公司让员工“乐捐”，可是员工不乐意，该怎么办？

   楼主的问题相信很多公司都存在，尤其是以生产和销售为主导的企业里，销售总和生产总或者车间主任、总工等总是有各种理由”艳压“会议，尤其是培训类的会议。

       这个问题，作为人事人员首先要自己定位清楚。你是会议的组织达成者还是乐捐的执行者？看似一样，其实大不相同。老板想通过乐捐达到什么目的？如果乐捐达不到老板的目的，你要如何做来达成，这是每一个人事人员应该想清楚的问题。建议：

       第一，严明会议纪律，执行奖惩制度。制度上根据以往经验制定合理的会议制度、奖惩制度，各部门、关键人员签字通告公司。流程上梳理完善，包括会前准备，会议内容通报、参会人员通知等等，做到从人事部门工作上没有疏漏。执行上，主抓个别主要惯犯”杀一儆猴“。既然是制度，公司定下的就不要考虑职位、人际等因素为难，只有几次惩罚得到贯彻执行才会有效果。结果上，既要形式灵活地达成捐的行为，也要让迟到者乐意，这是难点。

       第二，要借力打力。既然是老板要你找当事人签字乐捐的，你就要完成。但执行上可以多角度考虑问题，灵活处理。首先向迟到人了解缘由，确实因工作无法参加的，可以考虑由其写说明其主管领导签字确认后免于乐捐。其次，特殊情况迟到又无证明人的，严肃公司会议制度，坚决执行乐捐，用制度说话的同时，一定和当事人讲明作为人事人员你的为难之处，便于日后工作开展。再次，对于销售总监、技术总工等高阶领导的额迟到或者缺席，建议借助老板的力量的得以达成。定位好自己的职责和初衷，与相关人员沟通到位，如确实无法签下字来，可以考虑将所有迟到人的情况汇总一下，列明细协同会议纪要上报老板。让老板来定夺。

       第三，开展工作形式上要多样性并存。首先，会议通知时要全方位考虑参会人员的构成，高紧密度的工作可以派代表参会。其次，明确参会务必准时的时间纪律要求。再次，会议签到及乐捐时机的控制是关键。可以在到达会议通知的时间节点直接在会议室门口放置乐捐箱，并且善意提醒参会者慷慨解囊啦。对于老板已经在场的情况下，相信很多高管都是能做到一笑乐捐的，这事他们的职业尊严，也不差这个钱。普通职员在个别高管已经到位的情况下应该迟到的不多，至少会为迟到感到抱歉，那么就在签到簿上直接连同签字乐捐。最后，不到场的应参会人员，一定要亲自当面问询其原因，并与其领导一同进行比较好。（小建议，可以请示老板配合一二何妨？比如不需要老板参会的会议，会间老板抽查会议进行情况并言明其态度；老板参会的相信能不按时的不多，那就请老板静待迟到者几次，甚至有无理由又不到场者取消会议择期再开的形式震慑一下公司员工，可否？）

       第四，培养按时参会的习惯最重要。在所有人员中培植按时、高效的企业文化，在工作的环节各处提倡高效、时效性的重要性。尤其是赢得各部门领导的认同很重要。同时，平时多观察、分析，总结出员工提高效率的方法、途径等问题，多为其提供改善建议和可行性流程建设方案。既为考虑赢得员工的认同，也能让领导看到你工作的执行力。对上、对下，全方位理解，在工作中是很重要的。

       还要考虑一下，乐捐的钱的去处为何？--------*-是直接扣除工资归公司账上了，还是用于鼓励高效人员比较合适？还是老板另有考虑这个也很关键。如果说员工因为工作无法参会又扣了工资，自然不会愿意乐捐的，甚至还会对公司心生怨气，这应该不会老板愿意看到的。那么将乐捐所得用于奖励按时的员工是否是老板愿意的呢？这就要看你的工作功底了。

       还是那句话，不管是什么工作任务，首先都要自己对问题有个清晰的认知然后才嫩过去做。我会倾向于各个击破的方式展开。鼓励、带动一部分工作原因未能按时参会的员工，为其工作在会前达成创造条件，协助其能准时参会；对于认为会议不重要的主观因素迟到的，要利用领导的权威劝诫、规避；拒不参会者，通报批评，按制度执行。当准时成为主流时，少部分人大多会显得孤落的，此时还可以”挽救“个别非顽固派人员的，坚决不执行的也不认同企业文化的，那么也没有多大留用的意义啦。相信，老板不想的是看到会议不能达成结果，他的员工连个会议都按时到位的现象，而非惩罚谁几个钱。员工也并非都是死硬派就是拒不参加吧，只要还想干下去。你要赢得的就是双赢，老板与员工之间的平衡，而你是协调、找方法的存在。

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      “乐捐”毫无置疑是违反劳动法的。今天不说违法的问题，我只想说这个公司的人力资源部可以被“炸掉”了，我就说说人力资源部应该被炸掉的三个理由。

   一、有“法”不依

     案例中提到“公司历来就有这样的规定，凡是开会迟到的，每次必须"乐捐"50元。50元虽然不多，但是总归是员工的血汗钱，所以平时，老板不提，我也不会多事。”既然公司有这样的规定，还需要老板提吗？如果事事都需要老板提，那要制度何用？要笔者何用？正是人力资源部的不作为导致了案例中所说的局面“可是本周我去找这几个人签字"乐捐"的时候，他们都很不情愿，到现在还有5个人拖着没有签名。”

     我要是被“乐捐”的员工之一，我也不会捐的。理由很简单，以前别人违反规定你都不处罚，你处罚我？你是不是看我傻啊？

   二、知错不改

      案例中说到老板不提，我也不会多事的原因是“50元虽然不多，但是总归是员工的血汗钱。”既然你感觉到此种方法不合理，作为管理者你有义务向老板提出自己的看法，向老板说明理由，说服老板对上述规定进行修改。

