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【职场指路】HRBP如何才能紧贴业务开展工作,有哪些靠谱的方法?

2016-03-03 打卡案例 282 收藏 展开

我是来自上海的一名HR,2012年参加工作,主要做过的模块有招聘、培训和员工关系。可能是在上一家公司工作时间长了的原因吧,感觉每天的工作按部就班,没有一点生机,学到的新东西也不多,所以前段时间离职了。在重新择业之际,有企业提供了HRBP的岗...


  我是来自上海的一名HR,2012年参加工作,主要做过的模块有招聘、培训和员工关系。可能是在上一家公司工作时间长了的原因吧,感觉每天的工作按部就班,没有一点生机,学到的新东西也不多,所以前段时间离职了。



  在重新择业之际,有企业提供了HRBP的岗位,感觉那应该是一个比较有挑战的工作,和以前专职枯燥的HR工作不一样。近期即将入职,虽然满怀信心,但不免忐忑,毕竟没做过HRBP,不知道怎么样才能更贴近业务开展工作。



  请教各位牛人,HRBP如何才能紧贴业务开展工作,有哪些靠谱的方法?

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HRBP如何贴近业务

414点赞 大白兔77赵颖

HRBP如何不被边缘化

100点赞 shengyanrs

心念靠谱,做事靠谱

91点赞 耀慧

HR必死,HRBP永生!

131点赞 流光冷月

五种角色定位有助于HRBP成长

161点赞 徐宁神采奕奕

HRBP是思维,不是岗位

153点赞 黄红发

写文章,当牛人

HRBP如何贴近业务

大白兔77赵颖
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大白兔77放下手中的《墨菲发财记》专栏,蹬蹬蹬来打卡了。上海同行问:HRBP如何才能紧贴业务开展工作,有哪些靠谱的方法?在此叫声好!这个问题提得非常好,是我常说的“具体”的问题。说理论不是我的风格,讲道理不是你想听的,咱们直接点,先谈问题中第一个核心要点“如何紧贴业务”,大白兔77的观点是,想紧贴业务,有4个小技巧:一、学外语这里的学外语,不是学英语,也不是学法语,是学业务的语言。比如建筑行业,业务人员总提到的四大员是什么呢?销售行业,他们在说的地推是啥?SKU是啥?如果你不懂别人在说什么,你和他的沟通就进行不下去,现在网络如此发达,知乎,百度,果壳,都是我去学业务语言的好去处。另一个简便的方法,买一本行业相关的书,一周看完,专业词汇就能懂七八分了。二、开会虽然我一直不喜欢开会,但你接触一个行业的初期,一定要抓住各种开会的机会。经营周例会,月例会都是很好的学习业...

   大白兔77放下手中的《墨菲发财记》专栏,蹬蹬蹬来打卡了。上海同行问:HRBP如何才能紧贴业务开展工作,有哪些靠谱的方法?

   在此叫声好!这个问题提得非常好,是我常说的“具体”的问题。说理论不是我的风格,讲道理不是你想听的,咱们直接点,先谈问题中第一个核心要点“如何紧贴业务”,大白兔77的观点是,想紧贴业务,有4个小技巧:


一、学外语

   这里的学外语,不是学英语,也不是学法语,是学业务的语言。比如建筑行业,业务人员总提到的四大员是什么呢?销售行业,他们在说的地推是啥?SKU是啥?

   如果你不懂别人在说什么,你和他的沟通就进行不下去,现在网络如此发达,知乎,百度,果壳,都是我去学业务语言的好去处。

   另一个简便的方法,买一本行业相关的书,一周看完,专业词汇就能懂七八分了。


二、开会

   虽然我一直不喜欢开会,但你接触一个行业的初期,一定要抓住各种开会的机会。经营周例会,月例会都是很好的学习业务的场合,遇到没听懂的,会后找相关的同事请教,你周围的人都是你信息的来源。虚心请教的人,别人一般都不会拒绝你,谁不想当老师呢?


三、懂业务流程

   我的经验是,当遇到业务上的问题时,拿出纸和笔,用圆圈、方块、箭头画出业务流程,遇到我画不下去的,我就去咨询业务人员,等我的图清晰表达出来,往往问题的症结也就浮出水面。


四、了解业务目标

   在我的专栏里也讲到了,招聘工作为什么总是在救火,是因为我们自己站得不高,看得不远,对业务目标提不出建议。同样的,人力资源工作一定是和公司的战略目标息息相关的。

    

   下面谈谈上海同行提问中的第二个核心要点“有哪些靠谱的方法”优秀的HRBP核心能力绝对是解决问题的能力,解决问题有哪些靠谱的方法呢?


一、用自己的专业性找到业务提出的诉求的关键点

   HRBP不仅仅针对业务部门提出的诉求做出回应,还要更全面的、更准确的找到业务部门的痛点,而这个痛点,他们自己往往并没有意识到。我曾经讲过一个故事,某公司销售业绩很不好,于是人心涣散,有7、8个员工提出了离职。销售总监来找HRBP提出招人。

   HR通过和业务沟通发现:业绩不好的根本原因是与员工的沟通不够,员工只觉得压力大,公司只会逼业绩,对员工的发展的关注也不够,觉得在公司没有发展,另外对员工的激励不够,公司的提成不到其他公司的一半。

   得出这些结论之后,HR提出了一套解决方案:第一加强与员工的沟通;第二主动去关注员工的职业发展,在部门内实行轮岗;第三,加强物质的和非物质的激励,激发团队活力,进行情景式的培训学习。

   这个解决方案实施了2个月后,销售部员工的士气明显得到提升,离职率大大降低,业绩也逐步上升了。

   上面的例子告诉你,解决方案是从现状描述到根源分析,再到解决方案设计与实施的过程,并不仅仅是写出几页纸的文件。


二、用数据和案例说话才有说服力

   有了数据和案例,就有了话语权,就有了说服力、就有了竞争力,数据及数据背后的逻辑思维能够支持决策。

   哪一些可以用数据解决呢?公司的薪酬水平与行业的对比,人员离职原因分布,人员结构分析,不同部门与层级的人员变动情况分析,员工薪酬增长趋势分析,不同层级的人员年度培训小时数,对比这些数据,你能看出问题所在,并找到解决方法,做出合理的人力资源管理决策。


