如何培养下属的执行力，为HRM减轻负担？

       《三国演义》中，蜀国丞相诸葛亮虽然上知天文下知地理，本领强大到化羽成仙的地步，但还是六出祁山而无果，没能攻破司马懿的城池，完成先帝刘备的一统大业，最后含恨病死。与其说他是病死，不如说他是累死的。他有一个管理者的通病：事必躬亲。稍微重要一点的工作都要亲自批示，经常通宵达旦，整宿难安，加上废寝忘食，久劳成病。

    这种通病不但让本人疲于奔赴造成效率不高外，还给组织造成了最致命的障碍----后继无人。诸葛亮的做法让他的下属养成了依赖丞相的习惯，也许马谡失街亭让诸葛亮再也不愿承担下属失误的担心，幸亏有魏国降将姜维，不至于让他的平生所学彻底消失。

    所以，当看到案例中的HRM在暗暗叫苦时，我们的第一反应就是这个管理者还不知道如何培养下属。在我们人力资源管理领域，很多知识、技能、解决问题的能力大都可以进行标准化，并不需要特别强调创新。而这些东西，都可以通过培训、实践加以习得。其实，除了高层的决策能力、研发人员的创新能力等少数情况外，其他领域的经验都可以通过培养学到。

    现在，让我们一起来看看，这位HRM在培养下属上可能存在的问题：

    一、担心下属搞砸的焦虑心结

    诸葛亮一向做事小心谨慎，加上他的徒弟马谡第一次上战场就丢了街亭，直接导致北伐失败，他这种焦虑心结就一直没能放下。所以等到他临死之际，才发现他的另一个爱徒姜维并没有多少实战经验。

其实，现在很多家长溺爱孩子，都是处于这种焦虑心结。什么事都不敢让孩子自己去做，担心万一有个闪失可如何是好。导致了这些孩子动手能力差、生活不能自理、情商低下等情况。

    没有实践，就没有发言权，下属自然就无法成长。

    二、过于集权，授权不充分

    表面上看，是下属缺少能力。其实，还可能隐藏了管理者过于集权，授权不充分的关键因素。这种情况在诸葛亮身上也很明显，他设下的计策，别人是撼动不了的，说狠点，压根连建议权都没有。魏延也因此而生逆反之心。

    这个HRM可能过于集权，表面上大家都各管一摊，其实大家走的路都是他设定好的，下属如同棋子一般，听从安排机械走棋路即可。授权不充分同样如此，到了关键环节，必须你HRM出面，因为下属没有决策的权利。所以，下属都早已麻木不仁，交代的事情拖拖拉拉，反正都招你说的办嘛！反正最后是你说了算！出了差错也不关我事！

    这种环境下，往往越有能力的下属，就越效率底下。

    三、授人鱼，没授人以渔

    头疼医头，脚疼医脚，管理者就事论事，出面帮下属解决实际困难，解决完这件事就算“完美结项”了。下次换个环境、换个地点、换个事件，下属照样不会，管理者照样出面。

    管理者应该好好反思这个问题，将你处理问题的思路、工具总结出来，跟下属分享。不但如此，还要鼓励员工发挥自己的优势，提出好点子并加以尝试。再进一步，就是总结优秀员工的经验，形成岗位的胜任力模型，这样再笨的下属也能处理好同类问题。

    总结完上述可能的问题，让我们一起来归纳下具体的措施：

    1、给下属分配指标，以结果为导向

    不管黑猫还是白猫，拿住老鼠就是好猫。管理者不要杞人忧天，要敢于给下属压担子，给予下属施展的平台，你只要看结果就好了。说不定，他们的方法比你的更棒！用刚性的指标加以考核，给予配套的奖罚制度，会激发出他们的潜力。

    2、定期做绩效沟通，给予方法支持

    当下属遇到困难，先让他拿出自己的方案。然后你可以给予点评，从思路上、方法上给予指导，但切记不要过于追求细节，关键点把控即可。谈薪技巧、部门沟通，让下属自己摸索总结出适合自己的一套路子来。有明显存在知识、技能欠缺的下属，安排培训。

    3、沉淀员工岗位经验，形成知识共享机制

    每个员工都有其优势的一面，在一个岗位上做久了，就有了自己的一套理论方法。一定要鼓励员工将这些经验以文档形式保存下来，并放在公司内部网络上进行共享。这样日积月累，管理者再也不用担心员工离职了！

    4、建立岗位的胜任力模型

    如果还有余力，就再深一步，建立岗位的胜任力模型，将岗位中所需要的素质、知识、技能、解决问题的能力都固化下来，用于招聘与培训环节。这些标准建立齐备，何愁员工不能胜任呢？

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      在优秀的领导眼中下属个个都是人才，在平庸领导眼中下属个个都是庸才，要做优秀领导，要培养下属的优点，提升每一个的能力。

       作为一名HRM，除了做好日常工作外，很重要的一项工作，就是培养下属。下属工作能力的高低直接影响到你的工作进展。

       可以从以下四点来培养你的下属：

1、学会放权

       如果一个领导自己每天忙得要死，要么可能是工作方法有问题，要么就是抓的太紧，什么事都抓在自己手里。

       放权是必要的，一方面可以让下属有更多的锻炼机会，也可以减轻自己的工作负担，不过也会带来一定的风险，下属可能会捅娄子，把一些事情搞砸，这也是需要有心里准备的。总的看，还是值得的，不能让下属永远在你的庇护下工作吧，这样大家都很累。

