【涨薪】下属工作量增加，是否必须涨薪？

    薪酬要与你贡献的价值相匹配，你所提供的价值有了一定数量的增长，那薪酬就应该跟着涨，但这个价值要有区分，你的价值是持续的，那调整的应该是基本工资或者岗位工资，如果这个价值是短期的、临时的，那就应该体现在补助、补贴、津贴上，当然也有不调整的情况。值得注意的是不管你调不调整，调整的是哪一部分，都一定要采用正确的方式、方法与当事员工沟通，因为薪酬是员工最关心的部分，任何一点疏忽都会造成很大的影响。

    一、工作的安排

    员工休产假，一般情况，提前半年就能知道信息，产假期间的工作安排可以提前准备。这个准备不是主管脑子选好人选，等到期通知候选人接手就可以了，要和交接人、接收人都进行沟通。

    交接人对自己的岗位最了解，这个岗位需要什么样的人，什么样的最能胜任，他最清楚，所以需要和交接人沟通，听取他的意见，这样做还有两个好处，一是他会有受重视的感觉，感觉自己在领导心中的重要地位，另一个是如果采用了他推荐的人，他和被推荐人之间以后的工作交接，以及他不在岗位时出现问题，他们之间的配合都会很顺畅。     

    与接收人的沟通更重要，选择接收人要选他的职业发展规划与公司的发展、你的安排相匹配的，然后要让他知道公司从多少个候选人中选中了他，是谁推荐了他，他被公司信任、被同事信任很重要。要让他知道交给他的工作的重要性，具有保密性的工作不是谁都可以做的。这份工作对他会有什么样的帮助，得到什么样的锻炼，对他职业发展有哪些好处，要让他知道这个机会远不是用薪酬能衡量的，让接收人认可并愿意接受这份工作。

    二、公司的情况

    安排好工作是第一步，至于涨不涨工资要看公司的情况。小公司一般很少有明确的岗位说明书、岗位职责界定，大家为着一个共同的目标，一起做事，一起努力，一起完成公司现有的任务、目标，这时一般临时性的工作不建议调整薪酬，涨员工高兴，但这临时性的工作结束后，再降薪酬，员工的心里、工作态度会受到很大影响。大公司，正规的企业，各岗位有很明确的职责，KPI指标清晰，工作量化到位，什么样的工作内容，多大的工作量，对应着相匹配的岗位工资，这样在工作量上有变化的时候，需要进行相应的工资调整，否则就体现不出多劳多得的绩效原则。

    三、现在的办法

    1、惯例

    公司的惯例不一定就是对的，公司在发展，以前的方法不一定适用现在的情况，如果外界因素都不变可以按惯例执行，如果公司已经发展，新进了很多年轻的员工，有些事情就要适应员工的变化。如果员工都在关注自己的劳动量增加会不会提高收入，这时不做出调整，会打击很多员工的积极性。  

    2、补助

    临时性的工作，最好的方法用补助的方法体现员工的价值，工作结束，补助结束。补助的标准可以参考交接工作人平时的岗位工资、绩效工资。 

    3、员工

    员工的工作量发生了变化，与公司谈待遇是很正常的事，但以辞职相要挟这种方法不可取，这种人要么利益看的过重，不可委以重任。要么对公司不认可，与公司的文化相冲突，不可长留，需要做好这个岗位的人才储备。 

    4、主管

    工作安排没有做好，造成被动的局面，被员工“将军”，要注意改善自己的工作方法，多考虑工作的计划性和可变性，多与下属沟通，随时了解下属的想法，掌握下属的动态。 

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    在这个世界上，也许有不喜欢钱的，但绝对没有不需要钱的人。一句话概括就是：钱不是万能的，但没钱确实万万不能的。职场中每个人都渴望加薪，但要向BOSS提出加薪，却难以启齿或很难找到理由。你可以谈天谈地，但就是不能谈到钱，不仅不能直接提出来，甚至BOSS提出给你加薪时，你还得装出一副毫不在意被动接受的样子。这事儿似乎很好笑，但这就是游戏规则，毕竟“一分钱，一分货”，谁要想在超市拿走任何一件商品，少一分钱都不行。

       有句话这样说：“别谈钱，谈钱就俗了。”尽管有些事能说不能做，有些事既不能说也不能做，但毕竟我们生活在现实的社会中，也就免不了俗套了。

       加薪讲究时机和方法，不了解自己在BOSS心中及团队中的分量，贸然提出加薪，其结果只能是以辞职相要挟收场。员工谈不谈钱，BOSS加不加薪，实质并不是钱的事，而在于员工值不值得BOSS为他加薪。如果员工想提出加薪，不妨可以以加薪为由试探自己在BOSS和团队中的地位，如果达不到加薪的条件，趁早打消这个念头。