三、极具实施性的解决方案设计

   好的解决问题的方案包括:政策、流程、活动、实施、工具模板。任何方案都要考虑实际情况,没有最好的,只有最合适的。好方案一定是针对业务场景有针对性的设计。

   如果你的方案里有实施,那就能打80分,如果你加上了实施中用上的工具,比如各种表格,那能打90分。现在回头看看,你从百度搜到的人力资源方案,大多这两项是缺失的,也才70分。你完全可以做出更厉害的方案。

   最后记得对解决方案实施结果的评估,一件事做了,是要追述的,就跟放箭一样,你只管射出去,是不对的,你要看看中了几环,中几环是好的,中几环是不理想的,设计定量的评估标准。

  

   以上说了这么多,最后想提醒这位上海的同行,初级HRBP可能更多的还是做你在上家公司做的那些事:招聘、培训、员工关系。这个时候,不要觉得枯燥、乏味、没有挑战。给自己一点时间,如你提出的问题,去紧贴业务,你会发现乐趣无穷,祝成功!


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HRBP如何不被边缘化

shengyanrs
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答:HRBP意指“人力资源业务伙伴”,首先是HR,其次是BP。所以,对于HRBP一职位,虽然不同的企业有不同的归属和定位,但是,根本还是如何将人力资源方面的工作与业务部门的有效运行加以结合后能够真正发挥出人的最大作用和绩效。但是在实际工作中,HRBP本身由于定位和能力发挥的局限,很多时候还是处于被边缘化的处境,似乎像人体器官组织中的“盲肠”,没有不行,有了也没有太明显的作用。所以,如何使得HRBP不被边缘化,如何贴近业务开展工作,也就是真正发挥出其应有的作用,的确值我们深思和探讨。第一,首先是定位与归属问题。定位首先就是在业务单元下的HR,也即将人力资源各方面的工作如何有效与业务结合并促进业务部门的工作顺利开展。而归属则是到底是属于人力资源部门里的一员还是属于业务单元内部的一个职位?不同的企业有不同的解读和归属,但是我感觉,真正发挥出HRBP的作用,HRBP不隶属于人力资源部而是...

答:HRBP意指“人力资源业务伙伴”,首先是HR,其次是BP。所以,对于HRBP一职位,虽然不同的企业有不同的归属和定位,但是,根本还是如何将人力资源方面的工作与业务部门的有效运行加以结合后能够真正发挥出人的最大作用和绩效。但是在实际工作中,HRBP本身由于定位和能力发挥的局限,很多时候还是处于被边缘化的处境,似乎像人体器官组织中的“盲肠”,没有不行,有了也没有太明显的作用。所以,如何使得HRBP不被边缘化,如何贴近业务开展工作,也就是真正发挥出其应有的作用,的确值我们深思和探讨。

      第一,首先是定位与归属问题。定位首先就是在业务单元下的HR,也即将人力资源各方面的工作如何有效与业务结合并促进业务部门的工作顺利开展。而归属则是到底是属于人力资源部门里的一员还是属于业务单元内部的一个职位?不同的企业有不同的解读和归属,但是我感觉,真正发挥出HRBP 的作用,HRBP不隶属于人力资源部而是归所在业务部门管辖,人力资源部只负责对HRBP进行专业方面的指导,不直接对其进行考核。这种定位与归属问题的划分不同,作用的发挥也是不一样的。较为稳妥的办法就是隶属于业务部门,但是HRBP 从业者要受到企业人力资源部门和业务部门的双重领导。当HRBP归所在业务部门管辖,其与业务部门间的联系更为紧密,更能深入理解业务部门的需求,但也容易成为业务部门的一名专职的人力资源工作者。

      第二,转型问题。从传统人力资源工作者转型到业务伙伴,历程虽艰辛,但是效果不一样。首先是主动与被动问题:传统的HR只有在需要时才提供人力资源的服务,而HRBP则需要随时根据业务部门的需要主动及时提供应有的参谋和建议以及服务,用专业的知识去服务于业务部门。其次是针对性强。有利于业务部门之外的人力资源工作者往往很难提供有效的支持和帮助,而HRBP则因为身居业务部门,更能及时了解和感受到业务部门的实际需求,进而及时提供有效的建议并与业务部门的领导进行协商,更有落地性和及时性。再次就是身份和作用的不同。本身属于业务部门的一员,自身的责任和担当完全从业务部门实际出发,而不是高高在上从局外人的角度看问题甚至指手画脚并不实际,所以,更能取得业务部门领导的青睐和信任,采取的决策更有效。

      第三,HRBP的职责是什么。作为HRBP就要代表企业人力资源部门,使用专业知识在业务部门推广人力资源制度、流程和方案,对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持,日常通过提供咨询和支持帮助执行业务部门的工作计划和完成工作目标,负责满足业务部门选训育留等日常工作,不是局外人而是业务部门真正的一员,参与并执行业务部门的日常工作赋予的职责和要求,从而通过自己的努力成为业务部门的合作伙伴。而要做到这些,就需要HRBP首先必须了解企业的业务以及各部门业务,明确如何设置和开发什么样的人才是对整个企业有效的。另外还需要对各部门具体业务深入了解,对其管理诉求近距离面对面去探讨和交流并搜集相关信息,制定出有针对性的管理政策、工具和方法。HRBP还可以通过企业各种会议、行业报告、财务报表、产品说明、业务推广活动等多种渠道了解业务部门的工作。而亲身参与效果更佳,比如在招聘中通过与业务部门领导一起面试应聘者了解业务信息和部门需求。

      第四,HRBP的工作立脚点。HRBP是人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁,需要帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划,并树立起对业务部门的内部客户服务意识,为他们提供专业的人力资源解决方案。 一个成功的HRBP的行为表现为:能基于业务部门的数据来发现问题;能通过弹性的解决方案来施加影响;能通过关注结果的绩效考核来担当责任。具体表体现为:1、由于角色定位已经很清晰,因此对业务部门日常运营持服务、支持的态度;2、对行业、业务部门运作与实际工作中的各种信息和情况了解并掌握,能够做到采取的政策和决策不走样和脱离实际;3、从业务营运的角度换位思考,不断关注员工真实需求,不断改善员工的困难;4、善于分析业务部门的各项经营数据并以此发现问题,对业务营运可提前做到提醒并给予专业建议,并具备一定创新力 ;5、与业务部门保持步调一致,及时制定切合实际并合理的绩效考核、培训等日常工作计划。

