如何建立学习型组织？内部学习机制又该如何打造？

    首先我们先了解这个行业：文教用品（来源：百度）

    文教用品-指的是文具用品、文体用品等相关的用品，比如教学常用的开学典礼用的用品、笔、纸张、投影仪、白板、装订机、画架、课桌椅等。现今对文教用品的理解更多为教学用品，主要用在学校机关。

   再了解2015年的行业规律（来源：中商情报网）

1、销售情况
   2015年1－12月，文教办公用品行业产销率97.3%，较2014年同期下降0.2个百分点；出口交货值累计192.5亿元，同比下降3.6%。

   12月当月，文教办公用品行业产销率97.3%，较2014年同期下降0.9个百分点；出口交货值18.4亿元，同比下降4.3%。

2、经济效益
  2015年1－12月，文教办公用品行业主营业务收入970.8亿元，累计同比增长9.3%；利润总额57.4亿元，累计同比增长11.0%；税金总额30.4亿元，累计同比增长14.3%。
   Ok，接下来探讨打造学习型组织的思路：建立三级培训体系的设计（公司级、中心/部门级、员工级）

    文教办公用品公司级培训体系课题参考：

 包括了行业政策（行业监管体制、行业政策法规、行业相关标准、上下游产业分析）

          行业发展规模（13、14、15行业主要经济指标、企业规划划分、资产总额、销售收入、利润总额参考值）

          成本费用（销售成本、销售费用、管理费用、财务费用等）

   PS：这些都是可以从国家统计局进行查找到的资料，可以用以对于高层的每月分享或者定期分享的资讯，高层很多时候都不来培训，所以作为品牌发展部门的话，可以收集相关资讯，然后定期发布、了解。当然如果公司小，每月品牌部门的话，HR也可以代为处理的。这个为作为公司级的对于高层的“资讯学习”。至于外训这一块，按公司情况预算吧。每个公司不一样，就不多说了。

    文教办公用品中心/部门级培训体系课题参考：

     这里主要分为生产和营销，其实案例中的公司，个人来说，是更倾向于营销部门的学习型组织的建立，相对来说，更加容易产生效益。而这里的话，生产部门的话，我就简单带过，主要描述营销部门的思路。

      生产部门的学习型组织打造，最容易和最明显的就是早会与目视看板管理了：开展有效的早会，能够带来极大的帮助。（下附早会实施要点）

    营销部门学习型组织打造：

    1.行业营销数据课题：（负债规模、资产负债率、成本费用利润率、销售毛利率、资产利润率、总资产周转、流动资产周转率、应收账款周转率等等），说直白一些，这个结合财务与营销一起进行的课题，怎么计算，怎么来的，怎么优化，一起探讨这个话题，最后结合绩效进行改善。

    2.中国重点区域文教办公用品行业课题：（按东北、华北、华东、中南、西南五个区进行，从公司数量、行业资产负债、销售收入、利润总额、经营效益维度进行，因为对应的销售人员，需要了解这个地区的行业情况）。这里会遇到一个问题，那就是数据从哪里来，OK,上市公司很好找，年报、季度报、半年报上面都是有的，比较相对来说比较透明、公开，可以从**资讯网直接查询到，这里不打广告哈。其他的数据可以从统计局或者是行业协会获取到。

    3.前五省区、前五城市课题：（除去了规模、资产总额、销售收入等等，还有运营能力等等）。

文教办公用品岗位司级培训体系课题参考：

    岗位的话，一般是从两个维度进行的（里面的总结为我们公司的企业文化，略有不足，仅供参考）

    一方面是新员工从校园到社会的角色转变；一方面是文化融入和职业发展；

       对新员工培训建立4-2-1培训体系，即4种精神、2项能力、1个体系

    （团结：成果共享的团队协作精神、求实：脚踏实地的奋斗精神、高效：高效率的工作作风、创牌：锐意进取的创新品牌精神；以岗位为中心的专业技能能力、以职业化意识为中心的通用技能；自主人才培养开发机制）从感知、理解、融入企业文化，到夯实职业意识和专业技能，最后到建立自主人才培养开发机制。

       最后多说几句：对于文教生产公司，与我们集团研发、生产、营销一体化最大的区别就是，不能按营销门店轮岗晋升制进行，都是一个萝卜一个坑，比较难建立轮岗制和其他的有效晋升体系，所以既然不能纵向，建议改成横向，就是薪酬体系设计成横向体系进行晋升：比如主管，设立主管一级、二级、三级、五级------。这样，相对来说，会比较好一些，有晋升目标可以看到。也就是说，由单纯的学习型组织转化为与绩效、薪酬相结合。

查看原文

     创建学习型企业，从三个方面入手：愿景、知识、技能。

    先说愿景，关键在老板，老板学习的意愿是否强烈？不能心血来潮，看到人家建立了很好的学习型组织，自己也想模仿，可学了一些时间，感觉效果不大，就不能坚持了，这样是绝对不行的。老板得有愿景，把老板自己强烈的愿景变为组织的愿景，在组织的愿景引导下建立企业全体员工的共同愿景，在价值观的层面将全体员工的潜能充分发挥出来。

    我们仙桃商城大厦，可以说是我们这个水乡园林城市一道亮丽的风景。二十年如一日坚持学毛选、唱红歌、奏国歌、升国旗。他们的员工每月都要定期写学习毛选的心得体会，把红色教育当作日常工作的一部份。有些经验不是每一个企业都能学得来的。

    老板有了愿景，员工有了愿景，再根据企业的实际情况，把学习工作化、制度化，日久天长，自然就成了习惯。

    再说知识和技能，知识和技能是两个不同的概念，比如说有一个老师傅，没有上过学，没文化，也就是没知识，可他有实际操作经验，而且数十年的磨炼成就了他独特的绝技，而现代企业里最缺少的就是过去那种师傅带徒弟的学习方式了。

    企业有了愿景、知识和技能这三个方面，我们人力资源部门就可以慢慢来建立学习型的组织了，但千万不能操之过急，学习这件事，是急不来的。我建议先从四个方面来完善：

    一、行为改善

    企业里没有学习的氛围，自然就影响到每一个员工的日常行为，就象社会上流行打麻将一样，他没有其他健康的娱乐活动，只有打麻将这唯一的消遣了。

    所以，我们就要将学习型组织的理念和全体员工的共同愿景进行各种形式的广泛宣传，要让这种理念深入人心，然后再慢慢把这种理念体现在自己的工作学习和生活中，通过工作中的改进、创新和竞争，提高班组和车间之间的业绩，调动全体员工的积极性，改变员工过去那种不爱学习的散漫习惯，这个过程至少得半年到一年以上。

