经济效益下滑，公司大规模裁员，HR该如何做？

      受市场经济环境的影响，电子公司的订单减少，销售收入仅为去年的二分之一，利润大幅下滑。另外，年初公司对经济形势评估过于乐观，经营目标不切实际，盲目投资，大量引进人才，导致收不抵支，资金周转困难。近600人规模的公司,一旦出现裁员的风声,流言会迅速蔓延,这对公司的杀伤力很大。员工相互打听猜疑,心怀鬼胎,各自打算。人力资源部首当其冲要成为这次大规模裁员的执行者，HR究竟应该如何做呢？人力资源部只有顺势而为，二者兼顾的办好这件事。

     顾好公司，省钱节约再计算。公司开始降本节能，同时鼓励员工自谋职业。公司对各部门的费用审核手续开始严谨，费用控制会加大紧缩力度。公司会暂时取消旅游、学习、培训、会议等名目，加班的按调休处理。公司严控行政制度，造成报销支款困难。所有的原因在于公司订单减少，资金出现周转困难。行政部开始根据公司要求，减少员工上班天数，鼓励员工多休息。当工资减少了，员工生存遇到困难，部份员工会另谋出路。公司开始合并部门，部门人员开始精减，如有不服从或不愿意调动者就只能离职。公司会各部门定指标考核，凡三个月不达标者自动淘汰等，反正只有一点，人多事少了，要走的就走吧，大家也都心知肚明的。有自己主动走的最好，公司连补偿金都不用给。

      顾好员工，协商动员加劝离。清理各部门工作懒散、做事无效益的员工，对他们协商动员加劝离。这部份员工的处理，动作要狠，弃之不惜。公司如此形势，不狠心也无法生存。平时工作不努力，请你努力找工作。对于这些人，公司可按劳动法来，提前30天告知员工，并到当地劳动部门报备，给于一定的经济补偿后让他们离岗。裁员会引起员工的情绪，HR态度要诚恳有耐心，在稳定员工情绪时，可适当帮推荐其他企业或公司的岗位。HR在处理此事上，要做最好的准备工作，要时刻掌控好局面。在制定裁员的名单中，可分批处理，按轻重缓急分类，找急着想解决的员工先协商，肯定员工在公司作出的贡献，说说公司最近发展的困难，裁员公司也是迫于无奈，也是逼不得已，大家都很痛苦，协商中让员工说出自己的想法，如调岗降薪愿意否，或者去基本从事打杂的岗位是否适合。大家好好想想，如愿意可先安排，如不愿意在此浪费时光，继续耗下去，大家可以好合好散。HR必须要将员工的善后工作做好做到位，照顾好员工也是给公司留下好的口碑。

      总之，不同规模不同行业的裁员流程和方法都不一样，我们只有在合法的前提下，做得相对的合情合理比较的好，二者兼顾，互相考虑，双方换位思考，就能顺利的处理好裁员事件。

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留住核心人员，也要当心自己的饭碗！

（原创：杨子明）

    公司对市场经济形势估计过于乐观，这是战略决策的方向性失误，公司对此就应该付出相应的代价！

    而你们作为该公司的HR，为了公司的品牌声誉，为了公司的长久发展，就应该“站在员工的角度维护公司的利益！”-----这个就是你们在这个裁员过程中应该持有态度和出发点！

    因此，在裁员过程中，要对现有人员进行筛选，并要对准备裁掉的人员严格按照不低于国家规定的经济补偿标准给每个人员进行补偿，并与其保持不间断的联系，以保证你们时刻具有一定的人才“池外储备”，为你们公司的再发展做好人才准备。具体做法如下：

    一、筛选并设法保留关键核心人才：

    “关键核心人才”主要指：

      1、涉及公司生存的人才。换句话说，就是：没有他们，公司就会没有收入来源。

      关键职系就是负责主导完成公司战略目标指标的主要职务体系。这里面需要澄清的是，好多公司总以为管钱的财务人员是关键人才，错！他们只是负责理财的！他们并没有直接创造效益！

      2、涉及公司核心技术和商业机密的人才。换个角度讲，如果他们离开公司到了竞争对手那里，会把你们公司打得很惨！

       这类人才除了以上关键职系中的核心岗位人才外，主要是指支撑公司组织架构的各级管理人员，尤其是公司中高级管理人员，因为他们更多地涉及了公司方向性、决策性工作。

      3、涉及公司正常运营的支柱性人才。简单来讲，就是：离开他们，公司就会运转不畅，甚至出现短暂的“窒息”。

      这类人才主要有3类：1）公司网络维护、信息传输等“神经系统”的管控人员：比如计算机网络工程师等。2）公司资金收发等“血液系统”的管控人员：比如财务出纳人员。3）公司资产管理人员：比如库管人员等。

     对以上人员，公司在这个节骨眼上，还应对因此受到冲击而有可能主动辞职流失的关键核心岗位人员适当提高薪资福利待遇，以保证他们的稳定性。

    二、对被裁人员至少按照国家规定的经济补偿标准进行补偿：

    《劳动合同法》第四十七条规定：经济补偿金按劳动者在本单位的工作年限，每满一年支付一个月的工资的标准向劳动者支付，六个月以上不满一年的，按一年计算，不满六个月的向劳动者支付半个月工资的经济补偿。劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿金的标准按职工月平均工资的三倍的数额支付，向其支付经济补偿金的年限不超过十二年。本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或终止前十二个月的平均工资。