       虽然我们都离不开钱，钱可能是你需要的，但绝对不是最需要的，人世间还有许多比钱更重要的东西，也是金钱买不来的，比如：技能、经验、智慧、亲情、健康……

       在我的公司里，我和我一位做培训的同事入职前后相差只有两个月，我们的试用期都是三个月，到了转正时间我顺利转正；而他主动提出转正，却并没有按期为他转正，而是继续观察看表现。按理做培训比做绩效更有优势，因为做培训一堂课就能看出一个培训老师的好坏，而做绩效从方案设计到实施至少要半年，但我如期转正了——而且还是BOSS催促下转正的，但他却要留待观察。现实很残酷，BOSS不是傻瓜，员工能做什么事，值不值得加薪，他的心里比谁都清楚。BOSS也担心人才流失，因此为我转正加薪这是他留住我方式。

        案例中小陈工作量增加，以辞职相要挟提出加薪，加薪的理由仅仅是因为工作量增加了。工作量增加了就必须加工资，试问这样未开始工作就讨价还价的员工，谁喜欢用？加不加工资，不是钱的事，而在于小陈值不值得加。

如果要分担的工作，只有小陈一个能独立担起，在这个团队中小陈拥有其他员工不具备的技能，为她加薪也算是人尽其才、财尽其用。同时，加薪理由也充分有理，能服于众。可惜，小陈要分担的事并非技能要求很高的工作，团队中任何一个人都可以承担，仅仅因为把工作分担给了小陈，为小陈加工资，试问团队中其他人会怎么想？领导偏心、小陈是嫡系、凭什么小陈就能加薪等等诸如此类问题势必充斥整个团队，各怀鬼胎的团队又如何能把事情做好呢？

在团队管理中，我们经常听到员工抱怨：加班加点，加量却不加价。这样的抱怨，其实我们是听在心里看在眼里的，员工很努力经常加班加点，我们打心底喜欢这样的员工，只要有机会我们都会为员工加薪。树立一个榜样，适当的为他加薪，激发员工争当优秀，这是激励团队的有效手段。小陈分担工作后，工作量比较大，需要加班加点，她的拼搏和努力精神得到了团队成员的一致称颂，此时为小陈加薪顺应天意顺应民意，同时也为其他员工树立了很好的榜样——努力就会有收获，激励其他员工努力上进。可惜，小陈未投入工作，未出成绩就要求薪水，无值得人称颂的加薪理由，就为她加薪，又如何激励团队呢？

类似小陈这样初入职场的年轻人，几乎都是一片空白，要钱没钱，要地位没地位，要业务技能没业务技能，有得是一股不服输的冲劲，把这股冲劲用在与钱去较真，实为不理智。追求钱的心情可以理解，但如果你的业务技能不能匹配你该承担的社会价值，请别向钱看齐，更别要求社会和公司给你要的东西，因为你还不具备谈判的条件。

       生活中有这样的一个逻辑：你越想得到的东西，往往你却得不到；倒是你不想或不太想得到的东西，却不期而遇。人生有舍才有得，有付出才有收获，当你无私地去奉献时，风雨后的彩虹最灿烂。

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    生活中，双方都有意愿称为“情投意合”，单方面的行为给对方造成困扰就是“耍流氓”。

    职场中，在签劳动合同的时候，开场白往往就是“遵循平等自愿、协商一致的原则……”。双方的责权利在白纸黑字上写得清清楚楚，明明白白，按指纹，盖公章，一切妥帖。原本是和和美美，现在有了新情况：工作量增加了，工资却没有增加——我认为这就是耍流氓。

    什么是“暂时替代”？三五分钟是暂时，一两天也是暂时，十天半月也可以是暂时，关键并不在于时间的长短，而在于相比对象。一份民间调查显示，30岁以下的员工平均每年换一份工作。案例中的原职人员请产假，不考虑特殊情况，根据常规推算，大概会在4-6个月。也就是说，小陈要做4-6个月的额外工作，相对于1年的工作周期而言，用“暂时而非永久”的思维，显然是不合理的。

    什么是“公司惯例”？惯例听起来高大上，但事实远非这么回事。中国的法制环境是大陆法系而非欧美法系，是成文法而非判例法。换句话说，中国讲究制度怎么写就怎么做，并不过度以来惯例来进行惯例。所谓的公司惯例，其实就是公司的习惯性做法，这样的考虑把当事人置身事外，而且还引用了“一直做的就是对的”这样极不合理的逻辑。