   结果笔者采用了一种最为无语的做法。明知有错还继续硬撑，硬撑的结果是“官逼民反”说笔者是员工“造反”的始作俑者也不过分。   

   三、固步自封

      笔者仍在问“公司让员工"乐捐"，可是员工不乐意，该怎么办？”殊不知，公司采用的做法在现在已经违法了，结果笔者还浑然不觉。忍不住发出“没文化真可怕”的感叹！

    我真为笔者的无知捏把汗，幸亏公司没有懂法的员工，要不然笔者轻则被老板“打板”，重则被老板“解甲归田”。

    笔者在其位不谋其政，使人力资源部沦为“鸡肋”，真是可悲、可叹、可怜。悲其执法不严，叹其玩忽职守，怜其墨守成规。

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      根据案例中的描述“公司历来就有这样的规定，凡是开会迟到者，每次必须乐捐50元”。这句话可以说明这“乐捐”只是换了一个名词而已，实质上是开会迟到的罚款，只是根据劳动相关法律法规不允许企业对员工进行罚款，所以大家都只能将“罚款”改名为“乐捐”。我个人认为这会议规定也是公司的制度之一，既然是制度，大家就得无条件接受，若对制度有疑问可以提出重新修订。今天的案例而非真正乐捐的行为，凡是触犯公司制度者，一律按规定执行。没规没矩怎成方圆。二十四人的会议，就有七八人没来，有2/3的人员就浪费时间在等这1/3人的员，七八人没有到，这会议还咋开呢？而且参加会议的人员都是企业的领导及骨干，如果在企业内部的领导及骨干都是这样的执行力、配合度？如果不及时控制，长时间继续下去，大家都知道会是什么样的结果……

    是制度就强制执行，意外可以讲人情，这种情况下是没有人情可讲的，无论迟到人员是否愿意签与不签都得进行。虽然这乐捐大家都不愿意，不愿意就得自觉，对公司的骨干与领导来说，50元不值一提，只要你去找他们签字，就算心里不愿意，但也不会公然拒绝。毕竟规定在先，他们自己没有做好，也不能怪别人，用50元买一次教训对他们来说还是值得的。不过，企业可以有更聪明的做法，让违返者自觉改善：

    1）将会议规定制定成公司的正式文件，并张贴于会议室显眼处；一般情况下，会议制度就用于会议室，所以把会议规定张贴于会议室的显眼位置，大家都可以随时查阅，一旦有人员违规，还可以要求其自己阅读会议规定。在规定中将会议要求明确，不便将处罚标准写在规定中，所以可以视职务的高低（根据收入情况）由参会人员决定迟到标准，任何一个团队中，不自觉的就是个别的人员，所以大多数人员也会根据实情作决定的。避免职务高低都统一，有了正式的规定，而且触犯者不论职位高低，一视同仁。大家为了自己口袋的人民币，不得不遵守会议规定。他们可以跟任何人过不去，但绝对不会跟自己的经济过不去的。

     案例中提到公司历来就有这样的规定，但是在会议中仍然有人员不遵守，这说明公司的领导在执行制度或规定的时候未坚持到底，才会让下属人员认为无所谓。如果下属人员的确有急事需要处理而无法参加会议的，可以提前向会议主持人请假，以便于会议主持人另找人代替参会，以传达会议决议事项，便于责任人员跟踪与处理。

     参考：我们公司会议规定凡迟到、早退者按分钟计：老板200元/分钟、总经理100元/分钟、经理级50元/分钟、主管20元/分钟、专员10元/分钟 ；老板400元封顶，经理200元封顶，主管及专员100元封项； 会议过程中手机铃响、参会人员被外人开门找的按次计算，标准与迟到每分钟一样。无论是谁触犯此规定，一视同仁，此费用由会议记录员收取并保管，不交财务部（不进公司账，作为参会人员的经费），每年底时大家去吃饭，吃饭不足的费用由老板支付。所以在我们公司的会议参加准时率非常高，尚若有同事迟到都会自愿交钱。 如果没有一套制度，大家都会懒懒散散，自觉的就该死，不自觉得就永远都让大部分去等他，一个团队总是会有那么几个让人操心的人员。每一位老板提出罚款的要求时，并非真正想罚员工的钱，员工的罚款对任何一位老板来说，都不会看重那一丁点的罚款，他们只是希望通过某种方法解决问题而已。罚款只是管理者的一种手段，公司并非靠员工的罚款来盈利，企业靠的是客户来赚钱。

     不管做任何事情抓的都是时间，让一帮人去等个别不自觉的人，等待的人员在坐等的时间里是一个很痛苦的过程，浪费时间在会议室里等人，还不如把未完成的工作尽快完成。我个人认为自己是时间观念比较强的人，在会议时特讨厌不守时的、在会议过程浪费时间的，每遇到此情况就心烦意乱、火冒三丈，一个会议下来就根本没有心思去听会议主持人在讲什么。若是需要在会议中讨论的，应该是在会议开始前就找几个核心的人员先进行讨论，有一个初步的答案后，在会议上只是征求大家的意见，直接公布决议即可，省时又有效率。

   2）每次会议将迟到人员记录于会议记录中，每次会议时将上次迟到未交线的人员在会议室白板公布；会议是工作沟通，更是同事间的合作与交流，所以大家都应该遵守与配合。老板自己订出来的制度，就得从自身做起，自己迟到就及时交线，下属迟到后就告知这是会议规定，大家自觉遵守。既然是“乐捐”的名义在收钱，尽量不要进公司财务账，找一个人员专门管理此费用，每年把这费用拿出来去吃吃饭，这样大家心里才不会觉得是因为忙工作忘记开会时间而被罚，心里会有很大怨气，如果乐捐的费用进了公司财务，被乐捐者心里就更难平衡了。只要能让同事们都自觉遵守会议，大家做到有事不能按时参加就提前请假，这样才算是达到目的。乐捐（罚款）必须的有目的性地进行，只要达到目的就可以。 