       给下属放权，让我们学会独立产量问题，进过一段时间的锻炼，他们自然也会承担起工作的职责，做好事情的，到那个时候，你自己就轻松了。

2、细化工作流程

      前面说的放权，有些人可能不放心，就可以用细化的工作流程来控制和监督。对每一项工作做好工作说明和流程，以及一般情况的处理说明，在范围之内的自己解决，如遇到突发事件，可以求助上级帮助。

      比如案例中说到的，面试薪酬谈判能力不够、工作报告不能及时完成等等，都可以通过细化的工作流程来完成，制定面试薪资谈判的流程和方法，给出薪资的范围。工作报告完成不及时，可以规定提交的时间，如果下属不能按时完成，在沟通的时候，不要一味的批评，要注意方法，鼓励为主，批评为辅，不要说一些伤人的话，要就事论事，要让她知道，由于她的工作不能及时完成，给部门和其他人的工作带来很多不利影响。

      同时，要制定相应的月度计划、周计划、甚至日计划，如果能把工作的进度计划到每一天，就可以知道每项工作的进度，出现问题、或者工作不积极等情况就能很早发现，不至于带来严重的后果。

3、提升下属能力

       当然，最重要的还是要帮助下属提升能力，工作能力提升了，很多事情就容易解决了。除了在工作上给予指导和帮助外，还要引导下属学习，学习一些常用的工具，提升工作的效率。

       比如：5W2H、STAR、麦肯锡解决问题的七个步骤等等，掌握这些工具可以大大提升工作的效率和专业度。最简单的办法就是：示范给新员工看，让他去做，给予批评指正，然后不断重复。其次观察新员工的行为，训练这些基本行为，并让这些行为扎根。经过几次后，你的下属就习惯了，也就学会了。

4、信任和鼓励

       作为领导，要信任自己的下属，这样下属才会激发自身的干劲，要有一个大度的心态，不能将下属的功劳全部据为己有，如果下属知道了，是很难有干劲的，也不会信任这个领导。

所以，要培养好下属，信任是基础，相信他们，不断地给予鼓励，这样才能激发出下属的积极性，也愿意和你一起把工作做好，否则，你就成为了孤家寡人了。

       培养下属是领导者一项任务，培养好了下属，自己也就得到解放，可以去做更多有意义的事情，这样大家都有进步，整个部门的工作业绩才能提高，所以，如果你是一位领导者，多花点心思，好好培养你的下属吧！

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    执行力是当前企业经常提到的热门词，它不仅体现了企业的管理水平，也是企业管理过程中必须面对的问题，不管企业内部有多少管理制度，具体能否执行才是关键，否则这制度就形同虚设，根本起不到应有的作用。所以，如何改变下属员工的执行不力的问题，培养下属员工良好的执行力，以减轻管理者的负担是急待解决的问题。具体我要以下思路仅供参考：

    一、分析执行力缺乏原因

    不管企业的经营情况如何，执行力是充分体现企业管理水平和管理能力的具体体现。表现在：

    1、每一个企业是否有自己规范、全面、具体的管理制度，如果这些制度不符合或不适应企业的生产、发展的需要，且缺乏人性化势必会影响各部门下属或员工的全面实施（即执行力的到位）。

    2、如果这些管理制度未能经过规范的程序（如广泛征求员工、中高层管理的意见，并经过职代会讨论通过等），那执行起来就难免会大打折扣，也就失去了执行的必要条件。

    3、在具体执行相关工作中，应该事先做好相关的交待、说明，否则产生抵触情绪也是会影响企业工作执行力的；缺乏对执行力的重要性、必要性的强调；企业往往会忽视如何做好执行力的教育、引导和培训等。

    二、具体如何规范执行力

    如何规范执行力是做好企业部门执行力的重要内容，切不可对此松懈、麻痹。具体是：

    1、加强员工执行力的培训和教育，让管理层及其下属能够充分了解和知道执行力的具体内容、方法、步骤，这也是最基本的要求。

    2、在实际操作过程中，必须不折不扣地贯彻实施企业的管理制度和规章，当然如果基层员工有不同的意见或建议可以提出来，但不能作为拒不执行的理由或借口。   

    3、如果在执行过程中，遇到确实不能解决的问题或困难时，管理者的下属有疑问或不清楚的，必须第一时间及时地请示相关领导，否则如何更规范地执行好相关事务呢。

    三、加强执行力管理监督

    要全面落实企业或部门的执行力，加强责任监督必不可少，这也是企业管理过程的重要一环。具体是：

    1、为了进一步做好执行力的管理，必须随之制定相关的监督、检查机制和管理制度，其目的是为了更好地做好此项工作，使执行力能够全面、深入地得到宣贯和落实。

    2、要根据相关的管理工作制度，将采取定期与不定期的监督、检查措施，让具体执行者得到警示，让管理得到监管，从而让执行力在具体落实中得到有效地运用。

    3、对于重大的事务，特别是关系到企业的根本利益或关系到员工切身利益时，其执行力就显得尤其重要；并将具体的执行情况列入绩效考核的范围，从而使执行力更有保障；这里要强调一点：要采用执行力方式时一定要创新管理并结合自身实际来运用。

