的培养,也可以通过类似的方法解决。

讨论过了HR的指标,我们一起来看看其他的指标。

1、市场份额提高20%,这个如何衡量,是需要你们后续落实的。若每年有明确的统计,个人觉得到还好做;若没有明确的统计,建议慎重考虑衡量方式。这个指标,跟销售部门密不可分,因此,可以作为销售部门考量的一个依据。但是如何完成,通过哪些工作来完成,通过哪些计划来实现,就是需要部门去制定工作计划进行跟踪的了。而这些工作和计划的执行和落实到位,就对应到相应的工作岗位了。因此,岗位的考核指标,就可以依据这些工作计划的目的来制定。

   销售部门在完成这个指标的过程中,需要哪些部门来支持,需要这些部门提供怎样的支持?以及这些支持工作需要达成怎样的目的,就是对支持这些部门的考核指标和目标了。因此,相关部门的考核指标,就丰富了。

2、销售额增加20%,也就是在去年销售数据的基础上,增加20%,就是今年的目标,因此,这个指标的衡量比较容易,也是销售部门的考量依据。同样,作为部门的目标,销售部门需要有很多的工作和活动来支持。销售部门的岗位,每个岗位负责哪些活动和工作,需要达成或实现怎样的目的,就可以成为绩效考核的指标及其目标了。

   为了完成销售额,销售部门需要动用公司的哪些资源?这些资源需要从哪些部门获取?或许这些资源,是否有一定的标准和要求?这就是相关部门的考核指标及目标。为了提供这些支持和资源,对应的部门需要有相关员工来执行这些工作,执行这些工作是否到位,就是考核这些员工的考核指标之一。

3、成本降低20%,也就是今年的成本比去年少20%,容易衡量,但是不是一个部门可以完成的,毕竟公司每个部门的花销都是公司成本的一部分,所以,需要根据相关数据进行分摊,销售部门需要减少多少的百分比,技术部门减少多少的百分比,这就是摊销的各个部门头上的。所以,根据每个部门可以降低的比例,制定各个部门的成本降低目标。每一项成本的支出,都是为了实现一定的功能和目的的,因此,进行门类区分,每一类需要降低多少成本,从而成为负责这一类工作员工年度的考核指标。

4、作为人力资源工作,既离不开人力资源部的工作,也需要各部门支持,因此,在人力资源方面,需要各部门实现怎样的工作目标?这就是各部门的考核指标来源之一。

5、产品一次合格率提高5%,基于过去数据的提升,需要考量以前产品不合格的原因,因为技术跟不上,还是生产不重视。如果是技术跟不上,那这个指标就是技术部门的主要考核指标;如果生产不重视,那这个指标就需要成为生产部门的重要指标。当然,如果没有过去的原因分析,可以均分,要求两个部门同样重视。所以,作为技术部门,产品合格率是如何衡量的,后续有哪些方案帮助提升?有没有通过各项工作来支持生产从而提升产品合格率?这些,都可以成为技术部门的考核指标。

而生产部门的考核指标,第一,合格率是否提升了?第二,是否通过各项措施来努力提升?第三,也是最需要注意的,公司的销售业绩的提升是基于产品的销售,因此生产部门有没有及时满足销售部门的销售?这也是考核指标之一。

以上,我主要通过KPI的逻辑来分析各项考核指标究竟应该如何分配,以及分配到哪些部门。这是作为HR,需要完成的第一步工作。当然,不能忘记的是:分配到部门之后,如何衡量,以及需要完成的目标都是需要制定和完善的。


部门的考核指标,不能仅仅考虑这些。比如销售部门,今年的销售目标是这些,但是作为企业,还需要考虑明年的生存,所以是否需要考虑一些明年的销售任务,也是在制定销售部门的业绩目标时需要兼顾的。同样,对生产的考核,也包括对去年销售订单的完成或对明年的提前生产等等;对技术的考核,不仅仅包括当下技术质量的保证和提升,还应该具备一定的研发和创新能力,来应对市场变化和公司发展的需求;对财务的考核,还除了考虑成本之外,还有公司的应收应付款项的工作,等等。

兼顾到这些,才是真正的将公司业绩指标细化到部门考核了。部门考核指标制定完成之后,再通过各项活动各项任务(或者若有明确的岗位职责等),细化到岗位的考核。这就是岗位考核指标的一部分。

岗位考核指标的另一部分,是为了实现这些大的工作目标,需要完成哪些具体的日常工作,这些需要HR去了解和梳理的,以便在部门无法完成岗位绩效指标制定的时候,HR可以作为一个战略咨询者,去协助部门完成。



介绍完整个工作,我们来一起回顾一下绩效考核中,人力资源需要承担的几个角色:绩效考核系统的搭建者、维护者、执行者和咨询者。

(1)搭建者的工作,包括考核指标的建立(目前在制定的公司的年度目标以及各部门的年度目标,以及各岗位的考核指标)、相关规章制度的建立;

(2)维护者的工作,包括考核指标的维护(是否真的有效和对应相关工作、目标是否合适和合理、衡量方式是否准确)、各部门考核工作的宣传和辅导(理念是否合适、考核方式是否合适、考核人是否客观公正等);

(3)执行者的工作,主要包括落实公司对考核工作的各项要求(比如通过各渠道各活动完成体系的推广)、考核结果的汇总与反馈、考核数据的回收与分析等;

(4)咨询者的工作,主要包括接到公司绩效考核要求、政策,以及协助各部门推进部门的考核工作(如部门无法制定考核指标的时候,支持部门制定考核指标等)

刚刚过去的第一季度,作为人力资源部,我就完成了公司新一年度考核指标的制定以及第一季度的数据汇总等等。4月份,通过对第一季度数据的汇总与分析,来分析目前哪些工作进度不够需要更多的资源和支持,才能到年底真正实现组织发展与员工发展的双发展。

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如何分解经营目标?