  3）乐捐费用透明化，作为大家的福利； 会议乐捐就作为会议的经费，由专人保管，费用的去处也透明。这个经费可以用作参会人员的福利，也可以让大家一起去开心，费用超标最终由老板买单 。其实真正的乐捐是在帮助他人的经济或物质行为，如果是帮助有困难的人士渡过难关的乐捐，个人认为应该是出自员工自愿，并非强制行为，否则就是违背乐捐的原意了。乐捐就是乐意捐助，必须是出自乐捐者的本意。

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    乐捐这个词，据说最开始是信徒捐给庙宇，或多或少，算是功德一件。捐钱的人完全自愿，捐的多的还会刻碑留名，流芳百世。案例中这几位明显是因为不守会议纪律，没有时间观念，被迫交钱，只能说是逼捐吧。明明是挨罚，还要乐意，你傻啊？谁把别人当傻子,谁就是最大的傻子。

    教主曾经在某集团公司倒也遇到过这种把罚款叫捐款的，该集团公司员工几万人，专门设立了一个大病基金，员工犯错就会被要求捐款给大病基金，财务给开的收据上也写着捐款，这笔钱被用来捐助公司里那些本人或家属得大病的员工，听起来也挺人性化的。但我当初从这家公司辞职的原因之一就是公司的逼捐，有一次周末在家，因为手机故障漏接了总经办的电话，结果要求我周一上班马上到财务捐两百元。我当时就火了，找管理经理理论：第一那是我的休息时间，我做不到24小时待命；第二我自己白天并不知道自己手机故障，晚上才发现的，第一时间给主管领导打过电话；第三入职的时候我填了八页的入职材料，里面有紧急联系人的电话，总经办的人没有打；第四那通电话没接通根本没有给公司带来任何损失。管理经理直接回答我，公司制度里有规定，管理人员要保持通讯工具24小时畅通，这就是公司企业文化，不认可你可以走。于是我第二天就辞职了。

    我把我的这段不愉快的经历扒出来，就想告诉大家，把罚款做成乐捐，根本不会让员工的感受好一些。乐捐的重点在乐，有几个人能做到挨着批评又乐意从自己腰包里掏钱出来呢？国有国法，家有家规，员工犯错就该受罚。与其在名头上下功夫，不如完善制度，做好培训，让员工心服口服，最终以管代罚，实现改进。

1、完善制度。前阵子在群里有人说老板让自己两周内做完公司的制度体系，认为这是个不可能完成的任务。我告诉他起草制度体系并不难，网上有很多现成的模板，不同规模不同阶段的公司制度体系都很容易找得到，那么根据老板的意图简单做做，并不会花费你太多的时间。难就难在制度的完善上，一套制度体系建立后，是要结合公司实践不断修改和完善的，否则就很难落实下去。那么和这个案例有关的，公司的会议管理制度有没有？员工奖惩制度有没有？员工薪酬体系结构是怎样的？

简单粗暴的办法是规定参加会议或培训迟到一次减发绩效奖金50元。之所以不说罚款，因为企业对员工罚款的法律依据在1982年国务院制定的《企业职工奖惩条例》，已于2008年1月15日废止。而2008的《劳动合同法》要求用人单位“应当依法建立和完善劳动规章制度”；“在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定”。也就是说只要用人单位的制度经过“平等协商”的法定程序，而在签订劳动合同约定薪资时留出足够的绩效奖金比例，对违反制度员工减发绩效奖金是合理合法的。对轻微违纪的员工减发绩效奖金，对严重违纪的员工降职降薪，对给公司带来经济损失的要求民事赔偿，对违法劳动合同法三十九条的开除处理，这是教主认为比较符合常规的员工处罚原则。

    2、做好培训。制度的制定是为了落实，为了纠正员工的错误意识，树立正确的价值导向。然而现实中，有多少企业的管理制度做到了员工的意识层面呢？就算办公室部门把公司管理制度体系做成《XX基本法》那样的庞然大物，经过多少专家讨论和认证，如何科学和全面，如果员工连制度的内容都记不住，还谈什么落实呢？那么如何让员工记住制度的内容，我们首先想到的办法大概是培训。在全员范围的培训中，制度培训占了多半。新员工入职培训要讲解制度，试用期结束转正考核要考制度，新制度下发或修订要全员学习制度，全员早会或早广播要有意识地重复强化重要规章制度，有员工严重违反制度受罚需要全员通报，任何一个员工都可以通过员工手册或公司网站随时翻看公司的每一项制度……制度的培训学习无处不在，要让新员工随时随地都能接触到制度，让老员工听制度听到耳朵起茧子，深深植入到潜意识中。

3、以管代罚。制度是处罚的依据，但处罚只是一种手段，目的是让员工不再犯错，帮助员工自我改善，提升员工的整体素质。我们平时看到的普遍现象是公司以罚代管，虽然对不良行为有了遏制，但员工心里是不乐的，整个团队氛围甚至企业文化都坏掉了。对于公司中的少数毒瘤，我们可以根据制度直接切掉，绝不姑息。但对于像开会迟到这样的小错误，我们是不是还有别的手段可以作为呢？连政府现在都开始反思，“以罚代管”是懒政！其实教育员工和教育孩子是有共通之处的。中国有句老话，打是疼，骂是爱。过去传统的中国家长，都把打骂孩子作为最常用的教育手段，我们回想下自己的童年，有几个没被父母打骂过的呢？现在被打骂长大的一代长大了，有的人觉得自己被打骂也成长了，于是还用老一套对付自己的孩子。但也有的人反思，打骂虽然短期见效，但长远来看对孩子成长是不利的，于是有了赏识教育。赏识教育下成长的孩子，多数要比打骂出来的孩子更优秀，而且心理更健康。