      当然,说起来容易做起来难,不仅难在企业性质和领导人的理念和决策,还难在HR工作者自身观念和能力的局限。但是面对很多的挑战,有些是难以逾越的,有些则需要步进实施。毕竟在人力资源发展过程中,尤其在当下HR的作用以及认可程度不一致的情况下,探究HR 从业者下步工作落脚点和作用的发挥本身就是很难定论。

      HRBP胜任新的岗位需要增强哪些素质?又将面临哪些新的挑战?在人力资源从业者向新角色的转变中,企业将提供哪些方面的支持和鼓励?企业中的业务部门是否欢迎人力资源管理者转变成为业务伙伴吗?在人力资源从业者向业务伙伴角色转变过程中,业务部门领导需要如何配合?HRBP这一角色及其相关能力素质如何应用于企业实际业务中?等等的问题需要企业主以及相关的企业领导层通过不断地抽丝剥茧去一步步梳理和厘清,最终决策是否采取或实施。但无论怎样,对业务及运营的了解的缺失是传统人力资源从业者能力素质的一块短板,出路和现实所迫就要求企业必须打破这种现实状况,HRBP的角色定位就是要求人力资源管理者必须了解业务部门的需求,在向HRBP的转型过程中,人力资源管理者需要抓住各种机会,积极地增强对业务的敏感度,不断深入到业务实际中去了解和掌握,并针对业务部门的实际诉求和需求给出可选择的和专业的解决方案

      





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心念靠谱,做事靠谱

耀慧
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人说心有所想,事有所成。人的念头有时真的很重要。来自上海的HR,从参加工作以来,感觉每天的工作就是按部就班,没有一点生机,因学不到新知识,选择离职。在重新择业的时候想挑战会做过的HRBP工作,有满怀的信心,有忐忑不安的心情,没做过HRBP的HR,不知道如何更贴近业务的开展工作,问有没有靠谱的方法。我只能老实的告诉你,凡事没有绝对靠谱的方法,只有做事靠谱的人。HRBP,人力资源战略伙伴,道出了HR工作的核心目标。让企业中的每一个人都更好,实现企业中人力资源的效率最大化。HRBP是HR工作中的核心价值点,HR工作有定位有基准,就有方向和目标。善有善念,恶有恶念。种因得果,格局决定结局,你有怎样的定位就产生怎样的行为。HR要贴近业务的开展工作,是以业务为目标,HRBP要融合其中,起引领作用。知业务、懂业务、熟业务,站在企业战略的高度思考工作,为业务的实施发号施力。没做过HRBP的HR,你不要求...

  人说心有所想,事有所成。人的念头有时真的很重要。来自上海的HR,从参加工作以来,感觉每天的工作就是按部就班,没有一点生机,因学不到新知识,选择离职。在重新择业的时候想挑战会做过的HRBP工作,有满怀的信心,有忐忑不安的心情,没做过HRBP的HR,不知道如何更贴近业务的开展工作,问有没有靠谱的方法。我只能老实的告诉你,凡事没有绝对靠谱的方法,只有做事靠谱的人。

  HRBP,人力资源战略伙伴,道出了HR工作的核心目标。让企业中的每一个人都更好,实现企业中人力资源的效率最大化。HRBP是HR工作中的核心价值点,HR工作有定位有基准,就有方向和目标。善有善念,恶有恶念。种因得果,格局决定结局,你有怎样的定位就产生怎样的行为。HR要贴近业务的开展工作,是以业务为目标,HRBP要融合其中,起引领作用。知业务、懂业务、熟业务,站在企业战略的高度思考工作,为业务的实施发号施力。

  没做过HRBP的HR,你不要求取靠谱的方法,你要务实工作中,从业务知识、专业技能、创新思维、品行德性等提升自己,学习力将决定你的价值。你的各项技能和专业知识基础不牢,工作就会力不从心,无法真正的为业务部门服务。而HRBP是在掌握专业知识的基础上对业务部门服务的,和单纯的HR服务对象不一样,业务部门的领导是你的直接上级,你要用业务的思维去思考你的HR价值如何发挥,如何更好的去服务他们。而BP是做好业务部门最得力助手的相关工作。当然,HR要想在职业道路上持续自我提升,不走HRBP之路,也是难以实现的。HRBP必将是学习者、分享者、研讨者、承担者的角色。改变思维和行为模式,实现自我成长,在业务中受益,承担职责重任。

  没做过HRBP的HR,你到新岗位后,要尽快的适应,你的工作内容其实和HR相差不多,也是招聘培训、薪酬绩效、员工关系等。你要将基础的工作做到细致化、专业化。对业务部门的培训,要制定实用、可操作的培训计划,在工作中要进一步完善人力资源管理体系。工作中,多与同事领导交流沟通,抱着学习和服务的心态,增进彼此的感情,将做人做事同步进行。

  工作中,没有绝对靠谱的方法,只有做事靠谱的人。

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HRBP要有HR的专业,也要有BP精神!

黄兰兰
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首先,我们来了解一下HRBP的概念它的职责是充分掌握HR技能的基础上,协助业务部门做好人力资源管理工作,并将这些问题充分提炼或升华,更多地从业务或战略层面去思考。其次了解HR和HRBP的区别,以便更好的开展工作HRBP是HR和BP的结合。HR在前,BP在后,HR的各项技能和专业知识是基础,如果你的基础不牢,无法真正的为业务部门所服务,工作很难开展,而且优秀的HRBP在掌握专业知识的基础上对所服务的业务部门的业务知识、团队人员的特点、部门领导的风格,这些都需要去了解。和单纯的HR,他们的服务对象是不一样的。业务部门的领导是你的直接上级,你要用业务的思维去思考你的HR价值如何发挥,如何更好的去服务他们。而所谓的BP是业务部门最得力的助手,并要做好助手的工作。如何紧贴业务开展工作它的工作内容其实和HR相差不多,也有招聘、培训、薪酬绩效、员工关系等等。可以从以下几点介入:1,制定业务部门的招聘计...

