如何批量培养和储备一线技术人员？

一、问题

1、集团为易拉罐生产企业，有近2000名员工，分公司大约120人。

2、生产线扩充太快，导致班组长及关键工序技术人员不足。

3、集团拟在分公司试点建立一线技术人员培养机制，并可能设立培养基地。

二、分析&建议

毫无疑问这是一个系统性工作，大项目来了！嗯，这对于很多没有这方面经验的人来说，确实是有点吓人。不过，任何工作都有思路和方法，就好比这个一线技术人员培养与储备的项目，也是有章法的。

要实现一线技术人员批量培养与储备，引入“企业大学”这一概念是值得考虑的。“企业大学”这个名次略显高大上，但现在很多大公司都在争相打造（有滥大街的趋势），而对于案例中的集团型企业来说，这个名次正是可以在进行工作/项目汇报时有个响亮的名头吸引眼球的方法。

那么，问题来了，企业大学怎么设立？案例中的项目又如何操作？且听我一步步道来。

1、概念普及——“企业大学”的概念理解

高等教育的大学大家都容易理解，成批莘莘学子进象牙塔，经过几年的课程攻读，最终学成毕业。那么企业大学就好比企业中的大学，我们的学子就是我们想要培养的种子员工，我们要读的是技术、管理甚至领导力等课程，最终毕业后定向输送到公司所需岗位。企业大学与普通培训最大的区别就在于“批量”。

2、实施思路与方法

（1）胜任力模型——毕业条件

概念就不多说了，既然我们需要批量培养和储配一批技术人员，那么“以终为始”，我们先搞明白什么样的技术（管理）人员是我们所需要的。案例中“班组长及关键工序的技术人员明显不足”，那么作为HR，在推进这个项目时，是否得先弄清楚班组长及关键工序技术人员的要求是怎么样的？这就是所谓的胜任力模型了，也就是企业大学用以评估学员能否毕业的标准。

胜任力模型的形成方法：首先，如果有岗位说明书，可以参照岗位说明书为蓝本（有现成的何必完全从头开始）。其次，可以评估当前技术人员中优秀代表的能力（特别是针对岗位的关键能力），摘取胜任力模型中的关键指标（包括：业务能力、管理能力、态度与价值观、个人素质等指标）。然后，找该岗位的上级领导和关联对象进行核实（过程中可能需要反复修订）。最终，形成技术人员的胜任力模型（指标应当一目了然，并且容易评估，即在设计指标的时候就要为将来评估作考虑；同时，指标数量不宜过多，不超过一页纸）。

（2）培训对象选定——招生条件与学员录取

高考是高等学府选取生源的方式，那么企业大学我们也应当考虑哪些人是我们需要的学员。为什么我们要选择性录取？一方面我们要提高企业大学的产出效率（不合适的人去上课只会增加双方负担），另一方面，我们也可以籍此打造一种激励效应（好员工才有机会，进去出来后有平步青云的机会）。这句话虽然很简单，但是做起来可没那么简单。话说高考都被饱受诟病。

学员标准的制定：首先，我们在前面设定胜任力模型的时候，我们就要进行区分，哪些能力一般是员工进入公司前甚至是先天形成的，比较难改变的（譬如：人品、态度、素养、一些特殊经验等）；哪些能力是可以通过后天培训打造的（譬如：某些技术技能、简单的管理团队的能力、指导下属的能力等）。然后，很简单，哪些较难改变的指标就可以成为我们筛选学员的基本条件。这里要注意的是，好比很多大学有本科、硕士和博士一样，企业大学也不是扁平的课程，我们在其中同样也会设定不同层级，譬如：一阶段课程针对从初始对象到一级技术骨干，二阶段课程针对一级技术骨干到二级技术骨干，以此类推。所以，我们也要针对不同的阶段，设定不同的“招生条件”，甚至如果有必要的话，可以将这个“招生链”扩延至应届毕业生。

（3）课程配置——专业

确定了胜任力模型，也确定了培训对象条件，那么中间的差距就是我们要通过培训课程去实现的。这一点，接触培训的HR都知道，无非就是把所提升的能力转化为课程名称，在我看来就是一种“翻译”工作。然后，针对不同阶段、不同对象进行“打包”配置。

举例来理解：班组长需要某些特定的技术经验、流程管理技能、突发事件处理、班组管理能力，那么可以配置特定的技术课程、流程管理、项目管理、应急预案课程、非人力资源的人力资源管理、沟通与谈判技巧等课程。而关键工序技术人员则需要关键工序专业知识、突发时间处理、时间管理、沟通技巧等课程。

（4）资源匹配——教授、讲师、教务处、教室等

课程确定以后，那么下一步不用说大家都知道，就是谁来上课。

一般而言：

A. 专业知识大多可以由内部讲师担任，因为不同企业的业务专业各有不同，由内训师——也就是一些老法师来讲课是最好不过的了（内训师队伍的建设培养也是一堂课程，在此不做展开），少数一些新知识，需要外部课程。

B. 管理能力、通用技巧一般从外部寻找。当然，到具体的课程我们亦可以结合公司的具体情况（特别是预算情况）来区别对待，譬如：一些相对高级的管理能力培训，我们可以找外部机构讲课（有时候外来的和尚好念经）。其中，有些十分基础的通用技巧，且预算较紧的情况下，则由公司HR或培训部门自行寻找和学习资源，由他们“吃透”后再培训（喂）给员工（咋这话说出来有点恶心XD）。

C. 教务处与辅导员——必要的时候，负责这个项目推进的团队/人，需要明确。一般可以有HR或者培训部门牵头，加上相关的直线经理共同担任（绑一起你们懂的），甚至还得有名誉校长——老板。平时的一些具体课程推进，则由一些“辅导员”推进，甚至还可以设立班长。

D. 场地设备支持——批量培训，有时候往往需要集中培训，所以一些场地设备也是要考虑的。

（5）预算——教育经费

课程及对应的资源都确定了，那么我们可以做出预算了。包括但不限于：

A. 课程预算：外部培训课程的价格（最主要的）。我们可以去找一些培训机构，你把你的课程需求告诉他们，他们会给你课程简介、讲师简介以及报价情况。作为HR来说，这也是你的工作内容，甚至在比选培训机构的时候，你可以要求试听某些讲师的课程。不要怕麻烦，这可是你的工作量和工作价值（功绩）。如果是内训师，则需要考虑讲师津贴。

