如何预防员工领完年终奖就走人，应该做哪些准备工作？

1、标题：积极面对，随缘去留

2、解析：嗅觉灵敏的HR从与员工最近的沟通中，很明显的感觉到公司内部正在酝酿着一股潜在的离职潮。大家等着发年终奖，打算领完年终奖后就走人。距离发年终奖还有2个月的时间，HR可以做些什么呢？

3、建议：积极应对，随缘处理。既然HR与员工关系不错，那可进一步深入的了解员工的心理，确实哪些员工想走，想走的原因是什么？是个人的发展还是薪水福利的事？是个人原因还是公司原因？总结离职原因，及时调整公司留人方案，真的是HR当下首要的工作。公司的员工成长机制中，肯定缺乏员工愿意留下来的因素。我们换位思考一下，谁会心甘情愿的离开一个已经熟悉且投入过时间和精力的工作平台？谁会甘心愿意在同事的和谐相处中孤独的离开？谁会在领导的信任、赞赏与鼓掌声中突然的“华丽转身”？公司HR或老板看到员工的离职，可能产生的反应是：员工不忠诚，背叛企业，辜负了公司的培养。可员工有时也是为了生存，迫不得已，无奈多多，谁又能来理解员工的内心之苦？还有，作为公司，为什么不去自我反省一下公司的存在问题？分析一下员工的离职动机是什么？为什么员工年终奖后要离职？为什么公司留不住骨干人才？公司HR在关键岗位上，对员工的职业生涯的发展，做了规划了吗？公司的薪酬在同行业有竞争优势吗？如果HR有能力去规划并落实执行，让公司全体员工可以直接面向自己的未来，清楚自己每个阶段的挑战目标，相信员工会很乐意与公司一起成长，一起发展的。

遵循因果规律，做好招人储人工作。HR的工作不是消防队员，临时来救火，而是要防火，要提前准备人员的储备工作。必须确保岗位不空岗，有合适人员在岗工作。毕竟还有二个月的时间，这段时间，就是培养也来得及。有人离职，就会有人上门主动应聘。职场中，越来越多的应征者，年龄小、学历高、经验少。薪资要求却较高。而公司的薪酬水平与薪资市场水平的形成落差。这中间的不平衡，要靠HR协商谱写员工入职。当然有员工愿意接受低一些的薪资，因为他们没经验，在职场上暂时没得选择，只能先图个温饱；也有员工在职场上有竞争实力，他们有学历、有经验，想追求高品质生活，看重公司的福利，有屋、车、休闲旅游等，所以选择了跳槽来公司应聘。如果公司的后期薪酬配套，无法满足求职者的各种需求，招来的人还是很难留下来的。

顺其自然规律，做好留人育人工作。HR必须全面了解公司的营运发展情况，将工作重点放在留人育人的状态上。虽然目前的很多公司的员工，都是铁打的营盘流水的兵，那我们可以培育人才，将驴培育成马，培训成将才。公司的中高层通常都是高学历、高薪资，他们有多年的实战经验及专业知识的沉淀，对公司有一定程度的贡献度，他们在公司的重要性自然比基层员工要高出很多，但同时他们也正是高离职的对象。根据多年的HR实务工作经验，因管理风格、脾气个性导致离职者，会造成公司在营运、人力成本方面的多重困扰。如何造就一支业务能力强的人才梯队是HR工作的重中之重。公司要重视对忠诚员工的培养，注重观察能做将军的员工，将其用心培育成将领。企业要想减少招聘成本，就必须做好留人的工作，这不是简单的节约成本的逻辑，而是源自于公司人力资源的强势。公司招聘找人固然也很重要，但是如何运用评测系统，筛选出愿意接受岗位挑战、认同公司企业文化和管理的员工，是HR要思考和面对的问题。HR在员工入职之时，就要与员工一起进行职业生涯规划，配之相符的薪酬待遇，与员工一起创造和谐美好的职业发展空间。

4、总结：事物的发展有着其客观的规律，不是以人的意志为转移的，HR要稳定公司的人才队伍，只有不断的给员工方向与梦想，陪他们一步步的达成目标。根据公司的实际情况，确定有使用价值的招人用人留人方案。企业的良好有序的运转，离不开HR的用心工作，离不开员工的全力配合和支持。凡事只有相互理解，相互换位思考，才能和谐稳健的发展。适者才能生存，面对事件的来临，我们的态度是：积极应对，随缘去留！

