如何将绩效考核、员工培养和组织发展三者有效结合？

    对企业而言，人才梯队建设能保证企业随时有一支优秀的后备队伍，确保管理层的连续性，能够及时填补职位的空缺，能够满足企业未来业务发展的需要。绩效考核、员工培养、组织发展是企业形成人才梯队的三驾马车，只有齐头并进，才能形成有机的结合，为企业为员工提供强有力的保障。

   绩效考核能够筛选和培养出核心人才，提高企业的核心竞争力。对于管理人员的考核指标，要以公司战略指标体系分解下来的部门指标作为主要指标，结合公司竞争力指标体系进行搭配，这样就构成了部门管理者的主要考核指标体系。在核心竞争力的指标体系中，我们要突出人才梯队的培养考核指标。绩效考核在提升管理者的核心竞争力的同时，让企业拥有强有力的后备队伍。

   员工培养是管理者的责任！在公司人才梯队的培养的选择权在各职能部门的负责人手里，真正的人力资源经理其实是一线经理人，他们是企业人才的培养者，在人才的选、育、用、留上起决定性的作用。有话说，人才因公司而来，因上司而离开。要形成良性的人才梯队，一定要对部门管理者实行人才梯队的培养计划和考核，将他们能否为公司培养人才作为提升或降职的主要衡量指标。一个称职的管理者，在其位一定要谋其职，要不把位子让给能干的人，要不让能干的人来协助自己工作。当企业出现人浮于事，相互扯皮，效率低下的时候，就是公司出现了有问题的高层，上梁不正下梁歪。建立能力强的核心团队，首先要提高部门经理素质，设计职业生涯通道，让每一个部门经理都有广阔的晋升空间，是解决公司人才梯队的根本。让每一个部门经理都知道：为公司培养人才是他们的第一职责！没有不好的员工，只有不好的主管！强力要求中高层干部致力于为企业培养下属、培养人才，设置好任职资格管理系统以及企业人员晋升机制，在中高层干部中建立这样的观念：给你带的人，出不了成绩，就是你的责任，就是你能力不足的表现。没有不行的员工，只有不行的管理！

   建立强有力的人才梯队，支撑组织的快速发展。当今世界，瞬息万变。企业不断的推陈出新，继续前行，原因在于他们拥有创新的核心竞争优势，而打造核心优势的关键是核心人才的培养及人才梯队建设。企业想要稳步发展，需要持续不断地锤炼企业内功，尤其是对中高层及核心骨干人才的梯队培养。组织建设要调整人才结构，在没有发现完全合适的人才时先用起来，人才梯队建设与组织发展的关系就是要充分利用有限的资源，夯实基础，做好保障。公司在人才梯队建设时，要适合企业实际，符合员工实际，本着促进企业发展和员工职业发展，实现双赢的目标而建立，并独立运行，独立考核，为人才的成长建立选拨、培训、考核等有效支撑，实现员工职业生涯发展的目标。组织建设让每位员工都能根据量化标准找到自我定位，并沿着发展的方向与企业一起努力，实现企业与员工的共同成长，最终实现人才管理目标。组织发展要培养出符合企业发展需求的人才，充分调动员工的工作积极性，激发员工付出实践的热情和激情，对完成人才培养起积极的推动的作用。

   总之，人才梯队建设对于企业培养合格人才，充实后备人才保障，服务企业的科学发展，促进企业员工职业生涯的不断成长，都具有重要的作用和价值。绩效考核、员工培养、组织发展是企业形成人才梯队的三驾马车，只有齐头并进，才能共创企业绩效管理新篇章！

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    莫名其差，被大白兔77点名了。那个what绝对不是说你！谁敢说你！我千万根玫瑰刺射出去。姐姐，你老人家翻我牌子，说明你看过我的文章，觉得怎么样？虚不虚？冼武杰律师说程宇晖老师肾虚。