赏识教育的理念用在企业员工身上也是完全适用的，实现以管代罚。一是通过做好培训和私下沟通，告诉员工什么是公司反对的，什么是公司鼓励的，让员工对公司的制度心服口服。二是将员工的平时表现和绩效奖金、年终考评、评优奖先进、调岗调薪、培训、晋升等挂钩，多鼓励和肯定员工的进步，树立好的典型，让员工争相效仿。三是用正面宣传去给员工洗脑，大会讲，小会讲，上班讲，下班讲，年年讲，月月讲……将正面想法植入员工意识层后，负面想法就没有空隙进去了。四是以“奖”代罚，这招得慎用，适用于某些企业文化做得比较好的公司，往往能起到比直接处罚更好的效果。比如为经常迟到的员工设一个“姗姗来迟奖”，在总结表彰的时候，当众给迟到次数最多的员工发放证书和奖品（比如一个闹钟），让犯错员工在别人的注视下感到不好意思，其他员工心里也会想“幸好不是我上台领奖”。五是关怀员工，加强员工EAP服务和职业生涯管理，营造家文化，让员工发自内心认同公司的管理是对自己有好处的，不会抵触。

    其实人都是不完美的，谁能一辈子不犯错误呢？做管理的，就是要通过人性化管理，来帮助员工实现自我突破，做更好的自己。企业和员工的雇佣关系已经告别终身制了，联盟共赢才是王道，一个能和员工共同成长的企业，才是有无限发展可能的好平台。祝愿所有HR同行都能找到这样一个平台，共同建设这样一个平台，加油！

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        主题描述的很清晰了，那就是如何去让这5个领导或是骨干去捐对吧！对错先放一边，什么大道理以后再说，哥先把事给你办了。

         你要拿出强硬到蛮横的态度，跟那五个领导一个一个的去说，我是受老板委派来跟你谈这个事，我就问你三个问题

         首先，咱们的公司的游戏规则就是谁开会迟到了谁就要捐钱，你们迟到是事实吧？该捐不？

         其次，以往包括这次你们迟到7人组，别人都交了就剩下你们几个了，咋的？大家认同的公司理念你们不服是不是？

         最后，这次就算你躲过去了，但是你自己琢磨琢磨为了这50块钱得罪老板值不值得？

        你就这么问，这事就算解决了，关键在于你自己好像对此不太感冒觉得这事是个陈规陋习，但是你要明白，再变态的公司只要他手续齐全那都是受法律保护的，他都是有经营自主权的，它在内部实行什么样的规则那是它自己的文化所造成的，你既然愿意在这里工作，那就必须接受这里的游戏规则，否则爽的时候你不说啥，买单的时候开始抱怨，你这叫吃饱了就开始骂厨子，过河了就开始拆桥。如果你自己能及时改变态度，堂堂正正去跟他们谈，估计人家早就给了，但是你一副我好同情你们的暧昧像，人家会觉得啥？诶呀，看来这事确实有问题啊，哥几个并不孤单啊，托吧~，你这样会把你自己作死的。

         另外，对你公司的一些评价，你们公司是不是会太多了，会太大了？你们公司是不是有点头重脚轻了?

全公司100个人，光领导就24个四分之一了，还有骨干若干，那你们谁做事啊？100人的公司的领导5~6人足以，再加上技术核心销售核心都不会超过20人，二八法则嘛~是不是头重脚轻啊

每周都有例会，每次例会光领导就有24人再加上骨干，我勒个去半个公司都在这里了吧，这个阵容太豪华了吧，这种会议越多工作效率越差！而且频率有点太高了，会的规模也有点大。

         我估计，这些迟到的是对老板总开会有意见，也不是故意迟到的，反正是对于开会这事不以为然，看着老板在会上吐沫星子乱飞的吹牛逼，我们还得摆出各种深以为然姿势去迎合，也确实挺辛苦的，你要想从根上解决的话，最好提出合理化建议把周会改成月会或季度会议，这样大家都轻松~，不过呢，爱开会的领导一般都是官迷，你要想判断你老板是不是官迷，还可以看看你们的组织架构是不是级层式，哥估计肯定是而且级层特多，要不不会有24位领导的盛况出现，哥就琢磨了你那公司里还有谁可以被领导的吗？你老板要是一个官迷，那么这个建议就别提了，你老板的追求也许就是体验翻手为云覆手为雨权倾朝野的快感，现在像这号的老板有的是，你并不孤单~如果这样，你就要成为一个小官僚，执行力是你生存的武器，老板发话了，不管对错执行到底，先干了再说，当然前提是不能涉及到犯法的事，就像这要捐的事，大大方方理直气壮的要，你不是一个人在战斗，老板就在你的后边~冲吧~

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一、问题

1、公司成立之初，就有开会迟到“乐捐”的规定。

2、平时老板不提，负责管理部门基本没有执行。

3、上周例会，迟到7-8人，老板要求“乐捐”，迟到者签字不乐意。

二、分析&建议

我最近刚进入一个团队，这个团队也有类似“乐捐”的规定，甚至还有业绩上的PK对赌。于我而言，之前所待的环境一直是属于比较温润的，但我仍然坚持管理职能部门要换位思考。现在，踏入到销售一线的环境，发现了一线部门的残酷，也进一步印证了我的管理思路是正确的。

