员工离职，HR要负多少责任？

员工正常离职，HR有一半以上的责任！

（原创：杨子明）

    我对以上HR做出题目的论断，可能该HR有些不理解或者不服气！

    是吧？

    别着急，听我慢慢给你分析！

    首先，人是你招来的吧？人才的任职标准和岗位任职条件很清楚吧？他在试用期间你对他的关注和考核应该是有效的吧？转正时候你是否签字同意表示认可了？

    其次，该员工在日常的工作过程中的绩效考核指标体系是否是你一手制定或者协助制定的？对他的激励措施是否有效你是否应该很有把握吧？

    再次，该员工的薪资水平和市场薪酬水平相差多少，你应该比其他人要清楚的多吧？你是否在这方面及时提出修订方案请公司调整呢？那么，他离职原因里面如果有“因薪资太低想寻求更大发展的”（这个可能是大多数离职原因），你应不应该负起一定的责任呢？

    再次，员工刚进入企业的时候，首先给员工进行入职培训的人员是不是HR？那么企业文化的首要推呈人和介绍人是否是你HR？那么在企业文化出现偏差的时候，你有没有向企业领导或相关单位提出调整建议意见呢？那么，如果他离职原因里面如果有“企业文化不认同”（即心情不愉快）的，你应不应该也做一定的反思呢？

    马云曾讲到：员工的离职原因很多，只有两点最真实：

    1、钱，没给到位；

    2、心，委屈了。

    这些归根到底就一条：干得不爽。员工临走还费尽心思找靠谱的理由，就是为给你留面子，不想说穿你的管理有多烂、他对你已失望透顶。 仔细想想，真是人性本善。作为管理者，定要乐于反省。

    如果，你还不太理解，那咱们就从HR应该扮演的角色方面分析一下：

    根据HR完善体系“压铸模型”，专业的人力资源管理人员应担任的角色为：

    l 、“导航员”：企业文化的倡导者和推进者

    企业文化以人为本、用人传导，因此，员工的理念导向和工作思维方法的形成，需要专业的人力资源管理人员从“头”开始，逐步教育和深入影响。所以，协助公司高管层厘清公司的价值理念、使命愿景，甚至战略目标，并将它们通过一系列的制度体系予以落地，是HR作为企业文化的“导航员”应尽的本分，当然这也是挑战最大、价值最大的一项工作。

    2、“总工程师”：人才使用平台的总设计者

    如果把企业比作一艘舰船，经初始投资人及管理者的多年精心打造，已经不经意间发展成为了“联合舰队”中的一艘“航空母舰”，而人力资源系统则正是在这个硬件基础上配置的“软件系统”，特别需要专业化的人员来设计各个运行程序和规则，建立人才运行的“Windows操作平台”，才能使这个“航母”具有最强的作战能力。从这个角度上来说，HR就应是这套软件系统的“总工程师”，对于各个管理模块的设计要凸显自己的专业性、科学性、合理性和人文关怀。

    3、“工头”：人才使用过程中的监督管理者

    从某种意义上来讲，专业的人力资源管理者是为维护企业利益而聘用的特殊员工，经常会被派到一线去监督管理员工的工作甚至生活，是一个明显的“双面人”角色。所以，从这个意义上来看，称HR为“工头”并不为过，HR也要认清自己这一角色，并从内心愿意去承担并做好这个角色所赋予的职责。

    4、“和事佬”：人才使用过程劳资关系的维护者

    专业的人力资源管理者又是企业投资人与员工之间的桥梁，需要像“和事佬”那样极力维护好双方的相互依存关系，并推进劳资关系的和谐发展。当然，做“和事佬”并非无原则地“和稀泥”，而是要在坚持原则的前提下，向员工传达和解释公司的管理理念、政策和要求，向管理层反馈员工的意愿与需求，将有可能会导致企业与员工之间产生误会、矛盾甚至纠纷的任何苗头都尽量消灭在充分的沟通中，使企业与个人的意愿达成一致，使双方的目标趋于一致。

    5、“信访工作者”：人才使用信息的反馈者

    在人才使用与开发的过程中，每个方案的实施，相当于“压铸制造”的每个动作，必然会产生这样那样的意见和抱怨，其中也会出现许多好的建议和设想，因此，需要专业的人力资源工作者及时将这些信息进行统计分析上报，以逐步修正“模具”，制造出更加适合于企业发展的特有人才盈利模式。所以，从这个角度来讲，人力资源部就像政府部门的“信访局”，而HR也就应当理所当然地承担起员工的接待信访工作。

    可以说，如果把人才资源在企业的使用过程按照“PDCA循环”四个动作来看待的话，其中的“P、C、A”都是人资所做的，而用人部门只是在做其中的“D”，只占了其中的1/4！

    您说，员工离职您是否应该承担一半以上的责任呢？

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     员工离职，HR要不要负责，用离职率考核HR合不合适，这个问题咱们先不下结论，先来看看员工离职跟哪些因素有关。这个问题理清了，要不要负责，您自个看着办吧。

     员工的离职原因很多。马云说：“员工的离职原因林林总总，只有两点最真实：一、钱，没给到位；二、心，委屈了。这些归根到底就一条：干得不爽。这句话说得很实在，但相对笼统了一些。国内曾有权威机构对企业员工流失率进行调查结果显示，导致员工离职三大原因是：薪酬待遇不理想、缺乏晋升机会、生活与工作不平衡，分别占27.8%、26.5%和16%。

     这三大原因中，第一条：薪酬待遇不理想与HR有关，但也不完全是HR的事，如果HR在招聘时没有把薪酬谈妥，没有了解员工的薪酬期望，那是HR的责任；如果是公司的整体薪酬水平太低了，这可就冤枉HR部门了，这是总经理的事。所以这一条就是五五开。第二条：缺乏晋升机会，HR部门与公司和业务部门是六四开。如果HR部门没有梳理好职业发展通道，给员工提供发展空间，就要承担责任了，但如果是公司本身的晋升空间有限，或者业务部门自己有机会不给，那就不能怪HR了。而第三条：生活与工作平衡，主要是业务部门的事，与HR无关。所以综合起来看，HR部门与员工的离职率是有关的，但不应当是负全部的责任，应当同时考核业务部门的离职率。