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     其实笔者觉得年后“离职潮”在很多公司都有，只不过我们要将这股“离职潮”控制在可控的范围内。为预防员工领完年终奖就走人，除了在年终奖方面做文章以外，我觉得更多地还是在其他方面。我见到有很多企业，把年终奖分开来发，比如年后发一部分，到了年中的时候再发一部分。还有的直接将“年终奖”变成了“年中奖”。不过这些方法我认为治标不治本。铁了心要走的人你就不给他发年终奖他照样还是会走，所谓留得住人留不住心，徒增离职员工对公司的憎恨罢了。至于如何应对，我觉得有以下几点:

     1、提前调查下哪些员工有离职意向或具有不稳定因素的，通知部门负责人予以重点关注。在年前就找好潜在的替代者，进行暗中培养。外招的年前就可以联系好候选人，说不定候选人也在等着拿其他公司的年终奖呢。

     2、员工离职一定有各种原因，要进行分析。比如说是觉得薪资太低、工作环境太差、管理缺失还是人际关系无法适应。只有对症下药才能取得好的效果。有些公司可以通过努力改变的，要去想办法。暂时实在不能改善的，要向员工说明原因。平时要将提高员工福利放在心上，这方面做员工关系的HR要想办法。

     3、前面提到留人要留心，如果要让公司人性化一点。对于一些公司的核心员工，由工会组织新春团拜会、人资参与，到员工家里去拜年、慰问。有些公司会给核心员工的家属发微信红包，只允许打到家属的银行卡上。当这些员工提出离职时，家属、亲戚都出来劝阻。

     4、部分人离职是比较盲目的，特别是年轻人。一个有离职意向的人会影响其他人并传播负能量。团队中的意见领袖、小头目离职要特别注意，建议年前就直接办掉，这种人不要拖。拖了反而影响其他人。他无非就是等着公司的年终奖，可以提前支付给他，但要把条件谈清楚。

     5、如果公司有固定薪酬调整的机会，建议安排在年后和8月份各一次。

     对于“离职潮”应对更多的功夫在平时，而不在当人考虑好要离职了，你才去挽留，为时已晚。

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楼主的工作做得不错，有“许多员工有不爽或建议都会来倾诉”，可以第一时间掌握到员工的动向，及时作出应对办法；相反，记得有位领导曾经说过“如果有不少人来你这里发牢骚，就可想而知你坚持原则的情况了”。

真心替楼主考虑，可以从以下几个方面来改善年后招聘问题。

    春节后大力储备

    劳动力供过于求的情况一般会在春节后即正月初六七到十五这一周左右，楼主就需要考虑这个时候尽力储备人员。也就是说，现在就需要向公司或领导打报告上去，不能按照各用人部门的用人需求来进行招聘，必须扩大招聘人员，超过50%或1倍或者更多，这个就需要楼主根据往年本公司员工流失情况来作出判断。

    相对来讲，这个时候招聘成功率更高，人数也会更容易得到保障，只不过公司可能会多支出几个月一定人员的工资，岗位安排上也会出现徒弟或一岗多人、集中培训等情况，这都需要综合考虑；但是，这种安排和一些费用的支出，将可能给公司带来订单和利润额增加，这样的机会成本是不是值得的，都需要人资与财务、其他部门和公司领导给予核算的。

    年终奖分三次发

    大家都知道，今年的春节是二月几号，如果楼主公司按照惯例仍然是3月份发年终奖的话，即使发了年终奖不少员工都离职，确实应当在春节后多招聘一些员工作储备。

    积极招聘储备是一个方面，另外，也要考虑员工慢一些离开公司，按照一些公司比较成功的做法可以是：年终奖分三次，也就是春节放假前发40%，节后四月、六月各发30%。这样，基本半年过去了，员工离职，公司人员紧张形势就会缓解一些，而且还节约了公司来年的年终奖支出。

    需改善福利待遇

    其实，流动性大的就是基础员工，其他岗位的员工只要公司的福利待遇与其他公司相关不大，流失也不会突然增加的。基础员工比较看重工资、加班、劳动强度、人性化管理等，应当从员工年终奖发后离职的原因进行分析研究，主要是由哪些原因导致员工想得了年终奖而离职，按照正常来讲，应当就是福利待遇比别的公司低导致的。

    当然，锅里有了碗里才有，所以，公司一定要想办法改善经营管理，开源节流，这也是HR部门可以向公司提出建议的地方，因为如果长期这样，员工稳定性差必然影响公司效益和产品质量；当然，如果能够建议老板提交给员工加一定的工资，以激发员工工作积极性，从而改善员工稳定性，这是开明老板愿意做的。