    总之，对于执行力这一管理手段，企业不仅要广泛学习、掌握和应用，更要在具体实践中加以创新，否则就失去了其存在的意义和使用的价值！   

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      今天的话题比较接地气，不想当将军的士兵不是好士兵，每一个职场菜鸟在经历炼狱般地学习积累后应该都会达到一个更高的境界，自然其在职场上的竞争力也会更强，随之而来的是职位的提升和薪酬的增加。希望每一个职场人士都有这样的觉悟，梦想虽然很美好，但是现实却是很残酷的，当你成为了一名部门主管的时候，你面对的问题也随之增加，你不仅要对上要做好老板的工作安排，你还要对下带好部门的小兵。

   现在的职场菜鸟大部分是新生代的90后，90后大部门家庭条件优越，他们独具个性，热情活泼，大胆创新，可以给公司带来新鲜的血液。但是他们又缺乏一定的毅力和执行力，吃苦耐劳精神也比较弱，所以在平时的人员管理上也会面临一系列的困难。兵来将挡，水来土淹，今天就和大家一起畅谈一下如何培养下属的执行力。

故事一：联想的制度刚性

   联想从10年前的默默无闻到今天的中关村龙头企业，这样的成就并非偶然，而是主要取决于两大基本因素：第一点是联想的领路人的战略意识；第二点是联想强大的组织能力。联想强大的组织能力主要是通过其制度的刚性来体现，这种刚性的制度可以克服知识分子创业队伍的先天性弊端，使组织的制度落实到实处。

   联想文化的第一个阶段被称为制度文化，即斯巴达方阵文化。所谓斯巴达方阵文化有两个主要特点：强调集体力量和强调制度的刚性。这种文化建立伊始，从联想的最高层领导人柳传志到联想的每一个基层员工，都在矢志不渝地遵守这种文化，贯彻这种文化。

   以开会迟到为例，联想规定：开会不准迟到，如果迟到的时间大于等于5分钟，与会者不用参加会议了；如果小于5分钟，那么迟几分钟就在门外站几分钟后再进来开会。正好有一天柳传志迟到了，他迟到了大概3、4分钟，于是其按照规定站在门口，直到站够了规定的时间才走进会议室。试想：连公司的老总都能以身作则，其他的员工又怎么能不遵守制度呢？

故事二：吴王与孙武练兵

   孙子是春秋时期非常有名的军事指挥家，他来到吴国以后，吴王把他当作座上宾款待，有一天，吴王对孙子说：“孙子呀，都说你的军事理论很强，我想知道你能不能带兵打仗？”孙子 回答道：“你给我兵，我就能带，你给我一支军队，我一定能把它训练成非常优秀的军队。”“无论什么人，你都能把他们训练成一支军队吗？”吴王又问，孙子说：“没问题。”于是吴王指着自己的宫女说：“你能帮我把这群宫女训练成军队吗？”孙子说：“你只要给我权力，我就能把这些宫女全部训练成军人。”“好，我给你权力，限时三个时辰。”吴王说。

   于是孙子和吴王的宫女们都站在了训练场上，这些宫女从来没有受过军事训练，只是觉得这件事很有趣，大家你推我打闹成一团。吴王看着这情景，也觉得新鲜好玩，就把他最宠爱的两个妃子叫了过来，并让他们担任两队宫女的队长。孙子开始练兵，他大声说道：“大家停止喧哗，马上列队站好，左边一队右边一队。”但是没人听他的话，宫女们还是在原地嬉戏打闹，孙子也不着急，他大声说道：“这是我第一次说，大家没有听明白，这是我的问题，现在我第二次要求你们列队。”这些宫女依然没有什么反应，玩笑依旧，这时孙子又说话了：“我第一次讲说大家没听明白，那是我的错；第二次没听明白，可能还是我的错。下面我开始说第三遍—大家列队，左队站左边，右队站右边。”

   第三次说话结束了，还是没有人按照口令行事，孙子沉下脸来严肃地说：“第一次大家没听明白，是我的错误；第二次大家也没听明白，还是我的错；但是第三次没听明白就是你们的问题。来人，把那两个队长带到一边去，立刻斩首。”马上有士兵上来把那两个妃子抓了起来，这时吴王赶紧对孙子说：“不能这样，我只是说着玩的，千万别动真的。”孙子说：“你是不是给我权力了？现在军权在我手中，立刻斩首。”士兵咔咔两刀把那两个妃子砍了，见到这种阵势，众宫女们肃然起立，所以没用三个时辰，两个队列就成形了。

故事讲完了，言归今天的话题——下属执行力的培养，个人认为可以从以下几个方面着手：

一、工作上严格要求下属

   有些部门主管及领导为人十分谦和，对待每一个人都没有脾气，这样的性格和原则用在平日的交友还可以适用，但是工作上不能这般，一定要树立自己地威严，严格要求下属。比如今天布置给下属的工作，一定要给下属一个时间期限，下属的工作进程也要及时反馈给自己，没有完成也要给出足够的理由。如果是因为工作任务安排得过重下属目前的个人能力也有限，完不成那可以宽容对待，如果是因为下属执行力不够，工作马虎懈怠，没有责任心，那一定要给下属施加相应的压力，必要的时候给予一定的惩罚。让他们知道领导的话是有威严的，同时也给他们一定的经验教训：你在家可以任性，但是工作上你就得做好自己本职工作，不能马虎松懈。

二、给予下属相应的培训课程

   下属的工作推动不给力，工作不到位，有些时候不是下属不愿意做事的原因，可能是下属缺乏相应的职业技能，对于工作中遇到的相关问题比较吃力。这个时候就需要给予下属相应的培训课程，提高员工的职业技能，经过一段时间的学习积累，员工在职业技能上必定会有一个质的飞跃。当然培训也要有针对性的培训，培训前做好员工培训需求表，培训中做好学员的授课，培训后做好员工的反馈，把培训课程每一步都做到尽善尽美。学无止境，也给下属培养一种终生学习的意识，从长远角度上促进下属的进步。

