如何将员工的职业生涯规划和公司的发展相结合？

 没有没有发展空间的岗位，只有没有发展空间的企业。员工觉得没有发展空间，肯定是公司的问题。因为公司是可以为员工打造职业发展空间的。建立任职资格管理体系，是将公司发展和员工职业发展结合起来的根本措施。所有人的职业发展，都需要有一个平台，紧紧抓住公司提供的平台，我们才能快速发展起来。

为什么要建立任职资格管理体系

目前国内众多企业只有岗位的晋升，不管是管理类人员还是专业技术类人员要得到发展都只能通过岗位晋升。但是岗位晋升毕竟是有限的，久而久之在企业内部形成千军万马挤“独木桥”的现象。当一些优秀人才看不到自己未来的职业发展空间时，就很有可能导致优秀人才的流失。另一方面，企业为留住这些核心人才，又不得不虚增一些管理类的岗位，造成组织结构的混乱。同时也可能将一些技术能力很强但管理能力不行的人安排在管理类岗位，造成对企业和员工的双重伤害。对员工而言不能充分发挥其技术专长，对企业而言则是损失了一位技术上的专家、多了一位管理上的“左撇子”。

    通过员工职业发展通路的建立，各类优秀人才就能够选择适合自己性格特点、职业兴趣和擅长领域的职业通路，各行其道、自由发展，避免管理独木桥现象的发生，也能有效地促成岗位管理向职业发展通路管理的转变。

所以任职资格体系建设拓宽了员工的职业发展空间，同时也减少人力资源的浪费。

员工职业发展和公司发展如何结合

   公司在管理员工的职业生涯系统时，从能力观的角度出发，结合公司的具体情况，构建适合本公司人员的职业生涯体系，为销售人员能力的发展、职业的发展提供足够的空间和机会。“海阔凭鱼跃，天空任鸟飞”，员工在任职资格体系下，规划自己的职业生涯，取得自己职业生涯的成功。员工系统的职业生涯规划包括以下几个方面：

一、员工自我分析 

1.员工自我了解。员工个人对自己的职业兴趣、特长及优势、个人人格、价值观、个人目前的知识、工作经验、资源积累等进行评估。在这个环节中，要确定员工的职业性向和职业锚，了解自己该向管理通道发展还是向专业通道发展。 自我认知可通过360度评估法、自我分析法（包括人生历程法、背景分析法、自我追问法、橱窗分析法）、职业测评法（包括职业兴趣测评、MBTI人格测评、卡特尔16PF测评、职业价值观测评、职业能力测评）。这些方法在网上都可以找到，大家有时间的可以上网进行自我测评。

2.职业生涯阶段分析。每个人的职业发展都要经过几个阶段，要依据阶段调整个人知识水平、职业偏好，并以此作为职业生涯规划的参考。 

3.职业生涯机会分析。公司的员工可仔细分析自己的技术、能力、职业喜好，仔细评估出自己所感兴趣的不同职业发展通道的机会和威胁所在，对职业发展机会做出客观的评价。 

二、认识公司职业发展通道

公司员工职业发展通道分为管理类和专业类两大类。管理类是指以人员管理为主的人员。管理类以管理团队为核心，不仅仅是自己，还需要管理他人，需要管理单独的个体，还需要将这些个体有机地整合在一起。专业类以事务管理为主，以个人专业技术的发展为标准。

图 员工职业发展通道

三、确立职业生涯目标 

1.组织对员工的评估。组织评估应掌握包含员工职业个性特征、教育背景、工作经历、工作绩效、职业偏好以及发展需要等职业素质资料，结合职位变动规划和企业人力资源规划，通过与员工的持续沟通、讨论，就员工职业发展方向、发展路径提出合理化的建议。 

2.制定职业生涯目标。员工根据企业对其做出的评价、提出的建议，结合对自我的分析，制定职业生涯目标。 

四、制定行动计划与措施，促进内职业生涯发展

1.个人行动计划。在确定了职业生涯目标之后，行动便成了关键环节。没有达成目标的行动，目标就难以完成，也就谈不上职业的成功。公司任职资格职业发展通道每一职级，都有相应的准入条件、行为标准、素质标准、知识标准和技能标准。例如销售工程师要往销售经理发展，那要对比销售经理的准入条件是什么，其行为标准、知识技能标准和素质标准是什么，再结合自身的情况，找出差距，采取行动，才能在公司任职资格认证的时候，获得相应的任职资格。例如，为了达成目标，在工作方面，你计划采取什么措施来提高你的工作效率，从而提高个人绩效，为个人职业发展打下基础；在业务知识方面，你计划学习哪些知识，掌握哪些技能来提高你的业务能力，从而达到相应职级的知识技能标准；在潜能开发方面，采取什么措施开发你的潜能等，都要有具体的计划和明确的措施，并且这些措施要特别具体，要有具体目标，要有完成时间，以便于定期检查。