     问题现在很清楚了，员工离职率对于HR部门是一定要考的，如果说跟你一毛钱关系都没有这肯定说不过去，老板也不会答应。人是你招进来的，跟你没关系那跟谁有关系，但负多少责怎么考核就需要认真分析了。

     曾经有人做过分析，不同入职时间段有员工离职，其原因是不同的：员工进公司2周离职，与HR的入职沟通有关；3个月内离职，与不能适应工作和工作内容本身有关； 6个月内离职，与直接上级有关； 2年左右离职，与企业文化有关；3-5年离职，与晋升空间受限有关；5年以上离职，与厌倦和进步速度不平衡有关。由此可以看出，入职2周内离职、3个月内离职，HR是需要承担责任的。而3个月以上都跟HR没有直接的关系，HR纵然有心也是无力回天。

      因此，如果需要考核HR部门的员工离职率，就需要考核3个月之内的员工离职率，稍长一点就考核6个月以内的离职率。相应的，对业务部门离职率的考核，则为入职3个月以后的员工离职率。

作者介绍：曾双喜，诺姆四达集团合伙人、华南区顾问总监，人社部全国人才流动中心人才评价技术高级培训班特约讲师、广东省国资委特聘面试评委。

著有《破译人才密码》一书，为国内第一本面向企业中高层管理人员的人才测评实战应用书籍，一位资深测评师的情怀之作，一本让HR尖叫的书。

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    不管怎样企业招聘员工的重要不言而喻，它需要用有火眼金睛似地挑选到优秀、实用的人才到企业任职，然而，在招聘中有时也会不如人意，甚至招聘到不合理的人。因此，在企业中适当考虑手离职率来考核人力资源的管理者（指招聘专员等）有一定必要性，会促使管理者更加做好人力资源；当然这应该正确把握相关尺度。具体我的设想是：

    一、设定招聘者考核指数

    1、招聘是企业生产的前提，尽管各企业都会根据自己实际情况确定招聘工作岗位的考核内容这无可厚非，且必须有恰当的考核尺度、内容。

    2、要根据企业招聘难度、招聘数量、招聘素质、每年离职率等具体的要求情况来设定，这样也有利于考核指数合理地设定。

    3、虽然可以设定指数来规范、促进招聘专员的招聘效果，但这指数不应该考虑过高，其目的以满足企业的生产需要为前提，否则就失去使用的意义。

    二、 考虑部门的配合因素

    1、不能仅仅将离职率因素强加给招聘专员，有时也需要充分考虑部门方面的因素，不能一味给某个岗位或个人，而不考虑部门的共同承担责任啊。

    2、考虑在部门承担前提下，再一一将相关的考核指标分配给某个岗位，让人力资源部门的管理者共同分担责任。

    3、各职能部门或生产车间也应该承担很大部分直接管理责任（它们才是员工的直接管理者责任者），必须承担更多的管理责任，一旦员工离职这责任会更重。

    三、不断反思企业的做法

    1、一个企业文化氛围是否合理、融洽、规范，这是企业招聘中非常重要的内容或因素；同时制定的相关管理制度是否合理也是需要反思的。

    2、在制定招聘专员绩效考核内容时要充分考虑到各种原因和应该承担的责任（是直接责任还是间接责任），让考核更具有合理性、规范性和针对性。

    3、要不断培训招聘专员（专业知识、综合素质），让他们能够更好地运用各种能力招聘到更好员工这才是真谛；如果过分地用离职率来考核招聘专员确实很牵强，甚至没必要。

    总之，企业用离职率来控制招聘专员，招聘招聘专员是否应该承担更多的员工离职责任一事是值得商榷，不管此考核制度是否合理，都应该分清是非，遵循公正、合理的原则来实施，否则一切是空谈！ 

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136离职定律是网络上流行的关于企业员工离职规律的总结，即入职阶段的员工离职原因的总结与分析。

1、入职1个月：离职与HR关系较大

入职前，员工对企业的了解仅止步于网络上的信息查询以及HR的介绍，进入公司以后，才有切身的体会，才会对企业有一个真正的认识。这一时段他们离职的原因大多是面试人员没有将组织的真实发展状况和他即将面临的工作任务、环境告诉他，换句话说，这一时段离职与HR关系最大。

2、入职3个月：离职与直接上级关系较大

这个时间段，多数员工基本都度过了试用期，对企业以及自己所在的部门也有了一定的了解，这段时间，员工接触最多的就是同部门人员，受部门主管直接管辖。这一时段离职最主要的原因为部门主管，没有给予员工关注，及时发现问题。

3、入职6个月：离职与企业文化关系较大

员工入职接近6个月，跟部门同事基本能打成一片，对企业文化也有了一定的感受，这个时候，开始衡量字节价值观与现在的企业文化是否契合。这一阶段离职的主要原因在于企业文化与员工个人价值观的冲突。

136离职定律，说起来也是有一定的道理，它既可以用来分析离职原因，以总结经验，持续改进，亦可以作为我们追究责任的依据。

所以，楼主所说的离职责任，我建议，以员工的离职时间划分，入职一月左右而离职的是HR的原因，具体说是招聘负责人的责任，入职三月左右离职的，是部门原因，责任主要归给部门主管，入职6月以上离职的，就是企业自身的原因了，跟入职6月以上人员的离职率以及离职原因，企业要从自身找原因，根据实际情况做出调整。

基于以上离职原因，除了追究责任，企业最应该做的还是降低离职率，根据136离职定律，有以下建议供企业采纳。

1、招聘环节把好关，具体事实要告知。

招聘环节，HR除了确认候选人的个人信息以外，还要将企业的现状、经营模式、未来发展方向等如实告知候选人，毕竟面试是一个双向选择的过程，面对一个满意的候选人，因为自己的信息隐瞒造成的员工入职不久后离职，对双方都是一个损失，除了招聘成本、新员工培训成本等外，还有时间成本，而这恰恰是我们最宝贵的。

2、入职环节把好关，员工引导要做好。

新员工入职，除了做入职登记、收取员工基本资料以供备案、员工办公必备物品的准备以外，HR万万不能忽略的便是企业各项规章制度的介绍，这是员工对本企业文化的一个初步的了解。

