【一锅端】高管打算离职，要把他的小团队也带走，我该怎么办？

针对楼主的困境，与其长吁短叹，不若立即行动，可试试一些方法予以挽救：

一、摸清关系，列出详表，找出突破点。

首先要做到的是不要乱了自己的阵脚。要通过个人的工作熟悉，迅速的理清这支团队的关系。不管怎么样，这个团队不可能是铁板一块，其中必然有摇摆分子或心怀不满者。

其次，用关系图将他们之间的关系清晰的显示出来。

最后，认真研究找出其中的关键人或关键点，找出其中的薄弱点。

二、及早和老板沟通，取得授权。

将你所掌握的情况和分析图表向老板进行汇报。询问老板的意见。因为你们的老板一般情况下肯定不是傻子。他或多或少的肯定感觉到销售总监的动向。这里他会有两种选择，一是准备挽留其中的一部分人；一是正中下怀，可能他已经私下找好了另一批人来替代现有人选。所以，作为HR一定不要自作主张，要善于将个人的信息传递给老板，视老板的态度行事。不然的话，可能会出现，你忙活了半天在留人，结果老板却是希望这批人换血的尴尬场面。

而老板希望留人的情况下，就要站在HR的立场上取得一定的授权，如薪酬决定权等。没有足够的权力，事事汇报，势必会拖慢决策速度，会导致人才的不必要流失。

三、考虑运用你的人脉或相对比较好的同事人脉。能插手进销售部最好立即插入。可以由薄弱点开始通过工作聊天的方式了解和你关系比较好的人员的思想动态，了解他们的去留意向。一般顺序由易到难，即由摇摆分子入手开始，尽力挽留。这样有一定的把握性。

四、了解基本情况下，可能会出现两种结果：1）部分人员会因为你的沟通选择留在企业继续工作，能够基本维持企业的日常工作；2）只有少数人愿意留下，大部分人可能因为公司之前的出尔反尔，不愿意再继续。

五、无论是哪一种结果，作为HR，都要积极开展招聘工作。从竞争对手或类似行业中尽快的找到替代人选。如果出现第二种情况，建议使用猎头，这样速度会快很多，以确保企业的生产运营少受影响。

六、治根的办法：不管老板的经营理念如何，销售部的人员来之何方，一是要关注其合理的比例，如同一个地方、同一所学校等因素，不要把鸡蛋放在一个篮子里；二是做好人才储备，加强内部人员培养和外部人才储备，避免遇到紧急情况就显得六神无主。

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马老板对员工离职原因做了精辟的总结：“钱，没给到位；心，受委屈了”员工离职原因无外乎以上两个原因中的一个或者是全部。案例中提到销售总监打算离职，“打算”二字不知是有意还是无意加上，通过“打算”可以推测销售总监是看老板应对的措施。如果措施得当，销售总监就不走了。基于上述分析，应分四步走。

第一步、HR访谈搜集信息

   HR获得销售总监打算离职的消息后。首先，HR要私下找到销售总监了解情况，如果离职的消息属实，那么要搞清楚促使其离职的原因，一般情况下销售总监会通过第三方说出自己的诉求。其次，对销售总监拟带走的团队进行走访，确定销售总监拟带走员工的数量，查明他们追随销售总监的原因，打听他们拟就职的公司（为后续工作做准备）。最后，HR要提前进行相关人员的招聘工作。

第二步、报告老板请其出山

   HR将获得的信息形成书面报告提交老板，并当月面向老板汇报访谈的结果。通过书面报告和当面汇报，老板对此次事件肯定有了清晰的认识（有些承诺只有老板心里清楚）。解铃还须系铃人，不仅要请老板出面与销售总监进行沟通，既能体现老板对销售总监的重视又能促使销售总监合理诉求的达成；同时HR要陪同老板和销售总监拟带走的员工进行座谈，通过座谈达到稳定员工的目的。

第三步、挽留不成靠法规

   老板出山并做出适当妥协后，如果销售总监仍然坚持自己的做法，那么公司不要一味忍让，要借助法律维护公司的合法权益。先以离职交接不合要求为由，不予办理离职手续，拖的其新东家失去等待的耐心，销售总监离了职，销售团队一时也会稳定。然后，向销售总监的新东家发函，告知其新东家：“由于销售总监的离职交接无法完成，公司不予其离职；如果新东家在其离职交接时间雇佣销售总监，那么新东家将承担一切后果。”通过函让新东家放弃录用销售总监的决定。最后，老板介入销售团队的管理，从销售团队中提拔业绩优良的员工，稳定销售团队。

第四步、亡羊补牢

   通过此次事件公司一定吸取了教训，HR要从法规和管理上下手避免类似事件再次发生。

    1、强化契约精神。公司对员工要进行合约化管理，入职员工要签订《劳动合同》，特殊岗位员工还要签订《保密协议》、《竞业限制》等合同；公司反对口头承诺，一切承诺要以书面形式体现。

    2、股权激励。HR要完善薪酬制度，引入股权激励。股权激励的目的除了激励员工，还有就是使员工在没有履行完合约情况下离职会非常痛。这种“痛”越刻骨铭心，员工中途离职的可能性就越小。

    3、主营业务控制权。案例中提到老板负责企业的日常管理，这是非常部正常的。对于公司的主营业务，老板要有控制权和话语权。

擒“贼”先擒王，本案例中销售总监才是重点，对于销售总监要先理后兵、恩威并施。同时老板也要进行反思，一旦承诺就要兑现，否则就会委屈了员工的心。

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    在资本经济的历史中，公司高管（或者低阶主管）辞职，带走自己的团队，这种事情已经屡见不鲜。在各类媒体的报道中，也经常能够看到世界XXX强公司高管离职的消息。当看到这些消息的时候，我们的心里是如何来想的？如果这类事情发生在我们身上，我又会如何处理？等等这些问题，其实离我们并不遥远，事前准备，总比临时抱佛脚要好。