2.公司提供培训机会。任何员工由于晋升、工作轮换、工作扩展的需要，都要进行相应知识、技能的培训。在进行任职资格认证前，公司会对员工进行新技能、新知识等进行培训，缩小员工与职业目标之间的距离。

员工职业生涯发展是一个动态管理的过程，员工结合公司任职资格体系进行职业规划和发展的过程中，本身是一个自我认识，不断提高的过程，当个人内职业生涯得到发展的时候，必将会得到公司的认可，从而促进个人外职业生涯的发展。每个人职业生涯的发展，不仅仅是发现自己的长处，找到适合自己的职业，更为关键的是在已有职业岗位上，不断开发自己的潜能，完善各个阶段所需的能力素质，进而做好职业生涯规划，不断晋升，实现自身的价值。

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一、现象VS本体：

离职，为什么是年后，为什么是陆续，为什么面广？这些都是现象，病症。对病症必须深入分析，不能是了解到，听说，大概，这年头没有调查就没有发言权，没有分析原因，就难找到症状，所以任他现象千奇百怪，你得去分析。

离职的原因是什么？是薪酬，还时岗位发展，还是外部的世界吸引，还是管理问题等等，访谈、离职调查，离职回访等方法要用上。找到那个病因。

二、安人VS安心：

并不是每个岗位的离职，都需要挽留的，HR关注的是那个你想留、值得留的人，因为资源是有限的，你得有核心意识。所以得对人员进行四象限划分，哪些人留住人就好，哪些人还要留住心。从稀缺、价值、发展角度考量决定人力资本管理。

三、正VS反：

员工离职，好的，坏得，双面看待，如果没有离职，新鲜得人员进不来，势必导致组织老化，老人太多，人力成本也高，有些岗位就得让他们流动。所以该放就放啦，别纠结。

四、留人策略：

1、利益：没有永恒的宴席，只有来日方长，公司，员工，各取所需，每一层次得员工利益需求是不同得，你只有抓住需求特点，才能安抚人心。

2、人性：人性有惰性一面，也有逐利避害一面，所以没有完美的选择，只有有诱惑得吸引。

分析员工的人性心里，也会助力化解问题。

3、双轨：不可否认，双轨制得发展路径，可以给员工更好的发展机会，这年头，有才得人多，但你的体制设置就阻碍了人才的上升渠道，那是悲哀的。

4、风口：工作，还是一种体验，玩转大家，让大家都能汲取到乐趣，那工作平台的本身也是一种吸引力。所以，玩法要多，你玩不起来，那人家怎么兴奋呢？

5、薪酬：口粮，还时要足，物质决定生存必须，钱的时代，就得设置好分钱的规则，通过努力所得的，才有动力。奖的，永远比给的好！所以，分钱，是艺术活，传统的薪酬模式得转变。

6、合伙人：帕累托原则，抓住核心，知本，就是资本！相互融合，更大威力。如何从打工---》工作---》职业----》事业转变。合伙人制，也是一种改变。

离职，不可怕，

可怕的是离职了你无能为力！

什么是离职管理水平，

就是你想让离职率达到多少就多少。

从现象到本质，

从方式到策略，

预则立！

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     如何才能将员工的职业生涯规划和公司的发展相结合？我个人认为，只有一个字：“帮”。

    站在公司的角度，老板和管理者都要想着如何去帮助员工去成长；站在员工的角度，要想着如何才能竭尽所能帮助公司去发展，双方都有“帮”的心态，对大家都有好处。

   《乔家大院》这部电视剧讲述的是一段晋商的历史，对我们今天的企业来讲，也是有很多深刻感悟的。

    孙茂才就相当于现代企业的高级管理人才，他帮助乔家把生意做得风生水起，但后来就有点飘飘然了，以为乔家离了他就无法生存，以为走到哪里都能比在乔家更有成就，觉得自己非常了不起，不把老板放在眼里，最后被赶出乔家，投奔到对手钱家，还吹嘘自己怎么了不起，是他成就了乔家，钱老板说了一句话：

    “在我记忆中不是你成就了乔家的生意，而是乔家的生意成就了你，没有乔家你什么也不是。”