三、建立并完善下属的考核激励机制

   每个人都是有潜力的，关键是如何激发下属的潜力和调动下属的积极性，这个时候就要建立并完善下属的考核激励机制。考核的目的不是惩罚，而是让下属知道自己的不足和欠缺，在以后的工作中可以进一步改善和提高。当然适当的激励是必要的，只是给予员工口头的精神表扬还不够，必须给予他们相应的物质激励，让他们知道努力工作是有回报的，同时也要建立相应的职业晋升道路。

四、做好领导的模范带头作用

   作为一个领导，在平时的工作和言谈举止上一定要树立模范带头作用，你是什么样的领导，也就会造就什么样的下属，下属很多东西都是跟着领导学习来的。你想要下属的执行力强，那么作为领导的你必须有更强的执行力，群众的眼睛都是雪亮的，你的以身作则的模范带头作用会感染到下属，会让他们不自觉地跟着你的步伐走。

五、加强和下属的沟通交流

   在沟通交流的过程中总是会碰撞出思维的火花，所以在平时也要加强和下属的沟通交流。可以一个个地谈话，也可以举办茶话会大家畅所欲言，可以聊工作，可以聊家庭，也可以聊八卦，总之一定要创造一种轻松愉悦的氛围。一般人只有在轻松愉悦的氛围下才会不拘束，那么你才会更加真实的了解下属的想法，下属的某些观点也会给你带来不一样的启发和感悟。

六、行动胜于言语

   回归到今天的话题上面，既然已经想出了一些良好的解决措施，那么在以后的工作中一定要落实到位，这也就是执行力的问题。行动胜于言语，你不能仅仅是单纯地口头陈述，一定要按部就班地去落实这些建议。落实的过程中肯定会遇到不少阻力和困难，但是一定不要气馁，必要的时候可以请求其他部门的帮助，执行一段时间后再看看效果，必要的时候也要对计划进行相应的纠偏完善。蜕变的过程总是很痛苦，但是破茧化蝶的那一刻是多么美丽，希望大家可以有一个华丽的转身，祝所有努力奋斗的人好运！

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累死还是舒服死？

    对于一个超级自恋的男人来说，女人分为两种：一种是摆明了想和他上床，一种是潜意识里想和他上床。

    对于一个自我评价有“自我服务偏差”（此词不懂，请百度“变态心理学”）的HRM，员工有两种：一种解决不了问题的，一种经培训后还是不能解决问题的。

    今天提问的HRM，抱怨一通后（红玫瑰深深以为，他不是抱怨，而是享受于独他能解决问题的快感中），他问：“请教，该如何培养执行力差的下属？”

    红玫瑰看到这里，气定神闲的三个夺命call，叫来三个下属：“A、B、C，请问，今天有要我协助的问题吗？”小A回答：“昨天那个面试成功的，在谈薪水，您让我今天再回复他，我刚回复了，他坚持要A，照上次的经验，我跟他说我会请示上级尽量争取，但不一定能保证，下午我会回复他同意A的，因为当初给他的报价，按我和您的约定，给了A-，至于A，请您放心吧，小弟搞定。”

    小B回答：“领导，我没问题，就是准备和零售部去撕了，上战场前，您有什么要祝福的吗？”我摆摆手，死一次，学乖一次，上次人力资源政策不熟，不够机智的逐条反驳，这次政策也学熟了，话术也教了，加上你这么美，绝对是大捷。

    小C素来话多：“老大，我有个建议，花名册以前是一个月更新一次，昨天您突然找我要，我费了半天劲弄出来，我想，以后改为每周更新，周五发您邮箱，这样，不用您找我要了。”

乖，按你的来。

    M有累死的，也有舒服死的，红玫瑰属于后者。

    舒服是有代价的，第一，你不藏私，该教就教，恨不得下属把你的手艺全学会，不仅学会，还有比你厉害的花活；第二，你不怕死，教会徒弟饿死师傅，那是小师傅，花师傅和徒弟一起进步，你追我赶，不怕死；第三，活提前完成，干的漂亮的，有好果子吃；第四，非个人能力不足的拖拖拉拉，给坏果子吃；第五，个人能力不足的拖拖拉拉，好好观察他的工作，找出改善点。

    工作分析，人力资源一切工作的基础，先从下属的工作开始分析。

    大多数恋人，都相信自己能与伴侣白头偕老，而事实是，半数以上的以离婚告终。很多情况下，我们把自己看得比别人要好。

    当我们的大脑在加工和自我有关的信息时，会出现偏见，经理累死，是因为下属能力不足。我买个糕，当然不是下属能力不足了，是经理蠢死，下属会这么认为。

    当我们陷入别人不如自己的思维陷阱中，当我们急于帮助别人进步时，先想想：我和他有过交流吗？我发掘出他被埋没的潜力了吗？他的工作中存在哪些问题，原因是什么，解决办法有是什么？作为他的上司，他从你这里能学到什么？

    兔子最擅长的是跑路，你让他学袋鼠去搞拳击，他的执行力一点不会提高。在你急于培养下属之前，你要先学会发现谁是兔子，谁是袋鼠，而让兔子溜得更快，让袋鼠打得更重，则是你的义务，当你不遗余力履行这个义务时，你就发现，你开始舒服死了。