    与中介深度合作

    电器、电子公司使用的一线员工许多都是通过中介派遣机构来实现的，虽然有一定人力成本的支出，但转移了工伤、社保、用工风险，公司淡季可以不养更多的人，旺季也可以较快的满足用人需求，这是一般的人资部门无法达到的，毕竟派遣公司的社会关系网和专业人脉更多更广。

    如果已经与中介在合作，可以考虑与多几家中介合作，一是提升他们之间的竞争，以提高对公司的服务质量；二是可以适当获得谈价的主动权，毕竟他们的竞争也是越来越激烈。

     当然，内部员工推荐也是非常有效的应对方法。总之，要解决这种已经形成习惯的做法和现象，决不是一招二招可以凑效的，需要从多角度、各层次甚至公司上下都要重视，才可以逐渐得到改善的。

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答：步入2016年，很多的公司已进入年度核算和年终奖金的核定之中。针对今年的大形势，很多会选择在年终奖之后采取一些离职的做法，每一年都会这样，本不足为奇。但是今年的情况似乎需要审慎对待，全球的大裁员可能波及到你的行业或者公司，也可能对你们没有很大的触动。不管怎样，作为人资人员，还是要未雨绸缪，同时作出一定的工作来明朗或者改善这种年终奖发放后的离职局面。

     一、调查分析

       “无风不起浪”，问题的发生一定有其原因，而这种问题一旦成为事实，受到影响较重的更多的还是公司。文中作者本身作为HR一员具有较为敏感的一面，其实还是不错的。但这种敏感是否过激？需要结合公司的前期经营状况以及自身的薪酬福利、工作氛围、绩效考核以及人文环境等去印证和寻找原因。

      1、自我分析。因为自己人缘较好，很多的基层声音可能自己听到的也不少，关键是要对这些抱怨和不满进行汇总和整理，并基于对于公司和人员的认知进行仔细分析。关键的原因或者可能造成离职潮的因素都有哪些？自己先要沉下心来，理清脉络。

      2、与部门领导和部分员工求证。这是需要策略的，而不是根据自己的判断，莽撞地询问他人。可以与观察到的离职较多的人员部门的领导进行了解。一般是一年下来，部门员工的总体情况表现怎样？奖金分配是如何进行和安排的？有没有明年对于部门工作的打算，尤其在人员安排上是否有哪些新的考虑或者举措？为什么这样做？需要人资部门怎么配合？等等的问题可以在交流中探究详情。另外就是找到一些与有离职意向员工日常相处不错的员工进行私下的了解。年底了，对于公司那些方面做得还不够好？那些地方还需要加强？员工中都有哪些意见和不满？以及年终奖的发放是否公平，有哪些建议等？

      3、向上汇报。综合上述步骤之后，最好写成报告，同时提出自己的解决方案。然后找到自己的直接上级进行汇报。如果本身就是部门的直接领导，那就要找到更高一级的分管领导甚至是老板进行汇报。汇报时可以先说担心的问题，并且将自己前期做的一些工作和考虑的意见进行说明，听取领导的意见和指示。最后在提交上去书面材料，供领导去深入考虑后再做决定。

      4、对于与领导汇报时感觉不是很充分的方面在想办法去落实清楚，并且在此汇报给领导，同时听取领导的下步指示和行动意见。这里，很多公司都采取分期支付年终奖的办法以规避员工的离职形成集中的局面，但这种发放办法只是治标不治本的一种无奈之举罢了。如果真要走，这种方式也是挽留不了人的，况且目前到底是否要走还并一定呢？所以，做好这步，还要做好其他的准备工作。

      二、提前动作

      有了从现象出发的预判，就要有应多策略和办法。可以多措并举，防止问题发生后的应对不及。

      1、年会上，有公司老板总结一年的工作，其中特别表扬一些在工作中表现优秀的人和事，感谢他们的付出换来的公司的效益。同时，对当前形势进行一定的分析和说明，特别说一下目前以及今后公司在市场运作方面的一些考虑和战略发展设想，要给员工打气和描绘前景。

      2、年会中组织一些员工自编自演的节目。当然这要在年会之前就部署下去，满足有特长的员工的表现欲望以及通过团队节目的呈现焕发斗志和团结意识。

      3、是否在薪酬福利方面做一些调整和改变？这些要经过内外部相关分析后决定是否实施。为什么年终奖发了没有作用？是发放的政策不公还是本身基数较低，这些都要在分析后搞清楚后在进行调整或者改善。