B. 场地设备预算：集中培训的，有些场地需要评估使用成本，设备有设备折旧，还可能包括电费。

C. 教材预算：你不可能指望员工自己去打印，纸张与印刷费用，甚至于工作到位的话准备笔和本子。有些外部培训课程，培训机构也会找你收取讲义费。

D. 人员成本：“辅导员”的人工成本。

E. 其他：可能产生的费用，如：差旅、奖章、奖杯、证书，毕业典礼费用等（根据需要，有的可以免掉）。

（6）杂项——培训协议、毕业考等

针对产生培训费用的情况下，单位可以考虑与员工订立培训协议，约定服务期限。

怎样算是毕业，是否要安排考试甚至答辩，也是可以考虑的。

如果领导比较注重且有企业内部宣传需要的，搞个“毕业典礼”未尝不可。

（7）豪华还是草根——全日制or夜大？

我们需要结合单位的企业文化与行事风格，来确定是打造成豪华版还是草根版。

如果单位适合搞成豪华版，那就好比全日制教育，我们可以把一些可选项目都加上，如：集中内训、毕业典礼、奖章、奖杯、证书等，大大提高宣传效应。

如果单位一向注重节俭，那么我们就搞成草根版，并且在课程配置中，尽可能减少外部培训课程的比重，培训教材资料费用也想办法省去，毕业考试啥的就换成多次小考吧，大家自己意会。

但是，无论是全日制还是夜大，都是大学，所以，基本框架还是要确保不走样的。这一点，也是我平时一直在强调的，不管领导、同事心中有没有系统性概念，你自己心里一定要“有谱”，并且按着这个“谱”去推进。

3、报告拟写——建校计划

你的思路弄明白了，但是你未必有决策权。那么下一个重头戏就是要让领导“懂你”。搞大一点叫建校计划，平淡一点那叫培养储备计划，名字、繁简都由你来结合企业情况、领导风格决定。

以读者为导向——领导要考虑的问题很多，分配到每一件事情的精力有限。所以，汇报报告应当务求简明扼要，实在难以简化的，那么你得写一份摘要，确保上头能快速、简单地理解你的思路，尽快做出决策，那么你也好进行推进。

有很多人，准备工作做得十分出色，却经常死在临门一脚。因为他们没有做到以读者为导向，做得东西看似高大上，却难以理解。领导一旦理解不了，从风险角度去考虑，就不会轻易下判断，各位切记切记。

4、评估改进——PDCA

如果你的计划有幸通过，那么按照计划实施只是个开始。实施的过程中，我们要同时站在实施者和参与者的角度观察评估，发现不足之处及时调整改进。

一线技术人员的培养与储备，人才梯队的建设，是一个持续不断的过程，所以，我们不仅要花精力在于制定计划，更要思考将来如何维护，不是说一阵风过了就过了。

要让你的方案臻于完美并且保持活力，不断地PDCA必不可少，可不是嘴上说说的。

三、总结

1、再大的项目，也是由人来做，之所以手足无措，我们缺的只是一个思路。

2、无论是把它看作一个系统工程也好，还是只是一个简单的培训计划也好，核心的要素还是那么几个：要培养出什么样的人、标准如何、需要从什么样的对象开始培养、如何培养、谁来培养、费用几何、时间上如何安排……（5W1H）

3、"企业大学"是一个可以借鉴的概念名次，特别是单位需要宣传效应的。

4、学会汇报技巧，计划报告不仅仅是落于文字，更重要的是如何展示并让领导快速理解。

5、评估与改进，永恒的主题。

以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。

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师傅带徒弟，言传身教！

（原创：杨子明）

    班组长及关键工序的技术人员等一线生产技术人员，就是你们这个易拉罐生产公司的关键职系。这个问题涉及到的是关键职系岗位人员的快速培养。

    “HR压铸模型理论”告诉我们：

    人才的培养过程就是HR“压铸机”制造“人才”这个“产品”的过程，就要经过“原材料”选择、 检验、压铸成型、成品测试、包装交货等工序，方能成为企业特有的或完全符合企业文化的“工艺品”。

    因此，我建议从以下几个方面进行实施：

    一、选择老师、师傅等高级人才组成内部讲师训练团队，并制定对目标岗位人才的培训检测标准：

    二、制定选“才”标准及班组长和关键岗位技术人员的岗位任职标准，并配套确定相关待遇；

    三、发布内部公告，对目标人群发出“召集令”，对不足人员进行外部补充：

    四、按照既定标准，选出一定比例的候选人；

    五、对选定人员展开集中培训和考核，从理论及实操方面进行严格训练，并使其形成固定程式；

    六、对集中教育训练成果进行第三方检测验收，按照淘汰标准进行淘汰；

    七、调动充实到各个分子公司，进行岗位实操考核上岗试用，对经过一段时间后该单位未能接受或者不满意的人员进行“回笼”，进行二次训练，如果不合格者则进行淘汰。

     其中，要重点注意以下细节：

    一、讲师团队要在集团公司之内重点选择与目标岗位相关的、有多年实操经验的、有一定文字写作能力、语言表述比较流畅、善于沟通和讲解的人才；

    二、选材标准要与目标岗位相对应，不一定非要选择高学历的，适合的就好；

    三、选候选人时，要适当加大选择比例如120%以上，确定一定的淘汰率，明确淘汰标准，形成压力动力并举，培训教育方为有效；

    四、对候选人的培训重点应以现场实操为主，“以师傅带徒弟、言传身教”的形式，重点对加工操作、产品检验、安全防范等方面进行反复训练，力求养成习惯。

    五、对教育训练成果的检验应该请第三方介入，以保证公正、公平，防止师傅碍于面子“放水”。

    六、调动到各分子公司上岗试用时，除了对他的教育训练成果进行实地验收外，还必须要求他继续延续“以师傅带徒弟、言传身教”的形式，对他的下属和同事进行传导，以进一步减少人才培养成本，扩大战果。

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        一、案例情况 
       1、做易拉罐的集团公司，目前有将近2000名员工，作者所在的分公司大概有120人左右。
      2、这两年集团在全国各地开了三、四家分公司，由于生产线扩充的太快，导致班组长及关键工序的技术人员明显不足，一线技术人员紧缺。
       3、目前集团想在我们分公司做试点，建立一线技术人员培养机制。如果试点成功，可能会在所有分公司推行，也可能将我们分公司作为培养基地，向其他分公司输送一线技术人员。

       二、建议解决思路

       很多公司或企业都是产、销、研一体的公司，都存在一个技术工人的培养问题。但象这家企业扩张快，这么急迫的还比较少，建议要想解决好这个技术人才的培养问题，必须建立以下原则或概念：