我现在的团队也出现了一种，乐捐不愿意，愿赌服输不积极的情况。大家确实赚钱不容易，但是在我看来，这折射了执行力、担当力乃至价值观的问题！

1、执行力问题

首先，我们推行一项制度，会考虑制度的合理性。譬如说案例中公司乐捐金额为50元，50元对于普通员工来说的确有点痛，但是，案例中参加例会的人员是领导和骨干，如果一家公司薪酬水平不太另类的话，对于领导来说，鸡毛蒜皮50元，那就有点说不过去了。

制度制定出来，员工要遵守，而作为领导来说更要执行到位，如果公司没有执行力，那就是一盘散沙。现在可不是计划经济时代，我们的对手可都是如狼似虎的。

我们经常在嘴边说的一句话，那就是：制度对的，要执行；制度不对的，可以改制度，但还是要执行！

2、领导的担当力问题

如果说“乐捐”这个事情，往制度上说是，一个执行力的问题，若往人上说，那就是担当力的问题。

我们都知道，领导是一个团队的“魂”，如果领导没有担当，那何以指望下面的团队？一个团队的优秀与否，领导占据了相当重要的作用。如此看来，如果这个团队领导不仅不注重时间管理，更在一些小事上不大气，那么这个领导在某些程度上来说是不合格的。

再者，一个制度如果领导带头抵抗，那么如何确保员工能够执行？员工是看着自己的领导的。一件小事情上都不能够有所担当，那何以指望将来遇到问题时领导干部能够挺身而出？如何指望领导干部在与公司“同甘”之余，愿意与公司“共苦”？

按照我的观点来说，领导没有担当力，那不如不要做领导。就算你退下去做个专家、做个骨干。而我更相信，没有担当的话，即便是做个专家、做个骨干，也不会出彩到哪里去的。

3、价值观问题

“乐捐”问题若再拔高了讲，往管理高度上来说，那就是个价值观的问题，是思想的统一性问题。公司推出一个制度，如果不合理，你可以提出改进建议。如果说事前你不提建议，临到执行了与之抗衡，那么你在思想上就是与公司不一致的。

而且，这种情况，抵抗人级别越高，危害越大！员工不听话，那只是一个员工；领导不听话，那搞不好可是一个团队不听话！

我们一直强调公司发展要树立正确的价值观，员工要与公司保持价值观上的一致，这可不是一句口号，而是要从一件件事情上去体现的。像乐捐这个问题，可大可小，往重了说，那就是价值观不一致了。

4、军事化管理的思想

谈到这里，我不得不提一下军事化管理的思想。所谓军事化管理，军令如山倒，军中无戏言。如果员工坚决服从领导指令，坚决执行企业的既定方针和策略，并且在执行中注重配合，讲究协作，那么这个企业就具有了超强的战斗力，就一定会攻无不克、战无不胜！

执行力，是其中很重要的要素！

当然，军队的纪律要求是十分高的，我们既然不入伍，自然不必以那种苛刻的要求来约束，但是其中的精神是值得我们学习的。华为的“狼性”，不外乎也是这样一种体现。

5、案例中的处理技巧

下面我来谈一谈，真临到案例中，我们怎么处理。

（1）以价值观和担当力去压他

公司选拔干部，自然不是完全没有标准。有的企业到位的，落于考核体系、落于制度、落于指标数据；有的企业不够成熟的，那么至少也有一个评判标准，这一杆尺在老板心里、在上级心里。

所以，在遇到这样一群人抵制制度的时候，告诉他们如果这样做，一方面将来在老板、领导心目中的评价会打折扣，甚至可能会影响绩效和奖金，另一方面在员工的心里也会丧失威信。语气上要学会自己把握，对于有些爱面子的老油条，甚至可以用一些调侃的语气来吐槽吐槽。

同时，你也可以告诉他们，这件事情是老板亲自盯的，到时候谁交了谁没交，都在纸上明明白白，你只是个办事员，完不成大不了挨顿骂，到时候老板那一关，他们那边未必那么好过，自己想清楚了。

总之，话要硬，语气要软。有些话，笑着说比扯着嗓子喉更有震慑力。

另外，也可以将压力上移。员工不听话，找主管的茬儿；主管不听话，找经理的茬儿；经理不听话，找机会找总监（这里不能茬儿了，我们要说反映情况XD）。如同目标层层向下分担一样，问题和责任可以层层上移，管理不力可是个既不好用又好用的理由。

（2）请示老板，适时的通报批评

软磨硬泡，仍然不交，那么可以请示一下老板，是否需要来个通报批评。我相信，做领导的，多少都是要面子的，到时候全公司看着，可不怎么好玩。

（3）能者上，庸者下

如果经过一系列的“斗争”，仍然不能解决，那么公司就要好好考虑领导人员的胜任力问题了（执行力、担当力、价值观，哪一条都不容忽视）。为了公司的长远发展，“能者上，庸者下”的机制是必要的。

当然，在具体落实的时候，我们要注意投鼠忌器，不能操之过急，以免打草惊蛇。

有些老员工、老干部，仗着自己的技术地位，倚老卖老，反过来绑架公司的情况司空见惯。那么作为老板、作为公司来说，不可能一直对此抱以忍受的态度。那么，对此来说，“温水煮青蛙”+“釜底抽薪”的办法不失为一条上策。

“温水煮青蛙”，即将其问题逐一记录，不过于激怒对手，给对方一种无可奈何的错觉，但是所有的罪状都要逐一记录，并且尽可能做到证据确凿，等待实际成熟的时候来个“秋后算账”。