【案情解析】：

1、我们是一家销售性质的农机公司，老板负责公司的日常运营，营销总监全权负责公司的销售工作。

    首先，我们是“销售性质”的公司，这样的性质，决定了公司的“生命线”是销售（即靠销售吃饭），没有自己的产品，服务也是针对销售的“辅助性”服务。

    其次，老板负责日常运营，销售总监全权负责销售。这感觉是不是有点“角色错位”？老板更像是“老板娘”，销售总监则更像“老板”。对公司而言，老板可以随意换了老板娘，但老板娘要换老板，是要付出“血的代价”的。

    为何？虽说销售很重要，每个企业也都非常重视销售，但销售的根本性地位理应由公司性质决定。比如，生产制造业的公司，销售只是手段，“根”取决于他的产品；服务业公司，销售只是媒介，“根”取决于其服务的好坏等等。本案中，我们是“销售性质”的公司，那么销售就是我们的“根”。而老板仅仅负责日常运营，营销总监却“全权”负责销售工作，这“角色错位”的有些离谱，也是发生后来这种威胁的根本性原因，如果这点没有纠正，无论营销总监换谁，制度如何完善，都会出现这样的问题。

2、销售总监1年前才来公司，并且陆陆续续的招了一些以前的下属来公司任职。

    可以看出，公司并非新成立，销售总监也并非公司元老，自然就有“空降高管”是否融入的问题。姑且先不论销售总监是否在培植自己的势力，但从表面行为来看，这其中一定有些问题，才会使其陆陆续续的招收以前的下属。即便他是在培植自己的势力，也是基于他打算在公司长期干下去的前提，否则，他这么干毫无意义。难道仅仅为了离职的时候狠狠的“敲老板一笔”？能够做到总监职位的人，不会这么的low，他也要为自己的职场声誉着想的。

3、曾经提醒过老板，营销总监这样培植自己的势力，可能会给公司带来威胁。但老板考虑到营销总监用自己的人，合作起了比较顺手，也就没有过多干预。

    案中的“我”提醒过老板，但老板没有接受，原因可能会有很多，但综合考虑过后，老板并没有干预。并不是老板没有看出威胁，也不是因为老板是“傻白甜”，单纯的相信销售总监。要记住，老板考虑的永远比你全面，高度永远比你高。反过来看，“我”在提出这些问题的时候，“解决方案”在哪？如果没有一个妥善的解决方案，老板在衡量上述问题的时候，一定会作出上述决定。（不要问老板要方案，如果老板都把所有问题、细节处理好了，还要员工干什么？）

4、现在一年过去了，可能是由于老板最初的承诺没有兑现，又或许是其他原因，营销总监打算离职，听说他手下的那些人也都打算跟着他走呢！

    从销售总监入职，到有了这次的“离职苗头”，仅仅过了1年多时间。而案例中的“我”也不清楚内情，仅仅是猜测。但毋庸置疑的是，销售总监打算离职（或者有这个意向），而且，如果他离职，将会产生蝴蝶效应，新招的手下也极有可能辞职。因此，无论是真的离职，还是放出风声进行试探，我们都不能等闲视之。

综上：

（1）老板的高度不够，角色认知错误。销售作为公司的生命线（即“根”），应牢牢把握住核心资源，不能过度放权，缺乏相应的管控意识。这是产生后续威胁的根本原因。

（2）不仅制度匮乏，融入机制也做的不够。大家都能够看出，公司的制度缺乏。事前缺乏相关协议约束，导致后期无法“依法追究”；缺少资料、档案、用人、储备的相关机制，致使一旦高管离职，对公司打击非常巨大。但缺少制度，并不致命（从案例可以看出，公司规模不大），对于中小企业来说，空降高管的融入更为重要。因为老板的嫡系部队不可能样样精通，必然需要引入外援，对这个阶段的企业来说，完善制度不如先完善融入机制，这样才能“没有后顾之忧”的发展，完善制度才会“事半功倍”。

（3）对于HR的提醒，老板知道其严重性，却仅仅看中当下，没有做好事先防范。

（4）现在，老板和销售总监已经出了“嫌隙”，让上述问题得以凸显、爆发。

因此，“我”该做点什么？简单来讲，先沟通，再处理，最后完善制度、机制。

    首先，分别与老板和销售总监以及其他员工沟通。了解一下老板对此事知道多少，有什么想法，摸清老板的态度，毕竟这才是我们的“行动方向”。正面和侧面了解下销售总监的想法，明确其真正的离职原因、想法，以及他对其他人跟着他走的看法，这才是我们真正的“入手点”。多方了解下打算跟着销售总监走的人员的想法，越详细全面越好，这才是我们跟老板汇报、提出建议、跟销售总监谈判的“依据”。

    其次，我们才能根据沟通情况提出建议，着手处理。当我们明确了行动方向，清楚了入手点，有所依据的时候，才好跟老板提出建议，才好与销售总监进行谈判。无论老板对销售总监留与不留，我们都能够做“正确的事”，即便没有成功，责任也不在你。

    最后，我们才能根据此事带给我们的教训，来完善相应的制度、机制。此三步，顺序不能乱，乱了则药效大减。

    对于高管离职，带走队伍，谁都不能说100%的避免。老话说的好：是福不是祸，是祸躲不过。我们只有正确看待，冷静处理，才能达到较为妥善的处理结果。但也有很多时候，我们“力所不能及”，比如，公司的待遇达不到其要求，确实很多不足之处短时间难以改善等，这都需要正确对待，做到顺势而为。

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题目主干：

1、销售性质的农机公司，老板日常运营，营销总监销售；

2、营销总监招聘原下属，提醒过老板给公司带来的威胁；

3、由于承诺没有兑现，营销总监打算离职，原下属也打算跟着离职。

题目分析：

1、销售性质的农机公司，想必应该是农机代理销售公司，没有生产环境，单纯性的销售；

2、老板负责日常运营公司，营销总监负责销售。日常运营是否包含销售工作？

3、销售公司销售员工（包含总监、经理、销售员等）想必薪酬架构：基本工资+效益工资（佣金or提点or....）+补贴，销售总监离职分析可能是由于最初承诺或者其他原因；