    作为职场人士，找时间应该好好看看这部电视剧。其实，现实中象孙茂才这样的人不在少数。说到底，都是缺“帮”的心态。

    在我身边就有一个现实版的例子：有两家同行业厂家，相距不远，是同行也是竞争对手。甲企业有一位生产主管，和老板是同学关系，平时老板对他相当不错，这位主管工作能力也很强，行业经验也非常丰富，就认为公司离了他就不行，把老板不放在眼里，还动不动就要挟辞职，总是要求提高各种待遇，出差俨然把自己当成老板，花钱大手大脚，后来老板一狠心，当他再次提出辞职的时候，老板批了。结果在家休息了两个多月也没找到合适的工作，就投奔到对手企业仍然做生产主管。因两个公司的人员互相之间都很熟悉，在那边的地位远不如原公司，但比孙茂才的命运还是强了许多。

    再举一个老板的例子：有一个公司有几个经济学专业的博士生非常优秀，老板有天心血来潮，说想见见他们的导师，于是，几位博士坐上老板的豪车来到教授的家。在这位老板的想象中，经济学教授的家应该是很豪华的。但实际却令他很失望，教授家中除了满屋的书，没一件象样的电器。

    回来的路上，这位老板就对他的下属们说，狗屁经济学教授，穷得只有书，我才是经济学教授。那几位导师的学生想：老板如此不尊重自己的老师，也就当然不会尊重知识，我们还帮他干嘛，集体辞职，自己创业去。于是，在这个行业里，这位老板再也招不到优秀的人才帮他了。

    如果一个公司能尽力帮助他的员工成长，哪怕员工的才华有一天在自己的公司难以施展，公司仍然可以利用拥有的资源去帮他找到更好的平台，我想，哪天员工也成了老板，一定不会忘记原公司的栽培，这样的公司会招到越来越多的优秀人才。

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    事先声明：本文大部分内容摘自2008年出版的，崔佳颖编著的《员工职业生涯规划》一书。

    一、职业生涯规划分为个人职业生涯规划和企业职业生涯规划两类。2者的出发点是完全不同的，从劳资双方的角度看，利益是相对的。

    个人职业生涯规划主要是以实现个人发展成就的最大化为目的，通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理实现个人发展愿望。企业职业生涯规划则是企业发展计划和个人发展计划相结合的产物，它是以提高公司人力资源质量，发挥人力资源管理效率为目的，通过个人发展愿望与组织发展需求的结合，寻求组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，创造出一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围，最终实现企业发展目标。

    以上的定义，简单讲，就是个人利益需求引发了个人职业生涯规划，而企业利益需求引发的是企业职业生涯规划（也就是“员工职业生涯规划”）。在劳资双方利益普遍存在冲突的企业现状下，2者的冲突难以避免。

二、成功的企业职业生涯规划，企业利益是充分条件，员工（个人）利益是必要条件。

    企业实施职业生涯规划目的在于，从组织和个人两方面共同完成对员工的再塑造，通过员工的个人发展与组织需求的高度结合，达到组织与个人的共赢。它在人力资源管理领域中，有机的整合了雇佣管理、教育培训管理和认识考核管理等各个管理过程。

    以上这段话，我的解读是：在企业获利的前提下，一定也要让员工获利。

三、职业生涯规划作为知识经济时代出现的人力资源管理工具，并不是对所有的企业都适用，而是有以下一些前提条件：

    1. 明确公司对员工的价值取向，即企业对员工的基本要求，包括行为、能力、价值观、职业道德、业绩标准等。
    2. 企业人力资源管理相对的连续性，即有稳定的经营管理运作体系、人力资源管理政策、制度、业务流程等。
    3. 企业组织内部职务体系的建立与完善，即根据企业规模，规划职能系列（如经营管理、技术开发、市场业务等系列），它是员工纵向职业发展的通道。
    4.  内部相关制度与人员的配合，即制度和领导支持员工横向发展。

四、在实施职业生涯规划的过程中，还要做好以下基础工作：

    1. 公司在进行员工职业生涯规划时，必须对员工进行深刻的了解，针对不同员工的特点、优劣势，制定不同的发展道路，因此，应该建立对员工能力、资格的认定体系（认知资格管理体系）与能力评估体系。
    2. 内部推动----让员工自己谈对自己的职业锚设定（自我职业规划）；公司对员工的了解与鉴定，确定的发展通路；将两方面进行互动沟通，确定员工生涯，并建立生涯档案。
    3. 对员工职业生涯拟定推进计划、方法，以及反馈措施。

    职业生涯规划并不是一蹴而就、立竿见影的万能灵药，它需要企业和员工双方长期坚持，并且定期评估，看是否达到了目标。如果达到了，可以清楚的让员工认识到自己的进步和收获，进而制定新目标；如果没有达到，则要看有什么问题和困难，需要什么支持，是否需要修正目标。