    另外，不要忘了，如果单位没有提前一个月以书面通知到被裁员工，还应多支付一个月的“代通知金”！

    三、建立人才储备库，并保持与他们的不间断联系：

      这些被裁人员，他们并不是因为自身犯错而离开公司的，他们也是公司耗费的很多心血和资源才引进的人才，换句话说，他们已经你们公司这个大家庭的一员，只是因为暂时的经济困境不得已才保养出去，但毕竟他们还都是你们公司的“骨血”，有着很深的血脉渊源。因此，HR作为公司的代表，就要经常与这些被裁人员保持联系，一旦公司有人员补充需求时，就可以请他们入职，这样也可以最大限度地降低人员招聘培训成本。

    四、与高层保持紧密沟通，做好各项善后工作，避免自身被裁：

    HR虽然代表公司“下刀子”，但千万不要忘了“你本身也是员工！”，因此，在你胜利地完成了这个裁员任务的时候，“兔死狗烹”这个词就会用在你的头上！！

   “螳螂捕蝉，黄雀在后”！

    要知道，当你在想法对付被裁员工的时候，你的老板却在冷眼看着你，他在想着这个大裁员潮流下，你们人力资源部这个不是直接创造效益的单位是否还应该被保留？是否应该和行政单位合并？

    因此，作为HR的你，一定要当心当了一段时间“刽子手”后也成为了“刀下鬼”！

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裁员是个非常纠结的话题。道的层面，企业利益or员工利益？对100个HR来说，有100个平衡点，如何找到自己的平衡点？术的层面，动了一群人的饭碗，HR该如何理性操作全身而退？裁员，是考验能力的战场，更是对HR格局的大考验。

一、企业&员工？

说起HR的立场，两个字：公平。

1、企业为确保生存，裁员为不得已；

2、劳动者不是绝对的弱者，企业要给予合法经济补偿，最重要的是心理补偿。

心里补偿，一方面是传递企业裁员的“情非得已”，提前半年传递经营困难的信号，紧缩成本，人员只出不进，开诚布公的说明企业经营遇到问题，让员工真实了解企业经营现状，让员工主动寻找新的工作机会，不必要非要等到被动离职。另一方面，给员工“找下家”的时间，这个时候不要说法定的前置条件，要站在员工的角度考虑，在机制上给员工足够的时间，我们也要尽可能的为员工提供更多的就业信息。

二、裁员方案

这里还是有HR的立场，还是两个字：公平。

1、裁什么人？

有几种典型的裁员范围：经营布局，整个业务线裁；各部门按比例，一刀切；各部门按绩效排名。裁员范围大方向上，管理层确认，HR在具体裁人导向上需要公平公正的影响决策层：保护老员工、家庭有困难的员工，法律上要求保护的三类员工；同时，告知这些留任人员接受可能的调岗调薪，确保公司总体战略布局。

2、经济补偿标准

法定标准N+1。研究了一下知名企业裁员补偿标准，也都踩着法定标准，个别情况下，员工集体投诉，才迫使企业提高补偿标准。最出名的就是IBM由N+1提高到N+6。企业补偿能力、裁员背景、裁员后的盈利能力千差万别，员工能否议到高价格，没有规律。

企业生存是天，尽量少道德批判，更何况HR在这个问题上主动权不多，更多的是如何平静的面对决策层做出的结论。合法即公平。只有自己接受了，才能从容开展后续工作。

三、流程设计

1、HR：确定裁员范围、核算补偿金额、执行草案；报管理层审核。

管理层+部门总：确定裁员名单、补偿标准；确定执行方案。

2、HR+协同部门：前期信息公布，劳动管理部门核准、备案；

   HR：其他公司招聘信息储备

3、管理层+HR：召开部门总通气会，统一思路和话术

4、各部门总：按照个人风格开展动员工作

5、HR：分批组织面谈，办理手续。

6、HR：留任人员安抚

我没有操作过裁员，只能做个考据党研究流程设计问题，跟各位卡卡们学习。流程设计是要HR真本事的，每个环节都需要智慧和经验。HR在裁员过程中，是重要的组织者和设计者，被裁人员所在部门的负责人，跟HR的角色同等重要，要负责与被裁人员进行面谈和突发情况处理。

四、个人安危

前面说了好多宏观问题。其实看到案例，我第一问题是，老板会不会裁掉自己，自己生命财产安全会不会受到威胁，如何为自己争取更好的结果。

第一个问题是个伪问题。哪家公司老板都会慎重对待HR，因为裁员过后更需要HR参与企业的“灾后重建”。如果被裁员，相信HR的补偿标准一定不低。那么在裁员过程中，让老板看到你的专业和忠诚，就不要担心小概率事件了。