      1、技术人才培养计划性

       一开始就要建立起培训计划，避免头痛医头、脚痛医脚的事情发生，而且如果要将作者所在分公司做模板，那就更需要建立一个技术人才的培养宗旨以及培养计划。

      2、技术人才培训层次、分段性

      3、技术人才培养有测评标准可以评判

       在以下三个原则的要求，我们的技术人才培养计划至少应包括以下几部分内容：

      1）技术人培养的宗旨

      2）技术人才岗位分类

      3）技术人才岗位分级

      4）技术人才评测标准

      5）技术人才绩效考核方案

      6）定期沟通与绩效改进

      三、要有办法办好技术人才培养工作

      1、坚持“用以致学”。技术工的培养，特别要强调实用性， 一定是需要什么培训什么，需要用什么技能就培养什么技能，需要什么工作素养就培养什么工作素养。
      2、现场救急“稳、准、快"培养。因为现在，毕竟有救急的需要。所以为满足第一步需求，我们一定要““稳、准、快"地培养出急迫需求的班长、关键技术工序工作人员，所以这部门我们可以联合职业技术院校一起来做这件事情。
      3、坚持“传帮带”模式。在救急需求满足的基础上，我们不能忘记了中国工人的传家宝，那就是“传帮带”模式，建立师徒制，由第一批人才培养下一批人才，以此为模式，建立师徒制，对于带徒师傅要有薪酬激励，对于徒弟表现优异的，应该同时奖励师傅。 
      4、坚持“分级分类培养”。 生产有许多工段，每个工作岗位技术人才也是分级别的。不要指望一下子把一个工人培养成全线全才，但我们可以做到的分类、分级培养，而且必须建立起“分级、分类、分岗位、分工序”的概念。 
      5、坚持“计划性岗位轮换”。为了推动技术工人进步，甚至成为技术骨干或班长，我们都需要掌握全部工序的技术人才，所以有计划地做好岗位轮换设计是非常重要的一步工作。 
      6、坚持“长效培养”。尽管不是很熟悉易拉罐生产线工作技术能力的要求，但一切工作都是的操作技能、工艺要求的，所以不要指望办一个培训班就一蹴而就了。而且技术工人的培养是件长期的工作，有的培养少则半年，多则七八年。所以一定要有长期培训的心理与技术准备。 

      7、坚持“技术工人分级有标准”。技术工人的工作不是通过肉眼观察而成的，是要依靠标准进行打分说话的，这件事情来不得半点马虎。每个工种、每段工序、每个岗位、每个级别，都是要有客观评价标准的，评价一般采用笔试或上机笔试，与实际操作考试相结合的方式。我们需要建立评价标准、评价题库等。

     8、坚持“长期跟踪与培养”。对于技术工人的日常工作表现与技能操作，要有跟踪与评价，要能辅助产品质量一并进行评价，对于操作中实际发生的问题，及时提出改进意见和建议。对于绩效改进效果要做出记录。形成完整的技术人才培养档案。

       总之，班组长、技术骨干、技术人才的培养是生产型企业的重中这重的问题，这个事情与安全生产直接挂钩，与企业产品质量直接挂钩，与生产成本直接挂钩。没有了这三点，企业何谈市场与品牌，何谈成长与发展。所以，把技术工人的培养一定要当做百年大计来做才可以。

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   题干分析来看，公司目前人员紧缺的主要原因是生产线扩充太快，换一种说法就是公司业务发展太快，人员发展跟不上。公司为此想到的对策就是：建立一线技术人员培养机制，并选择楼主公司做试点。试点成功的话有有两种方案，一是将成功经验传授给其他兄弟公司，知识共享；二是将楼主所在分公司变成其他公司的人才培养基地，相当于企业大学的定位了。

    那么我们现在来看这两种不同情况下，楼主需要做的不同应对方案和方案中的关键点。

    第一种情况：建立本企业的一线技术人员培养机制，并形成系统的的推广方案，传授给兄弟公司。

    一、确定培养人选和培训需求

    所谓一线技术，肯定要懂技术或者说能够学会技术，再加上其他的一些胜任要求，综合确定一线技术人员的胜任条件。我们首先要找到他们。

    第一步，对于内部员工通过员工技能大赛、性格测试、管理能力测试（这些其实不困难，哪怕一个人也是可以操作的）等方法，从现有的一线员工中选择出有潜力或者有基础技术的人。然后，综合这部分人前半年的工作表现、绩效考核，及主管领导评价，确定最终的培养人选名单。如内部人选无法满足人才需求，就继续通过外部招聘技术人员来补齐缺口，经过试用考核之后，列入人才培养计划。

    确定人选之后，对目标人群进行培训需求调查，具体包括：战略导向的需求、业务发展的需求、领导期望的需求、员工工作开展的需求、员工职业发展的需求、员工绩效改进的需求、员工技能补充的需求等几个方面的培训需求调查。

    二、制定培养计划

    培养计划包括：培养目的、培养阶段划分、整体课程设计、培养周期、不同内容的课程选取培养方法（内部、外部、轮岗、课堂培训、工作实践、情景演练、分组讨论、师带徒、拓展游戏、读书会、自学等）、培训时间安排、培训讲师、培训如何实施开展、整体预算、培训考核评估方式、试岗、总结反馈、改进意见等内容。提供个大致思路和提纲吧，详细内容不一一阐述。

    三、方案实施中的细节

    实施过程中，一是随时跟踪员工思想动态，了解他们的公司氛围、培养意向的态度，确保培训人员的留存率；二是根据培训效果和工作情况的改进，及时调整培训计划，删掉不合实际的课程，增加更有益于员工提升实操能力课程，三是整个人才培养计划的实施过程中及时和上级领导沟通，反馈培养进展和遇到的问题，及时调整培养方向，确保培养计划的适用性和可执行性；最后一个问题是，培养预算的把控，用最少的钱办最多的事，节约成本。

    第二种情况，就是集团定位楼主公司为人才输出机构。

    那么，我们在前面这些工作的基础上，还要做一件事情，就是要把这一套我们自己摸索和独创的培养计划，变成一套课程，一套程序化，流程化的课程。要想支撑这个目标的实现。我们最大的问题在于师资。

    培养一个公司的一批人可能人资部和各部门负责人凑一下，能够熬过去。可是想要持续不间断的输送人才。我们就必须有自己的内训师团队，有专门的课程开发小组，有固定的各类讲师，因为费用的限制，讲师要在自己的公司选拔、培养一批内部讲师。

    基本的流程是这样的：

    1.根据内部培养计划，确定各个课程的讲师胜任资格；

    2.在全公司范围内下发讲师报名通知，通过报名后，确定课程匹配，并准备试讲；

    3.组织开展内部讲师试讲，邀请专业人士参与点评，筛选；

    4.确定内训师团队，分配培训任务，并且同步开展培训师的培训课程；

    短时间内想要组建专业的培训师团队比较困难，整个内训师的组建和培养，至少需要一年的时间。祝楼主好运吧。

    大晚上的终于写完了，不当之处，大家轻拍。相互学习，共同进步。早安！

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涉及到员工的培养，这几年，比较明显的是技术类人才的培养。过几年，将是创造性人才的培养。企业无法一味的通过招聘满足自身的人力资源需要，势必需要关注如何培养员工，尤其是基层员工。结合我所在企业对基层技术人员的培养，在这里，给大家分享一个方式：三位一体养人才。

所谓的养人才，这里就不过多介绍了，自行搜索一下明星养成类真人秀就理解了。重点介绍的是三位一体：性质三位一体的内容参与角色人力资源部、用人部门、直属领导培训内容通用知识、岗位专业知识、企业文化内容难度初级、中级、高级培训过程训前个性化评估、训中自我反馈、训后实际使用一、参与角色