五、在中小企业中，非常关键的一点是：如果没有老板的肚量和人力工作者的智慧，搭建系统的员工职业生涯规划体系是绝对不可能的。

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      人生路上，每一个人都有自己的人生规划。有人想自创一番事业，有人想在社会上尽展自己的才能，有人想将自己的职业生涯与企业的发展相结合，在工作中得到最大的体现。那么，作为员工，该如何与企业的发展相结合呢？

      1、职业生涯规划，意义十分巨大。树立职业生涯管理观念，帮助员工制定职业生涯目标，是企业长远发展和稳定用人的战略需要。企业的目的是生产和发展，不能把过多的时间、心思用在到处招聘和培训上。企业的稳定发展需要有稳定的员工。如果员工有自己的职业生涯规划，而企业却没有，最终会使员工看不到希望而选择离开。企业为员工作职业生涯规划，是符合企业长远利益的需要，同时也符合员工的就业心理需要，这其中的无形资产很大，为员工作职业生涯规划，能使公司在发展中更系统化和规律化，有利于企业的从成长走向成熟。企业有企业的目的，员工有员工的工作目的，只要两者利益不相违背，彼此会形成默认的共识。作为企业，为员工作职业生涯规划，就符合员工的就业心理。员工希望在安稳的工作中，看到自己有发展、晋升的机会，为员工作职业生涯规划就是让员工看到希望和方向。企业为员工做职业生涯规划时，应企业内部先做规划。让员工清楚明白，公司发展的前景蓝图和规划，短期的规划及长期的规划，计划发展到什么程度，实际规划中与大家切身利益相关的事情，公司在发展过程中，还需招聘怎样的人才和岗位，还将新设什么部门等。这样，有员工会为了等待机会，或为了竞争某个岗位而留下来，继续为公司服务。

      2、职业生涯路上，拥有同一个目标。双赢是企业与员工共同期盼的结果。只有这样的规划，才是完美的规划。员工职业生涯规划需人本为主，突出共赢，与企业职业生涯规划有相吻合，才能实现长久。为了一个共赢的目标，员工感恩企业提供工作的平台，企业视员工为合作伙伴、知心朋友、亲人，尊重他们，理解他们，给他们发展的空间和方向。工作中注意引导帮助，让员工看到企业的悉心关怀和良苦用心。通过企业发展规划，让员工在工作中，亲身体验和感受企业与员工密切联系与关切，让他们明白，企业与员工是密不可分的。让老员工阐述他们对企业的感情，用自身的故事来稳定和感动员工。

      3、案例中员工职业规划，从招聘入职开始。员工来公司面试时，企业会告知员工，公司的背景、未来的发展方向、岗位的招聘要求、薪资福利的标准等，双方在交流中，HR也会大约了解到员工的个人目标规划，职位要求、薪资水平要求及员工的发展方向等。在相互的沟通交流中，双方只有将员工个人的目标与岗位能够提供的条件进行比对匹配，双方能够互相适应，相互找到平衡点，才能正式办理入职手续。否则会造成身在曹营心在汉，出工不出力的现象，最后的结局仍然是离职。案例中的员工，其实对自己的职业生涯并不是很清楚，他们只是觉得在公司没有发展空间的时候就会选择离职。作为人事工作者，更要做好公司的发展规划、员工职业生涯规划的基础工作，他是招聘用人留人的方法。如果公司让员工觉得没有发展空间，不愿意留下来，那肯定是公司的问题。因为公司是可以为员工打造职业发展空间和规划的。公司应尽快的建立员工任职资格管理体系，将公司的发展和员工的职业发展结合起来，让员工的职业发展有个很好的平台，只有这样，公司才能良性有序健康的发展。

      4、双方互相适应，相互找到平衡。公司在做员工职业生涯规划时，要结合公司的具体情况，构建符合本公司员工的职业生涯体系，为员工的职业发展提供足够的空间。作为员工，要清楚的知道自己的优势、特长和个性、人生价值观、自己的水平、能力等，明白自己应向哪个方向发展。当然，职业发展规划要经过好几个阶段，在不断的调整中，确定自己的职业偏好，以此终极职业生涯规划的参考。企业只有通过不断的与员工保持持续的沟通交流，就员工职业发展提出建议和参考。双方互相适应，相互找到平衡点，这样制定出来的职业生涯目标，才是有价值的，员工职业生涯发展是一个漫长的磨合过程。员工在结合公司任职资格体系进行职业规划中，本身就有了新的自我认识，在不断提升的过程中，个人的价值将会得到体现。员工不仅要开发自己的优点，更要在现有的岗位上，完善提升自己的综合素质，只有通过不断的晋升，才能最终实现自身的职业价值和人生价值！