3、新员工入职，领导关怀必不可少。

作为部门负责人，有新员工入职，一定要有一次面谈，要让新员工对自己未来的工作内容、工作方向、环境氛围有一个基本的了解。除此之外，新员工工作遇到疑难问题，要及时给予提携，授之以办事方法。

不管是作为HR还是作为部门主管，我们来企业工作，是为了解决问题，更是为了预防问题的发生，而不是去计较问题到底归责于谁。

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   员工离职，是每个公司都需要面对的问题，企业要发展需要注入新鲜血液，个人要满足自已的生活，寻求更好的环境等。这都是企业和个人发展的必然现象，而不同的是，企业离职率的高低和多少的问题，当然，高与低，多与少，并不能给公司下一个结论：就说好与坏，但是过高的人员流动和过高的离职率，必须会制约着公司的持续发展，影响公司经营活动的变动，而作为公司的HR呢，有责任和义务，承担着如何控制员工离职率的责任。

   所以说，员工的离职，HR要负一定有责任，适当用离职率考核HR是合适的，具体分析如下：

  1、136定律：依据网络流行语，不管入职过程和离职工过程都要遵循136定律，比如：员工入职一个月，离职与HR关系比较大，新员工入职一家新公司的时候，他感觉一切都是新的，他很想快速融入这个团队，同时也要告诉面试官的选择是对的，在他融入环境的同时，也要考虑组织对他的接纳度，他在判断这是不是他想要的工作和际氛围。如果是他努力能生存下去，让自已成为企业的一份子，如果判断不是，他很可能会在这一段时间内提出离职要求，然而这一段时间他离职的原因大多都是面试人员没有清楚的告诉他公司的发展状况及他即将要面临的工作任务和工作环境换句话说，这一时间离职与HR关系很大；

    2.离职原因分析：大家都知道员工离职的原因有很多：1.薪水；2环境；3.晋升空间；4.干的不开心等。不管是员工的借口还是公司实实在在存在的问题，这都决定了员工最终要离开公司。

     我记得看过一篇文章中说，员工离职面谈中HR一定要问的三句话：第一句“你家里情况怎样？”第二句“你是不是工作压力太大了？”第三句“你离职的原因到底是什么呢？可不可以真诚的把我当朋友真实的告知我呢？”通过三句话可以看出，员工离职的时候通过离职面谈分析员工离职的真正的原因，因为员工要离开公司了，一般说出自已的真实的想法，通过这看出企业在员工中的地位，通过这看出企业还存在的问题。从而有利于企业改进和发展。

  3、HR的责任：HR的主要工作是围绕人力资源六大块进行，每一模块之间相辅相成。所以招聘与配置、培训与开发两个模块也不例外，也是HR关注的一部分，员工被公司招聘过来，难道HR的职责就是入职办理手续就完了，后续就不管了？肯定不是这样，更主要的用企业文化、企业氛围留住员工，让员工在这里能发挥自已的才能，与企业共同进步和成长。换句话说，如果员工入职三个月或者入职六个月后离开公司，一部分原因是直接上级没有很好的关注，而另一部分就是因为公司企业文化、价值观与个人的发生冲突。

     员工没有被直接上级所关注，业绩未能提升，这需要培训，而企业文化和个人发生冲突需要沟通。这就离不开沟通，这难道说跟HR没有关系吗？

     不管怎么说，HR作为企业员工与领导之间的执行者，如果员工离职率上升，有一定的责任，但并不是说只与HR有责任，还与各部门负责人和公司领导也有不可推卸的责任，而HR能做的就是处理好员工关系，尽职尽责的做好自已的工作。

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      这个事吧的分开说，入职后多长时间的员工离职，这个时间是考量你到底要承担多少责任的标尺，时间短的话你还真是推卸不掉责任的。为什么说人力资源中招聘这个工作最重要也是最难做的呢，不走心好做极了，用心去做想要做到极致的又是难极了难极了的，招聘HR的能力水平和责任心，可以决定企业到底能走多远，你说重要不？不过也不要给自己太大压力，到现在我也没见过那个HR敢说，我招的就全是对的人，能做到一半就很niubility了。

      入职后两周以内就提出离职的，百分百是你的责任，而且这种情况往往伴随的是招聘的时候，你发布的招聘信息是假的，欺骗了被招聘者所造成，比如工资待遇、责任权限、工作环境等硬件是假的根本就不是那么回事，人家入职后大致的解了一下发现这个招聘的人事只是不干人事啊，这不是骗人吗？愤而离职。有没有特殊的个别的现象呢？也有，比如这个人在入职时同时手里有几个offer，他来后观察了几天发现不太理想可能其他的机会更好，这种情况也是存在的，不过这也跟你有关系啊，首先在招聘时你就应该对此有印象，同时手里有几个offer的人那都是精英啊，应聘的岗位那也是重要的或者核心的岗位，这样的你要个别对待啊！这种人说话的语气态度那都是与众不同的，人家有底气啊！这个能够观察出来的，那么你也要在面试时发现问题，你要知道这种人为啥会在有多份合约后还会来你这里面试，肯定是你这里有吸引他的地方，这个你不搞清楚交代给后续做员工关系的同事，当然他要走了。你说你要不要负责？

      入职三个月内要离职的，你要承担百分之八十就是以上的责任，除了上述的理由还有就是被招聘员工的心里预期没有调整好，这个主要原因也在招聘的HR这边，首先去任何一个陌生的环境生活三个月都是一个坎，熬过去了那就能坚持下去，熬不过去就得退回去，这就是为啥新兵营是三个月时间，而出国留学很多都是混不到三个月他就回来了，因为他适应不了！对此你这个搞招聘的HR你清楚吗？那么咱们招聘时，是不是要对这个可预见的问题提前做好准备呢？怎么做？降低他的心理预期，这个我以前说过的，我在简单的说一下，举例面试时我们明明有4星级的住宿标准可是我就告诉你我们的住宿标准是3星的，这样就把应聘人员的心里期待降低至3星，结果入职后发现哇~惊喜啊！这样就会加大应聘者对公司的好感度，后面搞员工关系的同事也更好开展工作了！他还会离职吗？