    二、建立制度

    通过宣传、发动，行为改善，不断总结经验，把学习融入工作中，找到切合本企业实际的案例进行归纳、整理，形成制度，这种制度要有可操作性，在实践中至少百分之六十的员工通过努力都能达到，然后再根据制度建立起班组的学习系统。这个过程至少又得花费一年以上的时间。

   三、形成文化

    通过日常行为的改善和学习制度的执行，不断修改、提高和完善，让员工通过近两年的努力，再回首比较，员工的精神面貌和企业的业绩就会有明显的变化，员工的素质得到提高，班级成员都能得到成长，企业也能得到发展，无论是个人还是企业，都能真正实现自身的价值，就会形成一种独特的企业文化。企业文化的形成是一个非常漫长的过程，十年甚至几十年，短短几年是不可能有成熟的企业文化的。

    四、持之以恒

    学习永远不晚，学习是一个终身的过程。创建学习型的企业，只有起点，没有终点。企业必须创建学习的长效化，每一个人都必须按照学习型组织的理念指导自己日常的工作和行动，养成良好的习惯。到那个时候，已经不需要再刻意的去说创建学习型企业了，而是人人都在每天持续地创建学习型企业。

   把工作学习化，学习工作化，企业的学习机制才能真正形成！

查看原文

        创建学习型组织属一项永无止境的长期工程，任重而道远，艰巨而复杂，需要从打造标杆、学习先进事迹入手，坚定不移的通过学习型组织创建，促进员工思想上的转型，在打造创建学习型组织的长期轨道上，引导组织上下形成讲学习、求创新、谋发展的学习风气。

        一、成立创建学习型组织领导小组

        学习型组织创建伊始，首先要成立领导小组，充分利用宣传栏、板报、工作简报等内外部宣传载体有针对性地开展多种对应宣传，形成齐抓共管创建学习型组织的良好氛围，在组织内部迅速掀起了创建学习型组织的热潮。

        二、统一员工思想认知

        在组织内部应大力挖掘先进典型，广泛宣扬先进事迹，统一员工的思想，使广大员工充分认识到劳模、先进人物对创建学习型组织的促进催化作用，更深层次地认识到创建学习型组织对组织发展的深远意义，把创建学习型组织更多的落实到培养员工岗位成才和为员工解决真正需求的实事上，以激励广大干部职工爱岗敬业、乐于奉献，对自己如何岗位成才，实现自我价值得到启发，从而以点带面，产生蝴蝶效应，最终落实到创建学习型组织当中。。

        三、提升管理团队素质水平

        创建学习型组织从根本上说还要依靠管理团队，一个好的团队在组织中往往能起到承前启后的纽带作用，为使纽带的作用与组织方针保持一致，要推行人性化管理，通过多开展针对管理人员的培训活动，首先提升管理人员的综合素质水平，统一管理团队的思想认识，进而也就对员工队伍的稳定和组织的健康发展起到了良好的推动作用。

        四、打造“比、学、赶、超”氛围

        以技改创新、技能比武为手段，强化岗位练兵，调动员工工作积极性，创建学习型组织的过程中，要多开展岗位劳动竞赛练兵活动，强化岗位技能锻炼，在不断提高员工技能素质水平的同时建立选拔机制，经过竞赛选拔岗位明星，并大力表扬宣传，最大程度的激发广大员工的荣誉感，进而形成“比、学、赶、超”的自发动力。

        五、以点带面，促进整体的学习提高

        俗话说“一个好汉三个帮”，一个明星可以带动影响周围很多人，要充分发挥“名人”效应，达到“树立一个，带动一片”的目的，充分利用技能比武选拔出的明星优势，认真组织开展明星座谈和明星表演授艺活动，进行内部的经验总结交流等，让明星们通过娴熟的技巧向广大员工传经送宝,真正创建学习型组织。

        六、及时关注员工心声

        在创建学习型组织过程中，还要及时开展员工满意度调查和合理化建议征集活动，通过深入一线，前后端交流座谈等形式，以及时掌握员工动态和生活需求，对员工投诉的问题，及时进行协商解决并跟踪落实到位，必要时应制定量化考核措施，以便提高问题反应速度，把员工反映的问题和合理化建议处理在萌芽，解决在基层，做到件件有回音，事事有交代。

        创建学习型组织要始终坚持以学习提高为主线，以求真务实、持之以恒的态度把创建学习型组织跟组织发展和团队建设的实际结合起来，逐渐形成一套适合组织发展需要的创建体系。

查看原文

      建设学习型组织是一个比较漫长的过程，就500人的企业规模来说，也非一日之功，但老板往往不会给HR那么长的时间，老板往往要求短期内就要出成果，因此不妨先制定个一年计划，顺便借此契机，重新搭建梳理本企业的培训学习体系，待有了一定的成果后，才有底气再与老板交流后续工作。笔者认为可以从以下几个方面，规划实施学习型组织构建。

      一、前期准备

      (一)与老板的充分沟通

      首先必须一定要和老板做充分的沟通，了解老板真实的意图，不妨设计一张问卷，与老板做透彻的交流。

     1、您期望搭建学习型组织的目的是什么？

     2、具体要达成的目标是什么？

     3、具体要解决哪些问题？

     4、达成目标您能接受的时间周期是多长？

     5、您能接受的费用预算是多少，重点投入在哪些方面？

     6、您希望哪些部门、哪些岗位、哪些人参与进来？

     7、如果选择试点部门或岗位，您希望是哪个部门，哪些岗位？

     8、您认为在搭建的过程中，会碰到哪些阻力，出现哪些问题？

     ……

     在这里需要强调的是，在咨询老板这些问题时，人力资源负责人要先有自己的答案即先根据问卷的每一个问题，先根据对公司的了解，草拟从人力资源角度的构建方案。沟通交流是双向的，当没有自己的草案和想法时，当面对老板询问：“这些问题你是怎么考虑的？”没有准备，会被老板问倒，会让老板有“这些问题都由我考虑解决，要人力资源部干吗？”的想法。