提到这个，大家都知道要联动，要联动，要联动（重要的事情说三遍），但是真正做好联动的，寥寥无几。所以，在参与之前，大家要有明确的分工与配合。我们目前采取的是：用人部门主导提需求，直属领导提要求，人力资源部搭平台的方式在操作。

1、用人部门主导了整个专业类的培训，尤其是每个岗位需要哪些知识、需要哪些技术、有哪些行业规范和客户要求，这些都是用人部门来整理和提出来的，人力资源部负责对用人部门的材料进行梳理，并且与相应的市场情况进行核对与补充；

2、直属领导提要求，就是这个具体的岗位需要哪些知识需要达到什么难度需要熟练掌握什么工具，这些具体的内容，成为人力资源部在整理和梳理知识的时候的重要参考依据，尤其是人力资源部在整理岗位应知应会手册的时候，会重点参考这些信息，建立岗位知识库；同事，直属领导也是岗位专业知识培训的第一负责人，可以采用师徒带教的方式，也可以采用e-learning的方式，甚至借助现在的各种信息化工具来进行。

3、人力资源部搭平台，不仅仅是人力资源部来协调或者组织培训，而是把培训作为一个互动的工具，在梳理基础技术类岗位培训科目的时候参与专业内容的讨论与建设，借助信息化工具建立课程库，并且在培训过程中与各方保持沟通（课程是否准备、内容是否合适、是否需要进行相应的测试等等），在每一期培训结束后，跟踪后续，更新培训内容等。

二、培训内容

一般，我们现在把内容分成三个方面：通用知识、岗位专业知识和企业文化。

企业文化的培训，由人力资源部负责，主要是为了培养员工的忠诚度问题，不管员工加入公司多久，我们一直在做。只是针对不同阶段，采取不同方式，也是为了员工真正能够独立工作成为技术骨干之后，能够为企业服务更久（当然，还要给员工提供发展的平台）；

通用知识培训，包括一些岗位知识、企业知识，以及岗位上下游的情况，由各部门或人力资源部负责，主要目的是为了技术类员工在工作中能够理解上下游岗位的要求，做到更好的配合和合作，不要总是以技术类人员的想法来沟通和工作。

岗位专业知识，主要由岗位的直属领导负责。目前，我们也慢慢解放了这一部分的内容，采用标准化的操作方式来进行了，稍后进行详细介绍。

三、内容难度

我们招聘技术类岗位的时候，经常会发现：用人部门需要一个高级的技术人才，但是只支付入门类人才的薪水，所以后来我们自己根据技术人员的发展情况以及培训内容的难易程度，进行了区分，划分为初级（入门类）、中级（经验类）、高级（专家类）。

入门类的技术培训，可以扩展到所有的技术类人员，不仅仅是该岗位的人员需要，相关岗位或不相关岗位人员都需要（今后遇到临时缺少入门类技术人员，也有人员能够临时调动弥补）。中级的技术培训，主要针对有同岗位一定经验的人，可以是岗位工作人员，也可以是岗位上下游的（除了在人员短缺可以临时弥补的问题，也增加了岗位人员的责任心——因为上下游的人完全知道自己岗位的要求和知识，发生扯皮的事情就减少了不少）；高级的培训内容，主要是针对该岗位的相关人员（主要是为了保留经验丰富的员工，同时做好传帮带，扩充讲师队伍）。区分过难度之后呢，内部讲师选择性也加大了，可以选择需要参加高级培训的人负责入门级的培训，等等。

四、培训过程

我们针对一线岗位的技术人员，一般会进行训前的个性化评估、训中的自我反馈和训后的实际使用跟踪。当然，要做到这一步，我们借助了不少的技术手段，也通过大数据做了一些工作。

训前的个性化评估，包括员工的知识水平、技术能力以及个人的学习能力和学习偏好。掌握了这些之后，能够更快速的知晓员工适合什么程度的培训、需要什么方式的培训；

训中的自我反馈，包括各种知识测验、技能演练、同学评比以及常见问题汇总分析等，主要的目的是做好培训的知识掌握与转化；

训后实际使用的跟踪，包括了知识是否能够使用、技能是否能够掌握、遇到问题能够及时迅速找到办法等等，有一个过渡和观察期。

介绍完这样一个三位一体的模式之后，重点介绍我们目前标准化的工具，也是我们能够更加注重和了解员工个性化的基础：岗位知识库和员工学习数据库。

由于微信的普及，以及90后的员工的出现，很多网络学习的办法被我们借鉴和使用起来了。我们根据各岗位的特点，整理了各岗位的培训内容知识库，将培训内容细化为知识点，然后知识点进行难度的区分，在此基础上，建立了公司技术类岗位的知识库。同时，根据成人学习的通常偏好，制定了几种风格的知识点展示方式，以及互动和自我测试的方式。

因此，每个技术类岗位，都能从我们的知识库中，寻找到该岗位的标准化的培训知识和知识点介绍，并且有难易程度的差异，根据自己的学习偏好进行学习（这些工作内容已经完全标准化，所以极大的解放了部门的工作和直属领导的工作，只是在需要更新的时候，进行微调）。

另外，员工学习的过程，我们在互动环节都安排了测试。这些测试题目，员工经常的错误，我们都收集和整理起来，成为常见案例分析。在日常工作中，遇到技术类人员的工作问题，我们也进行了整理和汇总，成为常见案例的一部分。通过这些，我们建立了员工学习数据库，涵盖了培训中和培训后常见的一些问题，在培训过程中进行反馈和更新，从而帮助员工在实际的环境中运用好。所以，员工每一次的学习，对人力资源部来说，就是一次互动，更是一次基础资料积累；技术类员工每一次工作中的错误尝试以及优秀表现，对人力资源部来说，同样是一次互动和基础资料积累。因此，这个过程，我们有标准化的内容，也有个性化的过程。

当然，帮助员工从知识到运用，是最难的一个环节，也是我们需要真正重视的一个环节。

所以，一线基础技术员工，我们采用了三位一体的养成方式，目前做到了大部分内容的标准化，努力在帮助员工从知识迈向技能的过程中获得更好的体验和成长。

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这个问题是很多处于快速发展中的企业存在的共性问题：企业发展太快，而人才供应跟不上，就会导致人才青黄不接。因此需要加强人才供应链的建设。

所谓人才供应链建设，就是将生产管理中的供应链理念引入到人才管理当中，是一种动态的人才管理模式，它采用成本效益的方式对人才进行配置、培养和激励，使人才的数量、结构和质量能满足企业的业务需要。人才管理与供应链管理之所以能够结合起来，是因为两者之间存在许多相通之处：预测人才需求类似于预测产品需求；找到有效性最高的人才开发方法，好比找到成本最低和速度最快的产品生产方法；从企业外部招聘员工，类似于原材料的采购；对员工进行开发与培养，类似于对产品的开发与创新；做好继任计划确保人才的及时到位，类似于确保按时交货。