    什么是“没有必要”？直接回到案例，如果小陈高高兴兴地接收这些额外增加的工作，而且没有抱怨，那么没有必要调薪可以理解；但当前的问题是，人家不乐意增加工作或不乐意平白无故就增加工作，而且还提出了调薪的要求，这时候要解决的已经不是有没有必要调薪的问题，而是要么调薪要么重新招聘的问题。更何况这样的考虑完全无视对方的心理和要求，令人难以接受。

    写到这里，你应该会认为，我彻头彻尾想要表达的观点就是只有加薪才能解决问题，那么这就错了。我仅仅是客观地批判了楼主考虑问题过于简单武断。除了上述三条不合理之外，我认为楼主在处理问题上还欠缺几点思考：

    1. 请产假的同事多久以后能回到岗位？最少是四到六个月，有可能是一两年，甚至不再回来。有很多职场女性生育过后，突然母爱大发回归为全职主妇。

    2. 如果请产假的同事不再回来怎么处理？是继续让小陈分担，还是重新招聘。届时如何处理小陈与新入职人员的工作内容与薪酬待遇，不得不认真考虑。

    3. 关系员工切身利益为何不事前沟通？如果能够先听听小陈的想法，并给予充分的解释，最后综合多方面的考虑再做决定，是不是就能够避免。

    最后谈谈如何解决这个问题。

    一种办法是考虑重新招聘新人。毕竟请假人员还不知道什么时候回来，这一个人的工作量并不少，仅仅是分担给别人，除了人家心理的不能接受之外，工作的质量可能会有所下降。这样做的另个好处是，促使请产假的人心想着回到岗位，而新入职者则要考虑如何尽快胜任。

    另一种办法是考虑给加薪。一要注意加薪的方式。同样是涨工资，到底是在底薪上涨还是在绩效上涨，或者是在福利方面涨，效果各不相同。建议以补助或补贴的方式进行，这样的好处是在事情结束的时候，能够直接取消，不至于再从基本工资上去降。二要注意加薪的金额。任何承担两份工作量的人都很难真正做好两个人的事情，毕竟每天8小时的时间是固定的，即使每天都加2小时，依然达不到16个小时的量。所以对于较多的兼职的情况，一般会以系数的方式处理，例如发放1.2-1.4倍的工资，大概计算一下凑个整数即可。

    总而言之，不管如何处理，公司的人力成本不仅没有增加，而且是降低了。原本要发这个请产假同事的工资，现在不用发了，不如拿出一部分来发给承担其工作的人。否则就出现像小陈这种情况，人家工作多了，工资没高，而公司的事情有人做着，成本却降了。这难道还不是耍流氓么？人家无奈说这样咱不玩了好不好，我辞职，居然还有人说是要挟公司。做人资的，大概就是一杆秤，左边称领导，右边称员工，好好衡量轻重，让领导放心，让员工安心。

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下属工作量增加，是否必须涨薪？

      其实这个问题，关键在于面对什么样的下属？我才考虑是否必须涨薪，有价值的下属，他不说涨薪，我也得找老板给他涨薪，有些岗位，下属能力强，但在不适合的岗位上，是没有涨薪可能的，那也不能涨，但可以把他放在适合的位置上，让他的薪水自然提高，总之，涨薪对应的是价值，而不是工作量。

     这个问题答案大家心里都有数，但难办的是，如何拒绝她涨薪，且不至于对现有工作造成影响。我想这是提问者的最终诉求。

一“小陈来找我说工作量增加了，有的时候要加班才能完成任务，希望工资也跟着涨上去，如果不给涨，可能会考虑离职。”怎么现场回复她的这个要求？

如果是我，我应该怎么回答这个问题

1.如果小陈你，找到了比这薪水高的工作，我是支持你离职的。因为咱们二线基础员工涨薪只有一条路，就是全员普涨。这个你很清楚，今年是否普涨公司还没有定论，你现在问我这个问题，你是知道我无法答应你的。

这一步的目的是降低其心理预期，你判断小陈的特质，是细心一些，而且工作和保密性相关，咱们人力什么工作和保密性相关，工资保险等工作啊，但这些工作，在稍微正规一点的企业，都有各自信任的人把控（甚至，那些人专业程度不够），她其实很难找到对应的这类岗位的。