第二个问题，在裁员过程中，一定要联合管理层和各部门总全面参与。方案确定、裁员名单、调岗调薪名单、裁员面谈以用人部门总为主，各种公开会议，管理层带队，裁员手续有用人部门签字。这个时候极有可能大家都要自保，可能会相互推诿，一定要坚守联合策略，如果非要我们强出头，就策略应对，可以休假，或者请辞，与老板说明缘由。这盘棋上谁都不能缺，我们一定能坚持我们的要求。

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裁员是每个HR都比较头疼的问题，应该裁谁？依据什么裁人？怎样裁人？裁人后怎样做好留下员工的安抚工作.....都是我们需要考虑的问题

1、应该裁谁？依据什么裁人？

首当其冲的肯定是新入职的员工。进公司的时间越短，裁员时越是优先考虑的人选。一是因为裁员的成本低，二是因为培养成本高，三是因为未来的不确定性大。所以优先裁掉新进入公司的员工；

其次，依据公司保有的业务，进行人员架构的重新划分与设置，裁掉依据平时绩效考核结果，裁掉绩效较低的员工；

最后，如果仍有裁员名额，可进行内部调岗的，对人员进行重要度划分，优先保有核心技术人员、管理人员，以及对公司忠诚度高的员工。

2、怎样裁人？

首先，做好裁员准备。包括裁员名单、经济补偿金、推荐信、裁员面谈的准备等；

其次，进行裁员面谈，同时发放经济补偿金和推荐信，并告知如果公司业务好转，会优先考虑公司老员工的。做好裁员员工的安抚工作，既然裁员了，经济补偿金尽可能的按国家规定给；如果真的是因为经济原因无法给到位，也要同被裁员讲明原因，获得谅解，千万不要弄的两败俱伤，俗话说，好聚好散，再见不难；

最后，如果在裁员过程中遇到蛮不讲理的员工，要注意收集好相关的证据，包括员工的日常表现、打卡情况、入职材料、领取补偿金和推荐信的签字确认等，做好仲裁准备。

3、对留下的员工做好安抚工作

首先，必须要感谢员工在这个时候仍对员工不离不弃，愿意与公司共度难关；

其次，要明确表示公司对现有人员的重视程度，即使是薪酬上或许有变化，但仍是公司非常宝贵的资源；

最后，进行培训，对公司下一步的发展规划、发展目标等与以说明，给予员工信心及团队凝聚力。

人永远是企业发展的核心要素，无论是被裁员工还是留任员工，做好员工关怀是对员工的尊重与爱护，当然，回馈给企业的是也必将是其对企业的认可与付出。

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    经济形势下滑，企业利润下滑怎么办？裁员，是每个企业都会用到的法宝。借此机会对裁员的步骤进行总结。

第一步：查阅法规避风险

        人力资源部要按照合法程序裁员，确保裁员不违法。《中华人民共和国劳动合同法》对裁员做了以下要求：

第四十一条 有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员：

（一）依照企业破产法规定进行重整的；

（二）生产经营发生严重困难的；

（三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；

（四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。

裁减人员时，应当优先留用下列人员：

（一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的；

（二）与本单位订立无固定期限劳动合同的；

（三）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。

用人单位依照本条第一款规定裁减人员，在六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减的人员，并在同等条件下优先招用被裁减的人员。

第四十二条 劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依照本法第四十条 、第四十一条 的规定解除劳动合同：

（一）从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的；

（二）在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；

（三）患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的；

（四）女职工在孕期、产期、哺乳期的；

（五）在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的；

（六）法律、行政法规规定的其他情形。

第二步：制定裁员方案

    在理解法律对裁员要求的基础上，制定裁员方案。裁员方案应包括的内容有：

（一）裁员的标准：把老板要求裁员的数量按照部门的重要程度确定各部门裁员的数量；根据各部门裁员的数量，确定裁员的标准，列出裁员名单。例如，裁掉绩效排名在后10位的员工。

（二）确定裁员名单：裁员名单征求各部门负责人意见后报老板审批。

（三）制定赔偿方案：根据审批后的裁员名单，制定赔偿方案，报老板审批。

第三步：裁员启动会

人力资源部不要把裁员的任务全部抗在自己的肩上，要学会进行任务分解。首先，人力资源部组织召开各部门负责人开会，老板最好参加。会上讲明裁员的原因并对裁员方案进行讲解。其次，各部门负责人根据裁员方案规定的数量进行裁员。最后，通过会议要求各部门人做好思想稳定工作，确保留下的员工能安心工作。

第四步：出台裁员政策

    各部门负责人在参加完裁员启动会后都会着手进行裁员，人力资源部要根据各部门负责人在裁员过程中提出的问题制定相关政策。例如：

（一）人力资源部为先离职的员工优先推荐工作。

（二）对于此次裁掉的员工，企业后期需要人员时，会在同等的条件下给予优先录用，录用后享受公司老员工同等待遇。

第五步：裁员后的安抚

    企业在经过裁员后，不管企业裁员工作做的再到位，留下员工的内心肯定会受到冲击，人力资源部要做以下工作：

  （一）召开全员大会  

             利用全员大会向员工讲解公司的发展方向，以及面对不利局面将采取的办法。通过讲解让员工对企业恢复信心。

  （二）评优评先  

            虽然企业经济效益不好，只要企业还要继续经营下去，企业仍然要对优先员工进行奖励。通过奖励员工提升员工的士气，增加团队的凝聚力。

  （三）团队活动

      人力资源部定期举行活动，缓解前期裁员给员工造成的紧张心情，使员工逐步回归到正常的工作状态。

企业不得不进行裁员时，HR只能坦然面对，尽力平衡好被裁员工和企业二者之间的利益。

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     （点击左侧第一个播放按钮即可收听，打卡频道第六次音频分享） 