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     每一个人都有自己的人生轨迹。然而在各种人生轨迹中大致有以下几种：一是按照自己的实力创出一番天地；二是在企业中被动地工作且难以发挥自己的特长；三是充分发挥自己的能力，将员工的职业生涯规划与企业的发展相结合。如果按照第三种做法，作为员工又如何与企业的发展相结合呢？

    一、踏实做好职业生涯规划，这是基本和基础的一部分

    1、不管企业如何变化，还是有多少人要离职、离开，作为一个年轻人就应该有自己独到的见解和看法，这才是一个职业人必须具备的基本原则和气质。

    2、作为一个专业工作者，必须静下心来规划自己的职业人生，这虽然是一次平常的决断，但它会关系到员工个人的职业发展规划，难道能轻易放过。

    3、通过全面分析本企业的发展历程，可以从中得到一些启发和启示？难道在关键时刻员工不能清醒点分析、判断吗。

    二、企业不能因此听之任之，必须有所作为而努力为之

    1、企业的发展历程平稳、经济发展正常，这也足以证明企业在不景气中仍然有希望和前景，这难道不是最好的回答或回复吗。

    2、作为一个制造业的企业不能单纯地对待一个个员工，更应该通过自己的文化、实力来感化有所动摇的员工和专业技能人员。

    3、难道企业在员工有部分动摇时，不能因此而乱了自己的阵脚，

   三、积极倡导良好人生规划，不能因此而影响企业发展

    1、应该主动、积极对应来自各方面的离职风潮，只有稳定自己的阵脚，才能正确地帮助好员工、运用好众多的优秀员工。

    2、通过详细说明企业发展规划的现身说法，让员工在亲身体验中感受到企业与员工的密切联系与关切，这同时说明员工与企业的密不可分。

    3、充分运用老员工的现场、现实的说法，用员工培训的方式、演讲的方式来阐述企业的盛情、挽留，也通过此来稳定员工、说服员工、安心员工。

    总之，出现部分员工离职不是偶然的，企业必须从中寻找其根源，并认真、正确地引导，这才是企业必须做的。你说呢！

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年后刚开工，员工陆续离职，还包括中、基层管理人员的意向离职。楼主的调查结果大概是员工认为在公司发展空间受限，想出去看看世界。楼主的分析是因为公司没有给员工做职业生涯规划，导致多年来给他人做嫁衣。

员工离职不会仅仅是因为企业没有为其做职业规划或者晋升无望、发展受限。看看下面几点因素有没有？

一、委屈了吗？

在近几年市场迭代更新速度激增的时候，楼主公司还能够发展平稳，暂且定位公司的市场竞争力较高。那么公司的规章制度，组织架构是否会有阶段性的适应企业发展目标进行调整和优化呢？发展平稳又是并不是好事，可能意味着机制陈腐、节奏缓慢、0竞争压力等等。年轻人在这样的环境中只会觉得“无趣”，这与90后或者80后的价值取向是不符的。员工工作不开心，做一天和尚撞一天钟，再加上过年期间各种虚无的诱惑，年后返工，分分钟提离职，挡都挡不住。“想寻找其他的发展机会”只是留给企业比较体面的借口，内心早就不知吐槽几百次。

二、解决温饱了吗？

企业在行业内具有竞争力，其中也包括薪资体系的竞争优势，建议楼主可以做一项企业薪资水平的调查，在业内是否有吸引人才和留住人才的优势。即使在今年经济形式不好，企业面临巨大经营压力的阶段，员工还是追求个人财富可以跑赢通货膨胀，期盼着生活品质连年提升。所以这就逼迫企业要有拿得出手的薪资体系，给奔跑的马儿们备足粮草。

三、“我”可以“狐假虎威”吗？

中国的传统春节对企业来说是好事，HR可以借此机会调查一下各行各业的薪资水平啊，也可以在亲友团内给企业做免费宣传，助年后招聘工作开展的一臂之力。但是也是一场噩梦！企业知名度，外部竞争力，员工的职位等级，薪资福利待遇这些指标在春节各种聚会中都会被摆在桌面上惨烈厮杀一番，几轮下来，如果你的员工能够拔得头筹，相信年后返工离职应该跟TA无缘。反之若是你的员工一两轮就已经被PK的颜面扫地，那么就危险了，因为在这种情况下，员工常常不会反思自身的价值或者能力水平是否欠缺很多，只会想：我还是不要在这个公司干了，果然不是什么好地方，跟别的企业没法比！顺带着在放假期间想出来一些冠冕堂皇好听的理由，让公司觉得的确是我们愧对余人啊......正中下怀！