      4、在人文关怀以及企业文化打造上是否可以再深入一些？日常员工的娱乐活动或者团队活动是否较少？应该怎么样调动员工的积极性？特别是如何增强向心力和凝聚力？这些方面都要在部门汇报时候提出设想和改善的举措。

      5、分析可能离职的人员是否会造成公司的岗位空缺？在挽留人以及补充人上可以提前运作。一是对于有离职倾向的人员去个别谈话和沟通了解，二是征求部门用人的意见是否开始进行人员的补充招聘，三是积极在网站或者一定的渠道上去发布招聘需求，可以在年前进行初步接触，或者年后加大招聘的力度。有时“鲶鱼效应”在职场对于当下员工还是具有一定的紧张促进作用的。

      6、如果可以，采取一些员工满意度调查问卷进行了解。尽管此法未必能收到预期效果，但一定程度上还是表明公司是在乎员工的意愿和感觉的，希望对于公司或者个人有哪些期望。通过这种形式既表明公司的态度，又可以了解一些员工的私下的想法。

      7、举办年度优秀员工的评选和表彰活动。将年度表现好的人和事通过自检和部门推荐的方式，并将评选标准公开，由评选小组进行评选产生。

      8、最主要的还是人员储备的工作。不管是否发生离职潮，这都是一项长期持久的工作。因此建立人才梯队建设以及后备干部储备制度，明确流程和标准，内部晋升和提拔一般尽量从内部产生。

      三、举措制定后的实施

      想法落实不是想怎样就怎样，二是要经过一定的步骤和环节再去进行。那么。提请部门领导和员工代表进行谈论就是很好的和必须的过程，最终还要由公司老板等高层决策通过后实施。

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一、案例情况

    1、200人左右的电器公司；

   2、各部门年终绩效，年终奖一般年后3月后发；

   3、HR比较敏锐，觉得公司内部正在酝酿一股离职潮；

　4、还有2个月的时间，HR应该些什么？

二、案例情况解析

      现在人力资源门已在整理各部门提报上来的员工年终绩效，核算这个事情其实根本用不了二、三个月的时间，3月后发，正好是阴历新年后，甚至正月十五后才发，其实已经说明公司在年终奖的发放上已经做了规避离职潮的设计。

三、我的解决方案建议：

     1、行业趋势分析。要想规避离职潮，首先必须做好电器公司所在行业、甚至地区环境的分析工作。毕竟大的经济环境有个趋势，但具体到一个行业还是要做下趋势分析，确认未来你不是要做减员工作，而是真正要做留人工作。所以。与公司相关的经营环境、政策环境、经济环境、行业发展趋势必须做个严肃分析。如果政策环境压缩，经济环境不支撑扩张发展，电器销售渠道受阻这些都是致命的因素。

      可能主人公所在行业还不敏感，从2015年开始，全球进入裁员潮，我们耳熟能详的大公司基本上都加入了裁员队伍，IBM全球裁员11.8万人，微软7800人，西门子7800人，索尼2100人。再比如说我们国内，房地产行业正处于下行空间，从大的政策上国家已明确表示不会提供支持，提出“去库存销售”的概念。人民日报三问楼市去库存问题：房价能降多少？并称房介可能有3种情况：一是企业自己降价，二是政府发挥市场调节手段，三是行业破坏性的降价。虽说是3种情况，可是各种方式都是房价得降。如果不了解大的经营趋势的确不行，这就是必须减员的节奏。就象钢铁产业，目前极速萎缩，据说武钢减员11000人。联想减员，巨人减员、华为减员等。12月30日，阿里巴巴集团董事局主席马云参加上海市浙江商会年会,对于未来宏观经济形势判断，马云表示，中国未来3到5年经济情况并不容乐观，但未来5到15年左右，中国的经济还是很有机会的。因为案例中并没说明是什么电器公司，所以不能针对其行业做出判断。但是作为敏锐的HR，必须把握住行业政策以及经济环境的重要影响因素。当然，以下就是建立在企业持续发展下做出的留人策略的表达，对于减员其实也是有铺垫作用的。

      2、敲山震虎。可以通过其它几个行业，比如建筑业、房地产业、钢铁业、石油行业、著名企业的减员报道，做些收集。并对HR收集到的离职信息，与老板做沟通，获得老板的支持。老板经常在年终总结大会、月度会上，做一通报或点明，号召大家团结一心共同努力共渡难关，同时说明，如果这种经济状况影响了我们公司，请HR提前做好减员设计，这也就暗示了各位干部员工客观做出谨慎判断和选择。 取得老板认同，就可借力使力，不再孤立无援。