      入职后两年以内离职的，你也有责任，不过这个事吧，与其说是你的责任问题，不如说是你的能力。这么说大家肯定不服，你们也许会说（咱们挑个极端的例子啊），酒哥我们已经做好了你前面说的了，这个员工也已经干了一年多了，可是她是被他部门领导逼走的，他部门领导就是一个变态虐待狂，这也要我承担责任，这也是我能力不够吗？

      我给你解释解释啊！首先江山易改本性难移这话都明白吧？那么这个虐待狂的部门领导他也不是今天才开始这样的吧，一直如此吧，那么你在招聘时不考虑这个人或者活什么人才能在在这种环境下生存的问题吗？那如果你考虑到这一点后，你会不会考虑在招聘时找一个被虐狂呢？这样一个被虐狂进入了一个虐待狂的团队，优势互补资源分配恰到好处，他怎么会离职呢？

      招聘不是把人找到了就完成工作了，如果单单是这样的一种工作，那招聘HR这个岗位就没有存在的必要了，也不是单单招到胜任岗位要求的人，在这个基础上你还要考虑招的这个人是不是能融入到公司大团队部门小团队当中去，他的核心价值观能否和大家保持一致，能否和大家玩到一起去，这些都是要综合考虑的，没有做好自己的工作肯定会导致离职率居高不下的，总之，做事吧走走心，多琢磨琢磨别一天到晚就想着这不是我的责任，那不是我的责任，当没人向你追责的时候，你还有存在的价值了吗？明白了吧，你怎么招聘的因，必将导致怎么离职的果。

      顺便说一句，两年以后的离职跟咱们就没多大关系，因为那时候走的一般都是去追求更好的自我发展的机会，这个事对咱们管控不了的。当然还有几种情况是不受时间限制的，但凡超过三个月又发生这些状况而导致离职的HR是没啥责任的，比如公司或部门重大人事变动，这玩意一朝天子一朝臣的事，咱们是没办法预见的。

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    盖洛普说过，75%的员工离职是离开他们的主管而非公司。从这个观点看，员工离职似乎与hr关联不大，但，实事果真如此吗？这就是我们要的结果吗？划分责任又怎样，该离职的已经离职，损失已经无可挽回。

    对于离职原因，有“心委屈了，钱没给够”的直接；有“世界那么大，我想去看看”的任性；但具体离职原因还是绕不开待遇、发展、直接上司和文化四个方面。

    “232离职定律”对离职责任做了阶段性的划分。

    第一个“2”即两周

    员工到公司两周就辞职不干了，百分之九十九是招聘的责任！现在招聘有多难？谁做谁知道。言过其实或避重就轻是招聘的惯用策略，终于来公司了，却发现与应聘时的介绍完全不同。这时候是离职还是继续观望，很难选择吗？

    第二个“3”是三个月试用期

    员工在试用期之内就辞职，原因有多种可能：

    1、招聘人员的许诺迟迟不能兑现。如到岗后的职位、参加培训、享有的福利等，一个月一个月的过去了，却一个都没有发生，对公司失去了耐心和信任，离职成为最好的选择。

    2、招聘人员言过其实的后遗症。如描述的企业文化如何融洽，然而3个月下来，他对公司的企业文化有了真实的体会，发现完全不是一回事。员工会重新思考，很少选择再等待或适应下去。

    3、上司的作用。再好的公司，如果你面对一个不合拍的上司，“要么忍”，“要么滚”，是现实的无奈。忍无可忍，无须再忍，离职将是最好的解脱。

    最后一个“2”是两年

    员工在一个公司做了两年，说明他对公司有了基本的认可。然而2年后，他还在原地踏步，没有任何突破、升职或者工作轮换机会。如果是你，你会选择留下来吗？

   从上面的分析，我们可以看出，将员工离职率作为招聘专员的考核指标之一，还是很有必要的。这可以在一定程度上避免招聘专员思维单一性。招聘就是招聘，其他统统与我无关，这样的指导思想，还谈什么配合？

   作为招聘专员，如果目光只盯着招聘，一味地看重到岗率、急于希望应聘人员到岗，在其招聘时，很容易出现不实、偏差甚至欺骗等不良现象。与其划分离职的责任，不如将招聘与离职结合起来。

   我们必须意识到资源的有限性。我们发布的岗位，投递量不是无限大，甚至有很多无效投递。如果一个招聘专员，只是努力的电话邀请、面试复试……这样的招聘效果你如何评估？难道仅仅看招聘结果？

   我们单位的招聘，离不开统计。

   我们先统计新发布岗位的简历投递量，再统计合适的简历量，然后统计面试邀约量，初试量，复试量，直到最终的录用人数……

   通过这样的统计，我们很容易发现招聘中存在哪些问题。如果是简历投递量或合适简历量的问题，那么我们会从招聘信息的编写、薪酬的竞争力、企业的综合实力等评估；如果是面试邀约量的问题，我们会从简历挑选水平、面试邀约技巧等方面分析，然后提出具体的改善计划……

    通过这样的统计以及分析数据，我们很清楚的看到了与招聘环节相关的转化率，你在招聘中的作用或缺点都一目了然。那么，那些应该继续保留，那些必须加强完善，都一清二楚了。这样的过程数据，同招聘结果一起，作为招聘专员绩效考核的一个方向。

    我们单位的离职，同样离不开统计。

    新员工入职，在我们看来就是一个新客户初到公司，如何让其留下来，认可公司，我们也有具体的分工和考核。

    新员工入职，人资部要做以下事情：先将合同等协议签订好，再进行为期三天的入职培训，考核通过后分配到各个部门，然后一周内对新员工每天的工作内容进行统计分析，确保每天都有沟通；试用期内，每周对员工的工作总结做详细了解，每周一次新员工座谈会；试用期间，每月对新员工反映的问题集中回复，对员工的异常情况进行跟踪落实，如迟到早退请假，浏览招聘网站，内部纠纷等现象。这些都作为招聘专员的绩效考核指标严格执行，并有详细的评分细则。

    员工过了试用期，依然与人资部的工作息息相关。作为HR的员工关系工作人员，应关注老员工的心态和想法，做到适时有效的沟通。那么沟通的覆盖面，方式，效果等，都将作为员工关系专员的考核依据。