一、案例情况：

      1、一家产、销、研一体的电子公司，员工近600人；

      2、今年销售收放仅为去年的二分之一，前期经济形势估计过于乐观，盲目扩张，大量引进人才，摊子铺得很大，收不抵支，资金周转困难；

      3、董事会决定裁员30%，人力资源首当其冲成为大规模裁员的刽子手。

      二、案例漫谈

      案例中所在电子公司业务，海外和国内订单减少，销售收入仅为去年收的二分之一。这个很好理解，自2015年1月开始，全球500强企业，特别是电子业务企业大幅度裁员，由国外开启的裁员风潮已蔓延至国内市场了。IBM研发、销售部门裁员，2015年元月11.8万人，约占公司总员的26%；西门子7800人；索尼3100人；爱立信3200人；夏普国内2000，海外3000；高通4500人等。特别是微软，7月8日裁员7800人，8月仅芬兰就裁员3200人，合计裁员11000人。国内，阿里巴巴9月1日新招员工由以往3000人锐减为400人，无形中减员2600人。由此可见，贵公司这股裁员风已经酝酿很久了。

      三、建议解决方案

       在30%这样大规模的裁员工作来临时，作为HR一定要定好位，千万不能象案例中所说成为“刽子手”。这样的定位错了，一是没能理解３０％的裁员是个经营战略的重大调整决策，是董事会的决议才能承担的；而且在工作过程中，财务部门对于各一线经营部门和经营单元的财务分析是至关重要的一部分，这个必须由财务部承担，这个为评价那些是核心业务、利润业务、潜在业务有重要作用；对于核心人才、骨干人才的选择，各用人部门有话语权与选择权，90%都可以下放，对于有歧议的人员，我们HR可以专业参与选择。而且最重要的是，通过HR应该成立一个裁员委员会或裁员工作小组，一并解决复杂问题。而这个方案由我们人力资源提出就是很有必要的，但工作与职责必须做出分工。HR不是万能的，也万万不能把各部门工作全担了。对于企业或公司有工会的，还要邀请工会一并参加其中工作才好，特别是工会在做员工工作方面非常得力。

      1、裁员要有思路。裁员可以有很多种裁法，可以是按比例平均裁员，也可以分析后，砍掉一个部门地裁。但仅就这两种方法就意味着不同的思路。不同的裁员方法意味着想法、手段、方式的不同。何况30%的裁员比例可不是小数目。在保住主业稳定的同时，必须多种手段、方式配合进行才行。

      建议全面布局一盘棋考虑裁员：

      1）案例中也提到了前期经济开形式评估过于乐观，盲目投资、大量引进人才、摊子铺得很大，说明我们前期投资的部门或单元很可能是失败，所以必须提取财务信息，由财务对全部部一线经营部门收益与前景做出财务分析，对于投资收益过低、又无反转可能性的部门或单元，果断裁彻，这样会急剧减少一部分人；

      2）对于暂时没有前景或回收可能性的研发项目，暂停，大面积裁员；

      3）对于效益略有下降的部门，按比例裁员；

      4）对于效益稳定的部门，精简高效，少量裁员；

      5）职能管理部门裁员，按通用比例30%裁员。 

      2、模仿学习。全球至国内，有许多同类型企业的裁员案例可以借鉴。比如联想裁员，非常快，前后就是一周时间，从这一点说明，人家联想HR的电子信息管理系统肯定做得非常好，所有员工资料、包括任职资格、年度表现、绩效考核资料等均从系统上能看到。其中一个研究院的裁员据说是这样的，5日晚上，研究院秘密召开紧急会议，有20多位“责任经理”参加。6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9-10日 HR审核，并办理手续，11日面谈。整个过程一气呵成。这给我们有些有益的启示：

      1）如果某个部门或单元，已经确定裁员人数或比例，直接将要求发给该部门或单位，让他们自己提交名单；

      2）HR主做审核、手续与面谈即可。

      3、岗位四定裁员。将按照岗位设置与任职资格条件，采取公开竞聘、择优聘用，鼓励各部门在定员范围内尽量减少用人。 这种方法的好处是，要想先公开竞聘、择优聘用，基本上就是得先宣布全员下岗，所以这也可以为裁员铺平了道路。适用于职能管理部门以及后勤管理服务部门。