4、销售总监离职可能会带走招聘过来的原下属，典型的小团体、小团队行为。

个人见解：

1、核心数据归档，避免核心客户遗失

单纯性的农机销售公司，想必业务核心就是销售，老板对于日常销售工作肯定了如指掌，大客户的谈判和资源信息一定掌握在老板手中。目前销售总监打算离职的消息既然已经人尽皆知了，那么作为行政人事管理人员应该提醒老板核心销售数据的保存，避免销售总监将数据销毁、带走情况出现。老板召集公司全体部门负责人开会（这样避免了销售总监与公司之间硬性的交接数据尴尬局面），针对各部门进行工作汇报，老板进行总结布置下一步工作计划，顺其自然的提出销售部门数据归档行政部或者财务部备案，以免客户遗失。

2、销售总监离职面谈

离职面谈方式方法要谨慎。既然，销售总监打算离职，申请离职肯定第一要与老板打招呼，是否留用该销售总监老板心中自有盘算。

（1）销售总监管理能力。

（2）销售总监销售业绩。

（3）销售总监与各职能部门沟通、配合关系。

以上，行政部应该能老板一定的数据，可从日常工作中提取、业绩完成比、绩效考核、360度评估等。提供数据给老板，请老板定夺该销售总监是否留用，留用后给公司带来的效益。

留：（1）与销售总监谈话的语气，对工作的肯定，以及承诺的兑现；

      （2）后期储备人员，及时销售总监因为各种原因能够留下任职，储备人员还是必需的。

不留：（1）立即招聘同行业的后备人员进行储备；

         （2）原下属中是否有顶替该岗位的优秀人员，可从中提拨，鼓舞员工士气及工作积极性；

         （3）行政部一定要侧面了解原下属有多少人打算与销售总监一起离职，做好统计以备不测。

3、储备人员机制

既然公司能够出现这种事情，不管能不能够发生团队离职事件，给公司造成不必要的损失。这样的销售总监从业者也不建议留用太长时间，公司应立即储备专业的从业人员进行替岗，进行平稳过度。

（1）首先针对基层的销售人员进行替换，招聘新鲜员工进行该部门，逐步进行替换；

（2）建立考核机制，针对关系户、不能完成任务的销售人员进行降级降薪等；

（3）完成基层销售人员的替换后进行管理层替换，避免小团队离职，导致公司无人可用状态。

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    有句俗话“用人不疑，疑人不用”，其实这句话误导了我们很多人。

    本案例中的老板就是典型的被这句话给误导了。他从别的公司挖过来销售总监，非常信任的让他全权负责公司的销售工作，而且允许他陆续招了一些他以前的下属过来，也听不进HR的提醒，可以说对销售总监是深信不疑。

    其实，每个人都不可能永远不变的，要不然，你怎么可能从别的公司挖到销售总监，你能从别处把他挖过来，他就有可能被别人再从你这里给挖走。

    老板不仅被“用人不疑，疑人不用”的观念所误导，而且犯了一个严重的错误：表面上看来对销售总监很信任，却又不兑现当初的承诺，出尔反尔，又想用人，又舍不得付出，谁还想留下来呢？换作是我们自己，我想也会选择离开的。

    现在销售总监想走了，而且还准备带走他的小团队，作为HR该做些什么？

    我的建议是：赶紧给老板灌输“用人要疑、疑人要用”的观点，打破原来的旧观念，兑现原先的承诺，把对公司有用的人才留下来。

     一个销售总监，下属愿意追随他，他到哪里下属就到哪里，说明这个人具备领导才能，而且还有个人魅力，公司的发展正需要这样的人才。公司只要能保障他们合理正常的待遇，而且给他们提供更好的发展机会，相信他们会留下来。

    如果能够说服老板改变主意让他们留下来，那一定要想办法制定合理的管控制度，用人要疑，每个人都有正反两面，只是每个人的底线不同，没有遇到突破底线的诱惑而已。

     一个规范的公司是不允许有小团体存在的，这就是为什么很多公司都有轮岗制度、控制制度等等，有规章的制约，让小团体没有生存的空间，就不会存在拉帮结派。

    我们公司以前也有一位主管设备的副总，身边全是他的徒弟或乡邻，外边请来的技术再强的师傅都难以立足。老板都得让他三分，这是非常危险的。我多次向老板灌输“用人要疑、疑人要用”的理念，必须要用制度来控制。但老板说都十几年的感情，整那些东西没用。

    后来，设备副总和老板翻脸，设备部集体辞工，让老板悔之晚矣。老板请他的直系亲属担任设备主管，同样由设备主管选用自己信得过的人员，这仍然是在走老路，我招聘进来的技术人员，没几个人能做过半年的。

    经过一次次教训，老板才认同“用人要疑、疑人要用”的理念，公司利益大于一切，公司制度大于一切，由人制向法制的转变是很痛苦的。

    华为目前是中国著名的公司，近五年来，华为公司的高管和高级技术人员离职的有两千多人，华为不但没有受到影响，反而越来越强大，因为华为已经扎好了铁营盘，不管人员怎么流动都不会受到影响。

    所以，做HR，有些传统的观念不一定适宜现代企业管理，我们要时时更新理念，要留住优秀的人才，但也不能允许他有自己的小团队，要用他，也要管控，实在留不住的人，还是让他走，因为你留得住他的人，留不住他的心，迟早还是要走的。