   绩效考核，组织发展，员工培养，我无话可以说，给不出建议！权责不清、流程繁琐（提问的妹子写成繁荣，你繁荣个啥子），还想玩绩效，What are you 弄啥嘞！

   绩效不是啥高大上的活儿，不是说不可以弄，可提问的妹子：您凭什么判断这是您公司未来发展的必然趋势呢？

   您家房子刚打地基，四面墙都还没立起来，您要给它软装？房子不装修，最多住得不舒服，没有墙，可是住都住不了人滴！

    妹子，我是这么猜你心的，您看猜得对不对。您在公司，一定是人力资源部的，可这个部门呢，没啥话语权，老板估计没给您实权去厘清内部复杂的关系，故公司权责不清；业务繁荣（琐），估计您也没实权去干预业务流程；但不出活保不住自己的饭碗啊，总要做点什么吧（绩效！灵光一闪，您想到了它），无可厚非，人力资源弄绩效总可以吧。

    这不是公司发展的必然趋势，是您自己未来发展的必然趋势啊！

    对于您的机智，我还是点赞的（看文的卡卡，顺手给我也点个赞吧，大中午，不吃不睡的码字，我甚是不容易，今天还没点上双拼饭，没有叉烧肉，没有点赞的日子，过不下去了！）

   您是有心机的，绩效考核，您不从财务指标、业务指标入手，因为这些您都没有话语权，您准备从员工培养入手，员工发展当然也是人力资源部的事！领导即使不支持绩效考核，不会不支持员工发展的！（特别是，不用额外花钱的情况下，领导一定支持！)

  如果，如您设想的，员工发展的方向是和组织发展方向一致的，那么，您的计划一定会推动组织发展。道理很简单，组织是什么？是两个以上的个体为共同的目标在一起，就是组织。

   解决您提出的“三者在一起”问题（将绩效考核和员工培养、组织发展三者有效的结合在一起，来实现推进绩效管理的目的），红玫瑰现在有话要说了：

1、员工发展目标部分与企业目标重合，达到在一起。

   为什么部分重合？员工是个体，每个个体都有他自己的发展需求，公司不必一一满足，只满足和企业目标一致的哪一部分。找准共同目标了，您就实现1+1了

2、员工发展，您选择人才梯队建设，挺好的，能一招制胜的，不必组合拳。

   人才梯队和绩效考核融汇，这也不稀奇，人才梯队建设，本来要判断什么是人才，人才的标准是什么，有了标准，就有了指标，这就实现1+1+1了

   看到这里，这位卡卡，请留步，三合一红玫瑰终于给它们弄在一起了，你看看右下角，那里有个大拇指，你点击它。结果如何？是大于3，还是小于3呢？

   方案再完美，只对结果有30%的影响，剩下的70%在于执行、过程管控、反馈、追溯，大于3还是小于3，要看提问的这位妹子，如何操作了。

   第一，方案得到高层认可。同一个方案，不同的表述，你懂的，说领导想听到的。

   第二，方案得到部门负责人的支持。好处，让他们看到执行后的好处是什么。

   第三，方案得到员工的欢呼雀跃。《苏轼传》里说：轼之才，远大器也，他日自当为天下用，要在朝廷培养之。大家也知道苏东坡同志，确实被培养了，当过很大的官，但没当多久，高层换了，他被贬了。

   员工都不傻，一个长期的适合员工发展的公司环境，一个长期的教育训练计划，高层换不换，HR换不换，都不受影响，他们才会雀跃。妹子，我看好你哦，你这么机智不凡，心机甚重，懂得撕开工作的口子，99%你会成功的！成功了，记得请系主任吃饭。

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    绩效考核、员工培养、组织发展三合一其实是绩效管理的基本要求，个人认为，不但要三合一，而且应当是多合一，即绩效考核与招聘、培养、薪资、员工关系、组织发展、员工职业生涯规划、营销/采购/生产/品质管理、内部管理制度、外部关系协调等多方面协调发展，不能互有矛盾，应当是相互协作、互相促进。应楼主的要求，简要分析三合一的问题如下：

    纲举目张

    三者中，应以组织发展为纲，也就是说，只有公司将自己的发展规划、目标确定下来，其他工作才有了方向，否则，就是无头苍蝇，出现员工做一些无用功，甚至南辕北辙。当然，组织发展既有物质层面的，也有精神、环境和社会层面的，有一年、三年甚至更长时期的。

    就拿楼主公司来说，研、产、销一体的女装企业，目标利润是多少人民币，然后推出毛利润、成本、销售量、生产量、合格率等各部门指标，这个推算并不难，可以往年数据或根据经验来判断，进而将这些指标细分各员工头上，然而在实际工作中进行检验评比，这个过程就是绩效考核。