人才供应链建设重点会思考以下几个问题：在企业的人才队伍当中有没有所需的人才；如果没有，急需人才时如何马上找到合适的人？如何在尽量控制成本的前提下，使人才能够源源不断地输送到业务链上，避免人才断层？简言之，就是“及时供应、按需配置”。

从名称上来看，人才供应链的内涵非常清晰地体现出来，它包含以下几部分的内容：

 一、人才，是指人才的规划：

1.需要什么样的人才

2.需要多少人才

1.人才引进

2.人才库建设

三、链，是指人才的动态管理：

1.人才使用

2.人才激励与培养

从以上的分析来看，这家易拉罐企业的一线技术人员不光是培养的问题，还包括了人才规划、引进、使用、激励等问题。

人才规划以战略目标与企业核心价值观为起点，提出对人才的素质、数量的要求。人才吸引和储备是根据人才规划的要求进行人才的引进和人才库建设。人才的动态管理包括人才的使用、晋升、激励、培养与开发等。简单来说，人才供应链管理始于战略目标的要求，终于战略目标的实现。任何一个环节没有做好，人才供应的链条就会断裂。

一、人才规划

人才规划是人才供应链的基础，为避免需要用人时无人可用，企业必须提前下手。一是确定企业需要什么样的人才，也就是制定企业的人才标准；二是准确地预测人才的数量需求，即在未来的各个阶段需要多少人才。这些都要根据企业的现状和未来战略需要来制定。

由此可见，企业需要什么样的人才，需要多少人，要根据企业的实际情况来确定。然而，在企业发展过程中，商业环境瞬息万变，预测未来的人才需求难度非常大，一旦预测出错，将为企业带来巨大的风险和损失。所以，在传统的生产管理方式中，一般尽量多采购或多生产一些，以降低原材料或货物短缺的风险。传统的人才管理亦是如此，先尽可能多地引进人才，即使人才过剩，也可以让他们先在替补席上坐着，说不定哪天就能派上用场。

但同时，人才过剩对于企业来说是一笔不小的开支，会导致成本的增加，而且刚刚接受过培训的人是最容易产生离职的念头的，他们急于找到能更好利用自己新学会的技能的机会。应对这种不确定性，可以借鉴供应链管理的方法——小批量、多频次购买原料的做法，将人才招募、开发和储备分批次进行，减少人力资源的单次投入，尽管可能因此增加招聘和培训的成本，但相比预测失误造成的损失，这一方法显然更加稳健。

二、人才吸收与储备

人才的吸引主要分为内部和外部两种渠道。外部引进的成本高、风险大；内部供应成本低、供应充足、员工忠诚度高、文化渗透力强，流失风险小。人才吸收是供应链的源头和基础，只有人才吸收得到保障，人才储备才能得到保障，人才供应的链条才不会断。

在选人渠道上，单一的招聘方式是比较有风险的，特别是当人才稀缺时更是如此。企业应当像曹魏集团那样，把人才的内部培养和外部引进相结合，并在两者之间维持适当的平衡，而且从外部引进人才时，还可以借鉴供应链管理，即建立多种渠道和多种方式，以降低风险。

像这家易拉罐企业目前紧缺一线技术人员，除了从内部选一些高潜质人才进行培养以外，还需要从外部引进一些成熟的人员。因为培养人才毕竟需要一定的周期，见效较慢，可以做长期打算。但如果要解决近期的问题，最快速的办法就是外部招聘。当然建议外部招聘与内部培养要同时进行。

此外，在选人时要注重对潜力的考察，招聘进来的人除了能够胜任现在的职位，还必须能应付公司成长所带来的新任务。

三、人才动态管理

提高人才开发投资回报率最好的方法，就是用好人才，使人尽其才、人事相宜。一是能力的提升是要靠实践锻炼出来的，而不是靠培训出来的，在战争中学会战斗。二是如果员工在组织内部得不到自己想要的职位，他们很可能会选择离开，而且能力最强的人离开的可能性最大。人才流失率过高，使企业的人才开发很容易收获不到果实。

因此，要让这些技术人员快速成长起来，就要给机会给他们锻炼，并且要给予培训、辅导等支撑，使他们尽快地能够独挡一面。

 具体操作的方法与技巧如下：

1、通过人才盘点，对现有一线技术人员的绩效、能力进行盘点，从中发掘出一批高潜质人才来进行重点培养，可以举办多个不同类型的计划或培训班。

2、将选出来的高潜质人才分配到其他地区进行跨区域轮岗，通过他们开展以老带新，通过言传身教、师傅带徒弟的方式把技术传授给其他区域的员工。还可以从中评选出优秀师傅、技能标兵来激励他们。

3、为了调动试点基地人才培养和输送的积极性，公司总部要对他们要给予相应的资源支持（比如培训师资、轮岗机会、晋升名额等），给予相应的人才培养目标考核与激励政策。

4、在整个公司层面开展技能竞赛，通过比赛来激发大家学技术、钻技术的积极性，营造赶学超的良好工作氛围，使人才从中脱颖而出。

5、一线技术人员工作时间长了，通常会面临职业发展的天花板问题。因为管理通道毕竟有限，所以还需要梳理技术人员的职业发展通道，并通过技能认证等方式，使他们即使不走管理通道，适当拉长他们的职业发展空间。

需要注意的是，不同企业人才供应链建设的重点有所不同。销售型企业的重点是销售人员，研发型企业是研发人才，这家易拉罐企业是生产型企业，重点是一线技术人员。此外，当人员规模不断扩大时，管理也需要跟上，因此除了一线技术人员以外，包括班组长和生产管理人员也需要培养的重点。

作者介绍：曾双喜，诺姆四达集团合伙人、华南区顾问总监，人社部全国人才流动中心人才评价技术高级培训班特约讲师、广东省国资委特聘面试评委。

著有《破译人才密码》一书，为国内第一本面向企业中高层管理人员的人才测评实战应用书籍，一位资深测评师的情怀之作，一本让HR尖叫的书。

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    物以稀为贵，技术人员的工资普遍较高，尤其是高级技术人员。而生产企业明显感到技术人员十分紧缺，如何解决技术人员紧缺问题，是许多生产型企业面临的最大问题之一，也是生产型企业HR招聘工作中老大难的问题。如何解决技术人员紧缺问题，笔者总结了“五定法”：

    一、定技术达标标准：明确什么岗位必须达到什么技能标准。

    众所周知，标准是一个权威，是一个可参照物。现在很多岗位，都需要执证上岗，医生须有行医的资格证及执业证，财务人员须有会计从业资格证，司机须有驾驶证。就驾驶证来说，更细化了什么等级的驾驶证开什么类型的机动车，如A1证可以开大客车、A2证可以开牵引车、A3证可以开公交车……就企业中的设备机电维修工技术等级来说，应有相应的文化程度、应知、应会的要求，可定为见习工、五级工、四级工、三级工、二级工、一级工、技术员级、助理工程师级、工程师级9个级别，每个级别都应有相应的考核和培训制度，以及相应的技术要求，并且有执证上岗制度。技术人员技术等级与其薪酬直接挂钩，只有制定好技术人员技术等级，才能为后期的企业薪酬制度的设计提供依据。