      （二）与公司的高管层、各部门负责人做充分沟通

       为什么要这么做，原因很简单，单纯依靠人力资源部去搭建学习型组织是空中楼阁、水中望月，具体操作，具体实施，各部门是主责，人力资源部只是作为项目负责人，提供管理工具和办法，监控实施过程，分析得失，推动结果达成。这一环节的问卷可以参照老板问卷和各部门具体的情况制作问卷。

在沟通的过程中，要达到以下目的：

       1、识别出高管层、部门负责人对搭建学习型组织的态度，试点部门一定要选择认可度高、支持度高的部门。

       2、依据与老板交流的结果，在这一环节就要借势，借老板的势，让高管团队和各部门负责人了解到老板对此事的重视和决心。

      （三）与公司各部门的业务骨干做充分沟通

      问卷设计以了解这些将来的受益人真实的想法以及他们认为合适的模式为目的，也可以从中筛选中各部门具体执行的接口人，毕竟部门负责人工作会比较多，各部门选出得力的接口人，才能保障期望效果的达成。

      业务骨干选择一定要关注业务骨干在本部门的影响力，以及个人的上进心、学习积极性与工作推动力。

      （四）结合调研的结果形成方案

      在充分调研后，就要形成具体的实施方案，这一方案一定要结合调研三方核心意见，再加上人力资源专业的分析，力求覆盖面广，如结合公司实际情况，无法面面俱到，就民主和集中相结合，先以老板的目的和目标为主，但也须给参与调研的人员一个反馈，感谢大家参与的同时，向大家解释，目前只是一个一年计划，大家好的建议会依据公司的发展，逐步实施完善。        

      二、运作方式

      笔者建议以项目制的方式运作：

     （一）成立项目组

     人员构成与组织结构如下：

      1、指导小组：

      组长：老板

      成员：各部门分管的副总经理

      执行秘书：人力资源负责人

      2、执行小组：

      组长：人力资源负责人

      成员：各部门负责人或部门授权参与人员

      执行秘书：培训负责人

      （二）召开启动会：召开启动会，布置工作任务

      （三）月度工作进度会：追踪工作进度，及时纠偏

      （四）年度总结会：对年度目标的达成情况进行分析，总结一年工作的成果

      （五）附工具表格：无法粘贴表格形式，特在此说明项目计划表包含的内容，如有需要可以联系我。

      项目计划表内容包括：工作项目、达成目标、计划完成时间、主责人、参与人员、行动计划（每周、每月的工作内容、工作进度及里程碑事件）

      在实施环节需注意以下关键点：

      1、成立项目组、召开启动会、月度工作进度会、年度总结会，一定要动员老板参加，借助老板的力量事半功倍。

      2、借助公司各类会议，各类宣传媒介如内刊，办公平台等，充分把势造出来。

      3、如果可以，把项目工作作为相关参与人员绩效挂起钩来，建议作为加分项，同时以月度为时间单位进行推进结果的排名或公示，可以不以物质方式处理后进，但适当鞭策还是有必要的。

      4、虽然有月度工作进度会，但执行小组的组长或执行秘书，必须每周监控进度，可以以群发邮件的方式向指导小组汇报，并抄送给各部门。

      三、建议使用的管理工具

      搭建学习型组织不是一蹴而就的事情，各家企业的情况也不一样，常用的管理工具提供几样供参考。

      1、管理者授课积分制：作为管理者关键任务之一就是提升胜任即培养下属，所以每一位管理者每年要做多少场培训，按照职位高低（包括老板），要有一个量化的指标，作为绩效考核的内容。

      2、全员学习积分制：所有员工（包括老板），没人每年要学习多少门课，读多少本书，也要有一个量化的指标，作为绩效考核，评优评先的关键要素。如果企业有e-learning学习平台，借助平台即可，如果没有则需要根据部门、根据岗位设定相应的课程以及积分。（在此时可以借助搭建学习型组织，搭建起e-learning学习平台）

      3、PDCA循环，在项目策划及实施全过程中，可以依据PDCA的原则。

      4、标杆管理，立标、对标、达标、创标，环环相扣。

      5、目视化管理，通过看板、宣传栏等方式把搭建学习型组织的目的、目标、需要解决的问题，阶段性成果等全部展现出来。

      总结来说，搭建学习型组织一定要造好势、用好人、选好工具和方法。

      以上浅见仅供参考，欢迎拍砖。

查看原文

学习型组织，在理论上和世界上优秀企业的实践中，已经被证明了是突破性的管理理念。GE也在同时期在韦尔奇的领导下进行了无边界行动，契合了学习型组织架构扁平化、突破业务条线系统性思维的特点。个人的浅显认识是，学习型组织适用于决策层学习能力强、公司管理基础好、处于主动寻求变革阶段的企业，应该说，建立学习型组织的前提相对苛刻，建立过程复杂而漫长，涉及到的技术也非常先进。我最近理论学习的少，没有了解到国内企业的最佳实践。

案例中的公司，还不具备建立学习型组织的基础，更为可行的是加强培训，建立全员学习风气。

对于培训基础不好的企业，明确几个核心点，在实践中不断总结企业的基因、行业的特性，形成自身特色的培训体系。

1、老板一定要先被培训。什么样的老板就带什么样的队伍。老板不重视学习，员工就不会重视学习。通常老板的学习主要有三种：总裁班，外部会议和外部培训。效果最好的，就是把老板送进总裁班。把他在较长的时间内放在一个学习氛围中，对他的提升也是最有效果的。

2、培训形式不拘一格，目的在解决问题。从职能上考虑从三个方面开展：

（1）中层干部、业务骨干，开展管理技能类的培训，如何带队伍，如何践行企业文化；

（2）生产部门的培训，开展班组会、技能比武、常规SOP培训与辅导，甚至军训，可以常规开展，效果明显。

（3）职能岗位培训重点在岗位技能，跨部门沟通，开展专项研讨会等。

在实践中，培训工作从无到有或者不成体系的阶段，HR就抓住其中一个项目集中精力开展，一定会有效果的，不要把摊子铺的太大。

用心去挖掘和激发培训需求，获得老板和中层干部的支持，一定能见到效果。

3、内部学习机制的建立

首先要说明企业开展的学习，对员工来说是义务大于权利。类似任正非的管理策略，先僵化，再固化，最后优化。一定是有制度约束的。讲师保质保量提供课程，学员完成学习通过考试，都列入考核，完成的好未必奖励，但是完成的不好，就要惩罚。每个企业的实际情况不一样，我们现在的办法是新员工在线培训考试合格，才能转正；半年度制度考试合格，才能有资格调薪晋级。