    考核过程或结果，我们可以识别出每位员工的能力、态度与业绩的因果关系，也就是能够找到他们的优劣势，然后通过内外部培训，综合运用各种培养手段，有针对性的展开培养，进行在下一考核周期提高绩效，进而提升组织绩效，促进组织发展。

    也就是说，三者中，组织发展为纲，绩效考核是目，是发展组织的手段，员工培养也是目，是组织发展的保障，也是改善绩效的手段之一，三者互为因果，形成螺旋式发展，相反，则恶性循环。

    协调一致

    三者可以自成体系，包括各自的规章制度、流程、表格单据等，但三者的这些内容，不应出现任何不一致、有矛盾的地方。比如：组织发展确定今年的净利润是3.5亿，据此推算出来销售收入必须达到60亿才可以实现，而考核销售部时销售总收入的目标才只有56亿；员工技能不足，却进行户外拓展训练等。

    总之，三者可以根据公司实际情况有先有后的开展和完善，而且健全程度也需要根据公司情况来定，不必平行发展，也不必面面俱到，更无需去摩仿、照抄其他单位的做法。比如：考核不必一步就采用BSC，可以从MBO或KPI开始；培养也不必强制进行人才梯队建设，可以根据员工绩效结果与公司的发展需要“缺什么训什么”，也不必事事请外训。

    奖惩体现

    三者穿插、结合在一起的手段，并不是象ISO9001/14001与SA8000三者形成一个管理体系那样，而是可以更直观明确的用“奖与惩”来体现，也就是说，在思想、行为、事件结果上与组织发展不相一致的都应当给予相应的惩罚，相反则应当奖励。同样，在绩效考核上，达到或超过考核目标的要奖，低于目标的要惩；培养也是一样，合格或优秀的要奖，不合格的惩。

    三者的奖惩可以互不相同，但如果涉及同一事件时，其奖惩的标准一定要保持一致，否则，施法者不知适用哪一款，届时再来请示领导，难免滋生不公平现象，也暴露出制度欠完善。比如：在公司奖惩管理办法中，明确将“上班期间做与工作无关的事”列为记小过一次并扣工资50元，然而培训管理中却将“培训过程中玩手机”列为口头警告一次。其实，在我们的管理制度中，类似不一致的规定不少见，认真梳理就会发现的。

    用奖惩的办法，即制定互有因果（比如：绩效考核不合格，就需要参加哪些员工培养的项目）的管理制度，能够很好的奖三者结合在一起。如果没有因果关系，为制度而制订，就失去结合三者的意义了。

    横向比较

    三者协调、奖惩以及互为因果的目标，都可以很好的结合起来，这是纵向的结合，还可以从横向来融合它们。

    借鉴其他公司在这方面的成功做法、吸取他们的经验教训，这可以从行业交流、报刊杂志、电视网络、参观群聊等渠道借鉴和分享，还可以从先行先试的部门或板块中获取心得教训，即不要只埋头干事，也要抬头看路，不要闭门造车，更要勇于实践、源于实践，更要及时总结，不盲目搬用。

    人世间那么多优秀的智慧，只要善于总结，是可以运用到组织发展的设计、绩效管理的技巧、员工培养的丰富上面来，员工的思想是源泉，同行的经验是财富，跨界的做法也是启发灵感的钥匙。

    总之，通过横向纵向结合三者，并加强它们各自的内部建设，打铁还需自身硬嘛，从点滴、基础来结合三者，日益完善，是可以较好将三者结合起来，发展三者的团队作战力量，其人资管理也将是如虎添翼。

    您若有任何HR或其他疑问，请移步：

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　　今天蹲坑的时候看微信，看到爷爷和77聊打卡话题，突然就来了兴致，提起裤子就跑电脑上开QQ，直接找三茅开通了打卡。总觉得自己有什么事忘了做了，却总是想不起来，心神恍惚了大半天。
　　第一次上来打卡，为了爷爷和77，又一次把第一次送给三茅了，心里翻江倒海的难受：思考鱼，大卡，下半辈子，我们仨，在一起，好吗？

　　作为一名超级人力资源管理师，小晖晖三句话就答完了题：
　　1、建设基于组织发展的干部管理系统：包括基于战略的组织发展预测、干部任职资格系统、干部选拔政策（系列）
　　2、接班人计划
　　3、将人才培养列入年度绩效、将年度绩效列入内部选拔时的充要条件
　　索嘎，这题答得太容易了！