四、我们是“相交线”、“平行线”还是“一条线”？

企业发展离不开人的发展，因此企业发展方向和员工个人发展方向的匹配度的高低就显得尤为重要。这其中包括员工专业技术能力与公司业务需求的匹配度，员工价值取向与公司企业文化的匹配度，员工个人成长路线与企业组织架构的匹配度，员工个人发展速度需求与企业战略发展进度的匹配度，每一项都会影响到员工在企业内的工作年限。我们可以在人员选拔的时候就对其中几项进行重点筛选，找到与企业各方面匹配度都高的求职者，也就是找到最适合人选而非最优人选。即使在磨合初期只是两条相交线，若能在后期各种调整磨合中可以汇成一条直线，对企业和员工来说就是个双赢的局面。

五、想要赢，就要你赢我也赢！

变就是不变，人也是如此，员工在企业内部生存发展，即使在入职时帮助他做了一个匹配公司发展方向的3-5年的个人职业规划，也不能保证在这期间他就是一名稳定的员工。因为会有很多外界因素的影响，影响到他个人的自我发展方向修正，影响到他对企业发展潜力的判断。而若想留住员工，不仅仅需要帮助员工将公司经营规划带入到个人职业规划当中，还要给员工提供优良的培训体系作支撑，最大化员工在企业内部的成长速度，能够始终保持员工在行业内的高竞争优势，帮助员工按照企业发展方向来提升个人职场价值。同时也要让员工认识到，这种优势只有在这个企业可以获得，离开对其个人来讲也是一笔巨大的损失。与此同时也要多渠道打通公司内部员工的晋升渠道，让员工有多项选择而不是唯一选择。唯一性可以提高员工的竞争压力，但也会加大员工放弃竞争的可能性。

综上，员工职业规划要做，但是单做这样一项怕是对降低员工离职率的意义有限。离职人员增多，也就意味着企业要从多方面进行调整或优化，切莫闭门造车。

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人员流动是“征”不一定是“症”：

人员流动金三银十，铁打不动的自然规律，年终奖开得再高，从社会角度，只要有商品经济，就存在人员流动。

以制造业为例，年均流动9-12%的人员是正常范围，如恰逢企业处在兼并转型等特殊时期的，上浮一些也是可以理解额接受的。

而每个企业根据自己的具体背景，流失率偏高和偏低并不能片面的理解为就是好或者不好，人员流失仅为一种现象，就像有症状不代表一定是生病了，透过现象抓住问题的症结所在才是硬道理。

职涯规划，是否时机成熟？

任何一件事的推出，都需要考虑天时地利人和等各种因素，而非人力资源一厢情愿凭自己的努力和奔走呐喊就可以成就的。

职涯规划是人资管理发展到一定阶段的产物，对大多不企业来说，它的出现需具备着一些前提：

企业走过了拓荒期。--- 一定的物质基础

首批企业员工基本已就位到岗，---  一定的人力资源基础

主营业务开始运转，--- 解决了生存基本问题

企业领导有精力关注人资管理与开发。--- 必需的资源渠道

职涯体系背景调研

具备了以上的前提，就可以开始结合企业实际情况，设计适合自己的职业生涯规划体系了。

为保证职涯设计的有效性，事先需要进行调研。没有调查，就没有发言权，

建议以以下步骤设计调研：

Step1 对企业需求的分析：

需要调查清楚的内容：企业当前处在什么发展阶段？目前需要怎样的人才能保证企业的当前发展需要？当满足了目前的发展需要后，企业又存在哪些发展需求？与之匹配的人员需要具备什么特点？通过什么样的方式去获得最有效？企业一贯以来推崇的何种企业文化？最看重具有哪些特质的人？

可以采用的方法：访谈法，问卷调查法，专家讨论法，访谈和问卷的对象为公司决策层管理者，沟通层管理者，部分执行层管理者

需要形成的结论：需求分析报告。总结提炼出企业现阶段、和预1到2年内的人力需求

Step 2 对供给方的分析：

需要调查清楚的内容： 在职人员的外显特征信息收集与分析（专业背景、职业经历、个性气质、其他特长等），在职人员目前岗位任职表现如何？现在人员个人职业规划如何（尤其对本企业中的职业发展有何愿望）？在职人员对公司职业发展的意见和建议？

可以采用的方法：数据统计分析，问卷法，访谈法，初次调查需全员覆盖。

需要形成的结论：职工职业愿景调查分析表（专业、能力、任职保表现、个人规划、部门意见、人力资源建议、潜能备注等）、与企业所需特质的匹配与潜在备选人匹配表（按工作机能、个性特质、潜在能力区分），为后期人才梯队的搭建做好第一手详尽资料。