2.我知道你想表达的是付出和回报要相对应，那你到底是以薪水为考虑前提？还是以工作量为考虑前提？

你会说：“小陈肯定说是薪水，因为她申请的是涨薪啊“，

对 没错，你可以这么回复，如果你真是为了薪水高一些，你就不会在工作量适中的咱们这里，工作那么多年了，所以，核心问题不是涨薪，而是你工作累，得加班，另外一个人还是那样的工作强度，你心里不平衡了，所以提出了涨薪。

大部分人都会说是的，因为我就处理过这样事情。涨薪就是一个借口。

3.你知道为什么我支持你离职吗？

     2016年就业形势更为严峻的一年，大型企业破产加快，利润被压缩，中小企业可以上网查查，每天倒闭多少？而中国新增企业也很多，每年1万家吧，但他们是什么？你仔细研究一下，都是以销售为主的微型企业，电商企业，他们根本不重视人力，你真的找到好的工作，我是真心支持你走的。

4.全社会企业的利润被压缩，如果你是企业老板会怎么办？

减员增加工作量是未来的主旋律。老板考虑的不是涨薪，而是现有人力是否最大价值的利用了，到时候，你说你们三个我该裁谁呢？

5.这段时间工作这么调整，我也有我的考虑

第一：两个人的工作量合并成一个人的，到底会多出来多少，有没有可删减的工作；

第二：如果部门只有咱们三个人，现有和未来工作应该如何分配？每个人的侧重方向是哪里？

你放心，她没考虑过这么多的。

6.你要考虑的是，你要增加哪方面的能力？来提高自身的竞争力

      我下一步的工作规划是这样的，你可以说一些新工作，这些工作，你要提高的能力是什么，因为我考虑的就是，明年的工作，老板现在基本上认可了，每个人的工作都会增加，但老板不会同意加人，这就需要我们现有的三个人，必须承担起来。

     她还要求什么？现状，未来都摆在她面前，决定需要小陈你自己做出，本来你要回答的问题，现在小陈要想的是，如何回复你了。离职，正中公司下怀，留下，每个岗位都加活了，自己也就不好说什么了。放心，她会非常慎重的考虑自己的利益，绝不会放弃工作，去验证你说的是否正确。

     当然还有一种可能，她本身就积累了很多能力，也不认可你，这次只不过是借着这个机会说离开，你无论是否涨薪，都留不下她的。这样的员工，可以降低自己的姿态，延长她的离职时间，再招人吧。

无论做哪种沟通工作，我的经验是，抓住三个方面的关键点

1.价值观：如果想达到你的目的，就必须清楚对方的价值观是什么，比如这件事，小陈的价值观就是，我的付出和回报应该相符。那我们的重点就是改变这种价值观：”你的付出在于公司来看，是远远不够的“，因为什么不够，不是我说的，是市场和外部环境，逼着老板不得不改变。如果小陈还坚持自己的那个价值观，她会发现，她的后路被自己切断了。

因为外部的其他企业，这种岗位会有人占着，你比对方更专业都没用，因为在这种岗位的都是自己人，这种岗位的招聘都是从信任建立起来，离职，这种信任就没了，如果找普通的人事岗位，能找到吗？能，大企业裁员，中小企业顾不上，再找未必比这里强，而且面对不熟悉的模块，风险远远大于收益。

2.信念：当价值观不变的时候，小陈的信念就是”想办法让你难受，万一涨薪不成的话，你能给什么“，你不调整她的价值观的时候，你会发现永远她用问题控制你，你只能在她的框子里转。你是调工作，给加班费，甚至直接说不能涨薪，她都会有干不好工作的理由，而你问她的时候，她还会用”付出和回报不对等“，”工作安排不公平“这两个理由回复你。

当你改变她的价值观的时候，她必须调整自己的信念了，你这时候引导她，必须要知道自己擅长的模块加以学习，满足未来的工作要求。她就必须放弃自己的这个信念。不和你纠缠这两个问题。

3.行为：你不纠缠这两个问题，不代表你可以不解决这两个问题，”付出和回报不对等“这个好解决，分拆工作，取消不必要的工作，或者将某些工作外包都可以，把重点工作列出来，她有了方向和重心，注意力自然就会到那边，”工作安排不公平“，将一些工作，分解给另外一个人，这个时候，不要等另外一个她找你，你要提前开会宣布，公司未来的方向在哪里？人力工作的调整在哪里？每个人要分担的工作是哪些，为什么这么安排，这些都要提前做。