　　作为一名不折不扣的泥腿子，老子表示这咬文嚼字的活实在没意思。
　　有一天，住我对面的老胡问我：小晖晖，我想当爷爷，行吗？——战略目标
　　我瞟了他一眼，然后上下扫视了一番：不行！
　　老胡纳闷：为什么不行呀？
　　我说：如果你想做爷爷，那么你就得有孙子孙女，对吧。——倒推法进行组织发展预测
　　老胡说：对！
　　我继续倒推：要有孙子孙女，你得先有儿子，对吧？——接班人计划
　　老胡继续点头。
　　我接着说：如果没有儿子，只有女儿，行不行？
　　老胡摇头：不行，那样就成外公了。——基于组织发展的干部任职资格
　　我仍然往下推演：光有儿子不行，还得给儿子找个儿媳妇。找了儿媳妇没用，他俩得努力造小人才行，不然万一丁克了，不造小人，你做爷爷的想法就泡汤了。——绩效管理
　　老胡猛的点头，对于这种没脑子的人，也只有不断点头的份了。
　　我继续说：光有一个儿子还是不行的，万一儿子真的只想丁克（扶不上墙），或者做了同性恋（价值观扭曲），或者中途夭折了（跳槽），那最后还是没戏，所以你至少还要多生一个儿子，保证两个儿子。——后备干部储备计划，或者叫核心岗位人才风险管控。
　　来根烟，软中华。
　　我猛吸了一口烟，沉思了许久：但是，老胡啊，你现在还是单身，你得赶紧给自己找个媳妇，然后努力造小人才行呀。
　　老胡愁眉苦脸，快要哭了出来：小晖晖，你看我丑成这样，上哪找媳妇。
　　我对着老胡慢悠悠的吐了个烟圈：我混混班上，花姑娘滴，有！大大滴，多多滴！老胡同志，我给你绑个来，实在不行，我从越南给你买个。——绩效支持与辅导。
　　老胡顿时眼睛一亮，激动的搓着双手，连声说：这个好！这个好！
　　（真是个没出息的家伙）
　　我想想，还是有点担心，掐灭手上剩余的半支烟，抓起老胡的衣领把他拽到身边，恶狠狠的盯着他说：如果两年之内你生出了儿子，我就再奖你个媳妇！若没生出儿子，我就弄死你，死啦死啦滴！八嘎！——绩效激励
　　（唉！我想说，老胡你个龟孙哎！实在不行，换小晖晖帮你吧）

       如果你儿子不努力再往下生，你就要引导他：龟儿子，你看你老子，当爹当得多舒服，想揍你丫的就揍你丫的。你是不是也想爽一把，那你他娘的还不赶紧给自己生儿子，不生儿子你就没法当爹。——人才梯队建设以及标杆作用（标杆作用必须放大，包装，努力宣传，学习老胡好榜样，忠于晖晖忠于床）

　　简单总结一下：
　　一、几位小伙子，五年后，我需要一位总经理你们想要坐这个位置吗？你看到咱们公司那些个总经理，个个有车有房有妹子，是不是心动了？
　　二、想做总经理，你得先成为经理，然后参与选拔和竞争。
　　三、参与选拔的条件是：
　　1、过往绩效连续两年拿A
　　2、你培养出了至少1位经理可以接任你的位置
　　3、你自己是公司内部特级足浴按摩师，并且接受过储备高管训练班的魔鬼特训
　　四、你需要尽量在以下条件上尽量胜过你的竞争对手
　　1、比别人更好的绩效结果
　　2、达到总经理各项任职资格，并且尽可能超过别人
　　3、你培养的人超过别人培养的人
　　五、你目前还只是个主管，你得先做经理
　　六、做经理，你得具备以下条件，然后参与选拔和竞争
　　1、…………
　　2、…………

　　出题的妹仔，你的问题我回答了。不过，我想说，你描述的基础信息和你的问题有必然联系吗？
　　你确定通过一个机制的建立，就能解决你描述的那些问题吗？就能让你们的绩效管理推行下去？