      4、特别是临近年底，还可以通过以下三种方式裁员。一是任职资格，不符合任职资格者下；二是业绩资料，绩效考核靠后者下；三是考勤资料，年内有迟到早退、旷工现象者下。

      四、做好人员分流方案

      如果公司是国企，那可能就比较麻烦，需要特别考虑人员分流方案，尽管不能做到短、平、快处理办法。但不管怎样，将此与前面的方案形成两套方案，供决策层选择。

      1、精简分流后，鼓励有能力、有专长的干部职工，积极参与到公司营销、生产中去；

      2、认真清理各类用工岗位，将劳务用工由正式员工替代；

      3、未找到合适岗位的工作人员，安排参加相应培训，继续组织参加岗位竞聘。未能竞聘到岗位的分流人员，半年内发放全工资；半年后发基本工资。一年内仍无合适岗位者解除劳动关系。

      4、劳动合同期限未满分流人员，自愿解除劳动合同的，应依据《劳动合同法》协商解除。员工解除劳动合同后，单位应积极配合社会保险部门办理社会保险关系转移手续

      5、经本人申请，公司同意，可签订停薪待岗协议，期间停发工资、停止享受企业一切福利待遇；社保缴费基数由双方协商确定，个人和企业缴费资金由员工本人承担，单位代缴。

      6、单位经济回暖，优先聘用原公司工作人员。

      五、裁员风潮中如何保住HR卿卿小命

     大面积的裁员过程中，并非人人好说话，每个干部员工面临的生活压力和困难是不一样的，每位同事的心理承受能力也是不同的，做出的反应也是千差万别的。而我们HR又是裁员一线直面大家的人，真可谓“树欲静而风不止”，所以要想独善其身基本上是不可能的。但是，作为HR我们要做对了以下几件事情，可以帮助我们较为平顺地渡过这个尴尬甚至危险期：

      1、我们是参谋职能管理部门，不要独立行使任何权力。所有的政策、方案一定要决策管理层通过后，方可执行。

      2、建议由许多直线经理一并组成裁员委员会或工作小组，名单由裁员委员会或工作小组讨确认；

      3、部门或单元的裁员名单，由部门提名；

      4、HR尽可能多地负责审核、确认、办理手续及面谈工作；

      5、建议短、平、快。时间拖得越久，相互都是折磨；

      6、ＨＲ的裁员工作中，在方案出台后结合《劳动合同法》要求做好相关手续完备工作。同时，人力资源内部必须做出分工，不能把工作集中在某几个人身上，全体人力资源部门的人都得行动起来，大家一起承担共同的责任：

      1）首先把公司经营困难的情况通报，连同董事会决议公布；

      2）专人负责答疑。把《劳动合同法》中关于解聘的相关条款，比如第二十七条、第四十条至第四十八条，印成A4纸，提前准备好，如有疑问者悉心解释，如果仍解释不清楚，发材料一页；

      3）专人负责员工资料审核与确认；

      4）专人负责面谈；

      5）专人负责办理离职手续与补偿；

      6）其他人员均按这几个岗位的工作情况，配备进这些工作中去；

      7）HR总监或经理负责与上级与部门领导沟通协调，随时处理疑难问题。

      8）对于一些特别需要工作的同事，或是工作能力、人品都特别突出的同事，如果有信息、渠道或资源，及时伸出援手帮他们一把。

      6、裁员工作中，我们HR很难幸免，一是好好在裁员工作中表现，二是要及时整理自己的思路，看看自己凭什么能留下来，留下来还可以做什么工作。时刻保持居安思危的状态，把工作做得更扎实更专业些。

       数九寒天的，裁员潮来临时，态度自然平和，不要引起大家的反感，何况大家都是同道中人，谁知哪天又相遇成了同事，所以要惜缘。当裁员风潮席卷而来时，不要梦想活得有多好，而是活下来就很好。

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受经济大环境的影响，目前很多企业发展放缓，甚至出现以大批裁员的方式来缩减费用。公司调整策略决定裁员30%，你是必须要执行的，不过建议你想好好思考如何操作，做的好你可以加很多分，做不好会比较痛苦。

要摆正自己的位置，调整好心态

作为HR我们首先要以公司利益为重，虽然我们要协调好企业与员工间利益的平衡，但是面对裁员的问题上，你的角色不是救世主，也不是刽子手，优胜劣汰是职场的生存法则，我们要做的把裁员的矛盾和风险降到最小，为企业解决问题的同时，也要帮员工做好考虑和规划，减少他们的负面情绪，否则最后你只能受夹板气。裁员不可怕，只要我们有充足的准备还是可以解决好的。

做好人力盘点

通过人力盘点识别出哪些人是公司的关键人才，哪些人是有培养潜力的，哪些人是需要精简掉的；针对要精简掉的人员也要做分类，哪些是好说话的，哪些是比较难缠的。这些可以通过与各部门的主管沟通了解，建议你们让各部门主管提报裁员名单，避免矛头都指向你们。另外同时要确保裁员工后公司业务能正常开展。

拟定裁员方案

从劳动法规层面看，裁员是有风险的，尤其大批裁员的时候，如果处理不好会产生集体仲裁的情况。因此建议你们针对裁员开一个会，讨论裁员方案，会议中你要阐述清楚你盘点的结果、各位主管的意见，裁员的风险，以及法律的相关规定。原则上裁员都要给经济补偿，不给这么多人肯定会闹的。通过开会制定方案达成共识，签字确认，你们去执行，谈的时候一定要被裁员直属主管出面跟你们一起，否则你们会很难，有他们在员工还是有顾虑的，因为主管比你更了解员工的弱点。