查看原文

营造气氛、搭框架建平台才能创建好学习型组织

    楼主所在企业为500多人的文教用品生产企业，针对大家按部就班缺少创新和进取精神。针对老板提出的要打造学习型组织等要求，搭建起自己的学习型组织与学习机制。

    真是个不错的想法。对这样说好了平静如水的企业，建设学习型组织不是件易事。打造学习型组织、创建学习型党支部......这些口号和提法真不是十年八年了的事情了。毕竟《第五项修炼》也是我们买得最好的商业经典书籍之一吧。至少我们单位就购买过好几套。可能这个提法起得妙，但事实却是大部分公司或企业其实都没有做到。毕竟，建立学习型组织离不开公司这块土壤，何况这种经济作物生长有自己要求的条件。但是，这不妨碍我们在追求成为学习型组织的道路上，取得进步和发展。

    一、搭框架建平台

    通过五项修炼每部分内容的简单展示，我们就以看出来要想达到系统学习还有很长的路要走，但并不不能越过第一级直接去到第五级，这个取决于我们最初解决问题的高度在哪里？我们要有搭框架建体系的能力。要能战略性安排好活动计划的各项内容与设置。如何营造培训学习气氛？如何激发大家改变现状自我超越？采用哪些方式有助于提升培训学习效率？怎样做有助于推动大家改善思考问题、工作生活的模式？通过那些活动或培训能够迅速推广学习型组织建设？如何通过管理制度建成保障建立共同愿意主、团队学习的持续展开等等。我们提前要在这几个大的方面做出设计，旨在建设成一个激活学习热情、团队学习、系统思考的平台。

    二、先易后难，先形式后内容

    创建学习型组织是个长期的专业的工作，不要指望一蹴而就，那是不可能。我们可以抓住现在的条件，做些力所能及的工作。一开始做工作不要设想很高的标准和要求，从形式向内容逐步展开。先可以进行培训计划、培训需求的征集，如何建立内部兼职培训师队伍、如何开展培训课程开发，以及内部培训活动奖励措施等。 

    三、营造培训学习气氛

    下发文件组织开展《学习型组织》创建活动，正式确立创建学习型组织为公司大事件。张贴宣传标语、学习型组织相关经典内容橱窗展示、可以开展读《第五项修炼》为公司建言献策奖励活动等。

    四、放大老板示范作用，创造“领头羊”效应

    老板提出创建学习型组织，说明老板已从心理思想上认同这种管理形式，这是个良好的开端，楼主需要的是将老板的示范效应放大处理，一是可以协助老板组织一次内部培训，由老板亲自担当培训师做培训；二是组织中干会议时，建议老板做学习型组织的文件及宣讲，要求每位中干都需要准备材料发言，刚开始时可以是发言稿发言，后面逐渐深入，改为脱稿发言，5分钟为限这样，通过由老板带头破冰，带领干部开启学习型组织建设之旅。部门领导自然会讲自己承受的压力自觉传导至每个部门成员，这样一点带面就行之有效地将这项学习型组织建设活动搞起来了。

    五、将培训活动与部门、团队绩效考核挂钩

    如果管理活动，特别是新增的潜在收益的管理活动，即使有压力传导，但如果没有激励与考核基本上都会走了形式去，要想深入有次序、持续展开，必须与激励、考核挂钩。要求每个部门以业务为单位至少成立2-3个学习小组，进行小组评优奖励外，以及部门级别对员工开展的培训内容，共同组成对于部门绩效考核中的一个考核大项。这样才有助于长期有效推进“团队学习、系统思考”的完成。

查看原文

学习是好事儿，也是很重要的事儿，而更重要的是，如何能学习好，怎么能好好学习，到底学什么，才是更关键和更重要的一个环节，毕竟每天我们在这个信息的时代都面临着浩如烟海的知识和理论，再加上相关内容的更新速度，是在是有点目不暇接的感觉，如何从中提炼和选择自身所需的，怎么能和业务相关内容有效结合才是重中之重的关键；另外，最开始做好预算，也是很重要的。

人资对于公司的业务，和整体发展战略，以及发展方向，应该是最为熟悉和了解的，在这样的基础上，对应本身对公司内部运行情况得了解，综合进行对比分析，很容易找到整体的差距，接下来，根据总体的差距，结合各部门分工及工作特点，可以找到各自分工中，工作的需求点，当然在和各部门沟通的时候，应该是自上而下，适当的也要自下而上；前者是为了在部门内部能有效的贯彻执行学习型组织的任务，而后者也是能真正详细的了解到终端一线的相关人员的工作实际需求；举例而言，比如我们了解到，在某制造型公司中，今年老板要求销量提升20%，对应的产量要提升30%，而相应的生产部门也要有新进员工，老员工也要进一步熟悉新上的高效率设备；而此时，人资部就可以先跟生产部的老大沟通，沟通过程中了解重要而紧急的培训需求，同时再到终端一线去了解实际操作员工，维保员工等需要的实际技能；对应的，人资部也要去销售部了解销售技能的需求，看看销售老大怎么说，并沟通让销售老大能更好的帮忙；

当两部门的需求都明确的时候，下一步就是挖掘内部培训资源，也就是内训师的培养，理论上是每个人都有机会，都可以拉出来溜溜，都能上台讲讲，对于有潜力的人，人资培训的同事可以适当进行TTT的训练和培养，进而促进其能够有效发挥自身价值，适当的，也可以在绩效激励方面多给予适当的倾斜，当然（不以激励为目的的绩效管理，都是耍流氓，耍流氓，耍流氓，重事从三）；对应的，一些内部无法完成的科目，比如新设备的调试和使用，或者是新技能的提升，或者是新思维的拓展等，就要依赖外部资源，并结合先前做好的预算和领导审批的额度进行处理；

当上述两点进行差不多的时候，大家也逐渐会开始喜欢学习，只要是能促进工作，帮助改善工作效率，相信很多人都感兴趣的，最后说个小故事吧，削铅笔，大家都会，要么是用小刀，要么是卷笔刀，而看到铅笔屑一点点出来的时候，谁还想到，如果你拿一把菜刀，直接剁，是多么痛苦的事儿啊