　　在推行绩效的初期，上层领导的支持参差不齐，这其中可能有几个原因：
　　1、老板本身就不够重视：心想任由人力资源部去推吧，老爷我还有13个小情人要招呼，没那心思过问
　　2、高管职业素养不够：跟小晖晖一样，泥腿子出身，别跟老子来这套繁文缛节，太麻烦了！
　　3、人力资源部地位不够：几位大爷，我求求你们，配合一下人力资源部吧，我给您几位跪下了！
　　4、公司发展阶段不合适：这两年大环境不好，大家都在外拼杀业绩，谁有空弄这些玩意，先搞定眼前事！

　　至于公司内部关系复杂，权责不清，业务流程繁琐，这就更有意思了。
　　绩效管理的一个中心两个基本点，你们人力资源部怕是还没搞清楚吧？
　　权责明确难道不是两个基本点之一吗？权责不明确，绩效考核到底考核谁呢？这个样子就敢推绩效？小晖晖90度鞠躬三次：小生实在是佩服、佩服。

　　按实际操作来说，权责不明确也不是不能考核，但这必须要有强大的文化支撑，不然你一考核大家就扯皮推诿，甚至和人力资源部翻脸，离家出走，老板责怪下来又是罪。
　　看你这内部关系复杂的样子，估计也没有健康的文化底蕴。仅凭一个机制的改良，就解决绩效推进的问题？我大话放在这：如果搞得定，我今生不用程宇晖这个名字！

       另外：小晖晖腹黑的假设，如果你人力资源部总监或经理入职时间在1年以内，那他离死期也不远了。

　　最后，帮着梳理一个认知，以后咱们尽量不要说“没有绩效考核”或“没有绩效管理”。
　　绩效管理一直都存在着。

　　老胡包子铺，雇了一个小妹，艺名红玫瑰。
　　老胡说：好好干（这是设定目标），干得好升你做老板娘，干不好给老子滚蛋（这是绩效正负激励）。
　　头三天，老胡手把手的教红玫瑰擀面揉馅（这是绩效辅导），顺便摸了几把、揩了几两油（这是管理红利）。三天后妹子独立上手，为了让红玫瑰发挥得更好，老胡给她买了根实木擀面杖（这是绩效支持）。
　　第七天，老胡召开包子铺周例会：红玫瑰呀，这几天包子卖得不错，但是你馅还是放多了点，以后少放点。（这是绩效总结）

　　绩效考核一直存在，绩效管理一直存在，只是没有把它明确的提出、科学的设计而已。
　　落地为王，你们缺的不是方法，而是运用方法的人和环境。
　　至于绩效牵一发而动全身的道理，相信不用我说，你早就知道的。

　　我就再啰嗦几句：
　　1、每个绩效指标背后都是一系列的流程和规范，何况是整个绩效体系呢。
　　2、无认是绩效管理，还是时间管理，还是5S管理，还是神马管理，背后都需要组织文化支撑及正确价值观的引领，才能获得不错的结果。
　　3、管理也好，体系也好，都是一种工具，工具的好坏固然重要，但使用工具的人或组织也同样重要。

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答：不管你是否承认，作为员工是不愿意进行绩效考核的，首要的阻力就是与收入挂钩而影响到既得利益。但是，作为一家企业和组织，又不能没有考核，因为考核是与结果挂钩的，没有结果没有业绩就没有效益可言，最终企业是需要依靠全体员工的共同努力以实现“利润”为发展基础的。不赚钱的企业存在不下去，不贡献结果的员工生存会受到影响。

      一家5000余人的女装企业，没有层级管理不行，而劳动密集型企业人员变动也较大，不做好员工培养和管理也是难以正常运作的，所以人才梯队建设不仅必要而且必须。人才梯队建设中，人员层次的划分和界定就得需要标准和条件，所以，企业为了实现自己的战略目标保证组织的健康发展，不依靠一套行之有效的管理方式也是难以奏效的。因此，采取以梯队建设为出发点，通过一定的绩效考核方式来甄别和划分人员层次，进而通过各自的绩效贡献，实现组织的发展目标，就需要理清三者之间的关系。那就是绩效考核是手段是工具，是界定员工表现的有效措施，也是据此作为培养和淘汰的依据，只有不断将有利于企业达成目标的员工保留下来，根据绩效安排培养，而将业绩不好或者不适应工作的员工通过绩效考核方式筛选出来，或培养或淘汰，才能纯洁队伍，保证组织发展的秩序和后劲，人才后备力量充裕，梯队建设才好实施。