      首先,我们来了解一下HRBP的概念

       它的职责是充分掌握HR技能的基础上,协助业务部门做好人力资源管理工作,并将这些问题充分提炼或升华,更多地从业务或战略层面去思考。

      其次了解HR和HRBP的区别,以便更好的开展工作

      HRBP是HR和BP的结合。HR在前,BP在后,HR的各项技能和专业知识是基础,如果你的基础不牢,无法真正的为业务部门所服务,工作很难开展,而且优秀的HRBP在掌握专业知识的基础上对所服务的业务部门的业务知识、团队人员的特点、部门领导的风格,这些都需要去了解。和单纯的HR,他们的服务对象是不一样的。业务部门的领导是你的直接上级,你要用业务的思维去思考你的HR价值如何发挥,如何更好的去服务他们。而所谓的BP是业务部门最得力的助手,并要做好助手的工作。

         如何紧贴业务开展工作

      它的工作内容其实和HR相差不多,也有招聘、培训、薪酬绩效、员工关系等等。可以从以下几点介入:

      1,制定业务部门的招聘计划,盘点部门的人员情况和思想动态,做好人员的招聘及储备计划,并及时跟进招聘进度和招聘需求;

      2,新员工入职的手续办理、试用期员工的表现追踪以及转正员工的表现追踪都需要有详细、专业的表单、流程的支撑,以及多次、多对象的人员沟通工作。把这些基础的工作做好,并做到细致化、专业化;

      3,培训要从业务角度出发,了解部门人员所处的状况,学历层次、年龄层次、技能水平、不足及问题的原因所在,让培训计划更实用、有效且具备可操作性,可多和业务部门人员及相关领导访谈、沟通;

      4, 建立所在部门的人力资源管理体系,并及时将人力资源的相关制度及政策及时通知、培训到部门员工,执行的同时还需收集部门人员的相关意见,对公司进行必要的建议和反馈,进一步完善人力资源管理体系。

      5,工作之余,多和业务同事交流、沟通,抱着学习和服务的心态拉近彼此的距离,这对你以后的工作开展会有很大的帮助,做人事是先学会做人,尤其是HRBP。

 

       HRBP的亮点和难点

       让部门领导因为你的协助,对内熟知下属的思想动态,对外熟知竞争对手公司的情况及薪酬标准,以及内部人员的储备情况为他的决策提供支持和依据,以及更好的为部门绩效做出成绩,这些都是普通HR无法深入的,而HRBP就可以做到。

       同样,难点就是消除业务部门对HR的传统的认知错误,比如:“太专业以至于迂腐、太不近情理以至于难沟通、没有共同语言”等等,而是在刚加入的时候,先不要摆谱你专业上的东西,而是先学会融入这个圈子,从了解业务开始,从拉近彼此的距离开始,从做好你的服务工作开始。相信后面的工作就好好做很多。而它比HR更多一份价值的地方是它更了解业务,更接地气。如果做出成绩,会更容易量化和让领导肯定。

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HR必死,HRBP永生!

流光冷月
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道可道,非常道,先理论,再实践。HRBP是HR的精髓:HRBP意译为人力资源战略伙伴,四个缩写,道出了HR工作的核心目标。HR,让企业中的每一个人都更好,实现组织和个人的“帕累托最优”。通俗的讲,是实现企业中人力资源的效率最大化。被其他部门看见的HR工作,多位HR执行层面和沟通层面的具体事物,但这些外显的工作,仅是HR工作中的40%,围绕实现HRBP的工作内容,大部分是不会直接出效益的,但HR须将至少60%以上的精力专注于此,另外外显的20%的业务性工作和20%的沟通才能更加有效,HRBP的行为方式,是构建人力资源体系大树的根基。HRBP顺应HR的发展沿革:HR发展的四个阶段,人事管理—人力资源—战略人力资源—人力资本管理。我国目前人力资源发展阶段集中在第二和三之间,由第二向第三阶段迈进。战略要落地,和企业运营密切相关,不懂业务,HR的战略观点也无从落脚,在懂业务的基础上,才能和各业务领域的专家们...


 

道可道,非常道,先理论,再实践。


HRBP是HR的精髓:

HRBP意译为人力资源战略伙伴,四个缩写,道出了HR工作的核心目标。HR,让企业中的每一个人都更好,实现组织和个人的“帕累托最优”。通俗的讲,是实现企业中人力资源的效率最大化。

被其他部门看见的HR工作,多位HR执行层面和沟通层面的具体事物,但这些外显的工作,仅是HR工作中的40%,围绕实现HRBP的工作内容,大部分是不会直接出效益的,但HR须将至少60%以上的精力专注于此,另外外显的20%的业务性工作和20%的沟通才能更加有效,HRBP的行为方式,是构建人力资源体系大树的根基。


HRBP顺应HR的发展沿革:

HR发展的四个阶段,人事管理—人力资源—战略人力资源—人力资本管理。我国目前人力资源发展阶段集中在第二和三之间,由第二向第三阶段迈进。战略要落地,和企业运营密切相关,不懂业务,HR的战略观点也无从落脚,在懂业务的基础上,才能和各业务领域的专家们有效的对接思想和交流看法

所以,HRBP也是人力资源向战略人力资源发展的必由之路。


HRBP是HR从业者自我实现之路:

大多数企业将HR设置成一个办公室部门,或者直接将HR的职能由办公室履行,HR的工作妆容台也基本是“坐”班,即便是沟通也不会在业务现场经常走动,HR政策的出台往往建立在基于理论的数据分析上,即使是经过了多伦的收集建议和讨论,但因较少真正的站在业务角度去思考,以致政策和措施出台后,往往伴随着基层的抱怨,不久后,便会出现上有政策下有对策,往往政策是高大上而不接地气,基层觉得执行起来“复杂、麻烦”,HR觉得自己是好心得不到好报,究其根源就在于HR不懂业务。不用HRBP的标准要求自己的HR不是好的HR。

因此,HR们要想在HR的职业道路上持续自我提升,不走HRBP之路,是难以实现的。


HRBP顺应“互联网精神”