“釜底抽薪”，即在忍辱负重期间，培养该角色的后继人选，等到后继人选能够胜任的时候，也就是宣战的时候了。

这个过程也许是一个漫长的周期，我们切不可操之过急。当然，如果老板实在受不了了，那就是你面临较大的外部招聘压力的时候了。

当然，我相信很多人还有其他办法，这个就大家各尽所能，总之早点绸缪，忍一时风平浪静也是在所难免。

6、事情的两面性

凡事有两面性，借“乐捐”这个事情，我们会发现一些不太合格的管理者，但是，我相信我们也会借此发现一些行事果敢、有担当力、与公司思想上保持高度一致的管理者候选人。

7、形式上的改善

俗话说，谈钱伤感情。既然员工不愿意公司动到钱，那么公司也可以出些别的招数。有些惩处方法，那可是比钱更让人难受，比扣钱风险更小。

譬如，昨天公司打算将PK对赌的筹码从现金改为打扫卫生，居然出乎意料地没有人支持！想想也是好笑。

不过，这个问题，我觉得大家可以发挥自己的想象力，针对企业的文化、针对老板的偏好、针对领导的弱点等来“量身定制”，事在人为嘛。

三、总结

1、“乐捐”虽是一件小事，但折射出来的问题可不小。执行力、担当力乃至价值观，每一条都是领导干部的核心要素。

2、实际处理的过程中，我们大可不必将压力完全放在自己。如何沟通、如何施加压力、如何来点小“狠招”，乃至于最终“釜底抽薪”。这个要慢慢学会。职场如战场，你若没点手段，人家是不会当你回事的。

3、事情有不好的一面，那自然也会有好的一面。借此，我们同样也会找到一些至少态度上不错的候选人。

4、“乐捐”形式也未尝不可以创新。

以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。

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答：“乐捐”就是“罚款”的代名词，本质上是一样的。本文以“例会”为例来说明，对于日常职场中的一些违反规定和要求的人和事的处理方式到底怎么样才算合理？又怎么样才能落实下去？因此，想到了“秩序建立”和“秩序执行”要想取得预期效果，就得领导带头去落实。

     1、秩序的建立。 职场中人，由于个体差异和认知的偏差以及价值观取向的不同，导致人们的行为方式各异。如果各行其是想必后果很严重，要想规范和统一，就得建立起一定的“秩序”和要求，即是“家有家规庙有庙法”，“无规矩不成方圆”。这里的秩序就是人们的行事规则。

      群体活动中失去一定的规矩和要求，势必出乱子。常见的“红灯停绿灯行”的要求，在当下汽车遍布的都市就非常有必要。但是，汽车因为有罚款和罚分进行约束，司机不好越雷池半步，但是行人和自行车等就未必能够“噤若寒蝉”，很难有“敬畏”之心。说起来会是国民的素质问题，但实质上就是人们对于法律法规的重视程度不够。而在职场，一个组织或者企业没有自己的“规章制度”，就难以统一人们的意识，也难以保证正常的工作秩序。所以，必须要有自己的秩序要求和相关的规定。

      2、秩序的执行。规章制度即秩序要求有了，关键就是执行的问题。别人不好管，但是企业自身的日常秩序必须要“令行禁止”，如果不能做到这样，制度也好，规则也罢，落实不下去终究是一种“摆设”，是没有效力和效果的。因此执行就显得非常必要。

      3、领导带头。任何一项规章制度的制定和落实，都需要领导干部要以身作则，要行在前头，起到表率作用。否则，就会很难推进和实施，而且因为领导的部分特权意识作祟，往往有利于制度和规定以外，不经意间救火成为破坏制度的先行者和倡导者，其影响之大不必言说。“其身正不令则行，其身不正虽令不行”，这种浅显的道理谁都懂，但是做起来却很难。

      4、大而化之就是企业文化的问题。当前职场中中已经不允许随意罚款，因为这有悖于劳动合同法。“乐捐”无非是字面上不让人感觉是在罚款，其实质还是通过“钱”来解决。因为人们潜意识中，钱能使鬼推磨，钱有很大的影响作用，钱能触动一部分人的心灵。但是还有句话“凡是钱能解决的事情都不是大事”，因此在出现违规事项时，还是不要通过罚款的方式解决，尽管可以引起一部分的人重视，但是总会有些不乐意之人，尤其制度的规定执行时看人或者钱数较大时，必然遭遇阻力。做好还是不要通过钱来树立观念和行为准则。

      5、以其他方式代替“钱”的方式，而且要当下立即实施。方法有很多，一则通过绩效考核的奖扣分来实施；二则可以对于一些事情看似不大但又影响极不好的现象，可以采取诸如体罚的方式。比如开会迟到者当众做俯卧撑n个，或者会后负责打扫会议室卫生，或者凡开会迟到者均要站在会议室开会，不允许坐下等。三则通过内部公示栏对迟到早退者上墙等。对于屡教不改者还可以加大一些惩处的力度和方式。总之，要伤其面子，由自尊心来解决。

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关于案例：

       其实，乐捐在公司里是比较流行的！迟到乐捐，开会缺席乐捐，办公区卫生不达标乐捐，是不是有将罚款，乐捐化的感觉啊！乐捐，如同税收一样，取之于民，用之于民，才会乐而捐！