查看原文

笔者是一家医院的HR，作为知识密集型单位，学习型组织建设有一些做法，但更多的是教训。关于学习型组织建设，彼德·圣吉的《第五项修炼》应该是圣典了，值得好好学习并遵循执行，在此结合自己实操就楼主的问题提出几点简单建议：

首先就是准备工作。准备工作主要有三，第一要做好现状分析。推进学习型组织之前应该明确自己企业关于学习的现状，建议可以做一些问卷调查，结合自己观察做出客观分析，定位准确了，计划制定才能有的放矢，才能预判推进过程的重点及难点；第二要强化自身学习和认识。HR作为学习型组织建设的直接责任人，必须深刻认识学习型组织对提高企业创新能力，保持和提升企业核心竞争力的重要意义，提升说服和沟通能力，及时化解推进中的矛盾，及时修正推进中的偏差。如此才能避免为了培训而培训，为了完成计划而完成计划的情况发生，我们HR也才真正体现了在企业的价值，同时要深刻认识学习的基本规律，要循序渐进，要分层分级培训；第三就是管理好上级。楼主提到，搭建学习型组织是老板提出来的，很好。自上而下提出变革总比自下而上提出变革要好一些，因为自下而上提出的变革往往来得更猛烈些，也更不好把控。但千万不要高兴太早，谁知道是老板在某课堂听了一次课的心血来潮，还是老板深入思考后的长期战略决策？作为HR，受领任务后，加班加点定计划，拿预算，有可能到了老板桌面，不是预算多了，就是影响生产了，这种情况笔者有切肤之痛。所以，一定要摸清老板的真正认知并提前做好管理（管理上级可是HRD的必备技能哦），针对老板的性格，适时做好预案。要知道老板说的并一定是真想干的，老板想干的事不一定干的成，老板不想干的事一定干不成。

其次就是制定方案。凡事预则立，不预则废。方案制定一定要长、中、短期结合，一定要详细、周密、可操作性强，切不可盲目出台，最后导致漏洞百出，毕竟磨刀不误砍柴工。方案、预算做好了，记得一定请老板签字下发。方案要有动员，动员要烘托气氛，要借势老板，要分析重要性和必要性，还要做好培训需求调查，分层分级进行培训，要有读书计划，要有阶段性总结回顾，要有汇报型总结表彰大会等等。

再次就是精心推进。推进阶段主要就是四个方面，一是动员，要昭告天下，要营造气氛，要借势老板。二是培训，此项工作培训专员足以胜任。培训要有需求调查，要有培训计划，要建立培训师队伍，要做好培训师管理，要有培训效果评估。一点经验就是外部培训师互动。外来的和尚好念经，自己单位的讲师水平再高，也不一定得到本单位培训对象的认可，外请的培训师水平不一定高，但效果可能更好，笔者就和兄弟医院的HR联系，互派培训师讲课，效果不错。三是定期总结回顾。包括汇报性心得演讲比赛、技能技术比武、表彰学习标兵（这些笔者均做过，大家可以再创新）等等，一定记得组织活动邀请老板参加！四是全员推进。学习型组织建设是全员性工程，人力资源部只是牵头单位。切不可有贪天之功的想法，要借势领导，借势关键事件和典型人物，更要取得兄弟部门和业务部门的鼎力支持。要有成功了功劳是大家的，失败了责任是人力资源部的胸怀。

最后就是科学评估。结合企业具体情况，选择恰当的工具进行评估，选取公司KPI的变动进行相关性分析。评估要有周期性，在问卷调查、数据分析、客户访谈等评价的基础上，科学评估学习型组织搭建的效果，总结经验，查找不足，及时修正，实现学习型组织建设的PDCA循环。形成定期评估报告报老板审阅，既彰显HR的工作价值，又让全体职工实实在在感受到自己的进步，关键是赢得老板的肯定，一切的一切是为下一步的工作推进取得支撑和保障。

学习型组织建设，是系统工程，是全员工程，流程是横轴，机制是纵轴，显然机制保障是重中之重。说到机制，人力资源部占有相当优势，有培训业务、有考核业务、有绩效业务，只需要将学习型组织建设嵌入培训、考核、绩效、职称职务晋升中就可以了。

工作间隙分享一些想法，主要是实际工作中的一些思考，更多的教训。书写仓促，词不达意，加之组织现状不一，参考性不强，耽误大家时间了。

查看原文

学习型组织理论自诞生至今，已有25年的历史，对国内外企业的再造发挥了重要的作用，也因此出现了像美国GE、中国海尔等一大批优秀的企业。杨国安教授的“组织能力的杨三角”理论，也系统而充分地说明了组织能力对于企业成功所起的至关重要的作用。

学习型组织的建设，就是要以“企业员工的发展”为中心，以“不断增强企业竞争力”为目的，通过建立完善的培训学习体系，确立企业内部团队学习、自我超越的理念，培育整个企业的学习氛围，进而推动管理创新、技术创新、市场创新，使企业自身具有人力资源挖掘和再造功能的可持续发展的能力。通俗地说，就是要将上述问题中出现的“员工像机器一样，没有一点创新和进取精神”转变为“所有员工都充满了进取心，且非常努力，能自觉、自发地学习，与企业的发展同步，甚至因此推动企业的快速发展”。简言之，就是激活企业活力，提升企业竞争力。

创建学习型组织，确实不是急功近利的短期活动，更不是赶时髦、图好看的形式化展示，而是一个富有创造性的，解决的是企业运行机制的长期过程，决定的是企业今天和未来发展的重大问题。它不是一个口号，迄今为止也没有非常权威的、可以按部就班的固定模式，而是要结合企业自身的实际，结合企业内部各层次员工的现实状态，因地制宜、私人定制特殊的建设方案。

基于以上文教用品生产企业的情况，其实，要实现建设学习型组织这一目标最重要的一环（公司领导重视）已经开启，只要给予足够的投入，是不难的。建议按如下4个从简单到复杂的步骤：

1、顺势而为，自上而下地向全员植入学习意识

（1）找老板要资源，组建团队

在没有任何基础，规模在500人左右的生产型企业建设学习型组织，一定的人力物力投入肯定是必须的。根据DL与IDL的员工数量，按照200：1（DL）、100：1（IDL）的比例，再结合学习型组织建设的进度、项目/活动任务量的多少，适时、适当地招聘数名专职培训专员，有利于建设工作的正常推进。