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    案例：1.销售农机产品的公司；营销总监全权负责公司销售；2.销售总监在公司一年多，陆续引进了前下属来公司就职；3.HR发现问题，提醒老板：营销总监在培植自己的势力，会给公司带来威胁，老板考虑到总监用原来下属较顺手，就没多干预；4.可能因老板当初承诺没有兑现，或其它原因，营销总监打算离职，其手下也打算一起走。

    问题：作为HR，面对高管打算离职，还要带走小团体，要做些什么？

    案例企业特点与当前重点工作    

       农机销售型公司，要招销售总监来负责营销工作。要么全国总代、或省级、地区级。无论什么级，就是控制两条线与客户资源的问题。

   上线：农机提供商，若签订得有代理合同应没有威胁。

   下线：客户或区域代理。应签代理与供销合同。

   若签有合同，保护好合同，就保护了客户资源与重要信息。当前是搞清楚合同在那个部门、在谁手里。若没签合同，那客户交易票据与订单资料就是重要数据。

   同时，新开发的与正在接洽的客户以及潜在客户、大客户群，要尽快掌握。

   当前重中之重：建议规范文件、资料与重要信息、合同、客户资料的管理。以规范公司“资料、文件、账目（含财务）”要进行归口管理或要采取备份为由，将重要资料（含客户资料）与文件、合同，机密和核心资料要注意把控。笔者的在企业重要合同都由总经理（股东之一）保管。

    销售团队咋个组建的、下属又是咋招来的？

    过滤总监组建销售团队中的所有人员，当然包括原下属。

    陆续招聘总监下属，有没有经过你的手？

    没有通过，甚至老板都没有通过。这种情况都不敢想象：是怎样的放权、或是所谓人性化的管理，是老板还是HR部门要这样做。术业有专功、放权要管控。

    若经“我”招录进来。去查查人资档案，结合简历、招聘记录，在脑子与心里过几遍、捊一捊，根据企业需求，结合工作表现与业绩、平时掌握情况加以归类。那些是没得问题、有职操，有主见、有想法的，可信赖的；那些是要打问号的？那些是可留的？那些是可争取的？那些必须要暂时稳定下来的？大公司人力资源工作分得更细、人员也配得更多，一样可以分级、分类把控。方法永远比问题多。

    若没经过“我”，老板知晓，请尽快与老板沟通，得到最准确信息和第一手资料，然后一起过滤，以备后患，共商解决之策。

    沟通与查找原因

    没有调查就没有发言权。通过调查了解和分析原因，不要用：可能承诺没兑现，或是其它原因。

    沟通承诺：如果方便、老板信任，可以与老板沟通，这个总监是怎样引进来，当初又是怎样承诺的。

    其它原因

    1.外围。首先从高管离职信息来源处进行追根溯源，A处得到信息→追究到B,一直追到与总监最亲近、走到最近的人发出的信息，甚至追到信息发源地。也可以直接去了解总监身边人、最先发出信息的人。注意场合、时机与话题切入点，随意性强。

    2.直接对话。找机会与总监沟通，若能得到准确的信息最好。即使没有，这首先是HR份内事。更何况是公司核心团队异动，必须要全方位了解人员思想动态与信息的真实性。

    开个小方

    通过前面各项工作梳理归类后，对信息汇总和分析，为固本清源做准备。

    总监   

    首先评估：总监离职，甚至将小团队带走导致的后果是什么？影响与损失有多大？是否可控？

    本案就是前面聊到的要控制好供销两条线，保管好销售合同和客户信息及资源，没出现销售部全员撤离，个人觉得影响不大、风险可控。

    其次，分析分析总监“挖下属”和引进下属这事：是该总监想在企业长干？还是老板给了期权承诺，为了培养接班人？是因知根知底用起顺手？还是为了建小团体？还是有什么不可告人的秘密？本案秘密与核心点无非“供货的上线、销售的终端”，把好这两个关口，没什么可担心的和要防的。费这么大的劲把人挖来又带走，累不累。有素养的中高管，是非常注重自已声誉与职场口碑的。担心可以、但不要多虑，不要人为放大？不要自乱阵脚。若此中高管没有职操请往下看。

    再次，总监与老板之间是否因承诺理解上有错位，导致对承诺的“标准与高度”不一。

    1.若的确是表述或理解上的因素，HR就要发挥桥梁纽带作用进行调和，根据需要进行斡旋，以稳定销售队伍和减小影响。

    2.若不只是理解的问题，还有承诺偏差的问题，也是可调的，总监是企业所需，承诺的本身应当兑现，HR那就当好和事老：从着眼长远的角度，调差到双方可接受的范围。有些事只要不是太悬殊，有时就是一句话的事。现实中的确办不到、甚至是无理的，参照以下方式进行处理。

    3.不可调和、或离定了。立即招人接手，或内部挖掘以及后续培育都是HR份内必须要做的事。该总监在公司一年多，根据《劳动合同法》第三十七条  劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同……。为此，至少有30天的空间可操作。通过前面调查、了解、沟通发现离职大于留下来，就要三手准备。一是收集好相关证据，根据劳动合同约定办事，控制用工风险与减少损失；二是着手接替人员（内挖、外聘），三是做好销售队伍稳定工作。

    最后，若该总监因其它原因，“承诺”只是借口，或是企业管理及深层次的东西等等，导致要离职。若是企业的人才，那完善能完善的，承诺能承诺的，尽力挽留是必须的。钱没给到位，与老板权衡，在承受范围内进行调整；若是“心受委屈了”就及时的进行必要的疏导。通过前面的工作，为呈现公司诚意：有必要老板出面，可能效果更好。注意：前提是总监与老板、企业间可调和，或是坐实了总监要留下来才能老将出马。若非必须，那就要不卑不亢的进行处理。

    温馨提示：HR在老板与总监沟通初期要当好联络官，当好话筒与听筒；在沟通交流过程中，根据时机与授权适当提出自已的见解与解决方案，并进行疏导。尽力去了解总监离职的底。