互联网核心思维是“去中心化,去行政化,分享经济、跨领域颠覆”,在这个时代,权威就是拿来被质疑的,HR不再是管理专家或权威的代表,“你是专家还是砖家,得先有说服我的实力”,“你连我都搞不定,我凭什么要听你的呢?”,所以HR再也不能以专家的方式“下”去基层搞说教了,工作中须以“学习者、分享者、共同研讨、共同承担”的角色出现。

无论是互联网,还是HR,归根结底,都是一种看待和处理问题的一种模式,在出现初期,以专业化分工的专业从业者出现,但最终当一个新兴模式普及化后,都会化身为人人都需要具备的工具,HR,归根结底,也是一门工具,所谓大象无形,最好的HR,不是只搞HR的HR,而是精通于多领域业务融会贯通的HR。或许在未来的某个时代,HR的岗位将不再普遍性的存在,但在职场的每个人,都懂得用HR的思维模式去处理运营问题。

在互联网界,有一句话叫做“WWW必死,但互联网永生”,那么在HR界,可以说是“HR必死,但HRBP永生”。


HRBP趋势下的HR成长之路,五步法

Step1 结合公司管理习惯,让HR与运营有结合的渠道:要搞HRBP,需先转换领导们的固定思维模式,让HR有机会参与到运营中来,比如,找机会给领导们讲讲HR与业务结合后的好处,以及结合之后HR能为企业带来的好处,业务会议让HR列席,去业务一线了解,甚至参与到具体工作中去。

Step2 让HR自己充满内驱力:业务布局上,多布置一些需要HR自己去探索业务才能实现的工作任务,设置适当的考核和激励方式,形成阳性强化,让HR自己去做,并在过程中体会到成就,HR持续的自我提升,才具备成长为HRBP的前提。

Step3 放下理论的武器,低下头弯下腰,从虚心求教熟悉业务,到为业务开展献策献力,不要求成长为一名业务骨干,至少业务怎么开展熟记于心,明白业务层为什么对HR的政策会有抱怨,会不支持,研究他们的对策,是否是因为我们的政策有失偏颇。

Step4 当业务熟悉到一定程度后,跳出HR的框框,运用HR的思维,以业务的方式,去解决业务的问题,与业务口一起探讨解决之道,戳中业务的痛点。

Step5 不断的重复3和4,直到HR真正实现了跨界成长,在这个过程中,你会发现,HR的路越走越宽,你所主推曾经被业务口排斥的HR思维越来越被业务领域所认可和接受,其实HR的做法和目的没有改变,但HR改变了思维和行为模式,HR不仅实现了自我成长,推动了所在企业的人力资源向战略人资的转型,也让业务领域真切的从HR管理中受益。当然找到转型之路只是一个新的开始,HR之路还很长远,需要HR不停止的去探索提升之道,路漫漫其修远兮,吾将上下而求索!

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五种角色定位有助于HRBP成长

徐宁神采奕奕
14780人已关注 关注
五种角色定位有助于HRBP成长客观地说,年轻的楼主朋友2012年参加工作以来,已经做过招聘、培训和员工关系三个模块。主动离职寻求生机的精神和行为非常值得学习和称赞。应聘企业提供了HRBP的岗位,让楼主觉得是件比较有挑战的工作。恭喜楼主,你的感觉真是对了。毕竟要想做好HRBP的工作,我们得先从了解HRBP是什么开始。一、HRBP从哪里来HRBP的理念从HR“三驾马车”(“HR三支柱模型”)中来,这是DaveUlrich1996年提出来的,大概2001、2002年引入中国。它重新定位了人力资源部门,从职能导向转向业务导向,要求HR要像业务单元一样运作,以实现业务增值。于是对HR组织进行了重新设计,将HR的角色一分为三,即HR“三驾马车”,它们分别是HRBP、HRSSC和HR-COE。而HRBP的英文是HumanResouceBusinessPartner,汉语也就是指人力资源业务合作伙伴的意思。二、HRBP五种角色定位HRBP是人力资源业务合作伙伴,即就意味着我们基...

五种角色定位有助于HRBP成长

 

    客观地说,年轻的楼主朋友2012年参加工作以来,已经做过招聘、培训和员工关系三个模块。主动离职寻求生机的精神和行为非常值得学习和称赞。应聘企业提供了HRBP的岗位,让楼主觉得是件比较有挑战的工作。恭喜楼主,你的感觉真是对了。毕竟要想做好HRBP的工作,我们得先从了解HRBP是什么开始。

    一、HRBP从哪里来

    HRBP的理念从 HR“三驾马车”(“HR三支柱模型”)中来,这是Dave Ulrich 1996年提出来的,大概2001、2002年引入中国。它重新定位了人力资源部门,从职能导向转向业务导向,要求HR要像业务单元一样运作,以实现业务增值。于是对HR组织进行了重新设计,将HR的角色一分为三,即HR“三驾马车”,它们分别是HRBP、HRSSC和HR-COE。而HR BP的英文是Human Resouce Business Partner ,汉语也就是指人力资源业务合作伙伴的意思。

    二、HRBP五种角色定位 
    HRBP是人力资源业务合作伙伴,即就意味着我们基于人力资源的专业基础,要能成为业务部门的合作伙伴。人力资源是职能管理专业,业务部门是经营单元,HRBP 如何定位呢?

    HRBP定位:

    HRBP就是HR的业务伙伴,只是深入经营业务部门的HR,是为了贴近业务部门配备的HR知道这样的一个定位后,才有助你正确摆好位置做工作。简而言之,就是一件事情:

     你就是为业务部门配备的HR资源,你就是配备到一线“作战部队的指导员或政委”,通过HRBP将人力资源对公司核心价值的理解形成的政策、方针、方案、制度等准确无误地传递到业务部门,并在业务部门完成落地实施。所以在角色设定中,也以有以下几个以供参考:

    1、战略或变革的推动者

    既要了解业务部门的特点与要求,但更能根据人力资源的政策、方案、制度等要求,将公司战略逐步导入业务部门。 战略不是空洞的,都会通过人力资源的一系列制度、政策进行体现。比如,我们公司计划进行职业资格体系建设,那么前期的文件宣传、问卷调查、气氛营造等工作都可通过HRBP得以顺利完成,如果没有HRBP,业务部门可能会花较长时间去接受与理解这件事情,如果要执行可能效率将会打折扣。