    二、定技术达标时间：明确在什么时间段应达到什么技能标准。

    HR的都知道，考取三级人力资源管理师证报考条件为1、连续从事本职业工作6年以上，2、取得大学专科学历证书后，连续从事本职业工作3年以上；考取二级人力资源师证报考条件为1、连续从事本职业工作13年以上，2、取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作5年以上，3、取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作5年以上；考取一级人力资源管理师报考条件为1、取得二级企业人力资源管理师职业资格证书后，从事本职业工作3年以上，经一级企业人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书者……企业技术人员也可以通过制定技术人员技术达标时间，明确从事技术工作多长时间通过考取相关证书达到什么技能标准，如一级工须从事相关技术工作3年以上、技术员须从事相关技术工作5年以上、助理工程师须从事相关技术工作8年以上、工程师须从事相关技术工作10年以上……

    三、定技术人员培训课题：明确各个技术工种技能标准的培训内容。

    要想把培训工作做好，需要HR花费很多的精力和时间的，如果培训只是走形式的话，那还不如不做培训，因为走形式的培训毫无意义。培训之所以不尽如人意，很多程度上，是因为很多细节的工作没有做好，如培训前没有进行调研、没有真正满足员工的培训需求、培训过程缺乏现场有效控制、培训结束后没有进行后续跟踪等。总结起来，在企业中培训分为三种类型：第一种是普及性培训，第二种是针对性培训，第三种是专业性培训。普及性培训是有关考勤、公司制度、安全生产等内容的新员工入职培训，这种培训，HR或培训专员就可以做。针对性培训，是专门针对公司生产质量问题、劳动纪律问题等开展的针对性培训，其培训的针对性很强，培训效果也是显而易见的，为解决问题而开展的培训工作。专业性培训，是有关各岗位专业技能的培训，以提升员工岗位胜任能力，其专业性较强。技术人员的培训就属于专业性培训类型，不同技术工种的培训课题是不一样的，电工人员培训课题当然是有关电工方面的培训，生产操作工培训课题是有关一线操作方面的培训。技术人员的培训课题，必须依据各技术工种技能标准与等级明确培训内容，目的只有两个方面：一方面是提高员工岗位胜任能力，另一方面是提高员工解决技术问题的能力。

    四、定技术人员传帮带机制：明确技术人员师傅带徒弟的相关资质考核制度。

    传帮带是一种以老带薪的工作方法，其效果实打实的。技术工种是一个复杂的系统工程，需要几年甚至几十年的工作积累。企业中真正掌握高技能的技术人员不多，在学校中学到的技术未必能解决实际工作中的技术问题，技术的更新速度日新月异，很多技术方面的问题，是学校无法解决的。这就需要通过师傅带徒弟的方式，解决技术人员接班的问题，老技术人员经过多年的工作经验积累，解决技术难题的能力非常强，但人也有退休的时候，新人一时半会还无法达到老技术人员的那种技能，师傅带徒弟正好解决这个问题，新老交替、师傅传帮带机制可以让新人尽快成长起来，不失为解决企业技术人员缺乏问题的有效途径。不是所有的技术人员都可以成为师傅，这就需要通过制定企业内部资质考核制度来确定，明确从事技术工作多少年、取得什么技术证书、达到什么技术级别才能成为公司技术导师。

    五、定技术岗位轮岗制度：制定相关技术工种的轮岗制度。

    管理规范化的企业都有内部轮岗制度，这是快速培养现场一线人才的有效途径。有条件的生存企业，应尽量有两个人员操作，如果一个人请假或离职，还有一个人顶上去。岗位轮岗能有效解决技术员工培养难的问题，同时也能解决部门间彼此勾心斗角。岗位轮岗有两种轮岗方式，一种是跨部门的岗位轮岗，另一种是部门内部的岗位轮岗。在生产企业，我们会看到这样一种情形，生产总监总是抱怨质量总监在质量标准方面太过挑剔，而质量总监则批评生产总监对生产质量问题不重视。假设这两个岗位能轮换，这样的矛盾就能减少些。技术岗位也可以轮岗，某道生产工序的技术岗，可以轮岗到相关生产工序的技术岗或其他生产工序的技术岗，技多不压人。

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        “由于生产线扩充的太快，导致班组长及关键工序的技术人员明显不足，一线技术人员紧缺，目前集团想在我们分公司做试点，建立一线技术人员培养机制。”针对案例中提到这种情况，实际是一个系统化的技能人才队伍建设的问题，根据个人工作经验，对技术人才的管理和培养建议如下：

        一、技术人员的培养管理目的

       紧密围绕公司人才培养规划，加强公司技能人才队伍建设，坚持服务企业的原则，高效培养和造就适应企业发展的技术岗位人才，为企业发展提供强有力的人才保障。

        二、技术人员培养管理应遵循的原则

        1、技术人员的培养与储备应与企业发展的人员规划有良好的对接。

        2、确定技能水平标准，设计梳理技术岗位的人员晋升通路，加快人才的成长进程。

        3、依据技能标准对技术岗位人员进行定期考评，创造和谐与竞争并存的良好工作氛围。

        三、确定技术人员培养储备的岗位范围。

        四、确定技术岗位的人员晋升通路与机制并组织评定

        1、确定技术岗位的人员晋升通路。

        2、建立技术岗位晋升通路的任职资格标准体系及相关制度，并指定各技术岗位负责人共同组成技术人员培养晋升的评定小组，以此作为依据进行评定。

        五、建立以绩效结果为依据的技术人员动态管理机制

        对企业技术岗位人员进行公平公正的全面绩效考评，做到考评结果公开透明，真正落到实处。

        六、实际工作中的注重点：

        1、组织动员：结合公司技术岗位的实操需要开展职业技能培训，采取名师带徒、拜师学艺等方式，多渠道发现和加快培养高技能人才, 并通过定期组织开展多种形式的职业技能竞赛活动，选拔具有潜质的后备高技能人才或紧缺的高技能人才。

        2、突出标杆：充分发挥高技能人才的技能专长和岗位模范带头作用，组织整合技术力量，开展技术攻关、技术改造和技术创新等活动，解决关键性生产难题。

        3、总结交流：建立每周交流、每月总结、每季度成果汇报的工作例会协调协作机制，并通过组织技术咨询，举办技术交流会等活动，总结推广技师培养经验和较为成熟的技术技能及操作方法，普及应用生产技能。

        4、注重激励：实施工作跟踪评估和定期考核，对发挥作用显著、取得良好效果的，根据相关技术技能成果转化效益等采取及时适当的激励措施，以充分调动工作积极性。

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案例中提到“目前集团想在我们分公司做试点，建立一线技术人员培养机制。如果试点成功，可能会在所有分公司推行，也可能将我们分公司作为培养基地，向其他分公司输送一线技术人员。”