    总监下属及小团体

    根据前面的调查与分析，做到心中有数，有顺序地分类把控。

    第一类：没有问题的、可信赖的、可留的，做好沟通，以稳定军心。

    第二类：拉打结合争取哪些可争取销售人才。

    第三类：争取那些打问号的销售员（游离而心还不定的、或没有把握的人员）。

    第四类：稳定关键人员和稳控必须要暂缓留住的人员。

    除第一类，怎样开展小团体中其它人员的稳定与后续工作？

    抛砖引玉地说几点：

    1.针对了解到的问题或称之为离职原因：如对企业管理不规范，销售提成没有及时兑现，可通过部分实际行动来争取时间与空间。

    温馨贴士：结合必要性、重要性，首选见效快的、成本小的、能立即做到的内容与事宜进行实施，然后有序推进。

    2.缓兵之计。拉拢与争取可挽留与必须暂时稳定的人员，加旁敲侧击。最后即使要众离、也要把控住节奏，使其分批，不要几个一起离（甚至是一锅端），以防销售团队众离给企业致命一击;至少要降低总监以及曾经下属真的集体离职带来的影响。

    3.分类瓦解与个个击破法。提拔升级销售团队中有威望、能压阵脚的、能得到销售团队中多数人支持的人员，要注意提拔动作与速度、尽量是逐级提，不可提得过快，后面不好控制。根据实情，首提非小团队中的，是总监亲信或小团队中的也可，这个意图你懂的：一是在在其内部制造矛盾，或让下属离心离德；二是让其它人看到留下来的成长与希望……等等。

    温馨贴士：缓兵之计，若能兼顾销售管理人才培育将一举两得。切忌乱承诺，不然按下葫芦起来瓢。提起来或控制住局面后,等队伍稳定，再有序开展后续工作。如针对小团体中迟早要离职的人员，若不走咱办、不是小团体中的也不合适咋办，能上能下、能来能去，这是HR的菜啊。若还是可以争取过来的销售人才岂不更好。若还有疑问，因不是本案重点以后遇到再聊。

    4.鸡肋的不要、也没什么时候可留恋的，必要时可杀鸡儆猴。

    5.根据事态发展与处理效果，有必要电话或信函告之上下线（客服）,企业销售管理岗位变动事宜，以进一步减少总监离职的影响，办好了是一举两得的事。

    以上依顺序、分主次来，不然效果会大打折扣，甚至适得其反。

       案例延伸与探讨

    企业在引进所需中高管时，彼此量体裁衣，若有承诺最好是能量化的要量化，并进行书面明确。承诺与销售业绩设置底线、奖惩实行梯级化管理。禁忌是无底线的承诺。也不要做卸磨杀驴的事。我痛恨这种杀手和幕后者。若中高管无德把企业搞得鸡犬不宁同样痛痛的杀之。

    企业也不要只顾眼前利益，捡秋天里的芝麻，丢夏天里解渴的西瓜。无论是企业、还是员工、甚至是中高管，在经济与人才市场，丢了诚信将失根基。皮之不存毛将焉附。你在做天在看，员工也在看，同行业也在看，总监的朋友圈也在听、别的企业也要听。好知为知吧。

       案例思考 

    “用人不疑，疑人不用”。该承诺时要承诺，并要努力做到！

    承诺与其它原因是什么？HR干的是招人的活，若离开了，是不是要考虑重新洗牌，再贴个“大团体”标贴。要培植势力、只要HR用点心，谁能比得过。要调查和挖掘离职深层次的原因。不跟着感觉走，不能让人员和信息来源都是来去无踪，甚至是捕风捉影。不要自乱阵脚，作HR虽不是万能的、也不是万精油，即使是一块砖也是有硬度的、也是建“才”，是有专业度、有底气的，不要挑战企业与HR的底线。

    让我们找到问题的源头，找到原因，同企业一并战斗，健全制度、完善自我、做好自已。把握好分离、瓦解、击破小团体的度，掌握好小团队离职的节奏，若不是所需、不强扭、不强留，这样的鸡肋弃之何惜。深根固本、正本清源，这是我们HR在职场的价值所在。

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从社会学家的角度来看，150人以下的企业不需要管理，就可以很好地自我运行。

猜案例企业，也是这样一家小微企业。新招的营销总监，不断培植自己的势力，因利益、利害分歧，又要带走自己的小团队。虽然，HR曾经提醒过老板，这是风险点，但是没有任何动作。

针对这个案例，我们可以从以下方面理解：

1、从HR的角度提醒的风险项，为何老板没有关注呢？老板为何没有处理动作呢？从老板的角度，整个公司的销售效率提升。企业在求生存的阶段，一切都要为生存让路。老板也难，HR是发现了风险项，其实自己也早就发现了，关键是解决方案呢？所以，HR在提出问题的时候，一定要提出几种可行的解决方案，否则只能说HR自身的职业素养还是比较低。

2、HR除了提醒以外，有没有具体的行为？HR，请记住：你是HR。所以，不要永远等着别人给你方案，然后你去实施。因为如此，你的价值将大大降低，你的成长已经达到你的顶点。

3、从案例的内容来看，营销总监还没有走，他手下的人也没有走。那么，这个特殊时期，还是以留人为主要目标，毕竟生存不易。HR应该与老板达成共识，分别与营销总监以及他小团队的人员进行沟通，以情感为中心，晓之以利害，即合则两利，分则具败，尽能力把人留下来，消除目前的难关。

4、此外，HR不要将员工进行简单的分类，将销售总监招来的人员分类成：他的小团队。员工之所以来企业，从来不是因为某人在企业，所以才来的。某人在企业，只是员工来企业的契机，企业本身的吸引力才是员工真正愿意来企业的原因。打上小团队的标签，即使他们不愿意离开企业，也只能离开了。

5、人无信不立。是承诺没有兑现？从经验感觉，应该不是。应该是老板与销售总监对承诺的理解不同。作为HR，应该促成双方的沟通，找到双方对承诺理解的偏差。销售总监在公司一年多了，如果没有特别好的去处，他应该也不会愿意以这种方式离开公司，这是解决事件的契机。