    2、HR流程的执行者

    将HR的工作者是有一定的流程做支撑,而HRBP就是帮助业务部门按照我们人力资源的流程要求将相关工作进行完备,为HR落地提供流程支持。比如,绩效考核中已经制订好的绩效考核方案的实施,如果有HRBP参与,绩效考核指标的选择的科学性将会提升,绩效方案实施的力度将会得到加强,绩效考核面谈将会从名词成为现实。

    3、HR政策的执行

    HR的政策及政策的变化,如果有了HRBP,就可以通过HRBP及时进行政策的宣传与严格执行。比如薪酬中通过绩效考评进行业绩核定后,每月绩效工资的调整,如果有了HRBP,这一切将会变得具体,每月工资的变动与制表都可以通过HRBP完成。培训中的两个难题,一是培训需求的了解,二是培训中签到考核管理,如果有了HRBP,这些都可以得到改善。培训中的签到、考核、统计管理、社保中的办理程序与标准、请假考勤等都可归于人力资源事务性。

    4、员工关系的维护者

    每个用人的业务部门,都和员工有着千丝万缕的联系,如果出现相关人事问题,HRBP解决起来肯定比部门干部或员工要专业得多,对于促进员工关系融洽与稳定员工队伍大有好处。而且HRBP在员工成长上也能提供好的帮助,也有助于干部职工成长与发展。

    5、部门HR事务性工作的完成者

    象每个部门人员的考勤工作等事务性工作,如果有了HRBP都会得到顺畅解决。对于下发的政策文件的学习等也都可以通过HRBP顺利实施。人才变动统计管理、社保中的办理程序与调整、请假考勤等都可归于人力资源事务性工作中去。

    三、HRBP的 晋升之路

   要想走好HRBP的晋升之路,无论是什么理论的演变,但都离不开对人力资源六大板块的工作的组合与调整,所以我们还是必须从人力资源六大板块工作分类开始。笔者认为分为三类为宜,一类是事务性工作;一类是工作内容、形式、理念创新服务类工作;一类是政策方案设计类工作。而前两类工作都可以成为HRBP的工作内容。

      我认为成为HRBP、 成为各部门的业务合作伙伴,通过与各部门的合作,HRBP将会真正理解公司、单位各部门存在的价值、理解公司的经营范围、核心竞争力。充分熟悉各部门工作职责、结构、人员构成、产品种类及特点、市场、调整方向等,对于全面了解公司组织结构、产品结构、人员结构会大有帮助,你如果在未来如果做岗位四定、组织结构调整,甚至ERP之类的流程改造之类的工作肯定大有助益。

    而且通过HRBP工作的锻炼,楼主会更深刻理解每个模块的价值,对于促进你精进人力资源专业技能,全面提升自己HR工作理念、知识、技能,成为一个真正的人力资源专家大有帮助。当机会来临时,你可能就更容易顺势而为。

     HRBP理念传入中国不过十多年,作者有机会体验是件幸运的事情,它将会有助于培养HR同行的经营管理者思维,让我们学会站在更宽广的平台上思考人力资源问题,对于你的思维拓展及职业成长都非常好,缺点就是你会辛苦一些,需要亲自完成一些人力资源政策、制度、方案、流程、要求的事务性、执行性的落地工作。祝福同行朋友职路宽广。 

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HRBP是思维,不是岗位

黄红发
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文:黄红发(原创文,转载请注明作者与出处)很多HR朋友都会有本文提问者要同的观点,认为自己没有从事或HRBP的工作,真给个BP的岗位不知道应如何去开展工作。在他们的心目中,HRBP是一个相对具有挑战性、前瞻性、高大上的岗位,自己从事就要做之前的自我(HR)不一定,搞出一点名堂来不可。可是如何才能搞出名堂来呢?在纠结中前行,一心想搞出个不一样,往往是丢了本份的HR专业知道,业务也没贴近而成为两头都不是弃儿。HRBP是什么?并不是一个职位而是一种从事HR工作的思维方式。如果你在从事HR时只是感受到枯燥,不能从中体现会工作的价值与成就感,找不到可与业务交流的主题的话,既使是给你安一个BP的头衔也不一定有工作的意义。从HR到BP如何更好的开展工作,个人建议如下:1.放平心态,从务实出发HRBP目前在一般的公司虽然也设为专岗,其实和很多年一样将人事部改了人力资源部一个道理只是名字变了,其工作内...

文:黄红发(原创文,转载请注明作者与出处)

很多HR朋友都会有本文提问者要同的观点,认为自己没有从事或HRBP的工作,真给个BP的岗位不知道应如何去开展工作。在他们的心目中,HRBP是一个相对具有挑战性、前瞻性、高大上的岗位,自己从事就要做之前的自我(HR)不一定,搞出一点名堂来不可。可是如何才能搞出名堂来呢?在纠结中前行,一心想搞出个不一样,往往是丢了本份的HR专业知道,业务也没贴近而成为两头都不是弃儿。

HRBP是什么?并不是一个职位而是一种从事HR工作的思维方式。如果你在从事HR时只是感受到枯燥,不能从中体现会工作的价值与成就感,找不到可与业务交流的主题的话,既使是给你安一个BP的头衔也不一定有工作的意义。

HRBP如何更好的开展工作,个人建议如下:

1.放平心态,从务实出发

HRBP目前在一般的公司虽然也设为专岗,其实和很多年一样将人事部改了人力资源部一个道理只是名字变了,其工作内容与实质性的并没有多大的改变。作为HRBP并没有想象中的有多么地美好,要想得到职能部门的认同,首先就要有能解决职能部门问题的能力。无论是内部调岗还是外是应聘到BP岗位,首要一个心态就是如何快速协调业务部门在HR领域的问题与难处,以自己HR的专业水平协助解决并得到职能部门的认同。

从实际出发,从自己的专业出发,从问题的解决出发,通过自己的努力解决了职能部门的问题与难题。作为非专业的业务人员,初到一个部门任BP如何才能解决好问题呢?业务专业一般不会比职能部门负责人更强,实操能力也不会比一线实操员工更优秀,那你解决如何能解决问题?专业,每个人都有自己的专业,HR的专业其实就是HR处理能力,你只有在人力资源事务上能给业务部门有效的解决问题,突显出你自己的能力与价值,业务部门才可以融纳你,而不是将你当成一个“异类”。