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    成为HRM终究是在带团队，带团队就得学会分工、授权与下属培养。培养什么怎么培养就成了问题的关键。

    一、作为HRM需要培养下属什么？

    1、培养下属职业素质

    人力资源毕竟是门专业职能管理工作，对于职业素质也有它特定的一些要求。做人力资源管理工作，对于我们及下属的忠诚、保密、敬业、务实、沟通协调能力有较高要求，对于下属完成工作的时限性提出较高要求，比如部门7月之前要一个人，不能搞到明年8月才招来。所以，作为HRM对于员工的职业道德、职业素养要进行培养。

    2、培养下属专业技能

    对于下属谈判薪酬、面试技巧、绩效管理能力、薪酬绩效沟通、招聘、社保等的专业技能必须进行指导与培养。比如引导招聘HR如何寻找人才、如何进行人才识别与判断、如何进行面试与面试安排、如何进行薪酬等核心内容的谈判等。

    二、作为HRM怎么培养下属

    1、明确分工与工作职责

    分工与工作职责的明确是第一步，如果对于工作职责、工作内容进行明示，对于提示下属依照要求提升自己的能力并展开相关工作就是一个原则性指导依据。

    2、工作指导与授权

    布置工作时，要能提出工作标准，并对于下属进行授权。比如，针对薪酬绩效美女的工作，就要能提出薪酬绩效工作完成标准与要求，并明确提出时间要求，对于在推动中需要的部门沟通协调权力下放。

    3、亲身示范与指导

    对于招聘HR不了解关键人才提出的薪酬要求不知如何谈判，可以提出工作指导外，还可以以身作则示范给下属看，提示下属薪酬谈判的态度、要点、技巧。这样下属就会较快速地成长起来。

    4、早会与周会

    每天早上开一个十分钟左右的早会，看看下属上一天工作完成进展如何？目前是否存在问题？大家一起讨论解决，对于所有下属都是个互相培养学习的机会。通过早会对于上一天的工作进行总结，对于今天的工作提出安排与要求。

   每周有个周会，对于下属的工作进行一个总结与推进。

   通过早会、周会，对于完成好的下属，及时进行工作经验提练与表扬；对于需要改进的地方，及时做出指导与要求。鼓励下属不断参与管理工作全过程， 增进下属对于工作的了解与热情，激发他们勇于承担责任、想办法动脑筋地去完成好本职工作。

   5、提出专业提升要求与培训机会

   敦促下属完成某些指定专业知识、人力资源考证的学习，如果有机会积极选派下属参加相关专业培训。

    当然，培养下属是考验HRM领导能力与专业的时刻，也是考验HRM胆识与魄力的时刻，如果HRM对自己的专业能力与水平不自信，可能就会影响HRM在下属培养中放不开、畏手畏脚，因为害怕教会徒弟饿死师傅结果就是什么也弄不成，培养下属的最终效果与HRM的能力、定位、眼界与高度分不开。

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   本案例的HRM，你要问的话题是如何培养执行力差的下属，为你减轻负担，我认为员工的能力和执行力差是两回事，负责的工作搞不定纯属能力问题，你一开始就走入了误区，因为你没选对人。

    如果一个下属的工作事事都要主管去帮忙，那这个下属你不如直接干掉，这份工作要么自己暂时顶替，再重新招人，你指望去培训他，有培训的精力还不如自己直接做了。职场中，有些人是无法通过培训来提高能力的。

    比如说：你招一名会计，可这人天生就对数字不敏感并且粗心，那一定会误事的，哪怕他学的是会计专业，有工作能力但不一定适合这份工作。

    就象你所讲的负责招聘的却搞不定要录用的候选人，每一次都要你亲自去面试，那还用他干嘛？所以，如果一个人难以胜任本职工作，最有效的办法直接换岗或辞退，你想去培训，只是你的一厢情愿。

    这几年我也招聘过不少类似的下属，有些人可以培养，但并不是要你手把手去教，你只要给他提供平台或关键的指点就可以了，而有些人你真的是无法培养的。

    曾经我想培养一名人事专员，刚开始做文员，可对基本的文员知识都一窍不通，后来见她性格还比较开朗，就给换一个岗位向人事专员发展，负责人事工作后，有次擅自把本属于公司秘密的技术人员待遇透露给她的亲属，而她的亲属又不负责任全厂传播，造成很大的负面影响，这种人直接干掉更省心，否则还会有更多的麻烦事。有些人能力暂时较差是可以通过培训来提升的，而有些人属于个人品质问题，再好的培训都是枉然。

    我建议给这三个下属期限，按时完成自己的本职工作，不能完成，换岗或辞退。做人力资源主管，只有选对了人，才能事半功倍。

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    英勇的救火战士，你好，虽然你表现很出色，但我们不希望看到你。你表现的机会越多，说明火灾越多，而我们不希望看到火灾，所以也不希望看到你的英勇表现。工作中处处有问题，而所有的问题都与你有关，那只能是你的问题。

    想避免火灾，方法有很多，我们来看看下面几个方法：

    一、预防为主

    我们都知道在救火上，预防永远大于扑救。救火战士看起来很风光，但只要火灾发生了，救的再漂亮，也会有损失，所以要加强平时的检查力度，提高所有人的防患意识，避免火灾的发生，这才是我们要的。我们在工作中也是一样，等出现了问题，再去解决已经晚了，解决的再好，对公司也会有一定的影响。所以我们平时要经常梳理工作流程，告诉员工应该怎么去做，做成什么样子，对员工的岗位职责，所需工作技能进行培训，并且你应该列出计划如何检查、督促员工的工作，防止问题的发生。