       乐捐的制度建设是前提。

1、确定哪些情况是要乐捐的，杜绝口头确定和乐捐的随意性，久而久之，就成了罚款了。

2、针对不同的情况，乐捐数额要确定。总得原则是少量，全覆盖。

3、谁来确定是否乐捐?不是老板，不是行政部。也不是HR，是制度！

4、谁接受乐捐款项？是谁的的监督范围，谁就接受。并按照月度统计乐捐数额，上缴财务！

5、乐捐款项的用途。既然是乐捐，就不能只捐，而不乐。员工活动、聚餐、员工嘉奖、评优评先等等，都是乐捐的用途，同时，也要做好乐捐的支出明细，让员工一目了然！

6、乐捐的终极作用是员工基金。从员工中来，到员工中去。企业也要逐渐形成好是乐捐的企业文化。不只是对员工，还有社会。

     乐捐在于宣传，重于执行。

     乐捐不同于罚款，在企业宣导方面，侧重于乐捐后用到哪里，而乐捐后，钱款不做说明，应该避免！另外一方面就是要执行！任何制度、任何规章，只要执行不力，不到位，就等于没有制度，等于零。对于乐捐，要让大家一方面，遵守公司的各项规章制度，另一方面就是当违反纪律的时候，以一种乐于接受的惩罚，金钱惩罚来为大家做一些福利。金钱惩罚只是一方面，还可以有负责办公室人员早餐一次，当值日生一周等等，乐捐的形式是多种多样的，要想执行到位，乐捐形式一定是大家易于接受的！才会愿意乐捐！坚持下去，就会形成自己独特的乐捐文化。

      乐捐不是罚款，目的不同，导致的结果也不一样！

      有些企业，只是将罚款换了个名字而已。比如，迟到乐捐。相对应的应该是全勤奖吧！可是，只有乐捐，没有全勤奖，所谓的奖罚分明，也就没有意义了！即便名字是乐捐，但本质是罚款，罚与奖的不对等，员工愿意乐捐是不可能的！乐捐是出于处罚，还是警告，有时候这个界限很模糊！笔者曾经就职的一家企业，考核指标里有是否全勤一项，另外迟到、请假也会另外计算，然后，全勤奖是以季度为单位核算的，而不是以月为单位计算的！整体感觉就是要向拿到全勤奖，是非常难！如果，我们的各项的制度，员工达到要求或是标准比较难，而乐捐的时候，员工会表现为既不情愿，又不甘心。员工就会对乐捐排斥！假如，一个团队里，大部分人都能完成业绩指标，只有少部分人未完成，从而进行乐捐，对员工彼此来说是公正的！面对客观事实，乐捐的员工也是能够接受的！还拿上述的全勤奖来说，一个季度下来，全公司只有三分之一的员工能够拿到全勤奖，其它人都没有，这种效果是不合格的！乐捐可以是警告，也可以是处罚，更应该是鼓励，标榜先进，鼓励后进！

总结：

       关于乐捐，是比罚款的含义要广，目的更多，形式也更多！我们应该真正去实践“乐捐”的真谛，而不能停留在罚款的道路上，越走越远！而应该让乐捐成为企业中积极向上的文化！

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      国有国法，家有家规，公司有公司的制度。既然历来有这样的规定，我觉得员工还是应该积极配合“乐捐”。

      其实这确确实实不是钱的问题。作为一个公司的领导或骨干，50元一定不是什么大数目。只是这个钱，员工觉得“捐”不“捐”得舒心。亦或不愿“捐”是由于面子问题。既然老板发话了，作为一名HR还是要站在公司的立场来对待，这就要看HR做思想工作和说服他人的能力了。

      首先要和被“乐捐”的人说明，这次周例会迟到已是既成事实。试想如果这次大家都可以不“捐”，恐怕下次例会还会有人迟到。这可是老板开会，是否领导也太没把老板当回事呢。而且不“捐”，制度规定的权威性何在？愿不愿意“乐捐”也可看出领导们的思想境界，如果公司真想把开会守时作为管理的一项突破，动真格的话，那么以后不管是老板还是领导违反，都应该一视同仁。会管理的领导，虽然自己被罚了，他会把这次被罚作为一次升级管理的契机，在部门开会的时候，他可以宣布部门例会也是一样的，我开会迟到照样“乐捐”，大家违反也不例外。

      其次，7-8个人没来，可能有他们没来的原因。毕竟是老板亲自召集开会，我想敢故意违抗的人应该还是少数。在我们企业，什么会到会率最高？答案是老板主持或参加的会议。我认为可以让他们给出为什么迟到的理由，你进行核实。如果确实由于工作原因或紧急情况需要处理才迟到的，可以本次免于处罚或减半处理。但是警告或通知公示是必须的，只是在后面注明由于什么原因本次免于处罚，而且提醒所有人要缺席或迟到必须请假。

      第三，HR劝劝老板，这些人毕竟是公司骨干，将来都还用得着的人。现在公司还小，正是用人之际，得饶人处且饶人。处罚2-3个没有正当理由的迟到者，即保全了老板的面子又起到了“杀鸡骇猴”的作用。

      第四，在一些外资企业，是不会轻易去处罚员工的。如果同一个员工违规，第一次一般都是上级领导提醒，第二次上上级领导进行诫勉谈话，第三次是上上上级严厉批评及警告，第四次就直接请他打包走人了。不会有“罚款”的管理形式。有些民营企业不敢说“罚款”，将罚款美其名曰“乐捐”、“水果基金”、“绩效扣款”、“善存”等。我提个建议将罚款改为类似交通违法的累积记分制度。你要说某驾驶人违法，首先这些人必须经过考试拿到驾照的。因此公司的员工手册或涉及到所有罚款的制度都必须进行培训和考试，员工签字并公示制度。一年可以给员工几次违规的机会，累积多少分将被“吊销驾驶证”。哦，不是“吊销驾驶证”，是他该和公司说“Bye-bye”了。

      第五，这种人以后还可能发生，要提前预防。有些会议如果不是例会，组织方没有通知到位的情况也可能存在。比如重要会议、重要参与人要电话、短信双重确认。不要以为发一个通知、一封邮件他们就一定能看到，因为有时即使看到，他们也装作没看到。