自在如风李娟
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Hello~我又来打卡了。其实很不想写打卡的,架不住小伙伴们这么想念我,我还是乖乖出来写打卡好了。先吐槽一下案例啊,看到案例的时候,我喜欢分解案例,然后我纠结了。案例中中说有6个部门,我就开始数哪六个部门,因为不同的部门任务目标是不同的,数来数去,就是销售部、技术部、生产部、财务部、人力资源部5个部门啊!第六个部门去哪里了?以上是开玩笑,我们进入今天的正题。经营目标分解看似非常高大上的东西,各位牛人的打卡看起来也超级深奥,是不是深深的觉得跟我们小小的HR完全没有关系呢?今天如风姐姐就带着大家一起分解案例中的经营目标。一、了解总体经营目标总体经营目标有5个,部门有5个,是告诉我们每个部门一个目标的节奏吗?当然不是!我们一个指标一个指标分别了解一下:1、市场份额提高20%;看到这个的时候,我又纠结了(原谅姐姐是个纠结的人吧)。公司是做快消品的,同类产品很多,市场份额不...

     Hello~我又来打卡了。其实很不想写打卡的,架不住小伙伴们这么想念我,我还是乖乖出来写打卡好了。

    先吐槽一下案例啊,看到案例的时候,我喜欢分解案例,然后我纠结了。案例中中说有6个部门,我就开始数哪六个部门,因为不同的部门任务目标是不同的,数来数去,就是销售部、技术部、生产部、财务部、人力资源部5个部门啊!第六个部门去哪里了?

     以上是开玩笑,我们进入今天的正题。经营目标分解看似非常高大上的东西,各位牛人的打卡看起来也超级深奥,是不是深深的觉得跟我们小小的HR完全没有关系呢?今天如风姐姐就带着大家一起分解案例中的经营目标。

一、了解总体经营目标

    总体经营目标有5个,部门有5个,是告诉我们每个部门一个目标的节奏吗?当然不是!我们一个指标一个指标分别了解一下:

1、市场份额提高20%;

    看到这个的时候,我又纠结了(原谅姐姐是个纠结的人吧)。公司是做快消品的,同类产品很多,市场份额不会太高,哪怕是超级知名的产品。我们假设现有市场份额为10%,那么这个市场份额提高20%是指的在原有市场份额的基础上提升20%,还是说市场份额增加20%呢?

   第一种就是把市场份额从10%增加为12%,这是一个靠谱的经营目标,有实现的可能性;第二个真心不太好实现,除非市场环境极好,公司运气又极佳。

    哦,忘记科普市场份额了,简单来说就是市场占有率,指在一定的时期内,企业所生产的产品在其市场的销售量或销售额占同类产品销售量或销售额的比重。

2、销售额增加20%;

    销售额增加才是王道,市场份额的增加势必会提升销售额,这两个是相辅相成的。当然也有例外情况,例如:价格战。

    说到销售额,只看20%你肯定无法下手,我们一定要把它化成具体的数字,这样你就知道自己该做什么。假设该公司每年的销售额为1000万,那么销售额增加20%,就意味今年的销售额要变成1200万,1200万的销售额,有点经验的销售就大概知道自己要多付出多少努力了。

3、成本降低20%;

    市场份额、销售额及成本,三者是有关联的。企业的市场份额的扩大,使企业容易形成规模效益,大批量生产能够迅速降低单位制造成本,这样成本的很容易降低下来。成本降低,份额提升,销售额提升也是自然而然的事情。

4、推广绩效考核系统,培养后备干部;

    这一条跟人资的关系非常密切,不用详细解释HR们都知道绩效考核和储备干部意味着什么。绩效考核提升员工效率,刺激员工努力工作,储备干部保证人才供应等等。我就不巴拉了~

5、产品一次合格率提高5%

    说实话看到这个指标的时候我有点懵,看来公司的一次性合格率不是很高,提升空间都有5%,那现在的合格率起码就没有达到95%,这是一个比较低的合格率了。由此也可以得知公司的成本花在什么地方了,又可以从哪里来节约成本了。

二、如何分解目标?

    实在是懒得一一打字了,文字描述有的时候并不能清楚表达我的意图,我整理了一个表格,里面是我的浅见,仅供参考:


    各项指标制定出来了,下一步就要负责落实实施了,细分到各个部门,确定每个部门年度指标如何,再由部门将年度指标细分为月度指标。建立相应的控制机制(例如:绩效考核机制),保证各项目标落实到人。

我举个例子:

    以销售部开发新客户为例,假设现有20个客户,销售额为1000万,为达到1200万的销售额,大约要增加多少客户量?

   平均每个客户的销售额为:1000/20=50万

   多增加200万的销售额,须增加的客户量为:200/50=4个

    4个客户,也就是每个季度要开发一个客户。

    这样详细的考核指标就出来了。

    其余各种指标都可以一一这样分解。

    今天就写这么多了,笔者没有从事过快消行业,里面的参数指标仅供参考哦,不过分解目标的方式是可以参考的。

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