离职面谈与交接

离职面谈根据之前盘点的情况进行分类，先易后难的方式逐一洽谈，最好当场谈完签字，一定要快到斩乱麻，否则大家要是聚一起肯定会生出很多事端。跟员工谈好补偿可以照给，但是离职手续按辞职办理，在解除协议中写明双方再无劳动争议，这样可以规避一些风险，也可以避开劳动部门针对大批裁员的核查，减少一些麻烦。谈的过程中一定要正面的去引导，让员工正确的面对裁员，同时你们可以帮助推荐工作岗位，让员工心里能舒服一些。员工签完字后由员工办理离职手续，交接工作和相关物品，流程走完再支付补偿，避免产生离职交接的问题。

安抚留下来的员工

裁员对企业对员工都是一种伤害，及时留下来的员工也会心有余悸，再猜想下一个会不会是自己，因此我们后续要做好员工的安抚工作，通过沟通、员工活动等方式，让员工放松，吃点定心丸，安心的投入到工作中。

亡羊补牢

公司已经为盲目付出代价，我觉得我们HR不要觉得事不关己，我们也要反思，人力的问题就是我们的责任，我们要思考如何不让悲剧继续发生，如何合理配置人力，如何优化组织以支撑公司策略，如何做好人力预算的管控，这些都是我们需要不断努力的功课。

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    裁员是一件得罪人的苦差事，但这是HR不得不做的工作。裁员对于任何企业都是不愿意谈及的话题，企业如果好端端的，也不会平白无故地裁员，企业裁员有两方面的原因：一方面是因为经济不景气，公司业绩下滑，收不抵支，资金周转失灵，不得不进行人员裁减；另一方面是因为公司人员浮肿，各岗位工作交叉重叠，企业通过裁员以减少不必要的岗位。裁员是西方企业的普遍做法，这一做法在中国企业被采纳后，成为了中国企业解决燃眉之急的缓兵之计，以使企业重获新生。当企业不得不做裁员的时候，HR需要做好以下几个方面的工作：

    一、明确企业裁员的标准和范围，通过组织和岗位的重组，实现人力资源的最佳配置。

    企业裁员多少，需要结合企业的实际情况进行筹划，并根据所处行业制定出科学合理的裁员标准和范围。对于以生产为主的劳动密集型企业来说，企业做裁员方案时，一线生产人员是裁员的主要对象，但要保留关键性技术岗位和生产管理岗位人员，行政后勤人员可以适当裁减一些人员。对于以资本密集型及知识密集型企业来说，边缘化的员工以及业绩差的员工是裁员的主要对象，但需要通过企业文化的适应性、业绩考核标准化和规范化、员工能力及态度考察等对员工进行评估，通过评估明确一个裁员的标准和范围，

    确定好各部门的裁员比例。举例来说，某公司是一家产、销、研一体的电子公司，现有员工近600人，公司决定裁员30%，裁员人数为180人。那么问题来了，如何合理确定这家公司的裁员比例呢?在确定裁员比例之前，首先要梳理裁员的思路，弄清生产、销售、研发、行政后勤管理人员的比例。正常来说，生产人员是裁员的大头，研发人员、销售人员和行政后勤人员可适量裁减。思路清晰了，接下来就是确定人员裁减比例了。假设这家公司全体员工600人，生产人员约占总人数的65%、销售人员约占总人数的10%，研发人员约占总人数的10%，行政后勤管理人员约占总人数的15%，即生产人员390人、销售人员60人、研发人员60人、行政后勤管理人员90人。人员构成一旦摸清，就要明确裁员比例，遵循生产人员是裁员的大头，研发人员、销售人员和行政后勤人员可适量裁减的思路，生产人员可裁员70%、销售人员可裁员15%、研发人员可裁员5%、行政后勤管理人员可裁员10%，即生产人员裁员126人、销售人员裁员27人、研发裁员9人、行政后勤管理人员裁员18人。公司裁员后，剩下人员为生产人员264人，销售人员33人、研发人员51人、行政后勤人员72人。以上裁员比例只是笔者为企业裁员提供一个思路，HR需要根据自身企业实际情况确定，并通过论证、研究、讨论确定。企业做裁员后，剩下来的人员应该是公司骨干人员，并能实现人与事的最佳匹配度，对员工进行适当培训，把他们培养成为复合型人才。