      第一，确定人才梯队的层次和标准，便于筛选和确定后备人选。至少按照高、中、基层的阶梯来设定入围人员的标准条件，包括工作经验、工作年限、学历、专业、取得的成绩、绩效考核的结果等多方面。

      第二，制定对于不同梯队人员的培养和教育方式。包括进阶课程培训内容、课时以及培训的方式等，其中授课讲师可以使内部的，也可以部分是外部的，授课内容也是根据岗位不同层级不同种类各异。

      第三，制定梯队后备人选进阶的步骤和流程。一是原则，内部晋升为主，内部不足才外选。二是什么情况下可以从后备人选中择优推荐和评选，三是入围人员必须完成的受训内容以及退出机制。

      第四，梯队建设的持续和更新。不是进入梯队的成员一直就保留，而是动态管理，一旦出现不适情况就要降级或者退出梯队队伍，以便保证各级梯队成员的优秀度。

      第五，制定梯队人选的优惠措施，可以享受的不同福利等。

      梯队建设是员工队伍管理的一个主线，管理考核的方式则是是需要依靠绩效考核来参考和界定。因此对于不同层次的梯队成员的绩效考核方式和考核内容也是不同的。注重什么就考核什么，有的放矢，定性与定量相结合，业绩和行为态度以及能力表现并举。考核指标与企业总体战略目标相结合，不至于考核与实际两张皮。

      总之，组织发展是最终的目的，绩效考核是管理的手段和工具，贯穿各层级岗位和员工，根据考核结果确定培养的目标和内容，不断优化员工队伍，逐渐建立起人才队伍的梯队建设工作。

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1、我们公司是一家女装公司，有员工5000余人，是集设计、生产、销售于一体的企业；

2、目前绩效考核只针对终端门店店长和品牌经理人，暂未开展全员绩效；

3、因为在推行绩效的期初上层领导的支持参差不齐，再加上公司内部关系复杂，权责不清，业务流程繁荣，所以绩效推进步履维艰，目前被迫宣告暂停。

4、这并不意味着我们会不做绩效推进，因为这是公司未来发展的必然趋势。

5、现在我们想通过人才梯队建设，将绩效管理慢慢嵌入；

6、目前遇到的困惑是我们该如何才能有效的将绩效考核和员工培养、组织发展三者有效的结合在一起，来实现推进绩效管理的目的？

    绩效管理历来是难题，做的好的公司也相对较少。做的不好或做的一般的公司，总是有各种各样的理由。绩效管理，这家女装公司，做的不好的理由之一：上层的支持参差不齐。任何人力资源的工作，都需要公司的全力支持，不仅仅是绩效管理。所以，现在在推行人才梯队建设的时候，我想弱弱的问一句：这一次的项目，上层领导的支持程度怎样？会不会跟绩效管理一样，最后也不了了之。我想，这是HR在推行这个项目之前，需要认真斟酌的。如果仅仅想着做出花样，就变成HR部门的自high了。

    关于人力资源管理的各个模块，我历来认为，从来不是彼此独立的，而是互相关联的。如果人力资源是一张蜘蛛网，人力资源部门就是这个公司织网的蜘蛛，每个模块就是这个蜘蛛网上的一个结。任何一个结的问题，都会变成整个网的问题。所以，绩效考核、员工培养和组织发展，怎么来互相关联，共同作用呢？目前我们是按照如下的逻辑来搭建整个体系的：

一、绩效考核与员工培养

（1）根据绩效考核的结果，确定公司进行培养的员工名单。绩效优秀的员工，我们提供更多的机会，作为激励，比如参加更多的培训，加入更加重要的项目，承担更大的职责等等；绩效不足的员工，我们提供相对应的培训，要求员工在一定时间内达到绩效目标，或者改变员工的发展通道，帮助员工找到适合其发展的岗位和路径。

（2）根据绩效考核的结果，制定员工培养的具体计划。这里需要培训部门或者培训方面的介入。绩效考核除了提供最终的结果之外，还可以通过绩效结果，分析员工的绩效优缺点，通过这些优缺点的分析，寻找绩效发展的突破点，从而依据绩效发展的突破点，针对性的进行员工培养，比如提供培训和学习资源，或者提供更多的实战机会等等。