     3、情感留人。阴历年前后，特别是正月十五收假后，搞些聚餐、联谊等团队建设活动，也可邀请家属参观公司，办些茶话会等活动。

     4、薪酬留人。抓住关键的少数，将核心骨干员工列为重点对象，从薪酬政策重新做出调整，体现对业绩贡献者的激励和认可。而且，不论减员还是稳定员工队伍，保证核心、骨干员工同舟共济都是基础性工作。

     5、政策留人。对于提前解除劳动合同者，有处罚金政策。

     6、危机留人。增加淘汰项，对于考核结果排位在后几名的同事进行淘汰。释放信息，工作不是大家可以轻意放弃的，你不想走，如果绩效不合格必须走人。

     7、招聘留人。对于目前可能有离职去向的人，进行一个专业分析，设计招聘计划，在公司网站上长期招聘。造成应聘者盈门的状态。如果一旦有员工离职，立刻有合格员工进入。本身3月前后就是一次招聘潮。

     8、减员增效留人。从发展的趋势看，精简高效永远是不变的追求。所以做好岗位分析与四定工作，人为主动进行岗位的精简工作， 自觉减员。自觉自发营造优胜劣汰机制与氛围。

     9、环境留人。增加工作场所绿植等，增加橱窗或展板、软板等，展示大家的摄影、文字、报道等作品中，提高大家的凝聚力。

      10、福利留人。设计年功工资，对于在公司工作年限，给予一定数额的工资，可以不多，但累计起来也是不错的。对于稳定员工队伍有好处。也可以提高大家的午餐补助等。总之福利项有许多可以调节的地方。

       其实，我们既要保证大家更高效地工作，同时HR的确要面临不是缺人就是裁人两种极端情况。所以提高政策水平、工作水平在所难免。至于有的公司将年底应发奖金，在下一年度按季度发，或按月发，必须做些调查铺垫，新的分发政策最好通过职工大会认可，因为这个属于《劳动合同法》中的要求项。

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一、初步判断

公司薪酬体系、福利制度执行多年，第一次出现大面积离职倾向，公司薪酬水平和结构不是最主要的因素，可能的因素在企业外部。可能的情况是竞争对手在挖人或者行业薪酬水平已静悄悄的提高。

二、了解敌情

积极行动起来，从内部外部同时下手，了解到准确的信息。

与离职人员所在部门的负责人正式沟通。业务部门的负责人最了解市场行情和手下员工情况。取得负责人信任和协助，对后续推动挽救行动，至关重要。这时候提醒一句，要先确定业务老大是否有离职倾向。带着自己的队伍一块儿投奔新东家的情况，比比皆是。

与有离职倾向的员工非正式沟通。以私人身份进行非官方的沟通，摆明你的立场：尽全力挽留。只有在这个出发点上，才有可能了解员工为啥离职，这个时候主要拼交情了，员工可能有诸多顾虑，我们也能了解到大致期望薪酬。

解决群体问题，最常用的思路是抓住核心人物，各个击破。从离职意愿、个人影响力角度分析，离职意愿较差、个人影响力高的，是我们关注的重点。

行业、招聘门户信息分析。主要关注行业动态、竞争公司动态、招聘信息。这个时候主要是验证预判的两个结论，是不是竞争对手突然招兵买马？是不是行业薪酬已经发生了变化，而我们却不知道？如果有招聘会，到招聘会上走一圈，了解第一手信息。

与猎头、同行沟通。人才问题，可以第一时间联系猎头。他们最敏锐、最准确。同行，朋友，能跟自己的行业有交集的，都可以打个电话甚至组个局，了解一下本城招聘市场的各种消息。如果有咨询公司关系的，可以了解下行业薪酬大数据。

三、具体策略

大面积离职一旦形成，人力部门责任不可推卸。一定要与管理层反馈，牵头解决。但是在预防阶段，处理不当，很容易变成捕风捉影。

取得老板在处理此事的授权。协同离职人员集中的部门负责人一块儿，分析事实，形成解决方案，共同与老板汇报。

争取拖延。年终奖分两次发放，节前一次，节后一次，发放比例可以考虑5:5或者6:4。这样原本只有两个月的处理时间，就能延长到三个月。

薪酬调整。离职，就是马云总结的两个原因：钱少，心累。离职，必定要跟钱相关。时间紧迫，调整薪酬最有效。根据掌握的数据提出调整建议，可以考虑关键岗位的调整，同时争取节前出台调薪考核、岗位晋升的相关制度，让员工看到希望。