    二、有效授权

    与应聘者谈薪，一般情况都是人资部负责人的权限，招聘专员一般情况都只负责基层、定薪员工的招聘。也就是说这部分的工作本来就是你应该做的，不是他应该搞定的范围，也可以看出你的授权管理上有问题。

    管理者的风格有很多种，在授权的方式上也各有不同。员工也有自己的性格，每个人适合做的工作，能接受的管理方式也不同，所以，只有管理者的授权方式与员工性格上的匹配才能形成有效授权。有效授权下，员工才能有效的工作。关于如何授权，可以参考我去年的一篇分享：《论管理风格的应用》https://www.hrloo.com/lrz/13579482.html

    三、提升技能 

    这是你认为的问题所在，下属能力弱，需要提升技能。这个技能的提升，需要两方面的努力：

    1、员工自身

    员工自己要意识自身的不足，知道自己与岗位要求的差距，并且能主动去学习、弥补自己的不足。有这意识的员工，是领导最喜欢的，但大多数员工是懒惰的，需要领导监督、督促、提醒。

    2、领导帮扶

    领导要了解自己的下属，知道下属的优缺点，在安排工作的时候，要发扬员工的优点，并对员工的缺点，在工作中可能出现的问题，要及时提醒，并针对员工的优缺点制定学习成长计划，在工作中进行帮助。

    比如：如果你想把谈薪的问题交给招聘的帅哥，那么就在你谈薪的时候带上他。并在谈薪过后，告诉他谈薪应该注意些什么，本次谈薪有哪些特殊的、需要注意的事项，如何进行处理。还有薪酬绩效的美女，她的工作推动不力是什么原因，她把问题交给你的时候，你是直接收下，还是了解情况，给她建议、指导，让她自己解决。或者象对招聘帅哥的方法，带着她一起去解决，做给她看。

    四、控制调整

    交给他们的工作很少有按时完成的，这事不怨别人，从第一次开始，你就没立好规矩，才会有现在的状态。安排给员工的工作要有时间节点，大项的工作要有工作计划，按时间进度的报表。每天要汇报工作总结和计划，安排的工作完成情况，计划中遇到解决不了的问题要及时汇报，指导他们如何开展工作。完不成的要说明原因，限期整改时间，无理由的要有相应的处罚。员工只会做你监督、检查的工作，你不检查，不跟进，员工自然会养成拖拉的毛病。

    每一个救火队员，都不希望自己有表现的机会，因为每一次的表现都会付出惨痛的代价。最好的办法就是防患于未然！让问题在萌芽中消灭！！愿你不在有这样的表现机会。

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         楼主对下属能力的担心，楼主工作的辛苦，从本案可想而知，归结起来，属于楼主授权没有技巧，没有将自己的压力、任务、责任传递下去，其实对下属能力的培训和成长都是不利的。诚以为，以下思路可供参考：

    责权分派好

    当然，相应的权利也要明确授权给下属，比如：招聘时薪资谈判幅度可以多大范围。其他工作也是这样。

    制度落实好

    楼主讲每月工作总结报告要催好几次才完成，的确有些不正常。请楼主翻翻公司制度，按照制度办事，每迟交一天兑现多少钱，或者给予警告什么的，如果没有这样的制度或规定不明确，就立即完善。

    这样的规定不单是人资部管理使用，而是针对公司各部门实施的。如果有制度不实施或不敢实施，楼主的威信就失去了，许多工作也无法推动，压力都在自己这里。

    当然，落实制度的同时，还是要讲究一定的人性化，比如：给予下属一定的改正机会，先提醒和警告，不改正时再兑现处罚。在管理上，如果对下属不能严格管理，其实对他们的成长是不利的，所谓“严是爱、宽是害”嘛。

    担心没必要

    楼主一味的帮助下属或代为下属处理不少工作，可能有几个原因，一是楼主对他们的培训或工作指导不够，二是楼主担心管理严格会让他们抱怨甚至离职导致工作无法正常开展，三是楼主自身管理经验不足。

    如果第一或第三项原因，楼主就自我加强或改正吧，如果有第二项原因，奉劝楼主大可不必这样想，如果楼主越担心他们离职，他们就会越这样不努力、不承担责任，事事都让楼主来决策。即使他们离职，总有一定的先兆，楼主及时招聘备选也是来得及的。

    明确三职责

    正如柳传志先生讲的一样，任何管理者的主要职责都是三项：定制度、梳流程、培养人。起初重点工作是前两项，一旦成熟或成套后，下属就按照规矩办，除非出现新的问题；然后贯穿始终的是培养人，不管任何人，都必须时刻要学习，上级更要培养下属，工作方法、心态、思维、专业技能，甚至人生、家庭、处事等，小到公文措辞排版，只有“教会下属”，才能“让自己轻松”

    其他讲多了也记不住，请楼主按照这三职责展开工作，下属不听话要引导、劝说和处罚，不要越厨代庖。

    您若有任何HR或其他疑问，请移步：

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说到执行力建设，这个题目太大了，包含有结果体系，责任体系，措施体系，检查体系，激励体系及改进体系几大系统工程，每一个体系都能讲两天，好在楼主关注的焦点是培养执行力差的下属，倒是可以聊一聊。