   人资部做好这些工作够了吗？还远远不够，员工内部竞聘方案、职业倾向调查、培训效果评估等都将作为人资部的硬性考核指标。

   用运营的思维做招聘与离职，我们不仅关注结果性指标，更会将重点放在过程指标上面。我们要求的过程指标你做到什么程度？每个环节的转化率到底如何？面对员工的异动情况你采取了那些有效措施？起到了什么样的效果？都是我们关注的范围。

   用运营的思维看待招聘与离职，你会发现真相往往不是想的那么回事。招聘中简历多，电话多，面试多，是不是一定是好事？离职纠纷多，面谈多，是不是一定不是好事？通过一系列的数字分析，我们要的是如何增加招聘与离职中的黏性，从而提高招聘转化率，减少离职率，找到到底要怎么做，才能让结果越来越好的途径。

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案例感悟：

     案例中的话题，也是自己一直困惑和纠结的话题，如同案例一样，离职率高低都会不约而同的由HR部门来承担，而且招人的责任通常也会统统由我们来承担！为什么？因为HR体现了企业管理中的核心功能，尽管现实中，HR部门不是核心部门，但并不能否定其核心价值。

       关于责任的比例划分。

       按照职能分工的不同，HR部门与用人部门应该对员工离职负有同等比例的责任，具体比例的话应该是30%和30%，而剩下的40%则有企业、HR、用人部门共同承担。记得员工离职有个“232”原则，同样的理解还有很多。大概意思就是，员工2周内离职，与HR的关系很大；员工在3个月的试用期内离职，与用人部门和直接上级有很大关系；员工工作2年后离职，与企业的文化、平台、个人发展、薪资待遇关系很大！本人认为，员工离职应该根据不同时期来确定责任的划分会比较有实际的操作性。就如“232”原则，可以按照入职1周，入职3个月时间，入职2年来对HR和用人部门进行责任考核！

       人力资源的选育用留，很难将HR分割出去。这也是当前HRBP比较流行的原因之一，充分的为业务部门提供HR方面的专业管理和支持，在选育用留各个环节进行全程控制，保证人员的稳定。

       关于离职率对HR的考核

       可以肯定的是，全部责任由HR来承担是不合适，也不正确的。单纯用离职率来考核HR，只会加剧责任的倒置和团部氛围的恶化，不利于HR开展工作。关于离职率，应该有个正确的认识。

       员工离职不可避免，原因种种，所以对离职率，一定要控制好上限，确定适合企业自身的下限。一般来说，15%以下的离职率是企业能够接受的正常比率。高于15%，就说明离职率偏高，需要警惕，降低离职率了！

       另外，重要的是离职率的计算方法，正确的计算公式应为：（离职率=离职人数/（离职人数+期末数）×100%）。同时，还应该对离职人员进行分析，什么职位离职人数最多，入职多长时间的离职人员频率最高，哪个部门离职人数最多，哪个时间段、月份离职人数最多？撰写出一个分析报告，才能有针对性的去降低离职率，如同我们做招聘分析报告一样，也应该做离职分析报告，从而寻求解决办法。

       诚然，企业HR和各部门需要考虑到企业自身所处的行业特征、地区人力资源状况等等，拟定出一个各个部门都能够认同的离职率变动范围，再结合离职分析报告，共同讨论离职率的考察范围和各个部门指标，按照HR和各个部门的不同权重进行离职率的考核。

       按照入职时间段的思路来设计，我们可以这样设计：

       上图是自己根据以往的实际工作感受来确定的，没有科学依据，大家看看就好。然后，在评价各个部门，打分的时候，结合权重，对HR和用人部门进行考核。对于公司比重，因为是共同承担的部分，需要公司高层进行权衡，是将这部分比例分配至HR和用人部门，还是企业忽略不计，是考验企业管理者智慧和责任的时候。

总结：

      招聘是窗口，也是第一关，选择合适的人，是降低离职率的首要方法，育人则是重要的方法，用好人，用对人是根本方法，通过各种手段留住人是长效机制。在关注离职率的同时，想着怎样留住企业应该留的人才，才是我们更应该去关注和努力做到的工作。

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      话说到了年底，一路飙升的离职率大概比我奶奶的血压升的还快，特别对于像我们互联网销售行业，简直就是一场灾难。用人部门急，人力资源部也头疼。用人部门埋怨人力资源部招聘不利，人力资源部埋怨用人部门不会管理，留不住人，影响了HR离职率的考核导致少拿了年终奖。那么，这个责任到底谁来负呢，小七想从两个方面来说一下自己的想法。

      一、员工离职，HR扮演了怎样的角色

      一般说来，企业员工离职，作为HR的我们只是例行进行离职面谈，了解离职原因。然而，员工处于种种考虑，很难做到坦诚相对。所以这个离职面谈也就变成了敷衍了事。很多HR也不能做到对离职员工进行回访，做深入了解。

       那么，HR是不是应该被考核离职率呢？

      HR，是Human Resource 的缩写，即人力资源，它不同于传统的人事管理，因为我们的重点在于资源二字。员工对于一个企业而言就是资源，我们的使命，不仅仅是为企业寻找资源，更在于为企业使用好、维护好这种资源，使其发挥出最大的价值。而员工离职，就是企业人力资源的流失，因此，考核离职率是有必要的，这说明我们的工作存在一定的失职。

       当然，在企业中，人力资源部也是各有分工，有人负责招聘，有人负责绩效，有人负责薪酬，有人负责员工关系，看似彼此独立，却着实密不可分。招不到人就无法进行考核，就无从处理薪酬，更谈不上处理员工与企业之间的关系。若真的拿出离职率这个指标去做单独的考核未免有嫌牵强，但是考核整个人力资源部的通力合作确实是名正言顺，也是极好的。