为人员补充做好招聘准备。招聘门户发布招聘信息，向猎头开放岗位，提前做好简历储备。肯定有人员流失，就是多少的问题。提前启动招聘，不至于完全被动。

盘点薪酬体系、晋升机制。用人理念、人才环境的改善，是一个缓慢的过程。通过这个事件，在制度上修炼内功，争取有所进步，积少成多。

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一、案例回顾：

现状：年终绩效出炉，通过日常沟通发现公司涌动着离职潮，等着拿了年终奖励就跳槽走人。

二，案例分析：

每年发完年终奖，总是让HR们提心吊胆，无法预知的日子，这时候，总有一批熟悉的面孔不再出现在公司：

优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去；

潜力员工不顾我们的期待，悄然远去；

甚至重点培养的员工，也不顾我们的重托，撒手而去，留给HR们无尽的懊恼和叹息。

马云说：员工的离职原因很多，只有两点最真实：

1、钱，没给到位；2、心，委屈了。

这些归根到底就一条：干得不爽！

在一般情况下,员工的离职不是突然的,离职决策过程可以分为8个阶段:

1.对现有工作不满;

2.想换工作;

3.考虑换工作的得失;

4.考虑换一个什么工作;

5.开始寻找新工作;

6.新工作与原有工作的比较;

7.离职思考;

8.申请离职。

因此,提前了解员工的心理状态,及时改善影响员工心理的相关条件,可以化解员工离职的动机,防范员工离职给企业造成的损失。

一、当务之急，做好准备。

1、降低年终奖对离职的影响。年终奖是把双刃剑：好处是，员工都会坚持到年底，公司一年的人员也有了基本保证；坏处是，一年一度，造成离职人员集中出现。各公司具体情况不一样，各HR需结合实际情况考虑。

点米社保研究院研究人员认为，员工可以考虑年终奖决定去留，但企业千万不要引导员工向这个方向思考，造成员工集中流失。同时，应弱化年终奖，在做年度薪酬预算时就划分替代为季度奖，保持员工队伍的稳定。

2、关注员工异常表现：如工作积极性突然下降，频繁请假，不配合工作需要，不关注工作目标是否完成，工作经常拖沓、推诿等。如以上特征比较多和明显，通过与员工本人沟通及侧面的了解，分析离职倾向产生的原因，针对性解决问题。

3、做好人才储备，一旦有员工离职，可马上找到候选人。

二、长期战略：人尽其才，才尽其用，人职匹配。

长远来看，要留住人才，要让员工与企业共同成长，共同创造价值。

1、提供员工成长的机会与平台。给员工较大的工作自主权，使员工能在工作中发挥自己的聪明才智，从中获得成就感。在一个岗位上做久了之后难免会产生枯燥的感觉，在一个新的工作岗位上会对工作产生更大的兴趣，觉得工作更具有挑战性。

2、提供有竞争力的薪酬。通过对劳动力价格和同行业、不同类型企业的岗位薪酬水平进行充分的调查分析，制定了领先地区同行业的薪酬标准以及与工作绩效挂钩的薪酬分配原则。

3、以人为本，尊重员工的价值、需求。

三、强调离职后对个人的利益损害

1、年前离职是轻松活泼无压力了。但年后是一波强劲的求职高峰，会在年后的一段时间内遇上各种求职的“高手”，求职路漫漫，水深深。

2、离职后如没有很快的找到下一份工作，就意味着社保会断缴，而社保断缴对个人造成的损失，有时候是很严重的。（更多关于社保断缴的资讯，可以上专业的社保资讯网站“社保365”进行查阅，或者微信关注我的微信服务号“点米社保通”。）

企无人则止，员工是公司的主人，通过多种渠道与员工进行沟通交流，及时了解员工的工作情况和思想状况，及时发现并处理好员工的问题，充分融入到员工中去，把员工作为朋友去爱护、关心和尊重。

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笔者以为，案例中的HRM首要的任务在于，要搞清楚到底犯愁的是年后忽然走这么多，没人干活了呢，还是老板觉得这个年终奖发的不值得，想省钱呢？当然，今天主要讨论的是前一种情况，如果是后者，案例中的HRM基本也可以考虑领完年终奖一起走了，再在这样的公司干下去，就容易是浪费时间了。