      第六，我认为既然是“乐捐”的钱，这些钱就不要进公司账户了。公司也不缺这几个钱。干脆建一个“乐捐”基金，把这些钱奖给做得好的员工。毕竟一个公司不能只有负面激励也要有正面激励。这就是所谓“取之于民用之于民”。这样HR说服别人“乐捐”也理由充分一点。

      在一个企业到底是“以罚代管”好，还是“以管代罚”好。现在没有确切的定论，根据公司的发展阶段、企业性质和实际情况而定。处罚的关键是“服气”，不仅口服还要心服，处理得好不好可以衡量HR的沟通和说服能力。我认为一个优秀的HR要能在老板和员工之间游刃有余、巧妙周旋。换句话说，HR就是要站公司的角度，用员工乐意接受的方法处理问题。

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    本案中“乐捐”是在事后由楼主去催收，很容易让我想到我们曾经操作过的“乐捐”事情，有以下心得与大家交流。

    会场现皮

    目前我们是这样操作的：会议时间到，主持人宣布会议开始，再步入会场的人即算迟到，我们规定是迟到者当场付现金，以示惩罚。如果身上没带现金的，可以向同事借或者由乐捐帐务管理者垫着，后面及时补来，如果未补来直接从工资中扣除。因为账务管理者一般都是人资部人员，做工资表时就会注意这些。

    这样的操作，既避免事后催收时双方的尴尬，还可以在会议现场起到丢面子、拿票子的处罚作用，进而逐渐减少迟到者，形成铁的纪律。

    财务做帐

    为尊重会议迟到者的脸面，曾经服务过的前公司在这方面是这样规定的：会议迟到者，每次扣20元，由会议记录者在会议纪要中写明，事后转财务在工资发放时予以扣除，但这笔经费会单列出来，累计到一定数量即作为会议水果、饮料基金。

    同时，这样的迟到全年累计达到一定数量，将影响年终奖数额。在公司各层次会议中都如此操作，运作效果还算不错。

    制度保障

    虽然制度有时会被一些领导人为打破，但制度才是公司管理行为的最好保障，特别是面对那些较真儿的员工时。虽然楼主公司一直规定乐捐，有坚实的群众基础和管理习惯，但由于是让迟到者拿现金出来，从法律角度是说不过去的，因为公司不是行政主管部门，没有权利对员工进行罚款的权利。只能用公司制度来规定某种违反行为将给予扣除多少工资，这样于法于理都好讲，更避免个别较真者来钻牛角尖。

    当然，我们目前的做法也需要修正和完善，这是企业习惯与法律法规的融合问题。

    允许请假

    因为工作原因无法参加会议或有可能会迟到的人员，可以允许他们会前给会议主持人请假或说明情况，不计为迟到。但请假的事实和理由一定是真实、充分的，而不是虚假的，会后一定要给予核实，一旦属于编造，将按公司其他制度给予处理。

    领导带头

    “乐捐”的目的是严肃参会纪律、更好起到会议效果，收钱绝不是目的；如果不“乐捐”，进行警告、记过等处罚形式的目的也是一样。要让“乐捐”或“会议管理措施”真正落实到位，起到应有的作用，最高领导带头遵守最为重要，讲一千次一万次不如行为一次。

    所以，企业文化和领导习惯才是“乐捐”如何实施的最关键影响因素，即使个别人不“乐捐”，一旦被领导知晓，领导的习惯和作风就会起最重要作用：严肃者会在其他方面用其他方式来约束不捐者，如果顽固不化，有他难受的；相反，如果领导带头不遵守“乐捐”，这种规定只能走形式了。

    您若有职业、人生或其他方面困惑，可与我交流

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   本案例中的公司历来就有开会迟到“乐捐”的制度，但却从没有执行，关键是老板没提，应该是老板也没遵守，结果，导致迟到的人越来越多，老板就命令HR让迟到的人“乐捐”，这种情况当然是很难执行的。

    我曾经参加过一次为期九天的培训班，第一天讲师就给培训班订了一条制度，为了确保大家良好的学习秩序，严禁迟到，凡是迟到的人必须当场表演一个节目。

    第二天大家已经开始上课了，有一个学员迟到了，讲师问学员们怎么办？值班班长就说按制度执行，表演一个节目，当然了，这个学员肯定不会表演什么节目，只好给大家作了检讨，保证以后不再迟到。后来就一直没人再敢迟到。

    有一个公司纪律涣散，就请管理咨询机构去作改善培训，培训师让公司行政部门用书面通知每一个与会人员，迟到按时间成本予以处罚。

    有一个高管迟到半小时，培训师当场让会计将参加会议人员的基本工资，折合成半小时工资总额，接近1000元，那位高管不服气，平时迟到根本没处罚，就算罚个百十元都会有意见，1000元也不算是小数目了。

    培训师说：“企业每次会议都是有成本的，以今天会议为例，参加会议的几十人都是公司高级管理人员，按每人每天八小时计算，你浪费大家半小时的时间的成本就得花1000来元，因为你的迟到导致会议不能如期召开，你说应不应该承担这个损失？”

    我们公司以前也是从没对迟到进行过处罚，后来我在会议桌上制作两块牌子：吸烟捐款50元，迟到、手机铃响捐款50元。有次老板迟到，我照样让老板掏现金。制度应该一视同仁，在公司应该是制度大于一切，而不是老板大于一切。

    我定了一项制度：因各种违章处罚的款项一律进入公司专门账户，年终根据账户余额进行慈善活动，如果当年余额不多，就采用员工自行捐款，每年都要组织员工到福利院等机构进行慰问活动。

    企业里不管任何一项制度，制定了就得不折不扣去执行，如果不执行，比没有制度更可怕，因为就象“狼来了的故事”一样，没人会再相信制度。

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