      所以，HR只有在人力资源工作中的分工不同，其角色都是维护企业人力资源的参与者，考核离职率，是有必要的。

      二、把控离职率，这是一个过程

      如果说被动离职是企业的优胜略汰，不可预料，那么员工主动离职大致有以下几点原因：

     1. 岗位与能力要求不匹配，员工提出自离（招聘失误）；

     2. 考核方式不适应，改进失败（绩效失误）；

     3. 薪资不合理，晋升不顺畅（薪酬福利失误）；

     4. 员工与企业之间的矛盾不能及时得到调和（员工关系失误）。

      仔细看看这些离职原因，我们不难看出，一个员工的离职其实与我们的工作失误息息相关。因为招聘岗位与员工不合适的，是比较常见的一种，这种员工离职的产生，如果加以反思，是否也是工作的完善？因此，小七觉得，把控离职率，应该是个过程，我们要从源头上去追踪解决，从员工入职开始，全程跟踪管理。

     1. 招聘：招聘阶段的控制应该从严格匹配岗位JD，不要勉强，宁缺毋滥；

     2. 培训：针对岗位要求进行技能培训，合格后方能上岗；

     3. 考核：针对考核结果，有侧重点的进行绩效改进，不合格的采取调岗处理；

     4. 薪资：严格调薪晋升体制，以考核结果为准，保证公平公正；

     5. 员工关系：定期与员工进行沟通，确保沟通机制有效通畅，切实有效解决问题。

       罗嗦了这么多，小七只是想说，存在即是合理，人力资源虽有分工但更重要的是团队之间的通力合作。明确自己的角色，切实做好自己的工作，才能确保好团队工作进展顺利，才能对自己的职业生涯成长奠定更好的基础。

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一、问题

1、品牌服装连锁公司，规模200人左右，主管招聘工作。

2、离职率为人力资源部考核指标之一，但感觉对员工离职原因控制有限。

二、分析&建议

谈到离职管理，这是很多企业逐步开始重视的领域。首先网上流行的136离职定律我们可以先学习一下，然后我们普及一下如何进行离职分析，最后，即便是作为一名负责招聘的HR，离职分析这些工作轮不到你来做，那么在招聘这个本职内，我们依然是可以有所为的。因此，我的分析就从这三个方面来开展：

1、先学习一下“136离职定律”及其理念

确实，员工离职原因有很多种，136离职定律相信大家都不陌生。该定律具体内容如下：

员工离职时的服务期限与离职原因的关联：

入职1个月：离职与HR关系较大

入职3个月：离职原因与直接上级关系较大

入职6个月：离职原因与企业文化关系较大

入职1年：离职原因与职业晋升关系较大

入职3年：离职原因与发展平台关系较大

入职6年：员工离职的可能性很小

具体每个阶段背后的说明，我这里因篇幅关系就不作过多的展开，大家需要学习的话百度一下就能找到不少结果。其实，稍微学习一下136离职定律的内容之后，我们可以明白这个定律是对离职原因的一个通用性归纳。当然，这就好比是一个指导线，帮助我们更快地锁定分析方向，不代表完全的可能性。

所以，员工离职问题不局限于HR部门，这确实是一个事实。但是，同样从上面来看，有不少原因（企业文化、职业晋升机制、发展平台等）却与HR离不开关系。

2、进行离职原因分析

如果说将离职率直接扣在HR部门追究责任不甚合理，那么如果HR对员工离职不引起足够的重视，就得负起应有的责任了。

首先，对于员工离职，HR不能“人云亦云”。有很多HR说，员工离职原因，不是都在离职申请表或者辞职报告上写着的吗？如果是这样，那就大错特错了。我们都知道，中国人或者说很多人都有含蓄的特点，即便是有很直接的理由，但反映在最终的书面上，很有可能变成一种“官方语言”，而我们的管理价值则是从这种“官方语言”转化为实际语言的能力。怎么做？离职面谈和分析！

对于离职员工，HR应当进行离职分析：

（1）先进行离职面谈（如果公司流动性十分巨大，那么可以锁定核心员工进行面谈），收集员工离职原因。——离职面谈也是有方法的，作为HR来说，需要赢得员工的认可与信任，通过一些中立、和蔼的语言来激发员工的共鸣，这样你才能获取更深层次的信息。

（2）归纳员工离职的深层原因。虽然员工表述的原因有多种多样，但这些原因可能最终归结为直接上级、企业文化、职业晋升、发展平台等问题。

（3）根据这些问题思考对应的解决办法。

（4）根据问题的严重程度考虑推进力度。

很多HR经常在工作中抱怨自己反映的问题领导不接纳。而我觉得，汇报工作不是简单的问题罗列，而是需要经过深思熟虑的。在汇报工作中，我们不仅要有依据、有数据，更需要契合领导当前关注的重点问题。

依据、数据哪里来？上面的离职分析就是其中之一，我们要学会分析思维，并且带着这种思维从日常的琐碎工作中收集数据为己用（发通知收集数据不是不可以，但是会造成很多额外工作）。

领导当前关注的重点在哪里？领导的每次讲话、领导近期问的多的问题、理解公司的战略……

虽然马云的总结很精辟，要么钱给少了，要么心委屈了。但是，我们作为管理者来说，这个总结是不具备可操作性的。只有进行了充分的分析，我们才会知道造成员工离职的原因到底在哪里，问题到底在什么地方，将来怎么改进。

3、如何看待分给自己的离职率指标

诚然，作为HR部门来说，本身可以考核的KPI就不是很多，当你给很多一线部门下达了这样那样的指标（甚至有不少是BSC体系），总不可能给自己就下2-3个指标吧？更进一步来说，即便是员工离职的原因有多种多样，跟用人部门息息相关，但是这些问题中却有不少与HR脱不了关系，对此，我们要正确对待这个指标：

（1）员工离职与招聘HR的直接关系：首先你一定要充分理解招聘需求。招聘需求不能简单地理解为用人部门填写的需求表，更要注重一些潜在的匹配性（诸如年龄结构、性别结构、管理风格适应性、候选人职业发展需求等）。如果说在人岗匹配上发生了问题，导致员工离职，那么作为招聘的HR的确无法推脱。