（2）加强宣贯，特别要统一各级管理团队的思维

既然是由老板本人提出要打造学习型组织，短期内，可以顺势、借势而为，通过举办一些讲座、座谈，或利用各级管理团队开会的时机，说服老板就这一主题发言。让全员特别是关键管理者明白，“员工为什么要学习”、“企业为什么要建设学习型组织”。在这个过程中，人力资源部或培训负责人要温馨提醒老板把握如下几点：

第一，如今建设学习型组织，不是对过去的否定；

第二，建设学习型组织，是要让每一位员工都要有危机意识、思维开放意识；

第三，要教导员工，不要有错误认识，即认为建设学习型组织是增加负担，而应该把握“学习工作化”和“工作学习化”两种重要思路，形成团队学习与团队绩效相互促进的良性循环。

（3）充分利用单项活动的力量

在建设学习型组织的初期，因为没有相关的制度规范，单项活动是比较好的形式。各个活动之间，相互独立，较容易推动；看似零散，又有学习型组织这一主线贯穿，也便于形成合力。

单项活动的形式有很多，例如老板、高层经理等的宣传造势/带头垂范活动，单项的培训课程、知识大赛等等。例如，海尔集团在建设学习型组织之初就规定：每周固定某一天，把中高层经理人上培训课作为雷打不动的制度，由总裁亲自担任老师，教材就是集团各个事业部在上周遇到的案例；知识大赛可以顺应人的“竞争”天性，按班组、车间、分厂等进行划分，自主学习+相互PK，寓教于乐推广公司应知应会知识的同时，让全员感受学习的快乐；单项的培训课程则尽量选择企业/行业外大咖，增强地员工的参训积极性，在授课过程中及课后，关注“学以致用”，通过引入课中“翻转课堂”、“行动计划”，课后“学习圈”、“导师制”、“课程内化”、“学分评比”等形式，引导参训员工的学习投入、学习转化，增加参与感及学习成就感。

以上几种简单的措施，完成之余，还要通过公司内部的各种媒体（内网、微信、海报、车间看板等），加强“学习”的宣传造势。既推广“学习”有用、更推广“学习”光荣，并配合“学习标兵”的荣誉表彰，多管齐下，潜移默化地改变全员的学习意识。

2、制度建设，彻底清除不愿学习的思想顽固份子

“学习”更多的是个人的行为，“学习型”组织则更多地强调在个人学习基础上的“团队学习和组织学习”，也强调“学”后必须要有新行为、新绩效。上一阶段更多的是通过各种手段吸引参与者，员工是被动学习而不是主动学习，也存在部分思想顽固份子。简言之，上一阶段的系列活动只是解决了“学习”的问题，还没有解决“学习型”的问题。

经过上一阶段的沉淀（一般而言，可以是半年或者一年），有必要推出一些培训相关的制度（含必要的奖惩措施），通过制度压力，迫使顽固份子转变观念、开始行动，以此保障全局工作的顺利开展。只有当顽固分子通过一些试探性的、很勉强的行动而尝到了甜头，看到了参与学习的实际作用时，才会自发地参与到学习型组织的建设大潮中来。举个例子，通过薪酬制度变革，搭建起“能力导向的薪酬体系”就是促使员工化“被动学习”为“主动学习”的捷径。当然，要快速做完薪酬管理变革，对于一定量级的企业也不是那么容易的。但是，在员工学习维度，搭建起《讲师管理办法》、《课程管理办法》、《职级体系与学分制管理办法》等制度会相对容易且必要的。

此外，完善学习相关的硬件设施是员工成长的重要环境保障。例如，建设足够数量的专用培训室（有适合培训使用的轻便课桌椅，配套多媒体设备及音响、网络，且尽量不与会议室重叠使用）供员工培训、工作研讨、业余学习交流等，建设员工阅览室与图书室等等。

在有条件的情况下，建设一些知识共享机制及自媒体也是有必要的，例如在内部服务器建设一个知识共享文件夹、建设一个内部学习的企业号等等。

3、建立健全相关培训体系，创新培训管理模式

在前面2个阶段的基础上，可以说，企业的知识、课程库、讲师队伍等都有了一定的积累，也有了制度的保障。这个阶段就可以着眼于完善培训体系了。所谓培训体系，就是指要有完整的前端培训需求分析、培训项目策划实施、培训效果评估与跟踪等环节。

在培训需求分析方面，就是要建立起具有自己企业特色的“差距”管理，即立足岗位的“找差”分析，沟通客户的“询差”分析，与友商或标杆企业的“比差”分析，团队内部的“补差”分析，提供平台的“超差”分析，结合企业发展及人才培养战略，形成清晰的年度培训计划。

在培训项目策划实施方面，就是要改变存课堂授课，将“应知”更多地视频化，进行在线学习，主抓“考试”；将“应会”更多地标准化，进行实际训练，主抓“重复”。课堂授课更多地引入行动学习、翻转课堂等新型管理模式。班级管理也更多地引入自治化管理等等。

在培训效果评估与跟踪等环节，以培训6D为导向，以终为始，引入柯氏四级评估，采用二次分享，行动计划反馈等等，推动学习转化，切实保证培训对部门/企业业绩的推动作用。

与此同时，创新培训管理模式，在课程与讲师体系方面，要搭建起多层次、多类别、覆盖各个专业技术线的课程库，并在企业内部形成共享机制；在学习组织形式方面，更多地考虑自发的学习管理模式，例如内部学习社群/RIA学习圈；在学习方式上，更多地考虑轮岗、导师制、各种形式的跨部门经验/技术交流（世界咖啡、行动学习……）、微学习等等。

4、配套与学习相关的其它管理机制

这个阶段就是重点考虑如何将培训体系由补偿型转向发展型。

首先，在建立起完善的课程体系基础上，建设各岗位的学习地图，配合员工职业生涯规划管理，引导员工自发成长，也促进人才梯队的建设。

其次，在完善的培训体系基础上，引入员工绩效改进计划，配合员工能力认证体系，形成员工末位淘汰，激活企业活力。

再次，建设企业的能力信息化管理系统，含学分系统、培训档案系统、讲师信息系统等，搭建起员工学习的神经网络。

另外，进行培训品牌运营，即将特色的培训项目、培训课程、培训讲师进行包装。

最后，提炼“学习”的企业文化，形成全员学习、终身学习、人人学习、组织学习、团队学习、自动自发改善心智模式的学习文化。

以上几点愚见，仅供参考。推荐3个学习型组织相关的理论知识。

1. 路径理论：学习—创新---变革---发展（递进式的四大组织境界）

2. 学习型组织建设最核心的创建模式---“圣吉模型”，即美国麻省理工学院的彼得圣吉先生的五项修炼技术（系统思考、自我超越、心智模式、共同愿景、团体学习）。

3. 北京明德经纶管理科学研究院提出的“12345”学习型组织建设路径：1个愿景（共同愿景），2会理论（学会鼓掌、学会喝彩），3快乐理论（快乐学习、快乐生活、快乐工作）、4个一（一家人、一条心、一个目标、一股劲），5大体系（愿景体系、学习体系、创新体系、保障体系、绩效体系）。