也就是说从HRBP的第一步工作还是要充分发挥自己在人力资源方面,特别是人力资源前期不太重视模块:人员任用、员工关系、员工心理疏导方面发挥出充分的价值。

2.HRBP的价值是正义的人格

人永远是问题与矛盾的第一要素,也是推动工作发挥的主要因素。如何成为真正的BP,他除了在HR的本职专业方面应有所突破之外,更重要的是怎样通过员工关系去理顺业务流程的关键环节。HRBP作为业务的局外人,更就有一个高度清醒的头脑与大局观,同时保有独立的人格方式。

业务伙伴就要有一种大无谓的批评能力,与在业务部门沟通时,要有真正的布尔什维克的追求真理的能力与牺牲精神。不能有一种依附于业务部门的心态,更多的是自我原理的把握与团体大群的主要利益。

做到这一点最主要的就是要有独立的人格与勇于向上建言的心态,这样你就会成为真正的BP

PS三茅人力资源网专栏作家,专注HR领域超过15年,现专职培训、咨询咨询师。欢迎大家关注我的三茅主页:https://www.hrloo.com/home/554364-1。个人专著:《人力资源在左 员工在右》及《一个人力资源总监的管理笔记》。

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看诸葛亮如何识人、用人、管人、安抚人心

王泽强
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诸葛亮一生随军征战无数,可谓战绩卓著,其用兵之道出神入化,其在人才管理和使用方面,确实值得HR们学习。在诸葛亮身上,有许多值得HRBP学习的东西,下面就诸葛亮如何识别人才、使用人才、管理人才、安抚人心四个方面进行梳理:一是在如何识别人才方面,诸葛亮总结出可以从七个方面入手:一是可以通过是非观念考察对方的志向是否坚定,往往人的是非观比较坚定的人,其上进心比较强,有自己坚定的理想和目标,并能够朝着自己所确定的目标一步一个脚印坚定走下去;二是可以通过激烈言辞的方式激怒对方,进而能够从中观察其容忍的气度和应变能力,充满理智的人,当对方用激烈的言辞针锋相对的时候,充满理智的人会与其讲道理,或不与其发生争执;三是可以通过向对方就某方案内容征求意见的方式了解其学识,有学识的人,往往会发表不同的看法;四是可以通过向对方告知做这项工作如果没有做好是要承担相应责任的方式考察其...

     诸葛亮一生随军征战无数,可谓战绩卓著,其用兵之道出神入化,其在人才管理和使用方面,确实值得HR们学习。在诸葛亮身上,有许多值得HRBP学习的东西,下面就诸葛亮如何识别人才、使用人才、管理人才、安抚人心四个方面进行梳理:

     一是在如何识别人才方面,诸葛亮总结出可以从七个方面入手:一是可以通过是非观念考察对方的志向是否坚定,往往人的是非观比较坚定的人,其上进心比较强,有自己坚定的理想和目标,并能够朝着自己所确定的目标一步一个脚印坚定走下去;二是可以通过激烈言辞的方式激怒对方,进而能够从中观察其容忍的气度和应变能力,充满理智的人,当对方用激烈的言辞针锋相对的时候,充满理智的人会与其讲道理,或不与其发生争执;三是可以通过向对方就某方案内容征求意见的方式了解其学识,有学识的人,往往会发表不同的看法;四是可以通过向对方告知做这项工作如果没有做好是要承担相应责任的方式考察其是否有勇气承担责任;五是可以通过私人时间与对方喝酒的方式观察其本性与修为,当然,不会喝酒的人,可以采取激将法让对方主动喝酒,若其不喝酒的意志坚定不移不可强求;六是可以通过钱财的方式考察对方是否清廉,爱财之心人人有之,但君子爱财取之有道,财物往往最能考察一个人的品性是否纯良;七是可以通过让其去完成一个艰巨的任务的方式考察其能力,有能力的人,对上级领导下达的工作任务能够在最短的时间内完成,而且完成得让人心服口服,能力欠缺的人,往往对上级领导下达的任务无从入手,且会一拖再拖。

     HRBP是派到业务部门协助业务经理管理好团队的,因此HRBP要学会善于识别人才,人的思想感情和外部表情的流露千差万别,每个人都是一个独立的个体,每个人的能力有所不同,有的人在某方面十分擅长但在某方面却不擅长,有的人虽然工作比较积极主动但内心却非发自本性,有的人外表看似温和但有时候内心却十分阴险,有的人外表看似勇敢但有时候内心却很胆怯,有的人在公司尽职尽责看似稳定但私底下却在寻找出路……诸如种种,这些无好坏之分,人的行为和所想都是出于某种动机。所以,人是复杂的动物,需要HRBP从细微处观察,既要懂得知人又要懂得知心,这非一日之功,可以运用诸葛亮的“七大识人法宝”,或许会收到意想不到的效果。业务部门是一个团队,团队里的每一个人的能力、性格、经历都各不相同,有的在这方面比较擅长,有的人在另一个方面比较擅长,有的人性格内向,有的人性格外向,有的人处理人际关系比较好,有的人处理人际关系比较差,HRBP要做的工作就是能够把不同的人高效组合起来,分配任务时应综合考虑人的差异性,尽最大努力把每一个人的优势都能有用武之地。知人善用的前提是能够识别人才,之后才能委以重任,在如何识别人才方面,诸葛亮有其独到的见解,所以HRBP如果能够善加利用诸葛亮的“七大识人法宝”,对HRBP的工作无疑会有很大的帮助。学到是另一回事,能够在工作加以灵活运用才是能力,HRBP在识人上需要注意的是,不可掺杂个人情感,一定要实事求是,从细微处观察,从细节中发现。