首先，作为HRM，既然有之前比较良好的基础，而且对于员工的离职因素大致也有了解，那首先就应该将具体问题分类，笔者的建议主要是按照预离职的岗位和部门进行划分，因为哪些坑需要马上补萝卜，哪些坑可以暂时空一段时间，这个是当务之急的重中之重，也是最能体现出人资工作能力和工作状态的绩效重点之一，当所有的问题分类划分之后，对于自己能解决的，可以考虑逐个面谈或者其他合适的方式稳定军心，必要的时候，可以考虑“唱双簧”，至于双簧的搭档是谁，就要根据实际情况来选定了，目的就是“刘备摔孩子”，同时对于有可能集中爆发的问题和集中性重大问题，要及时上报并带着答案跟领导汇报，以体现自己的专业度和职业化，千万不要问领导怎么办，而是告诉领导，您看是这么办，还是那么办？您说凉拌了，我绝对不加热水……

其次，对于无可挽回又马上要加萝卜的坑，要利用两个月的时间充分做好储备，当然，用胶丝袋子，还是麻袋，都无所谓，重点是要让领导知道你的工作的预见性和主动性，未雨绸缪很关键，这是一个HRM的基本职业素养的体现，拓展渠道，综合选拔，内外兼施，基本问题不会很大，有些坑暂时空一段时间问题不大，或者是可以考虑暂时内部相应人员兼替的，也要做好安抚人心的准备，不能按住葫芦起了瓢……

第三，上述工作完成后，建议集中之前的所有情况和处理方案以及曾经沟通的结果，分类汇总言简意赅的给老板出个报告，主要内容是，我看到了什么，感受到了什么，曾经员工跟我说了什么，调查结果是什么，我觉得应该怎么办，这么办的目的是什么；如此后附一句，以上情况，妥否，请领导阅示，基本就问题不大了，

最后，作为HRM，自己要平时做好准备工作，各项工作都要做好对应的预案，当然，工作中的具体立场也很重要，所以八面玲珑不可少；

一个专注基础培训的胖子培训师

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一、问题

1、电器公司，规模约200人。年终奖方案已出台，正在整理统计。

2、由于平时人缘不错，在近期沟通中感觉到离职潮。

3、想要做一些工作降低冲击。

二、分析&建议

1、看潮

眼见离职潮正要来了，那么到底来不来，咱们姑且看之。虽然作为HR应该有敏感性，但是过度的敏感往往会变成神经衰弱。

公司大了，自然是做不到面面俱到的（不同于十几人几十人的小公司，一览无遗）。所以，员工或多或少对这对那有些抱怨，太正常不过了。其中，除了核心关键员工的抱怨以及确实针对公司问题的意见和建设性建议之外，大多数我们一笑了之即可（除非你是公司专职老娘舅，否则你想把自己累死么？）。而且，实践中我们不难发现，除非你俩是掏心窝的朋友，否则，跟你很多抱怨的人很多都不会离职，而真正要离职的人未必会提前放太多风声。

在这里可以插一个扁鹊的故事，相信大家都不陌生。扁鹊的大哥能治病于未然，本事最高，但因为病人意识不到，所以没有名气；扁鹊二哥治病于前期，本事第二，但因为早期都是小病，所以也没有名气；扁鹊都是到病症严重了再施药，本事不如大哥二哥，但大家都觉得他是名医。所以，现实中有些事情，没有发生，作为管理人员也未必需要过早介入，不是腹黑，而更多是无奈。

综上，我的观点是，所谓的离职潮，真要来的话，且先观之，切莫自己不小心成了“狼来了”，被人笑话。 当然，我们可以在感觉到风雨时提前考虑好应对预案，而一旦事件发生了不是手足无措。

2、听风

潮既然要来，而我们作为管理人员，也不能就此任由此拍打，听听潮后的风声，是我们管理改进的切入点：

造成离职潮的原因是什么？哪些是造成员工离职的集中原因？其中又有哪些确实是公司管理方面需要改进的？改进的建议是什么（哪些可以实施，实施办法）？……

再谈到平时很多员工抱怨和建议到你这里，那么你是怎么对待的呢？哪些是空穴来风，哪些是值得重视的？你是去证实还是盲目听信？如果证实了那么你打算怎么做？……这些都是我们需要考虑的。

潮过了就结束了，风声你听到几何？

3、辨意

潮也看完了，风声也听清楚了，剩下的就是辨意了。有些事情如果在你自己能解决的范围内，那么还好；如果这个事情不是你这边能够轻易解决的，那么则需要动用到其他领导甚至是老大那边，这就得思量清楚了。