幸福的家庭都是相同的，不幸的家庭各有各的不幸。反过来说，执行力好的公司各有各的绝招，执行力差的公司大体是相同的。

楼主的描述中，可以提出几条关键信息：部门编制4人，有职责分工，下属工作效果不理想，楼主不满意下属工作感觉象个救火战士。恭喜楼主在民企工作，要在国企，你会有更多感受，要让笔者来讲，够写一篇小说了，就是因为看的太多，感受也深，思考也多，也才敢班门弄斧，分享几句。

一、楼主境遇原因分析。说执行力差的一般是领导，殊不知执行力差的根源往往就在领导本身。

1.定位模糊。谈判薪酬，与部门领导沟通绩效等关键环节，让专员去独立搞定，本身就值得商榷。笔者认为这些关键环节就应该由HRM亲自出马搞定，至少要给予专员足够的资源支持。再者，楼主觉得自己像个救火战士，描述很准确，就因为你救火战士做多了，您才有今天的烦恼，HRM应该做的消防战士，消防战士不光是有火救火，更重要工作是无火防火。

2.相互指责。主管埋怨下属执行力差，殊不知下属还在埋怨你独断专行不给机会，授权不清，自以为是，这种现象在抱怨执行力差的企业比比皆是，领导抱怨下属能力差，执行力不够，下属抱怨领导水平差，授权不清，长此以往，就形成对立，如不改变，终会形成恶性循环。执行力差，下属有问题，主管一定也存在问题且是主要原因，应该坐下来探讨，明确诊断才能对症下药。建议楼主抛开烦恼和抱怨，还是深刻分析自己为上。

二、几点建议。

1. 修炼自己，开阔胸怀。学习是必须的，专业学习重要，境界提升更重要。修己安人，举贤用能，以身作则，给下属做出榜样，宽以待人，赦免下属的小错，选拔贤能，提拔贤能的下属。作为主管，承担的职责与小伙伴们是不一样的，要有担当意识，小伙伴们做的不好，责任是主管的，做得好，功劳是小伙伴们的。日常工作中，做到当众表扬，闭门批评，切忌为推卸责任在领导面前说小伙伴们的执行力差。看人看长，记得小伙伴们的点滴进步，那一天小伙伴们成长到能够替代你的时候，你距离升职也就不远了。同时，日常工作中要思维正确，思路明晰，搞清楚自己是HRM，不要一急就越俎代庖，自己累，下属还不成长，还容易让下属产生懒惰、依赖和应付心理。

2.明确职责，固化流程。HRM在充分沟通的基础上，主导部门内部职责划分，梳理制定可操作性强的业务流程，业务流程梳理建议参考AOS流程管理工具。鉴于人员不多，建议在职责划分的基础上实行AB角。小伙伴做一些基础性、规范性工作，HRM做协调工作，定期评估小伙伴们的能力并视能力提升逐步加压。分配任务时，一定要授权清楚，明确任务时限，提醒关键环节，主动询问有无困难，一旦授权，非原则性问题不要指手画脚，更不要代替下属工作，第一次不合格，发回修改，直至合格。重要工作放手不放眼，一般性错误没有必要当场指出，待到总结时点评，让小伙伴们感觉到你就是他们的坚强后盾，从而放手干事，激发其创造性。

3.示范培训，提升能力。HRM处理重要矛盾，协调重要工作时，能带上小伙伴们就带上，让小伙伴们观察你的处理过程，处理完毕后部门内部总结，让小伙伴们发表看法，不断提升其工作能力和沟通能力。业务培训不主张HRM一个专题一个专题的讲，建议建立部门内部每周业务学习制度，按照职责分工，由小伙伴们准备课件并主讲其主要负责模块，讲完后拿出公司实际案例内部讨论，HRM点评。再就是利用部门优势，增加小伙伴们外出专题培训的机会等等。通过不断学习和实践，相信小伙伴们会飞速成长。

4.恩威并施，奖惩并用。其实就是激励与考核，这难不倒HRM。想强调几点，一是该表扬的表扬，该推典型的推典型，该奖励的奖励，该立威时一定要坚决。二是部门内部一定要公开公正，一切事务阳光操作。三是设立部门军规，比如不团结、客户意识差、越级汇报等等，三条足矣，但一定是红线，谁触碰了一定要让他付出代价。第四就是切忌压制下属成长，不要怕下属威胁自己地位，同时也要让下属明白只有把自己顶上去，他们才能上来。

还是那句话作为结尾，执行力差，一般情况下是领导的问题，没有无用的下属，只有无用的领导！

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案例回顾与分析：关键问题不是下属执行力差而是自身管理能力必须提升

    人力资源部的三个小伙伴状况百出，还有拖拖拉拉的习惯，经理只好奋不顾身跳入“火海”，苦不堪言。经理认为是下属的执行力太差，希望找到适当的培养方法为自己减负。

    该经理对待工作的积极勤奋态度值得称赞，甚至在人力资源管理的专业方面也应给予肯定，例如，每天忙忙碌碌，下属搞不定的事情要亲自出马，能够看到问题并且有改变现状的强烈意愿。

    但基于下面三个理由，我认为其管理能力还有很大的提升空间：

    第一，“救火”状态是由计划不合理造成的。作为部门领导，首要职责是统领部门的全局工作，根据公司的现状和部门人员的能力制定合理的工作计划，尤其是当下属还不能独当一面的时候必须有充分的准备。