    二、做一套完备、详实的企业裁员计划书，能够切实解决裁员后的工作交接、员工辅导、补偿安置等问题。

    企业一旦决定裁员，需要重视的是裁员后的相关劳资纠纷和补偿问题。劳资纠纷防范方面，企业裁员进行过程中，需要梳理好被裁人员的劳动关系情况，包括被裁人员司龄、签订劳动合同情况、被裁人员社保缴纳情况、被裁人员所在部门和岗位、被裁人员思想情绪等，要做好两手准备，做几套应对的方案。就经济补偿方案来说，可以做几套方案，第一套方案呢，是不支付经济补偿金的方案，是全员劝退的，第二套方案，是部分裁减人员支付经济补偿金的方案，第三套方案是大部分裁减人员支付经济补偿金的方案，第四套方案是全部裁减人员支付经济补偿金的方案。如果能劝退的尽量劝退，无法劝退的，要做好支付补偿金的准备。被裁人员离岗，涉及到工作交接问题，按照公司相关的工作交接程序进行，确定合适的承接人。留下来的在职员工辅导工作是不可忽视的问题，需要做好在职员工的安抚工作，了解他们的真实想法，有什么要求和建议可以提，能满足的尽量满足，不能满足的要说明原因，关心在职员工，以对员工职业生涯高度负责的精神做好在职人员的职业生涯规划工作。一套完备、详实的企业裁员计划书应包括裁员目的、现有人员情况说明、裁员方式、裁员的基本原则、裁员程序、裁员人数及名单、不得裁减对象、被裁员工权利与义务、经济补偿方案、裁员工作各部门职责、离职手续办理程序、争议及纠纷处理、裁员注意事项、裁员可能发生的后续问题等内容，如下图：

    三、与被裁人员进行充分沟通，做好被裁人员的思想工作。

    谁被裁都很不爽，所以与被裁人员进行充分沟通和交流是必要的，以了解他们的真实想法和要求，为下一步开展相关的安抚工作做好充分准备。与被裁人员进行充分沟通可以采取以下两种方式：一是一对一沟通。一对一沟通适用于企业裁员人数不多的情况，如果人数太多，不适用。在企业裁员人数不多的情况下，一对一沟通，效果会更好，更有针对性，同时也体现了公司对被裁人员的重视和关怀，而且更能掌握每一个被裁人员的真实想法。二是组织沟通交流会。如果企业裁员人数较多，可以通过组织沟通交流会的形式，与所有被裁人员进行充分沟通，面对面听取被裁人员的想法和要求，通报公司裁员决定以及相关的补偿方案，现场解答被裁人员的相关问题。

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 割肉记

       话说，某朝有个皇帝的儿子喜欢踢足球（古代叫蹴鞠），但是之前不节食，一口吃成了个胖子，可足球还得踢啊，想想了，召集各位爱卿，说朕的皇儿现在跑不动了，诸位爱卿可有什么办法？然后大家左一句右一句，得出结论，觉得应该割肉最直接（减肥妙招），于是最后主管吏部兼刑部的你，无可厚非的成了主刀手，并吩咐要剜去30%（有点血腥哈）。接到这个任务的你心里战战兢兢，但是又不得不去做，不做可是第一个就“宰”了你。

      肿么办呢？从朝堂走到城门，从城门围着护城河走着，边走你心里就边想：这些个杀千刀的，净让我做坏人，好事怎么从来都没有我的份。想归想，但割肉的活真不好干啊，先割哪呢？哪里可以割呢？割的地方各占多少比例好？怎么割？哪些一定不能割，而且得好好保护起来？割了之后又怎么办？会不会有后遗症呢？怎么能不留疤痕呀？这心里越想越心烦，巴不得明天就通知不用割了，多好！

      走着走着就到家门口了，饭也吃不下了，赶紧窜进书房，拿出笔墨纸砚，停顿片刻，便开始绘制人体图及计算要割部位的比例。经过半日的会战，图是绘制完成了，你又想着光我绘制没有用啊，到时候剜肉引起的消毒、包扎的材料统统都得找皇帝老儿问问，毕竟钱是他的，人也是他的，能给多少，给的是怎么个给法，总不能自己垫吧。另外，若有一两处割了会伤身的，还得拿点补品给人补补，万一再要个精神损失费啥的，皇帝老儿心里都得有个底吧，不然到时候怪罪下来谁担待得起。于是在图纸的旁边你又加上了“关于剜肉存在的风险评估及建议”。

     这画也画了，写也写了，先放着再斟酌斟酌。想着要割人家的肉，怎么说也得再和人熟悉熟悉，时不时的找人聊聊天，不能咱说割哪就是哪的，看看这当事人对此有啥看法，或许还能主动去健身，省的割呢。还有，你这割胳膊必须问问大腿同不同意，要不怎么说“胳膊拧不过大腿”。经过这么一番摸底，对于怎么割，咱心里就又清晰一些。不过，好像还有哪里不对？到底是哪里呢？你翘着个二郎腿，一边咬着嘴唇，一边掰手指的思考着…

      喔，对对对。割哪里，怎么割及割的风险都想到了，那还有割了一片肉后，旁边的肉肉万一发炎了肿么办？咱想啊，这一刀切下去的，旁边的肉肉不得心惊胆寒、胆战心惊滴，哪有心思履行其职能呀，一时想不开就很严重了，不得不慎重考虑哇。所以，另附：关于预防因剜肉引起次生伤害的建议。建议大致分以下几条：

1、做好思想动员工作，使其内心得到平息“适当的淘汰一批肉，是为了让现在的肉肉得到更好的发挥”；

2、作出适当承诺，规划未来前景“割赘肉，是为了跑的更快”；

……

      最后，那咱就拟个折子上奏吧，看看各部大臣有啥意见，大家一起来讨论，主意还是皇帝定。如果定下来了，那咱要整合点资 源（得引经据典吧？得选个日子吧？得和太医确认下割的地方有无要害吧？得知道当事人的平日身体表现状况吧？…），不能咱一个人单干，会累shi的。一切准备妥当后，就可以慢慢开始下刀了，千万不能一刀切，否则会出大问题。