6、HR，通过此次事件，应该明晰规范管理的重要性，管理的规范性从契约开始，承诺也是一种契约，白纸黑字，不容易出现偏差。再次，销售管理中的流程管理，也对规范管理非常重要。因为，极有可能不是对承诺不认同，极有可能是对承诺的环境条件认知的偏差。

7、最后，HR从这件事情上，应该有所感悟：如何平衡老板与销售总监的关系。

总而言之，以情感解决当下的危机，以规范管理着眼未来的事业，HR应该权衡企业的长短期利益，平衡老板与营销总监之间的关系。

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    不少贸易型公司可能都会遇到类似本案的情形，由于老板自身不主抓销售工作，势必让他人来管理销售，出现这样的情况也不要急，可以从以下四个方面来展开工作：

    与老板形成统一意见

    楼主看着销售总监可能要离职并打算带走小团队，不能不着急，但又不能过多打听老板与销售总监具体有些什么承诺，出于关心公司发展和命运角度，一定要主动找到老板，协商下一步应对的策略。

    如果老板主动说，将与销售总监的承诺一一兑现，并且销售总监承诺多长时间不会离开公司，这事就告一段落，可以暂时不予理会。

    但是，如果老板不愿意兑现或当初承诺显然比较高或过分，就需要从另外角度商量对策，窃以为：可以与老板达成由楼主出面去游说销售总监，主要从与公司和老板之间的恩情、相关法律规定、对个人在行业内的负面影响等几个方面来说，让其主动放弃这种于己于司均会带来一定害处的行动。当然，分析这样的利弊后，最终以老板的意见为主。

    打亲情牌

    楼主可以主动找销售总监沟通，先是听说要离职并将带走这个团队，听听他的打算和安排，不管他说真实或虚假的传说，都要讲讲当初招聘时老板如何信任，然后入职后老板放权、让其招聘原下属等，如果突然离开并带走这么多人，可能对您本人会带来一些利益，但对公司的损失是非常大的，作为高层，是不是应当更有责任感，如果因此公司受到很大损失，相信您也不愿意看到。

    如果有一些与老板之间的承诺兑现问题让你不开心，可以与老板好好协商嘛，如果相信楼主，可以从中做些工作。凡事都有比较妥善的解决办法，我们做任何事，都希望双方都有好处，而不是让一方得利另一方受损，这是一个多赢的时代。即使让对方受损而自己一时获得了利益，长期来看，自己也会受到损失的。

    晓之以法

    在劳动合同法等有关法律法规中，都明确规定了员工有保密义务和竞业限制规定，如果离职到同行或自己开展与公司类似业务，都是违反这方面规定的，如果公司诉诸法律，是会承担相应责任的，这样的先例是非常多的。

    当然，公司如果与销售总监有这方面的约定，并且公司履行了相应的义务，楼主就可以有理有据的讲出来，即使没有这方面约定，也可以用法律规定来阐述利害，甚至可以用“法理中的公平性原则”来与多交流。

    行业声誉

    其实，作为高层人士，不管是另寻东家还是自己创业，一定非常注重自己在行业内的名声，这是一张无形的网，他不得不考虑再三。如果公司将他在本公司的所作所为一一告知同行们，他今后的路将会越走越窄，人们一定会防范于他，并且“宁可信有无”，昨天对他们会那样，明天对我难道就不会背叛吗？

    这样的交流，一定让他思考，不会贸然行动。当然，这有多种结果产生：要么他只身一人离开不带走一片云彩；要么与老板协商承诺事项，各走一步协议一致；要么执意为之，自己走并带走团队。

    楼主将根据与销售总监沟通的情况，反过来与老板商量，以便采取相应的对应。包括最坏结果出现，则必须迅速组建新的销售团队。

    企业管理要留后手

    从本案可以看出，老板犯了“用人不疑”的毛病，殊不知，一些“能人”如果认为自己捏住了公司收入或利润的脖子，就不会守本分，会提出许多苛刻的要求，如果不予满足，就会翘牌、耍性子，面对主要业务不在老板手里或一些重要人物，事先可采取这样来处理。

    小心承诺、协议以待。也就是说，老板不要想当然的承诺，即使办得到的也要打折承诺或当时不给准信儿，入职后，重要员工一定要签订保密和竞业禁止协议，当然公司要给付竞业补偿金。

    安插亲信、用人且疑。类似本案同意销售总监招聘原下属多人来公司的做法，是有隐患的，老板或HR部门一定要自己招聘或安插亲信进去，而且不能同意销售总监全都用自己的人，可以直接明说“别的部门负责人会怀疑的”。

    随时储备、以防万一。对掌握着公司销售和利润生死大权的销售总监，一是老板要学习销售工作，将重要客户信息掌握在自己手中，并经常会见这些客户，成为“只信任自己的人”，或者在外面随时物色能够替代销售总监的第二第三人选，防止销售总监背叛时公司销售公司出现空档，以免给公司带来灾害性损失。

    希望楼主老板能够吃一垫长一智，从此次事件中吸取教训，当然，楼主也要劝老板不要走极端，对任何都不信任不放权也同样不行，楼主有很必要给老板多选择一些企业管理的课，安排好时间后让老板去听，这样，才能够慢慢改善和提升老板的企业管理技巧。

    您若有职业、人生或其他方面困惑，可与我交流

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    考虑到高管离职，且带走团队的做法，对企业的正常经营确实会产生重大的影响，在面对高管离职带走团队的情形时，可以采取以下措施尽量将损失减到最低。

1、  事前挽留：让老板与高管进行沟通

    楼主既然已经发现高管有离职且带走团队的打算，应及时向老板汇报，并建议老板与销售总监好好沟通一下，并了解清楚其欲离职的原因。如果是承诺没实现，应建议老板尽量实现其承诺，至少分期实现。如果老板沟通后，很难长时间挽留住销售总监，也应尽量延长其离职期，且提醒销售总监不要做出带走整体团队的事情。