老大是很忙的，没空天天围着你转，你也不可能什么都找领导汇报，凡事得抓住重点。重点怎么挑：

什么问题是上头在乎的？什么问题会产生巨大影响的？什么问题是近期一直在说的？什么问题是领导的权限把控不住的极有可能需要继续往上的？

抓住领导关心的、想要推动的工作，那么你就已经成功了一半了。譬如，过完年领完年终奖离职人员很多，领导觉得这事不小，有必要弄清原委，那么你所做的工作才会有意义。

4、实际的应对方法

案例中HR并未表明身份，实际上不同身份对此的策略和可以做的工作是不同的。

如果是HRD级别的，那么重点是在公司管理问题的排解上（一般来说员工敢直接抱怨的应该不是这个层面）；如果是HRM级别的，则需要跟部门直线领导通气，提醒他们及时了解一下员工动态，提出控制员工流失的工作，并就后续的协调支持事宜作进一步的沟通（譬如员工关系处理、补充招聘等）；如果是主管、专员级别的，那么则需要在汇报其他工作的时候，将舆论情况恰如其分地透露给领导，看看领导的反映（区别于打小报告），领导重视了自然会安排你去做一些事情的。

当然，一些小的手段也是有的，譬如年终奖分批发放等等，但我觉得这都是治标的方法。有些人才更注重平台，跳槽的获益远大于年终奖的话，没什么好犹豫的。所以，更重要的还是要加强内部管理，提高员工满意度，减少员工抱怨，让员工“不愿”离开而不是“不敢”离开。

三、总结

1、预感离职潮要来临，但毕竟没有发生，很多事情存在变数，不能盲目惊吓过度。

2、潮来则要听风，了解背后的问题，才能想办法对症下药。

3、弄清了问题，想到了办法，还需了解上头的意思，抓住重点谋定后动。

4、最后，我们的思路还是加强自身为主，而不是各种防堵，尽量做到让员工“不愿”离开。

以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。

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    一个企业的员工如果是正常流动是可以理解的，但如果是过度集中在某时的流动就不正常了。对于这类问题曾经在三茅的打卡中出现过，同时这问题在一般企业是老问题并不奇怪。然而如何处理好员工在领完年终奖励后离开的问题时确实不易。根据我的经验可以从以下方面做好相关的准备工作：

    一、调查研究做好基础工作

    1、企业员工的离职原因可能有对企业文化（其中包括企业的制度、薪酬、绩效等）的认知度问题，这也是关系到企业员工稳定的重要因素之一。

    2、调查平时员工自身的稳定状况，包括家庭因素、个人因素及相关心理因素等，这是决定员工能否稳定的非常重要内容。

    3、深入调查员工的不同心理状况，重点是针对企业年终奖励发放意见，阐述各员工的意见或建议，从中进一步了解员工对于年终奖励的看法或意见。

    二、设计好年终奖发放制度
    1、年终奖励制度要结合企业平时的薪酬、月度绩效等进行综合的设计与管理，这是做好年终奖设计的重要内容，对于这种激励措施必须有相关配套手段来辅助，以实现更大的作用，

    2、可考虑年终奖发放时间的推迟或考虑分若干次发放，以避免员工在年后更多离职现发生；当然，相关的制度必须经征求员工意见、职代会讨论通过后执行，以达到更加人性融会贯通关爱，避免员工的意见。

    3、为了更好设计年终奖，可以通过平时的员工薪酬、绩效设计，更好地让员工感受到企业的人文关爱，稳定员工的队伍。

    三、人力资源重视管理策略

    1、针对发现一些员工要有离职的动向，一是全面了解他们的正常诉求；是平时工作问题，还是家庭生活，或是对企业的认知度问题等，以应对企业即将到来的员工离职潮出现。

    2、看看企业针对员工的问题，是否能够解决他们的诉求，能解决多少算多少，并通过此风波的分析、研究、总结，从中找出规律性的资料，为企业实施对策提供方便。

    3、对预防员工领完年终奖就走人现象更多地出现，可通过主动沟通、协商对策、综合治理、加强联系等综合措施来解决，以更好地稳定企业员工、帮助企业即将面临的员工集中离职问题。

    总之，年终后员工频繁离职并不是孤立的问题，它是由许多因素决定的，只有针对不同的问题提前准备应对措施，并采取不同策略稳定员工那才是上策。

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