集团的初衷是好的，可是“煮熟的鸭子万一飞了”怎么办？为了防止“赔了夫人又折兵”，首先从法律防范做起，其次说技术人员培养和储备的方案。

一、先小人后君子，防范于未然

 我们先看一下《中华人民共和国劳动合同法》的一些条款：

 第二十二条用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。
    劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。用人单位要求劳动者支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。
    用人单位与劳动者约定服务期的，不影响按照正常的工资调整机制提高劳动者在服务期期间的劳动报酬。

第二十三条用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位的商业秘密和与知识产权相关的保密事项。
    对负有保密义务的劳动者，用人单位可以在劳动合同或者保密协议中与劳动者约定竞业限制条款，并约定在解除或者终止劳动合同后，在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。劳动者违反竞业限制约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。

 第三十五条用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。
    变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。

 根据第二十二条，如果涉及到费用较高的培训，那么需要与培训者签订《服务协议》，防止为“他人做嫁衣”，即使为别人做了嫁衣，你把嫁衣的钱得赔给我吧；

  根据第二十三条，如果技术工人的培养过程中，涉及到知识产权，那么需要与劳动者签订《竞业限制》，防止公司技术流失。

  根据第三十五条，集团的初衷：“如果试点成功，可能会在所有分公司推行，也可能将我们分公司作为培养基地，向其他分公司输送一线技术人员。”每个分公司的地点是不一样的，如果公司辛苦培养的技术人员以工作地点变更为由解除劳动合同，那公司真是欲哭无泪。费九牛二虎之力培养的人才到最后成为砸自己脚的“石头”，为防止被砸，在人才选拔之初就商定培训之后的工作地点并将商定内容做为员工劳动合同的补充条款。

二、制定技术人员培养和储备方案

   技术人员培养和储备方案，应包括如下内容。

   1、确定人员的数量和标准

   技术人员培养费时、费力，分公司一定要和集团对接好确定技术人员的缺口，分公司根据缺口确定拟培养技术人员的数量；数量确定好之后，分公司要确定技术人员的标准，即技术人员胜任力模型。

  2、建立技术人员选拨和评价小组

  从公司内部抽调技术熟练的员工、人力资源专业经验丰富的员工等人员组成选拨和评价小组。该小组负责对内、外选拨能够培养为技术人员的潜在人选并跟踪、考核参加培训的人员。

    3、选拔符合要求的技术人员

  公司从内部多渠道对选拨技术人员的消息进行宣传，尽量从内部选拨符合要求的员工。

  4、培养方式

  根据所选拨人员的特点，确定培训内容和培养方式。一线技术人员的培训方式以现场培训为主，理论知识培训为辅。

  5、制度激励

  公司面临一线技术人员紧缺的局面，公司要出台制度激励正在培养的技术人员，同时吸引暂时未被选中的人员积极学习岗位知识，提高技术水平。公司一线工人没有晋升通道的建立晋升通道，有晋升通道的可以增加晋升通道，晋升通道由六级制可以增加为八级制。员工晋升的同时，薪资待遇都做相应的变化。

  6、活动刺激

人力资源部应该配合公司培养技术人员的动作，适时通过举办技术比武、技术达人秀等活动，营造一线工人“以学习技术为荣”的局面。

      总之，技术人员的培养是一个长期工程，不能因噎废食。

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    不管是怎样的企业（是大、中、小型企业），都需要根据企业的生产、发展情况培养和储备专业、技术人员。否则，一旦一线人员短缺或不足生产如何正常进行，更不用说是发展了。因此，培养与储备一线的专业、技术型人员或人才是何等重要。一个企业应该如何制定自己的培养与储备方案？又需要注意那些细节？

    一、切合实际是基础

    1、一个企业要制定完善的一线技术人员的培养与储备方案，都必须本着实事求是、从实际出发原则，否则都是空谈无指导、实施的意义。

    2、要充分根据行业特点、生产需要、员工使用情况、实地锻炼状况和企业发展前景来思考、策划，以增强实战性和应用性。

    3、要充分根据自己的财力情况、培训能力和资源状况来编制，一旦超越了企业自身的承受能力、资源情况是不现实的，也是不足取的。

    二、培养储备相结合

    1、考虑到企业生产一线的需要，首先要考虑培养一批后备人员，培养可以是在职的老员工培养，也可以是招聘新员工的培养，以充分提高一线员工的工作效率和技能。

    2、要考虑在生产一线中锻炼员工、提高员工的方式和方法，让员工在生产实践中得到提高，并结合培训、培养来不断提升。

    3、适当储备一定数量的一线技术人员，而如何把握这一尺度，是多少才是恰当的值得思考、定夺；并充分结合培养与储备的特点，让二者的作用有效发挥是不错的选择，更是为生产服务的有效载体。

    三、使用过程再提高

    1、不管培训的过程如何，只有在实践中锻炼中才会发现问题、不足，并从中寻找解决的方式方法。

    2、在实践中可以让储备的一线技术人员更好地学习、提升，以防止培养过程或内容的脱离实际、脱离生产、脱离企业。

    3、结合实际操作，通过反馈的经验还可以不断丰富培养和储备一线技术人员的内容或教材，以达到提高培养和储备的最佳效果。

    四、如何掌握其细节

    1、任何手段都要一分为二，都不可能是完善的，它也有其缺陷或难题，所以在具体的编制、执行方案时更应该多方面思考，将困难或问题想得更多、更细，以防不测。

    2、注意本地区、本行业的发展状况、发展前景、发展思考，不能过于盲目地跟风、上马、增人，以防止不因决策失误而造成了企业的经济损失。

    3、要通过企业上下的研究、讨论或专家的论证，防止在实际操作过程中过于简单、粗放或不切实际而造成不良后果。

    总之，培养和储备一线技术人员是企业发展战略的需要，尽管制定一线技术人员的培养与储备方案是一件好事，但要真正把做好必须严格遵循培训、锻炼和储备三原则，这才是必由之路。

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呵呵，这个题目，我感兴趣，一直关注并从事这块工作近15年， 对培养和储备一线技术人员尤其是青年技术骨干有研究和兴趣。好的，让我们来一起看看这位HR的诉求。

一、场景描述

1、一个易拉罐生产集团，拥有近2000名员工，这两年集团在全国各地开了三、四家分公司，由于生产线扩充的太快，导致班组长及关键工序的技术人员明显不足，一线技术人员紧缺。