（2）员工离职与直线经理有关：那么到底是直线经理有问题，还是员工有问题，还是他们的沟通有问题？HR在选择经理人选的时候，有没有考虑过候选人的团队管理能力、沟通协调能力？后续有没有给这些新晋经理安排对应的领导力培训，以确保其管理的有效性？甚至于当管理者培训后仍无法胜任的时候，是否需要进行必要的岗位调整？——对于负责招聘的HR来说，你在候选人的时候有无考虑过其直线经理的管理风格？（对于一个经常语言不能收发自如、容易情绪化的领导来说，你找一个公主型的女员工做他下属，显然是极具风险的；直线经理想要一个机灵点的，那么你在找候选人的时候，即便是这个人经验再好，若反映木纳，那你就只能忍痛了）

（3）员工离职与企业文化有关：很多企业的文化建设都是HR部门负责的，如何更好地推动企业文化建设，如何让企业文化更贴合企业，如何帮助员工理解企业文化？——对于负责招聘的HR来说，你自己是否充分理解企业文化，你是否准确地将企业文化及其特点阐述给候选人，你是否确保候选人与企业文化的匹配性是比较高的？

（4）员工离职与平台、晋升有关：员工的职业发展规划是HR部门的重要工作之一，给德才兼备的员工足够的晋升机会也是HR在职位体系设计中要考虑的重点之一。——对于负责招聘的HR来说，同样你需要了解公司的发展平台与晋升机制，并且确保他们能够接受当前这种模式。

（5）其他员工关系的相关：新员工入职以后，作为招聘的HR有没有进行足够的引导？甚至于，有没有与新员工做定期的沟通，了解其融入团队的情况？有时候，新员工对于将其招聘入公司的HR是有一种信任感的，有些问题由你来出面往往可能得到更接近真实的答案。对于用人部门来说，你有没有定期跟踪你分配给他们的员工的情况？特别是哪些表现不如人意的，作为招聘的HR是否有必要介入进行跟踪谈话等等。同时，你也需要定期总结你的招聘匹配情况，从中看出问题并改进，使招聘工作更为有效。

综上来看，虽然这指标表面上来看HR部门不能完全掌控，但是我相信很多情况下我们是可以做一些什么来改善的。

曾经有一位前辈说过：绩效管理的目的不是为了给你发工资有个理由，而是去帮助你发现问题、解决问题进而改进管理。

同样的，面对这种离职率指标，即便是有其不合理性，但我们仍可以从中找到我们可以合理体现价值并提高成绩的地方（正向理解“上有政策，下有对策”的含义^_^）。

至于最终你尽力了，公司仍然不能给你一个合理的交代，那到时候我们再衡量，大不了我们也成为离职原因分析的其中之一好了。但我相信，只有你工作做好了，你该有的价值体现了，你才能有足够的底气去择木而栖，不是么？

三、总结

1、网上流行的136离职定律，我们可以学习一下，其中我们不难发现，有不少原因虽然HR不是直接掌控的，但间接来说都不能摘干净关系。

2、员工离职到底是为何？与HR关联几何？并非无迹可寻。我们可以通过离职面谈、离职原因分析等方式，寻找工作的切入点。

3、即便是面对离职率考核，我们也应当以积极的态度去面对，从自身的工作中反省和提高，从而使事情往好的方向发展。

以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。

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      员工离职，HR有责任吗？

      从离职人员的136规律来看

      入职1个月内离职：与HR关系较大；  

      入职3个月内离职：与直接上级关系较大；  

      入职6个月内离职：与企业文化关系较大；

      因此，员工离职，可能与HR有关，也可能与直接上级有关，也可能与公司领导有关，今天，我们这里只谈HR与离职员工的关系。从员工面试到入职再到日常工作最后到离职都跟我们HR工作有着密不可分的关系。

面试

      从电话通知面试中的短暂交流，以及新人到公司面试时，HR都是代表公司与求职者进行谈话，从HR的穿着打扮到言行举止无一不体现公司的企业形象，HR在选择求职者的同时，求职者也在考量公司。

入职培训

      很多企业都会给新入职的员工开展一个短期的入职培训，让员工更深刻的了解的公司业务、企业文化以及规章制度，更快更好的适应新的工作环境。做为HR，如何做好培训计划，设计好培训的内容、方式、目的、周期以及培训者就显得尤为重要。

日常工作

      再说到员工日常的工资计算、绩效考核、请假调休、升职加薪以及劳动关系的处理，都是由HR一手操办的，跨部门之间的员工沟通最多的就是我们人力资源部了，每一次的交流沟通都是在加深员工与公司之间的感情，处理不好的情况，也会影响劳动关系的稳定性。

离职面谈

     最后说到员工离职，员工离职的原因表面上说起来是各式各样的，说到底也就是两个字：“钱”和“情”。员工离职面谈不可不提的三个问题：1. 你家里情况怎样？2. 你是不是工作压力太大了？3. 3、你离职的原因到底是什么呢？可不可以真诚的把我当朋友真实的告知我呢？离职面谈的目的不外乎两种：1.留住好的员工。2.总结员工离职的原因，寻求解决方案，降低员工离职率。打算离职的员工大部分都是经过深思熟虑的，不会因为HR 的几句话就改变决定，但也有小部分的员工可能是因为一时之气而选择辞职的，这时候HR能在离职面谈中能让员工打开心扉，找出他真正的辞职原因，并在情感上给予安抚并尽可能的帮其解决问题，则有可能会使员工回心转意，当然这也离不开HR与员工日常交流。做为一名HR并不能左右员工的离职，但是能够尽可能的起到一个润滑剂的作用。

      一到年底，离职率瞬间飙升，招聘的难度也是可想而知的。用离职率来做为HR的绩效考核到底合不合适呢？

      公司会给每个部门和每个岗位设定绩效考核标准，HR也不例外。那当我们自己面对绩效考核标准时，又会怎么应对呢？招聘主管的主要工作职责就是负责招聘到合适的人员安排到合适的岗位，如果招进来一位员工又离职一位或者是两位员工离职，从人员配置上来说，是不达标的。因此，留住一位好的员工和招到一位好的员工是同等重要。“招聘”和“留人”两手都得抓，两手都要硬。公司的每一位员工和每一个部门都是独立的，又都不是完全独立的，一个公司这就像是一个国家，一个部门就像是一个后宫，“一荣俱荣、一损俱损”。