查看原文

    楼主关心的有两个方面内容，一个是学习型组织搭建，另一个是内部学习机制打造，根据楼主所在企业特点及行业要求，两个内容合并分析，有如下一些建议，供参考：

    我们知道，组织是由一个一个的员工和多个多人组成的部门集合在一起的，要让组织体现出学习型，那么，多数员工、各个部门应当是以学习为荣、不学习为耻，形成了“比学赶帮超”的员工氛围。以下几个方面应当要注意：

    首先，学习型组织量化目标指标。什么是学习型组织，是凭感觉，还是领导一句话，还是客户奉承让我们开心，还是员工自己说了算，我认为，都对也不全对，从绩效角度来看，应当有一些量化指标或定性要求。比如：全年人均用在学习的时间上达到多少课时、花在学习的费用达到多少元、人均工作效率提升多少、员工违纪率减少多少、合理化建议及见义勇为增加多少、各种获奖增加多少等定量指标，还可以有员工自己认为提升了哪些能力提升幅度如何、人资部/公司领导认为公司在哪些方面通过学习得到了提升、客户/政府部门/供应商对公司学习情况的评价等。

    这些指标或目标，没有国家/行业标准，企业只能根据自身发展阶段和要求来设定，当然，目标指标是可以随着企业发展而调整的，有了这些，就可以指导学习型组织搭建的方向。

    然后，准备学习型组织所需材料。正如修房造屋需要质量合格/数量满足的砖瓦、水泥、钢筋、水电网络、内装修一样，学习型组织也必需拥有积极完成学习目标的员工、约束员工自觉或不得不学习的制度、执行各种学习培训的行动、领导对学习的奖励并带头、学习与工作安排的相得宜彰、各种学习计划/检查督促等。

    这些原材料中，最需要的就是公司培训管理制度，包括职责、流程、实施、奖罚等，以此来统领公司培训学习工作；然后就是各部门/班组依据制度制订自己的培训办法和学习计划，并监督实施；最后是落实到各个员工的实际学习行动上，既要有理论知识的提升，还要有实际工作行为的改善，还应当有员工工作效率的提升，还可以体现在公司效益提升上。

    其次，搭建必须重视基础工作。学习型组织，关键在广大的员工队伍，必须让他们养成学习的风气，自觉抵制不学习的恶习，要让员工不学习或学习效果不好时，会在工资福利、升职升薪等方面不利，当然，管理人员的带头作用也必须重视，也就是说，培训管理制度要奖罚分明并得到严格执行。

    再次，必须持之以恒创新学习。学习如逆水行舟、不进则退，甚至小进都是退，你在学别人也在学，人才不是等靠要就可以出来的，是必须依靠后天的“不断学习”才行。学习不是装腔作势，不是花够那么多时间就可以，必须注重学习内容的适用性、方法的科学性、态度的端正性、事中监督事后检查，而且要跟紧文教用品行业最先进最前沿的技术/设备/操作/设计/制造/管理等，只有不断创新，才能让学习事半功倍，达到或超过预期学习效果。

    最后，可以分阶段建立和打造。学习型组织不是一蹴而就、今天布置明天就形成的，是需要从量变到质变的逐渐养成和积累的过程，一般来讲，可以分三个阶段来进行：首先是导入阶段，就是学习培训制度、培训计划基本形成并得到实施，但实施不严格，培训效果不理想，员工还未形成学习习惯，这个阶段主要以制度建立和逐渐丰富为主；其次是规范阶段，就是各项培训制度与计划严格实施、奖罚兑现，与晋升加薪工资福利等挂钩，这个阶段主要以严格落实各项制度为主；最后是养成阶段，就是员工们都能以学习为荣、落后为耻，自觉学习和请教未知的知识与操作，相互之间交流分享形成习惯，各项培训管理规定比较健全完善，这个阶段主要以引导员工养成良好学习风气、自觉抵制与学习无关的行为为主。

    您若有职业、人生或其他方面困惑，可与我交流

https://www.hrloo.com/hrloo.php?m=consult&c=index&a=product_info&productid=1509000044

https://www.hrloo.com/hrloo.php?m=consult&c=index&a=product_info&productid=1509000042

查看原文

    如何建立学习型组织？《第五项修炼》已经向我们展示了建立学习型组织的一整套方法。虽然这五项修炼基本是从抽象的角度来谈的，但却说明了一个客观事实：学习型组织不可能脱离组织结构、管理模式、组织文化而孤立存在。因此，要建立学习型组织，必须从以下几方面入手。

    首先，从建立适合于学习的组织结构入手。学习型组织是以信息和知识为基础的组织，其管理层次比传统结构要少得多。我们审视各自企业的组织架构会发现这样一个事实：很多组织并不是权利、决策或监督作业，而只是信息的中转站。"扁平化"的理念，要求我们尽量减少企业内部管理层次，使组织更适于学习和建立开创性思考方式。此外，项目管理、团队工作等都有利于组织开展系统性的学习。 

    其次，在具备了一定的组织结构基础后，我们还必须着重塑造组织的学习文化，培养组织的学习习惯和学习气氛，开展经常性的学习，以提高企业整体的学习积极性。 

    最后，企业要更好地提高自己的学习能力，必须积极地向外界学习，组建知识联盟。知识联盟有助于组织之间的学习和知识共享，使组织能够开展系统思考。 

   回想我的原单位，学习型组织的建立堪称典范，从党委工会团委，到报社电视台，再到人资行政等部门，都在贯彻“领导群”的理念，再配合导师带徒、技术比武等活动，学习型组织的开展彻底落到了实处。