3、目前集团想在我们分公司做试点，建立一线技术人员培养机制。如果试点成功，可能会在所有分公司推行，也可能将我们分公司作为培养基地，向其他分公司输送一线技术人员。

3、我所在的分公司大概有120人左右。由于本人在这块的方面经验不足，请大家多多指教。

二、公司需解决的问题

1、一线技术人员紧缺。

2、公司决定，要有计划、系统地培养班组长及关键工序的技术人员。

3、选一个分公司做试点，建立一线技术人员培养机制，成功后在所有分公司推行。

4、时机成熟后，即达到向其他分公司输送一线技术人员的目的，考虑建设集团公司一线人才培养基地。

1、集团决定英明，这块任务交予我们分公司，具体落实干活，出方案、出思路，就落到HR头上，嘻嘻，我大干一场的机会来了。

2、我想做一线技术人员的培养和储备方案，但无从下手。（是的，你所处的岗位和职责，达不到）。

3、若有这个方案，在执行方案过程中，我作为HR，应关注哪些方面的细节问题？（你，培训工作实施过程中的管理和协调。）

四、分析与建议

建议你们公司成立项目组，共同研究制定工作一线技术骨干培养工作。而你在这项工作开展中，多向分领导汇报进展情况，向集团公司高层负责人才培训的HR老总请教，征求分公司 、一线技术人员培训工作的指导意见，参与共同商量，研究制定分公司一线技术骨干的培养解决方案。

2、建议您目前做的工作和思考回答的问题：

(1)在这项培训工作开展中，我的定位、工作职责是啥？

(2)有针对性的细致调研

你对目前一线技术人员紧缺，如何培养班组长及关键工序的人员，心里有数吗？你从事HR工作多久？平时的工作中，关注过技术人员的选拔和培养工作吗？尤其是对班组长、关键工序骨干的工作情况调研了解有多少？这些班组、车间、工段岗位上，青年技术骨干和资深老员工是谁，哪些具备有的技术等级证书、哪些参与技术改造有Qc成果，谁可以作为这次培训辅导的老师和技能训练师父？你所在公司的工作环境员工激励、培训福利和企业标准化体系建设和标准化企业管理工作开展，是否达到国家3A级别？

(3)、关于这次培训工作，如果还是由你来牵头负责落实，那你就得做个调研计划，重点做好三个层面的调研：公司老总、部门经理、一线技术骨干对开展这次系列培训工作的意见和建议；调研易拉罐行业一线技术骨干培训现状，人才流动趋势，你若能在此基础上，分析梳理好以下问题：确定好培训的目标和内容，培训模式，培训方式、受训人员来源、时间地点、主要培训老师以及培训经费落实， 《一线技术人员的培养和储备方案》的框架就已经出来了。

2、在执行方案过程中，应关注哪些方面的细节问题？

培训需求、课程设计原则：培训不是万能的，培训工作可以促进和推动某些工作；

不是所有的问题，都能采用培训来解决，更多是是师带徒、干中学、学中干。

一线技术骨干盐工的培养工作，集团层面应该有一位老总亲自抓，比较好落实，推进。

建议，有一个专业的培训公司帮助策划和实施这项工作，效果好，也会更稳妥和靠谱。

若你的培训方案，得到审批通过，那在培训班实施过过程中，就要按照国家ISO10015培训标准运行控制，及时改善和评估培训效果。培训老师，可以邀请分公司内部的、集团层面的，或者行业的大咖都可以，退休的有教学经验的老专家更好。

3、此项工作开展过程要及时总结和汇报。

你得提供整个培训工作筹备方案设计、上报审批、经费预算、实施控制的所有基础资料，做得工作有痕迹管理。

培训效果评估，老师授课效果及培训方案改进。

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      很多制造业都是缺技术人才的，尤其是一线技术人才，在企业发展比较快的时候，这个问题就显得尤为突出，案例中企业就是这种情况。技术人才的培养一般需要周期短，能马上上手的，能够快速补充到一线。所以，企业要建立一套有效的培训机制，集中各方面的资源，开展好这项工作。
      技术人员的培养，重点在实操培训，结合自己的工作经验，提供几点参考：
      1、制定一个详细的实施方案。没有计划，任何工作很难有序的开展，要培养一批技术人员，先要有一个详细的计划。方案包括：培训的目的、受训对象、各部门职责、时间进度、培训课程、培训讲师、效果评估、附则等。
      2、培养的责任划分。技术人员的培养不是HR一个部门的事情，一定要明确相关部门的职责，不然具体实施时，有的部门不配合，会给培训工作造成很大的不利影响。HR的职责主要是做计划、协调、督促各部门工作，具体的课程、教授、评估还是要相关部门完成。
      3、课程和时间的安排。技术人才的培养要遵循70-20-10原则，既然是一线技术人员，70%的课程应该是各个工序的技能实操培训，10%的课程是理论知识培训，20%的时间用来给大家相互交流经验。

      4、培养方式。

     （1）师徒制。一线技术人员培训用这种方式是很有效的，每个师傅可以分配一定数量的学徒。

     （2）录制视频。可以找一些熟练员工，录制每道工序规范的操作视频，不仅可以作为技术人员培训教材，也是日常员工培训很好的教材，比纯理论的讲授效果要好得多。

     （3）现场操作培训。一线技术人员最重要的是动手能力，大部分时间应该是现场实际操作实践，只有多实践，才能对相应的工序操作达到熟练。

     （4）理论培训。理论培训包括两大部分：通用技能类，纪律规范、心态、沟通等方面的培训；技术类，工艺流程的要求、操作规范、合格标准等培训。

     （5）相互交流，改善工艺。一线的工艺技术，是有改善空间的，一个产品包括很多工序，如果能减少某一个工序或者减少工序的操作时间，又不影响产品质量，是能节约很多成本的。把大家集中起来，不仅可以讨论工艺改善，也可以讨论学习的方法，对完善技术人员的培训是有很大推动作用，让大家一起参与进来，也有利于增加大家的学习积极性。

       培训的方法是一般是先讲理论，再放视频，紧接着就是实操，不能是把理论都将完了，再来实操，这样的培训效果是比较差的。

      5、培训讲师和课程。培训的讲师由分管技术的领导和熟练员工担任，按照工序的不同制定相应的课程，把各个工序的课程编号，统一规范管理。逐步形成一套完整的技术人员课程体系，为培训工作打下良好的基础。
      6、效果评估。每一阶段的课程培训后，都要有相应的培训评估，获知培训的效果，也可以随时调整培训的进度或方法，如果效果好，可以适当加快进度，如果不好，找出存在的问题，放慢进度。
评估的方法：（1）理论方面的培训采用试卷考核，通过得分高低判断培训效果。（2）实操培训采用定时定量考核，可以规定在一定的时间内完成相应合格产品数量，完成的既是达标。

       一线技术人员的培训，要考虑到很多实际，这部分人员文化水平普遍不高，重点在实操，理论为次。培训的课程安排、教授方法，要简便易懂，不需要讲太多比较深的理论知识。技术人员培养，要简单、有效、可以复制，方便在各个公司推广。案例中说到作为集体的培训基地，就不能只是培养一批技术人员了，要建立长久的机制，最好成立单独的工作小组，负责培养工作，在培训的过程中，要吸纳优秀的技术人才加入，逐步形成完备的培养体系。

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