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    看到这个案例，脑海中不断闪现本人所履职的上家单位，与案例中的情形相同，刚入该单位，作为HRD我承担着公司年度的离职率考核，而且是整个公司唯一一个承担该指标的岗位，该单位因薪资、绩效及管理等方面的问题，公司离职率一直居高不下，远高于同行业，当时可谓压力山大，所以看到这个案例，我就想结合自己的过往经历，谈谈想法，到底在员工离职方面HR要负多少责任。

   当自己开始执笔时，几个词语一直在脑海中回荡，责任、结果、心态互相交错，自己也很难分辨。成功学告诉我们做事要有百分百的心态，对责任、对结果都是一样，只有具备百分百的责任心态，才能做好百分百的执行，才能保证百分百的结果，但大家都知道，离职是人力资源的事，但不仅仅是人力资源部的事情，什么才是百分百，是心态or责任，or结果，是其中一个还是多个呢。

   在我看来，这本身存在一定的悖论，如果人力资源承担了百分百的责任，那么整个公司组织的人力资源工作就成为HR部门自己的事，问题必定频出；但如果不具备百分百的心态，那么公司互相推诿的现象也就不在少数。不仅是在离职问题上，在其他诸如招聘、绩效、培训方面均是如此，那么到底该如何分配呢？

一、心态百分百

     就如我进入的上家单位一样，在面试之初其实我已对这个现象进行过了解和接触，但我并未在面试沟通条件时提出，而是坦然接受既成事实。当然在这里也要提一句，这份工作也并不是薪酬待遇等方面绝好，而自己看到却不得不应对和接受的工作，只是几个offer中的一个，选择上家单位也是自己考量职业规划的需要。

      记得当时知道这一现象时，认为离职问题当然离不开人力资源的责任，招聘配置、绩效考核、培训晋升、薪酬福利等等方面均是由人力资源牵头制定和推行的，而人员离职原因各异，当然不能排除上述各个方面的问题，但事实上我当时对该公司的问题并未了解全部，不知道这一指标只在人力资源，当各部门用人不当时往往直接要求前往人力资源部待岗，而不解决问题，当用人部门人员离职造成空缺时往往直接投诉人力资源部，而招聘配置时往往一个岗位面试数十上百人而不同意录用一人，再次投诉人力资源部，这些问题都是在面试之初没有详细了解的，而究其原因，该单位只要涉及人的问题和指标均全部在人力资源部，用人部门无责更不关心。

      所以，虽在入职之时，我已有百分百的心态，但百分百的责任和结果承担让我非常难以开展工作，各种新的方案和措施在推行时，用人部门不关心是否对部门有作用，作用是否长远持续，而仅告知员工是人力资源部要求推行。因此我只能不断深入部门，扩大员工交流的层级和范围以来获取员工的意见和心态。回到案例中的问题，在百分百心态上，我认为需要具备，但这种心态仅存乎于职业素养中，而不能直接推动至百分百责任和结果承担上，否则人力资源工作局面将难以展开。

二、责任百分百

      为区别心态，这里说的责任，是指分工责任，而非责任心或责任感之类的，听过《非人力资源的人力资源培训》这类课程的肯定清楚，用人部门和HR部门在人员相关工作的责任分工是有一定的比例的，当然各种比例有所不同，这个公司文化和环境相关，但极少有百分百责任划归人力资源的，总的来说，人力资源制定规则并监督执行，用人部门执行规则并反馈修正，具体在管理上的体现诸如部门指标的分解等；

      在我所经历的单位中，看到上述情形后，一方面加强与员工的沟通交流，另一方面在年度指标分解、部门考核等工作上试图增加人力资源的指标，但在这个环境中我遭受了较大的阻力，包括来自决策层的阻力，为此我还整理了公司历史数据并与同行业进行比较，论证公司管理方式对员工管理产生的不同作用，同时邀请外部专家进行人力资源的相关培训，重点导入用人部门在人力资源管理方面的角色和作用发挥，但收效甚微，最终在与boss交涉斡旋的过程中，达成用人部门在绩效考核、培训组织等方面的责任分工，但招聘配置、离职控制上仍然一如既往，年度的离职潮和招聘淡季几乎是度日如年，没日没夜，心力交瘁。

     这就是我承担责任百分百的结果，事情的转机出现在一个管理契机上，公司根据经营需要进行成本的精细化管理，这时我提议将招聘和离职成本细化分摊到部门，节省的成本以奖励的方式发放，同时劳资纠纷处理上以用人部门为主，人力资源辅助等方案，前期受到了一定的阻力，但是在大棒金元的双重作用下，用人部门对员工离职、招聘等环节参与度和关注度不断提升。

      讲到这里，提出我自己的观点，对于责任百分百的承担，不推荐更不赞同，但具体如何划分应根据公司环境不同进行分析，我想我的经历，从0与100的划分进行改变，相信对很多人来说总是有一定的借鉴意义的，当然我的经历是遇到用人部门不承担责任的情形，也有是人力资源部形同虚设的情形，不可简单复制，在划分责任的同时也需要关注人力资源在整个公司的作用发挥，保持平衡。具体来说，划分招聘离职等人员配置权责的同时，要不断提升人力资源在其他领域的作用和影响力，否则人力资源部的价值也会随之贬低；

三、结果百分百

      责任可以划分，不管是3/7还是4/6都可以，但是目的都是希望达成最终的结果，在离职控制或招聘配置上更加有效合理，而HR部门是公司唯一专业从事人力资源的部门，对结果的承担却不应推诿和脱责，应以目的为出发，以结果为绩效，提升人力资源在公司中的重要性和作用发挥。

      本人的经历也是依照此思维进行的，在入职后一直并未对结果承担上进行任何的调整和分摊，但经过各种努力，将指标的承担从原先的仅人力资源部而扩展至用人部门同等承担，通过成本、部门考核等方式让部门一同对用人的结果负责，虽未降低自己岗位对用人结果的承担程度，但也通过方式让部门感受到结果对其部门管理、个人绩效的影响。

     最后，需要提出的是，在离职率的考核上人力资源部可以承担，但具体对承担的心态、责任和结果上，应始终把握心态和结果的百分百上，而责任上与用人部门如何划分，承担多少，应根据企业发展阶段和文化环境具体分析。

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