（3）将员工培养纳入绩效考核。在实行之初，我们遇到了非常大的阻力，尤其是进行人才梯队建设的时候，很多部门认为员工发展不应该成为部门的核心指标之一。经过两年多的实践，我们的员工发展已经成为各部门的主要工作之一。员工发展的结果，成为绩效考核的一项内容。反过来，员工发展了，又促进了绩效考核的提升。

二、绩效考核与组织发展

（1）通过绩效考核的结果，判断组织发展的目标是否实现了。我们除了员工的个人岗位考核之外，还有每年的部门考核。部门考核指标就是结合公司发展的目标进行制定了，比如要求提升品质，那我们就加强品质方面的要求；要求提升市场占有率，我们就加强市场占有率方面的要求。一定周期之内，我们对部门绩效指标进行评估，是否实现了这些绩效目标，就成为了衡量组织发展目标是否实现的依据之一。

（2）组织发展的目标基于绩效考核的结果来制定。组织发展的目标不是任意的，我们都是通过每年的绩效考核结果来进行下一年的目标调整和修订的。也正因为是基于绩效考核来制定的组织发展目标，才能真的落到实处，让员工觉得组织发展是具体而现实的，不是空洞而无望的。

三、员工培养与组织发展

（1）员工培养的结果是衡量组织发展的重要指标。员工培养的结果，我们通过部门的考核指标来体现。基于员工培养的结果，我们衡量组织发展的目标是否实现了。

（2）组织发展是制定员工培养目标的依据之一。除了基于绩效考核的结果，我们进行员工培养之外，我们还根据组织的发展，制定优秀员工后续的培养计划，以及新增员工或转岗员工等员工的培养计划和目标。

鉴于以上的逻辑，我们每年会进行以下工作：

1、每年的11月份，根据公司一年的情况，进行下一年度组织发展目标的制定，包括下一年的业绩目标、市场目标、财务目标，在此基础上，制定下一年度的组织发展目标、人员培养目标等；

2、每年12月份，我们会制定下一年度的绩效考核目标（部门的绩效考核和岗位的绩效考核）。部门的绩效考核，包括主要的部门业绩、人员培养目标和成本管理。岗位的考核目标，通常我们采用KPI或BSC来进行；

3、1月上旬，我们会总结上一年度的绩效考核，并且评价去年的员工培养目标是否实现了、企业发展的目标是否实现了，并在此基础上，进行微调。

4、1月中旬，我们为了达成之前的目标，制定年度的工作计划和各项措施，来帮助新一年实现这些目标。

5、从1月开始，我们进行新一轮的绩效考核，包括了各个岗位的考核指标，以及各项工作计划的落实情况，通过过程控制和目标控制两个方面，来监督绩效考核、员工培养和组织发展目标的实现；

6、到年中（通常是6月底，也有7月初），我们进行半年度的总结和核对，查漏补缺，确保年底能够实现年初的这些目标。

以上工作，是从全公司的角度来实施的。从人力资源的角度，我们有这些项目：

1、员工发展计划，每年必须制定和更新的。因为我们目前已经具备了员工发展的体系（涉及每一个岗位有多少层级，每一个级别需要达到什么样的要求，以及如何衡量之类的），所以，我们通过各项人力资源工作计划（如年度培训计划、年度发展计划、年度学习计划等），来实现这些可以衡量的目标和要求，实现员工的发展；

2、组织发展计划，这个是根据每年的公司目标来制定的。其中，涉及到新业务和新变化的组织的，我们部门会就这些进行市场调查和调整，并制定陈人力资源管理的工作，落实到日常工作中。

3、绩效考核计划，这个是每个月都需要调整和跟进的。日常工作了，就是发展和总结阶段性考核的问题，并提供各种解决方案，跟进解决的效果和后续的总结，并制定为相关的课程和资料，供后续的开发和参考。

4、员工招聘与配置计划，这个不是涉及到每个月，基本上是按照季度进行核算与考量的。

以上就是我们人力资源部主要推进的一些工作与项目，确保支持各部门目标的思想。

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 别忘记绩效考核之目的才是根本

   听楼主这么复杂的一表述，初看，觉得斗志昂扬、目标坚定，但看完之后，才发现，楼主只讲了自己的思想意图，并没显示明确的实现推进绩效管理之目的？为什么这么说呢，细看楼主陈述：