Step 3 把以上的问号都厘清了，需方和供方的意愿也就理解得80%了。

人力资源要做的事情：要做的是“中和”，即匹配和协调供需双方的意愿。在二者中寻求契合点，将现有资源的潜能尽可能调用，类似于“连连看”，供需一旦匹配，问题就消除了。

对收集到的信息进行甄别：对表现突出或具备潜能员工（高培养价值）的信息资料，需和其团队负责人一起探讨，在其所在部门内，为此类员工设计既有利于公司又有利于员工的“人力资源地图”。（但这并不是最终的职涯设计）。

形成的结论：现有岗位任职纬度与个人特征匹配度表，潜在能力匹配表，（要按技术、业务、管理等职簇分类）。；各部门内的现有人员职业发展趋势图，高潜能人员培养机制建立的思路、高潜能人员企业内职业发展地图。

Step 4 经过系统的工作，将输出的结果，整理，汇编，向公司决策层专题汇报，研讨，执行处试运行方案，选取试点单位试运行一段时间，在实践中调整、纠偏。

经过了供需的匹配和协调，职业生涯发展的基本设计思路也就理清了脉络，顺着这根思路的藤蔓，去追寻职业发展设计的成果也就顺理成章了。

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    一、案例情况

    1、一家大概有300人左右音响器材公司，最近几年公司发展比较平稳，在大环境不理想的情况下，效益还算可以；

    2、年后刚开工，就有员工陆续离职，其中一些中、基层管理人员也有离职意向。 
    3、欲离职员工觉得自己还年轻，在公司已经没有太大的发展空间了，晋升希望不大，想出去看看其他发展机会；

      二、案例分析

    大环境不利的情况下，效益稳定的公司，结果员工、甚至中层、基层管理人员都想离职。年轻的HR也做了情况了解，欲离职员工目前在公司没有发展空间、晋升不大，想出去看看其他发展机会。楼主觉得公司培养员工花了不少心血，意欲通过员工职业生源规划和公司发展结合解决员工离职问题。其实通过员工职工生涯规划设计是个不错的办法，但如果仅有这一个可能力量单薄。要想让员工职业生涯规划设计从设想真正变成企业管理的一个不可分割的方面，我们必须找准干部员工的职业需求点，员工需求简单划分可以是两类：物质需求与精神需求，精神需求可以细分为：归属感需求、激励需求、晋升发展需求等。所以要想有效推动员工职业生涯体系的建立与运行，我们要能做好员工需求与公司需求点的融合。

    三、建议解决方案

    1、重新设计通道体系

    管理倡导扁平化，但在一个平层，可以设计出前进的空间。员工觉得没有发展空间就是向上通道过于狭窄，导致年轻干部员工看不到职业晋升希望。所以建议重新设计职务通道体系。建议在同一级管理岗位，分出级别，建议设计为三级，从三级向上递增到二级，二级晋升到一级。对于基层管理岗位，也可采用宽幅层级设计，建议也可设计为三级。

    2、建立任职资格体系

    如果要进行员工职业生涯规划设计，必须先做的基础工作就是需要先做好公司岗位梳理工作，定岗、定编、定责、定员。特别是要做好岗位（职务）说明书的编写工作，因为该说明书将包含：岗位名称、工作内容、工作职责、权利义务、任职资格、考核目标等核心内容。便于干部、员工掌握每一个岗位、每一层级岗位的工作能力要求、工作职责与内容、任职资格等。有助于引导员工针对性开展个人职业生涯规划设计。

      还可以建立职业资格证书、职称管理体系，鼓励干部员工获得相应的职业资格证书、职称等，可以设计以下职业资格证书、职称通道：

    1）专业技术职称：助理工程师、工程师、高级工程师、正高级工程师； 

     经济类： 助理经济师、经济师、高级经济师；

    财务类：助理会计师、会计师、高级会计师

   2）职业资格证书：人力资源证书、文秘、会计资格证、注册会计师、注册电器工程师等；

   3）特种作业证。象电工、水工、叉车工、起重工、锅炉工都是需要特种作业证的； 
   4）技术工人职称：初级工、中级工、高级工、技师、高级技师

      3、修订绩效考核体系

      没有绩效考核，通道建设及向上通道就不完备，公司终究是要能公正评价每一个干部员工的努力、能力与业绩。绩效考核具有鲶鱼效应，有助保持企业有效的活力与动力，这样通过绩效考核体系对上升通道就能达到保驾护航的作用。

      4、设计激励薪酬

      引导干部员工通过能力提高、工作态度转变、业绩提升获得回报。不与薪酬、晋升通道挂道的绩效考核很可能最终成为形式。所以要想真正引领大家与公司目标融合发展，必须做好这项工作。