      需要注意的是：当你的刀对准别人的同时也得考虑下自己，说不定下一个就是你！

后记：

      还是要吐槽下，领导的战略决策决定着公司未来的发展，而经营目标设定更应当结合目前的市场环境及上下路企业的供销判断，盲目的追求规模最大化，缺乏对整体经济形式的评估与预期，真的会害惨一些伙伴、一批人的。当然，领导有领导的高度，不是偶们这些小虾米能达到的。

     哎哎哎， 这心里还是“duang、duang”的，瞬间就感觉世界都木有爱，再也不能愉快的工作了。

     但是，正所谓:吃谁饭，跟谁干；所以活还得干，饭还得吃。

总结下：

把握几个原则：合乎法度、维护关键、考虑人情

确定几个思路：全员参与、共同商议、协商为主

知道几种方法：先易后难、关注难点、合理赔偿

     关于这个话题，咱今天有就聊到这了，如倒了大家胃口，还请见谅！

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       一到岁末年初，看到“裁员”与“被裁”这样的字眼，对于HR工作者来说，相信都有一份心中那难以言说的痛，想想那“年年岁岁花相似，岁岁年年人不同”的伤感，我们是多么渴望“但愿人长久，花好月更圆”啊！

        从多年前起，在我们公司的所有人事方面的材料中，就难以看到“裁员”这个词了，取而代之的是“优化转岗”或者说“优胜劣汰”，虽说是有点换汤不换药，但至少可以自欺欺人一下，让我们的心理负担能够缓解一点。现对相关操作程序分享如下：

        一、梳理组织架构与岗位设置

        根据企业业务模式与发展规划的需要，应结合当前实际情况，对企业组织架构下的各级部门与岗位进行理顺，从工作职责、关键事项、流程权限、能力管理、人员激励与保留等方面考虑分析，对于岗位进行重新梳理设置，先有了岗位设置后再考虑人员配置。

        二、搭建竞聘上岗的人才竞争平台

        本着“能者上，平者让，庸者下”的用人理念引进公开竞聘方式，坚持“德才兼备、任人唯贤”的用人原则，搭建“人人是人才、赛马不相马”的人才竞争平台。在结合企业当前业务发展需要的基础上，首先对岗位进行梳理确认，再研究岗位人员的配置需要，为充分体现企业用人机制的公平合理性，对需要进行人员优化的岗位实施重新竞聘上岗，以竞争促激励。

        三、实施先解聘再竞聘的人员优化流程

        1、内部张贴竞聘通知，符合竞聘岗位条件的员工通过自愿报名方式报名。

        2、竞聘分为现场答辩和民主评议两大环节。现场答辩时，首先由参加竞聘人员根据自己编写的演讲稿进行述职报告，评委通过竞聘人的述职总结考查其以往工作经验、业绩表现、工作态度、对竞聘的岗位认识和工作思路等，然后由评委对每位参加竞聘人员根据答辩稿的内容及竞聘岗位提问一个问题，考查应聘者业务水平、组织能力、责任心、忠诚度等。再由每位评委根据竞聘人员的答辩稿及现场表现情况，对其进行答辩稿和现场答辩进行实名评分。

        3、民主评议由随机抽取的本岗位或关联岗位员工代表参加，以无记名投票方式进行强制排序，评议岗位胜任度的优先权。

        4、现场答辩和民主评议结果进行现场核算公布。

        四、竞聘结果应用

        通过以上程序实施的公开竞争，“能者上，平者让，庸者下”的方式既满足了岗位人员优化配置的需要，又传递了只要你有能力肯努力，都会找到适合自己的岗位的信息，在一定程度上能够获得了员工的认可和赞同，也可以规范劳动关系。

        对于未能竞聘上岗的人员，我们HR也就掌握了协商谈判的主动权，至于说是要调整岗位或者是不能胜任岗位予以解聘，那就看HR的实际业务水平与沟通技巧了。

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（PS：1、员工与员工之间互评，班长及领导对班组员工的综合评定

     2、因为我们是福利企业，在考核项目方面不能设计的太复杂和繁琐）

    最终也是通过成绩看员工去留，不管是技能测评还是普通员工测评，都要求我们作为考核者对被考核者的公平、公正，用事实说话，用员工的真实表现说话。

四、协商解决劳动合同：如果前面三项不能满足公司需要时，我们准备了最后一套方案，协商解决，因为现在年底，也许有很多员工盼着回家团圆，但是现在工资又挣的不高，对公司或多或少又有不满的现象存在，所以公司用协商解决劳动合同，如果员工同意解除劳动合同，在法律允许的条件下，企业将给予员工相应的补偿，或者选择额外给予员工一些感谢奖等具备吸引力的方式，引导员工尽快地、主动地签署协议离职；

    总之，作为企业来说，不管采取哪种裁员方法，都要与国家法律相结合，在达到最终裁员目的的同时，也要避免不必要的劳动纠纷。

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