    1、起初对终端门店店长与品牌经理人的绩效考核推进得都是步履维艰，目前已被迫宣告暂停。

    2、现在我们想通过人才梯队建设，将绩效管理慢慢嵌入其中。

    3、有效的将绩效考核和员工培养、组织发展三者有效的结合在一起。

    第二条、第三条，这是绩效考核的目的吗？绩效考核是做这些吗？

    这让我想起了三个石匠的故事。相传山脚下准备建一座教堂，有三个石匠一起在干活。一天，有人走过去问他们在干什么，第一个石匠说：“我在混口饭吃。” 第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做世界上最好的石匠活。” 10年之后，第一个石匠手艺毫无长进，被老板炒了鱿鱼；第二个石匠勉强保住了自己的饭碗，但只是普普通通的泥水匠；第三个石匠却成了著名的建筑师。所以如何看待做事情的目的极其重要。当然看故事易，真的在工作中、生活中践行目的、目标第一的原则却是一件非常艰难的事情，我自己在这方面也吃了很多苦头。 

    一、把绩效考核想简单了

    如果把绩效管理工作理解为制订工作标准、编制绩效考核计划、绩效评价指标选择、绩效考核、绩效沟通与反馈，那就太形式主义了。这只是绩效考核工作的程序与内容，与我们为什么要做绩效管理工作还是没有太大的关系。永远要记得，绩效管理的目标，永远比你的管理办法、手段、程序、指标、赋值、奖惩等要重要得多。

    二、绩效考核不是为了考核而考核

    在管理实践工作中，我们不是为了凑成HR六大模块在做绩效考核的。绩效考核的目标是要帮助提高员工绩效。这才是核心。如果只是为考核，只是为了完整人力资源模块那就太没必要了。针对楼主陈述中的第一条，我们就发现管理沟通不足，至少对店长及品牌经理的考核，连高层领导都没有达成统一，我想除了内部关系复杂这个是个企业都或多或少存在的客观原因外，其实权责不清，业务流程繁杂才是正解。所以这个才是人力资源工作的下一步重点。作为人力资源管理，要能够分清权责，权责不分如何绩效考核？精简业务流程也是管理基础工作，这个不比绩效考核重要？干嘛盯着绩效考核不放呢？一定要问清楚自己到底想通过这项管理职能达到什么管理目标！

    三、绩效考核成功的关键在于营建绩效文化

    绩效考核与管理不是依照书本或他人经验，编制一套计划、方案、指标体系、反馈通道设计就行的，一定要营建绩效考核企业文化气氛，这个才是重点。在管理体系完善的GE，杰克韦尔奇想要推行“活力曲线”绩效考核模式，也就是华为修改使用的“末位淘汰”的原版。对于此事，杰克·韦尔奇有过一段精彩的阐述：“我们的活力曲线之所以能够发生作用，是因为我们花了10年时间在GE公司建立起一种绩效文化。在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石，我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。”所以，没有建立起顺畅沟通机制、没有绩效文化，就象楼主在人人一片反对声中做绩效，最终的结果是我们只学了、只做成了绩效皮毛、形式。

    四、绩效考核想要什么考什么 

    如果楼主觉得人才梯队建设很重要，那你就将人才培养列为重点考核指标。如果你觉得员工培养很重要，那你就将培训列为重要指标。很简单是吧。很多年前学习这项内容时，老师讲了这样一个案例，一个厂子对维修工作的考核指标是，出勤维护次数、天数，结果车间里机器365天都在修理状态。为什么呢？因为只有365天在修机器，他才会是个好修理工呀！这就是只学到了绩效考核的皮毛和形式。我们要想的目标是什么，是机器安全无事故长年运行。这就是目标与手段的差距，你一定要明白自己的目的目标是什么？所以，科学的绩效考核就是，维修工作的机器安全运转无事故率。作为管理者“你”要的不是你一天天不停歇地忙着修机器，“你”要的是机器安全运转无事故。所以，机修工作自然会做好机器维护保养与检查，这样在保养的前提下，适当小修就可以了。

     但是，我不太认同HR非要为了什么而什么，一切管理都是为了不断为提高员工绩效而工作，加强沟通营建绩效文化氛围，同时做好人力资源基础工作，那就是明晰权责与工作内容、工作标准，简化工作流程与业务流程，这些才是重中之重，少些形式主义，多做减法，HR不累，老板不累，员工不累。就象孔子所说，君子要向内用力，在工作中，尽量把HR应该干好的实务干好再说。 

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