     二是在如何使用人才方面,诸葛亮强调用人不疑、用之所长,避其所短的理念。在对赵云、张飞、关羽、黄忠的使用上,诸葛亮也遵循了用人不疑、用之所长,避其所短的轨迹。赵云一开始的时候是追随公孙瓒的,后来投靠刘备,成为蜀汉政权的一员虎将,跟随诸葛亮北伐,立下赫赫战功。对于赵云,诸葛亮可以说是放心使用,在吊祭周瑜时,诸葛亮让赵云带剑相随,吴将中无人敢动诸葛亮。刘备去世后,诸葛亮让赵云把守阳平关,赵云不辱使命,一人当关、万夫莫开,“有万夫不当之勇”之称。张飞和关羽是蜀汉政权的顶梁柱,与刘备“桃园三结义”为结拜兄弟,对于张飞和关羽的使用,诸葛亮在关键时候都委以重任,每次重大战役,都让张飞和关羽冲锋陷阵。张飞脾气暴躁,对敌军是一种强大的威慑,在长坂坡当阳桥上张飞一声吼,吓退曹操八十三万大军,并多次助刘备脱险。关羽是一个重信重诺的忠臣,同时又比较傲,对于关羽,诸葛亮用的是先激后制的办法,目的是为了打压关羽的傲气,让关羽能服服帖帖地听从诸葛亮的指挥。黄忠擅长箭术,有勇有谋,智勇双全,尽管黄忠年纪虽大,但却争强好胜,诸葛亮正是利用这一点,并多次巧妙利用激将法,总能圆满完成诸葛亮交给的艰巨任务。赵云、张飞、关羽、黄忠这四人性格各异,诸葛亮却能巧妙使用,在每次征战中,诸葛亮都会最大限度发挥各自所长,同时又避免用其所短,一旦决定用则不犹豫、不迟疑。对于HRBP来说,在使用人才上,需要分辨出哪些人可以放心大胆委以重任,哪些人需要谨慎使用。管理本身就是对人的管理,是对人才的使用管理,HRBP需要替业务经理去多观察业务部门的每一个人行为举止,细心观察他们的为人和职业素养,这些工作是HRBP应该去做的,业务经理的精力在业务。所以当业务经理要分派任务时,HRBP这时作用就凸显了,业务部门的每一个人都有所长和不足,HRBP当发现业务经理在分派任务时用人不当时,需要及时站出来予以纠正,以恰当地分配每一个人的工作,把每一个业务人员安排在恰当的位置,实现最佳的人力资源配置组合。

     三是在如何管理人才方面,诸葛亮善于制造竞争的气氛,并通过各种奖惩,充分调动人才的积极性为我所用。在蜀汉政权,人才众多,诸葛亮十分明白,人与人之间是存在竞争关系的,只有充分制造竞争的气氛,并辅以各种奖惩,才能充分调动人才的积极性和主动性,只要人动起来了,工作效率就提高,政令才能得到执行,军心才能凝聚。HRBP要明白,各种奖惩只是为达目的的一种手段,但不可滥用,要做到奖罚分明。奖励可分为物质奖励和精神奖励两种,惩罚也分为当众惩罚和私下惩罚两种,物质奖励是以实物的方式对员工进行奖励,以表彰他在某方面或某领域所做的突出贡献,精神奖励则是看不到的,更多是精神的褒奖,当众惩罚是当着众人的面,以通告、开会的形式指出某人工作上的失职行为或错误行为,私下惩罚则是私底下指出某人过错,以私下叫到办公室或约其到非办公场所见面含蓄、暗示某人的所犯的错误。奖惩历来为古今治军所用,两者相辅相成,奖惩所依据的是制度和纪律,正所谓无规矩不成方圆,HRBP需要知道,不该奖励的坚决不予以奖励,不该惩罚的坚决不予以惩罚,否则会造成不良的后果。举个例子, 公元228年春天,诸葛亮出兵伐魏,在军师姚笛街亭的防守中,诸葛亮使用了缺乏战场应变能力的马谡,马谡在抵御曹军时因不听从王平的正确建议,把军队安排在街亭沿线的山坡上,犯了兵家大忌,结果被魏国大将张郃包围在山上,失了街亭。战后,诸葛亮挥泪斩马谡,并且自贬三级,行丞相事,提拔王平,这就是诸葛亮带兵打仗的高明之处,严明军纪,对于自己及下属所犯错误绝不姑息。HRBP在业务部门是第二把手,在奖惩方面需要特别注意,是功就是功,是过就是过,有功必奖,有过必罚,这是确保业务部门高效运作的一条铁纪,任何组织都需要奖惩制度加以激励和约束,胡萝卜和大棒都要硬,两手都要用好。

     四是在如何安抚人心方面,诸葛亮更多努力去制造“人和”的气氛,努力去消除下属间的敌意,解决冲突,尽快能让大家团结一心。刘备在顺利攻入刘璋的西川后,将马超归入麾下,并封为平西将军,关羽得知后心生不满,高傲的关羽决定要和马超比武,一决高下。刘备知道后大吃一惊,诸葛亮在旁却说:“主公不用焦急,我只要写一封信,必定叫云长回心转意,安心镇守荆州。”于是,诸葛亮给关羽写了一封信,把关羽赞美一番,说马超只能与张飞相媲美,马超无论如何都无法与你关羽相比,如果你与马超比武等于自降身份,关羽看信后,笑着说:“孔明知我心也。”这场比武危机就在诸葛亮的周旋下化解了。从诸葛亮安抚关羽的例子不难看出,诸葛亮的安抚和说服工作做得相当到位,先抓住关羽自傲的性格,然后用感性的语言满足关羽的情感需求,激发关羽内心的傲气,关羽自然就会心情愉悦并自愿放弃比武的想法,从而更加强大了说服的效果。HRBP在处理人际关系方面需要多做思想工作,遇到双方冲突时,先保持冷静,弄清冲突的原因,找出化解冲突的突破口,然后耐心细致去做双方的工作,经过多次协商就能把危机化解掉。人与人在工作中,难免有些冲突,这就需要HRBP去说服工作,安抚冲突双方,避免双方情绪波动,同时还需要解开双方的心里疙瘩,转移双方的火力,以第三方的身份调解双方的冲突。

     HRBP如同诸葛亮在蜀汉政权所扮演的角色一般,就是全力辅佐业务经理提高业绩的。诸葛亮智慧超群,善于处理人际关系,其许多治军方法和管理理念在现在看来并不过时,反而与现代人力资源管理中的许多理念有契合之处。诸葛亮智谋过人,HRBP如果能学到诸葛亮的一些先进的管理理念和思路,会对HRBP更好的担任这一角色有很大帮助,而且会受用匪浅。


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