     在沟通过程中，应巧妙的提醒销售总监应遵循与企业签订竞业禁止协议和保密协议。

2、  事中储人：通过猎头，迅速组建团队

    考虑高管比较难找，为避免企业运营停滞，一方面应尽快与猎头联系，尽快组建起骨干团队；另一方面，应尽量与离职高管沟通，延长离职时间，且不要一口气带走整个团队，至少要给企业时间组建新团队来接手。

3、  事后维权：合理使用竞业协议和保密协议

    如果销售离职后，且一口气带走了整个销售团队，HR可以查阅一下销售总监是否违反了入职时与企业签订的竞业禁止协议和保密协议。如果违反了，企业应拿起法律武器，通过诉讼来维护自身权益。

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一、案例分析

    案例中的事实是：以销售为主的公司由营销总监全权负责销售，营销总监入职一年来陆续招进很多前下属，老板对此并未过多干预；当前遇到的矛盾是由于某些原因总监打算离职可能会带走他手下的那些人。问题是“我”该怎么办？

二、解决办法

1. 弄清事态的进展

    案例描述的内容比较模糊，有几个关键环节不够清晰。如果不把弄清楚，哪怕是人力资源经理，也很难有所作为，都会是瞎忙活。具体如下：

    第一，营销总监“打算离职”是什么情况，是私下说说，还是已经提交离职申请了，或是跟老板正式提过但还没有下文？第二，营销总监离职的原因“可能是……，也可能是……”，模棱两可的原因最容易带来不利影响，因此需要通过综合多方因素去分析营销总监离职的真正原因，不能妄加猜测；第三，案例说“听说那些人会跟着他走”，营销总监的影响力究竟有多大，他身边有多少死党，还有多少无所谓跟着谁干的人？第四，老板对这事是什么态度？虽然描述中未提及，但事已至此老板必定会有所了解，而且很可能有一定的考虑，他是什么想法？

2. 与老板达成一致

    通过上述问题的澄清，关于销售总监的去留可能有几种情况：A.一定会走，而且是尽快，一两周内；B.一定会走，但没那么快，一两个月内；C.可能会走，可能不会走，关键看老板；D.不会走，所谓的离职并不是真的。关于老板的态度也可能有几种情况：A.强烈希望销售总监留下来；B.希望这个营销总监走，并且有新的人选接手；C.希望这个营销总监走，但没有新的人选接手；D.营销总监走与留都可以，没有太多想法。

    针对这样的结果，从有利于公司发展的角度进行利弊分析,并且达成一致的观点。根据案例描述，我猜测最可能的情形是B+D或C+D,也就是说，营销总监可能走，也可能留，即便是走的话也没有那么快。在这种情况下，老板的表现最为关键，假如他能够打动营销总监使之留下，那么这个事情就是一场虚惊，同时也给老板提了个醒。假如营销总监最终还是要走，那么与老板达成的共识就包括：一是如何控制客户资源和收回相应的授权；二是如何在最短时间内找到相对理想的人选进行替代；三是如何不让那些人跟着营销总监走。

3. 小团队要从内部瓦解

    能以营销总监为中心的小团队成员不外乎这几种人：在这一年中跟随而来原公司下属、在这一年中取得他信任的新人、公司原有的但现在追随他的人、碍于情面不得不提跟随他的人。营销总监要离职，离职原因有冠冕堂皇的（比如在离职申请书上写“个人身体原因”），有小道消息的（比如听说的是老板没有兑现相应的承诺），这几种人的心理想法都会有所不同。

    现在的时代已经不是土匪时代了，人们不会盲目地以为跟着谁就一定能呼风唤雨，都会平衡利弊。可以想象，营销总监在叫老下属来的时候，肯定也是告诉他这多好多好，对方经过对比和深思熟虑才来的，而且他们的加入一部分原因是老领导好办事，但更多的原因是这家公司被描述的还可以。现在营销总监要离职，他的下属会考虑两点，第一，你以前不是说这家公司如何如何好，现在你要走，以后还要不要信任你；第二，你是营销总监走哪里都能找到好工作，我只不过是普通人，再换一份工作能比现在好多少？

    这时候要多跟这些人打打交道，若无其事地了解对方的想法，抓住一个漏洞穷追猛打。比如就有一个人有上面这些想法的倾向，大可以多谈谈公司的好，老板的好，社会的糟糕和工作的难找，争取让想走变成观望，让观望变成留下。一个缺口打开了，也不愁其他缺口打不开。

    当然，肯定还有一小部分属于营销总监小团队的强硬分子，对这部分人就不要心慈手软，以免影响他人士气。总而言之，在这一个步骤关键就是打入到小团队里面分化它，瓦解它。

4. 提前做善后措施

    值得一提的是，拔萝卜肯定要带出泥，营销总监要走而且还带走了一部分人，这件事情必须得有个交待，不然肯定有负面影响。建议把跟老板沟通达成一致后的意见宣传出来。一是要再次检查管理方面是否有不完善不合理之处，并提上日程让更多的人能够看得见；二是强化公司的优势和老板的优点，让更多的人懂得这个平台上的确不错；三是针对可能有思想波动的人员要及时沟通，了解情况，给予关注；四是对于可能出现的人员缺口必须尽快预报招聘，以免影响业务。

三、预防管理

    人无远虑，必有近忧。案例公司遇到的这个问题，就是之前考虑不周遇到的。销售型公司的核心人员便是销售精英，而公司老板却在主要负责经营，把销售扔给总监一手负责。吃一堑，长一智。我认为公司的预防管理还要从三方面做起：