      5、营造培训及学习气氛

      培训具有宣传理念、目标，传递知识、技能、提振士气凝聚人心的功能，所以我们要用好培训。建议首先做好员工能力与培训需求调查设计，有针对性地开展员工需求的培训。其次是做好干部员工自学活动的推动，可以建议设计每位干部员工年度学习目标及完成情况表进行辅助管理。

      6、建立优胜劣汰机制

      招聘员工、员工离职都是公司的正常行为，我们追求的是建立人才良性流动机制，无论是向上职业通道的设计还是员工职业生涯规划等，但是我们也要建立淘汰机制，让人才进来，优秀的人才留下来，绩效屡屡不能改良的同事请出去。这样才能体现对敬业工作的干部员工以尊重，营造“流水不腐户枢不蠹”的良性企业生态。

     7、组织开展团队建设活动

     凝聚人心、鼓舞士气还离不开团队建设活动，可以经常性地在公司组织一些群体活动，比如喜闻乐见的文体活动可以有：拔河、乒乓球比赛、羽毛球比赛、象棋比赛、围棋比赛、徒步走等，还可以组织些观影写影评活动、书画摄影作品展等，还可以开展聚餐以及生日祝福、旅游等活动。通过这些活动，加强领导层与干部员的互动，对于活跃员工气氛非常不错，对于团结、凝聚人心大有助益。

     围绕员工职业生涯规划设计通过以上几步的工作进行整体配合后，这样的员工职业生涯规划设计才能接地气，才能有效推动员工与公司良性互动、共同成长。

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    两个人在森林里，遇到一只大老虎，A就赶紧从背后取下一双更轻便宜的运动鞋换上，B急死了，骂道“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虑啊！”

   A说“我只要跑的比你快就好了。”

    大家都知道，二十一世纪是比人才，比能力的时代，没有危机感就是最大的危机，试问当更多老虎来临时，我们有没有准备好自已的跑鞋呢？

    同理，本案中“年后刚开工，就有员工陆续离职，其中一些中、基层管理人员也有离职的意向”，分析离职员工都觉得自已还年轻，在公司没有太大的发展空间……这是员工为自已准备好了跑鞋，想通过自已的努力，不被老虎抓住，为自已寻找更好的发展机会，当然也并不是说留下来的员工没有为自已打算，而是他们站的角度不一样，想通过公司的平台有计划、有目标的实现自已的目标，或者是满足现状，不想改变罢了等。

   当然，都知道企业的发展离不开人才，人才的流失阻碍着企业的发展，为让企业在社会中立于不败之地，只有将员工的利益与企业利益紧密结合在一起，达到双赢的局面，才能改变。为此，如何才能将员工的职业生涯规划和公司的发展相结合？

   一、企业优势：本案中说“我们是一家音响器材公司，大概有300人左右，最近几年公司发展比较平稳，在大环境不理想的情况下，效益还算可以”说明一个问题，在相对大的企业中，组织结构不断扁平化发展，员工发展遭遇瓶颈，而像楼主的企业算是中小型企业，可以实现员工多方面发展与内部流动，只要能满足员工的多元发展要求，就是留住员工，同时提高企业的竞争力。另外在企业越来越追求标准化、精细化管理，必然会带来工作上的相对固化，难以满足员工有成就感的需求，而中小企业呢，能够让员工得到更好的锻炼，提高员工的积极性，从而更好的服务好本单位。

   二、明确企业的发展和未来：大家都知道，作为企业来说，员工职业生涯规划是依据公司的战略目标，在员工充分理解企业规划和未来时，按照企业的目标，才把个人的发展需求结合起来，看是否符合自已的员工职业规划，如果符合，当然是顺应企业的发展，反之则离开公司，再次寻找符合自已的发展方向。

  三、健全的员工职业规划通道：企业的发展离不开员工的努力，而员工的发展是企业发展的基础，只有充分发挥企业中每个人的主观能动性，才能有利于企业的发展，从而帮助员工实现自我价值，而前提是企业要建立以人为本的职业生涯规划和管理的目标体系，通过通过做好员工的职业生涯规划与管理，企业才能最终实现未来的目标。

   四、多培训、多讲解、多执行：建立员工的职业规划和管理，不是口头说说，不是说说就算了，要形成文字性的文件，组织员工学习，多给员工说说细节问题，晋升空间。同时针对表现特别优秀的员工，要多提供机会，让其他同事看到实实在在的前进动力，看到付出会有回报，真正看到公司激励员工的一面。

   总之，要想达到企业与员工双赢的局面，就要将员工的职业生涯规划与公司发展有机结合，而要有机结合的前提就是企业的发展与员工自已的跑鞋前进方向一致，这样才能朝着同一个方向前进。

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