    第二，“忙碌”状态是由放手不足造成的。既然有人负责专门的一部分工作，那么就要给予相应的权利。当下属工作开展遇阻的时候，不要越俎代庖，要分析辅导后让他自己去解决。

    第三，问题的背后还隐藏着对下属激励有限的问题。试想，领导认为他们每天在闯祸，为他们处理善后，拖泥带水经常要催促，显然，下属缺乏激情往往与上司的激励方式脱不了干系。

解决对策与思考：核心要点是放手让下属有机会试错并有动力去改进

    我们常说要把员工当孩子一样去培养，可父母们是怎样培养孩子呢？有些是无比宠溺，替孩子背书包、写作业、交朋友、做决定和解决争端，结果孩子在家目无尊长，在外畏手畏脚。但还有很多“狠心”的父母，不为孩子做任何事，只是在旁边给予必要指导和及时鼓励，他们不怕孩子受苦、受累、受伤，结果孩子反而更有主见和创造力。

    同样，在职场中懒上司才能带出好下属，而且真正优秀的员工一定是让上司变得更懒。

    管理者和非管理者的区别，不在于职位名称是不是经理，而在于有没有下属。有下属的人就是管理者，工作对象是人；而没有下属的人不是管理者，工作对象是事。管理者的绩效不是直接产生的，而是通过下属的劳动产生的，所以管理者的首要任务是让下属把事做好。

    真正要做好一件事，需要端正态度，具备相应的知识，还要有一定的经验。没有任何人一开始就具备所有这些，必须得经过实践才能掌握。因此管理者必须提供更多的实战，让下属勇于尝试，在错误中汲取教训，在思考中不断改进，在学习、感悟和成长中提高专业技能和思维能力，这就是最好的培养。

    当下属表现特别优秀的时候，则会把事做到极致，只需要上司做决策就可以了，这就是最科学的分工。

注意事项：

    当然，仅仅放手让下属去做是不够的，领导是团队的“带头大哥”，必须得为整个部门负责，否则也很难向自己的上司交差。需要注意以下事项：

    1. 把要做的事交给下属，把对应的责任挑在肩上。一方面，你授权下属去做，就必须承担出错的后果；另一方面，自己承担责任，下属才不会束手束脚。如果让下属承担责任，那他一定会选择个人损失最小而不是集体利益最大的方案。

    2. 大胆放手让下属去做，细心关注进展。想象一下婴儿蹒跚学步的过程，父母放开手但随时处于戒备状态，根据具体情况决定干预程度。管理下属也是这样，放手是开始，在他不知情的情况下，你应该关注变化，适时提醒或指导，以免出现意外。

    3. 及时肯定下属的进步，帮助对方不断改善。每个人都希望得到领导的认可，尤其是在自信心不足的情况下，一句鼓励的话就能激起继续奋战的勇气，所以不要吝啬及时得体的鼓励。而在下属工作不得法的时候，更应帮助他分析问题所在，引导他找到改善的方法，尽量不要直接公布标准答案，更不要不管不问。

    总而言之，领导要管住自己的手，不要太勤快，懒一点，不该作为的时候不要作为，这才利于下属成长。

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   从文中的案例看来，作者有3个下属，而且分担不同的工作，职责和工作任务也比较明确。如果公司人数不超500人，我觉得从规模上来说，团队人数是可以的，至少说不应该出现你说的这种救火的状况。

   任何事物都有两面性，也需要作客观和主观原因的分析。

   一、首先外因。也就是员工本身的问题。

   员工的能力问题。工作职责和任务都明确，偶尔的任务完成不及时或质量不过关，问题不是太大，包括新入职的员工，一般都会有一个适应期和熟悉期，这个是可以理解的。但若是老员工，且经常需要你的亲力亲为才能搞定。那一定程度上代表着他的能力问题。关于能力，有些人是可以培养的，培养的关键是发挥他的优势，弥补他的短板，且从心态上去真正让其改观，因为意识不同，才有不同行动，那心态的转变也需要有外力的刺激和激励，比如物质的奖励、晋升的体制、培训的吸收等等，这些配套措施是否有。而还有一种员工，是怎么都没法培养的。不合适，不匹配，做的就是他不擅长也不喜欢的事情。方向不对，只会让他越走越远。可以考虑调岗或是劝退解决。

   二、再来总结内因

   也就是作者自己本身的问题。

   检测一下你的工作安排及辅导方式有没有问题。3个人的工作分工是不是他们的强项。让一个人做自己不擅长的事情，是一件让他自己痛苦也让领导痛苦的。找到每个人的优势和潜力，发挥他们最大的优势和价值，按照那个方向去培养和辅导，可能是当时比较痛苦但后来却非常省力和高效率的规划。

   另外，从文中可以看得出来，作者本人应该是一个“好”领导。凡事愿意去帮助下属分担，个人的执行力也非常强。总能帮下属搞定他们不能搞定的事情。久而久之，会让员工依赖你。反正搞不定了，找领导呀！省事省心干嘛不呢？

   这说明你的个性及管理方式需要做一些调整。亲和力要有，但领导的威严不能丢。要让他们在你规定的时间内出结果、勤汇报的前提下，才能提问题，寻帮助。不能养成他们不好的工作陋习。职场就是战场，没有目标，容易妥协，不树立规则或自己就破坏规则，这样的领导只能自己累。

   我记得看过一句话，管理的最高境界就是，下面的人痛并快乐的“忙着”，而领导自己则眼观六路，耳听八方的“闲着”，只做好那个统筹大局的人。而不是累在事务性的工作里。

   内外因结合来看。会更客观和自省。

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