    1. 客户资源的管控。虽然这一点在描述中并未提及，但事关公司的生存发展，不得不考虑，这需要一套机制来确保。

    2. 销售精英的管控。销售人员不少，但经营却不多。老板→销售总监→销售经理→这样的结构不够扁平，容易造成销售总监一头独大的现象，这需要认真思考管理模式。

    3. 老板的影响力。老板是一个公司的灵魂人物，但如果老板不关注自己的影响力的话，在销售型公司也会容易被架空。身边不乏这样的例子，负责销售的副总带着全套人马另起炉灶。

每个方面究竟要怎么做，远远不是一篇文章能够写得出来的。在此仅仅提出来作为参考。

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      案例比较复杂，而且破坏力非常强大，但这件事情，明显不是HR一已之力可以搞定的。想当初，主人公提醒老板都不好使，何况今天，全权负责公司销售工作的销售总监有了去意，而且原因有可能是老板最初承诺没有兑现。

      这个案例的描述让人不由得想起以前学过杜甫的一首诗：

      挽弓当挽强，用箭当用长。

      射人先射马，擒贼先擒王。

      杀人亦有限，列国自有疆。
      苟能制侵陵，岂在多杀伤！
      这首诗给人的启示很多：

      1、发挥优势擅用长项；

      2、先解决主要矛盾和抓关键，打掉敌方敌军主力，擒拿对方首领使对方一盘散沙溃不成军；

      3、不能只会打打杀杀，要有防范设计，避免侵略发生。

      所以，作为HR要能全方位思考好对策，抓住关键是重点，而这件事情的两个重点，要想制止营销总监带团队离职，必须控制的一个重点就是营销总监。二是要想将这事情办成，另一个需要管理的重点就是老板。把这两个“王”抓住，我们就抓住了解决这件事情的两个要点。 

       一、充分准备

　　HR虽然了解情况不够明晰，但应有个大致的判断。沟通是必然的，所以在与各方沟通前，必须做些准备。

      1、就销售部及销售总监的工作做绩效评估与考核。２０１３年度、2014年度以及销售主管的2015年度的销售方面的重要考核指标要做一个统计：年度销售收入、年度销售收入增长率、年度回款额度、年度回款率、年度销售利润、客户满意度等，以及销售部员工能力提升与内部管理建设。进行这项工作的准备，一是三个年度业绩盘点，是为看出变化的规律，销售总监的工作可与以往的数据做些对比，更能公正、客观评价销售总监的工作，二是通过销售指标看整体业绩态势，三是根据销售人员工作能力提升与内部管理建设看销售总监管理团队的能力与效果。

      2、重新审视考核方案的兑现条款。着重看一下营销总监的考核与兑现条款。这是处理问题的一个关键点。很可能老板与销售总监在这个利益条款上的理解与处理存在分歧。

      3、了解销售部成员对销售部及销售总监的看法。

      4、了解销售总监离职的原因。 要想解决问题，必须对症下药，所以找到病因是关键。

      5、了解老板的想法与意图。 知道老板的意图，我们人力资源作为职能参谋，才好开展工作，而且很多工作还需要老板同意和支持才行。就象前期，HR提示营销总监培植自己的势力，可能会带业威胁，老板并没采取。掌握老板的意图，并提供行之有效的方案才是可行的。

      二、解决方案

      经过初步沟通以及条款、数据确认后，我们基本上就有一个判断。这时候再来制订方案。

      1、挽留销售总监

      与销售总监面谈：

      针对前期了解情况，对销售总监工作做出客观评价，帮助销售总监认识到，目前存在歧议，是前期方案、条款中考虑不足造成的，希望销售总监能够理解HR的失误，削弱销售总监与老板之间的对抗性。为销售总监与老板之间的相互妥达成一致协创造有利的平台。

      2、内部人才盘点，寻找备用候选人

      一年前这位销售总监的到来，也就意味着有前任销售离职，作为HR要能知道前因后果，要不，明年你又在为销售总监的离职在做重复性工作。所以，我们一定要搞清楚，销售总监离职的机制上、政策上、制度上的原因是什么？这样我们才好有的放矢地解决好问题。通过这几年的销售工作，公司内部是否能有人担当销售总监的职位，如果不能担当，能担当销售经理的人选是否具备。我们从今天开始，为稳定队伍，必须培养后备销售总监人才。

      3、准备销售总监的招聘

      事情总要做好两手准备，如果销售总监挽留不成功，备选人才又没有合适的，我们必须将这个问题与前两个问题一并准备。因为销售总监的招聘并非一日可成。所以，我们还是要做好销售总监的前期预招聘工作。

      4、改变老板的观念

      前期HR给老板做过提醒没起作用。所以借此机会，做好与老板的沟通工作，说服老板做出些改变，认同相关管理方案或政策、制度的出台；这是最重要的一个“王”，如果不能把这个王拿下，HR以后还得不断面临今天的局面。

       5、修改制订新的销售总监与销售部目标管理考核方案

       “苟能制侵陵，岂在多杀伤！”，所以不能总是不停地炒销售总监或被销售总监炒，我们还是要规范我们的管理漏洞，这样，我们才能实现销售稳定增长，减少HR每年总在面谈、总在招聘的死循环。

       6、创造老板与销售总监融洽沟通的环境

       作为HR，就是要将一些尴尬的问题提前解决好，为两位决定公司命运的老板与销售总监创造一个和谐的沟通环境。帮助挽留的成功。

       总之，要想解决好这个事情，就是要能抓住问题的两个关键人物，要有能力做好沟通挽留工作。当然，HR不仅要有风险防范意识，还要提供风险防范措施方案供老板选择，并能及时完成管理机制的修补完善工作。

      当然，如果老板就是想用“铁打的营盘流水的兵”这招，即采用优厚招聘待遇吸引人才加入，只想用一年，不想支付高额奖励，迫使销售总监们自动离职走人，那就意味着HR在与老板的工作中，沟通、判断就太不到位了，没能准确了解老板的想法与考虑。

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