   当然，这样的模式很难被模仿，但借鉴意义还是有的。一般企业以人资为主导，这样的学习型组织建设，又该如何入手？  

   1、认识个人作用的重要性；2、认识吸引他人支持的必要性；3、认识产生实效的紧要性。

    目前所在企业的做法比较务实，主要是集中精力把握创建中的主要问题。遇到干扰就将其化为学习的机会，学会把问题变为成果。具体归纳起来有以下几点：

    1、梳理组织架构，让各个领导层成为学习型组织的代言人。

    如目前开展的读书分享会，本月的指定用书为《管理就是走流程》，所有高层全员参与，并将分享内容做了具体要求：书中比较经典的语录；个人的读后感；与工作结合的事例；一周分享两次即可。

    2、将学习型组织的开展与总经理的绩效挂钩。

    有时候，开展学习型组织的最大阻力来自于领导的不认可。很多领导都将精力投入到运营中，对管理并不热心。我们的做法是将学习型组织的开展与总经理的绩效联系起来。如目前网络开设的华企商学院课程，就对从总经理到人资到各个中层都设定了具体的任务指标，任何一个人完不成学习任务，第一个受影响的就是总经理。

    3、建立适合自己的内部培训学习机制

    我们的培训，几乎全是内训，并且按照科室类别有培训比例要求。在此基础上，今年我们又增加了科室内训，科室内训的方式灵活多变，可以是专题讨论会，可以是案例分享，也可以是专业知识讲座，有奖问答……这些培训内容，在晨会上有复习有落实，在微信平台有展示有借鉴，让培训彻底与工作结合在一起。

    传统的内训关键点就在内训师，我们对内训师的选拔有一整套的操作流程，此外还会给予一些精神激励，如印制内训师台历等。而科室内训的关键点在于如何让员工在有限的时间内学到更多有用的知识。

    建立学习型组织，打造内部学习机制，听着有些太高大上了，不如改为如何让学习成为员工的一种需求，就像嗑瓜子一样，开始了就不想结束，被打断了还想继续，这是我们正在做的事。

查看原文

     说到培训，经验实践者告诉我们HR从业者，这就是劳神伤力的事，每次培训HR都得尽心尽力的去做好一切准备工作，与参加人员进行沟通互动，希望能把培训开展得更好，可是受训者好像不一定会领情哦。培训对企业来说是费力又伤财的事，真的是这样的吗？我猜的高层领导应该最想知道答案，但是这答案大家都知道滴。无论公司安排什么样的学习，对受训者的我们都是受益的，每次的培训都或多或少都能从讲师那里、学员那里、主办方……等身上学到我们不懂的知识，同时通过培训也可以扩展自己的人肪，其实这些都是我们每参加一堂课的收获。学到的知识，是我们自己的财富，没有人能抢得走的。

   就我个人而言，我非常喜欢学习，哪怕是与我工作不相关的学习也是非常积极的。尤其是与同学们的互动，让自己知道自己的不足之处，可以利用这样的机会与平台看到自己的缺点与弱点。培训对员工个人而言是知识与能力的提升，对企业而言却是成本的增加，企业投资在培训方面的费用不一定能收回成本。介于这样的情况，从原理上分析，应该有很多员工积极参加学习才对，可现实就是很多人不愿意参加学习，他们害怕培训、害怕测评，这一点都不奇怪，因为他们不懂，所以才怕，如果员工懂了，就不会有害怕有改变。

   回到今天的案例问题上来，首先我们分析一下案例当前的情况，一家500多人规模制造型工厂是不算小。案例中的企业是做文教用品类，从公司生产的产品上来看，属于技术要求不太强的制造型工厂，因没有技术强度不太高（这仅仅是从产品角度出发，若有说错的，请谅解），会导致老板和管理人员在公司的发展上没有创新的点，在公司管理团队都没有创新的气氛，员工都是跟进上司的方向行事，每天都按部就班的出勤与工作是很正常不过的，这的确是有点机械化，时间长了就形成了公司的企业文化。想要改变这样的现状，需要找准问题点突破，每家企业都会有自己独特的文化，有的企业有很浓厚的学习文化，但也有的企业属于工作型，只要员工每天完成要求的工作任务，其他的不什么都不理，长时间这样下去，大家自然就养成一种习惯。

   首先，从公司管理层开始，要求管理层重视培训，重视下属人员的培训考核。公司的员工没有学习的气氛，需要各部门负责牵头实施，若只靠HR部门去推行，成功的机率太，而且HR在专业方面的培训还是很有局限性的。部门负责人有了学习的动力，然后由管理层影响和要求并带动下级员工参加学习。我记得格力的董事长懂明珠说过，只有不称职的管理，没有不乖的员工。部门的管理者提早进入养老的状态，那他下面的员工当然也得过且过，有什么样的上司就会带出什么样的下属。

   其次，人力资源部可以制订一系列激励的措施，鼓励员工积极学习。前期在推培训时，得订出方案，每次的培训后都需要进行考核，否则多培训几次就变成了形式化，浪费时间和资源 。激励可以是物质的，也可以是职位升迁或是奖金制，这需要根据企业自己的条件实评估。前期员工对学习热度不高，可以给参加培训的人员发些小纪念品的物件，先让员工积极参加到学习的队伍来。也可以对参训人员进行考核，根据考核结果奖励物品。对于有潜质培养的员工，建议对其重点关注，适时对其进行指导，列出公司关键人群内，作为后备人才。

   再次，要求各部门提供年度培训计划和方案，由HR部门监督实施。既然是老板提出要求搭建学习型的团队，那HR可以理所当然要求各部门提供年度培训需求计划（计划培训时间、培训项目、培训内容、培训费用、培训地点、讲师等），并按计划将培训方案一并交给HR做评估，HR部门根据各部门的培训需求进行分析，汇总各部门的培训需求计划呈交给老板审批。老板批准后的培训计划，就是各部门需要按计划实施的依据，这时HR就得根据每个项目计划的培训时间跟踪完成情况，HR就参加每一项内训培训课程，并做好相应的记录，给培训主导人员提出改善建议。

    上面几点都是靠推动式带动培训，前期也只能这么做才能推动起来，当大家都认同培训是有用的，是有必要的，这时HR应改变一种方法推行。这会应该是要增加企业内部的培训讲师，制订讲师能力与福利制度，通常情况下，几百人的制造工厂，一般都不会请专职的培训讲师，多半情况下都是各部门的人士或是主管经理来担任这个讲师的工作。所以对于兼职型讲师，HR应提升讲师团队的授课能力，同时也应考虑兼职讲师的福利。

查看原文