      当你的行为和你所说的价值观和信念一致的时候，小陈的价值观和信念才会真正的调整过来，如果你说的做的都不一致，那就是忽悠了，小陈的工作积极性会立即下滑，你也对这个部门失控了。

     鼓励下属提升自己岗位的价值，是涨薪的基础。我上面说半天，不是为了不涨薪而做工作，而是要明确公司的方向，引导他们甚至其他部门按照公司的方向去努力，这才是人力资源部的价值。相信很多HR，都面对其他部门的责问：”为什么总不给我们涨薪，公司又不是没钱“，如果我们无法引领这个价值观的话，我们始终做的是事务工作，而不是管理工作。

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文：黄红发（原创文，转载请注明作者与出处）

在职场上，可能没有谁能将自己完全置身事外，请个事假或什么的其工作怎么办？一般情况下还是得由其他同事代理，几天内的工作一般由需要请假的人自己找到工作代理人，而一般休假超过15天时，一般情况下其工作会由请假者的上司将工作进行分配给多人代理或某一人代理。

一、代理是一种能力的信任

当某个岗位的同事因特殊原因需要请长假时，工作不可能搁浅，一定需要由其他的同事代理完成。那么，特别是涉及到一定的技术性、保密性的工作。上司安排给谁代理时，一般也会考虑到代理人的可靠性、可培养性、可信赖性。从这个角度可以说是一种信任，对于代理人来说是一种职场的幸运，但是却并不是每一位职场人士都能明白的。

因此，公司应去塑造这种企业文化，合理的培养员工的“付出与成长”关系的文化，而是事事都必需要谈到薪酬的问题。很多时间一但将管理全部物质化，其实你的管理就已经变问了，也就失去了那份成长的空间。

二、代理是一种成长的最好机会

一个人进步的快与慢最主要的原因在于其付出了什么，今天的付出一般情况下不会在短时间内就会有回报有结果，但一定在未来的某一天无意或无形之中体现出来。正如名谚：今天的成就是你三年前付出的结果；你想三年后的自己会是什么样子，都是自己今天种下的种子。

在精细化社会分工的今天，一个萝卜一个坑，永远长在自己坑里的萝卜往往也是最没有竞争力的。这个道理大家虽然都懂，也都想学到、接触到更多的知识，可是没有相关的经验时，想学习或转岗是一种非常的事情，这种机会可遇不可求。

内部的代理职务其实是职场上最好的机会。这种机会可以让自己快速，且在很多时候并不需要承担相应的太多的责任，就可以学到相应的岗位知识。

三、长时间代理的平衡关系

前两种情况侧重在分析代理工作对自己的好处，但很多时候仍然需要有一定的物质激励，既在代理期间虽然他能学到更多的东西，但是却也付出了较多。因此，在代理其实可以适当的支持一定的代理期间的费用。例如：被代理人全职工资减去其休假期间的应发工资或其绩效奖金等可以考虑支付到代理人，这是一种基的付出与收获的平衡。

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         暂时接替产假人员工作无需涨工资，部门同事休产假的，同事之间应相互支持与帮助，这才是个团队。当然，付出了劳动就要有报酬也是合情合理，这就要看当前了实际情况来决定。若是产假人员岗位被拆消，因工作岗位合并的，可以给分担工作的人员适当加薪鼓励，以增加在职人员的收入及工作量，让员工在同地区、同等 岗位难以找到此薪水的工作，以达留住员工。同时他们的工作量相对饱和或是超出标准的工作量，也会利用晚上或业余时间来完成。整体上，企业还是减少了用工成本。 

  下属因为同事休产假才增加工作量，这产假也只是三至四个月的时间，这工作量并非长期这样下去，我个人认为不需要涨工资，由于小陈在接手休假同事的工作后，的确增加了工作量，有延长工作时间行为，延长工作时间可以以加班费来弥补小陈超时工作的报酬。若是没有加班费，作为小陈的领导，可以帮她申请一笔特别奖金，奖金的多少可以根据小陈接手新工作后的表现及对工作的认真程度来确定。小陈既然已经提出要求涨薪，但这个时候比较被动，楼主需要考虑几个问题：

    第一、如果帮小陈涨了工资，产假同事收假回来上班后，小陈工作量恢复到原来的水平，是否要减掉了小陈所加的部分薪水？

    同事休产假工作分配是一个问题，这98天的法定产假时间，说长不长，说短也不短，如果只是一两个星期，部门内部的同事间相互帮帮忙顶顶就过去了，这三个多月的时间，同事们愿意分担其工作量，大家都不太开心，毕竟时间有点长。如果直接给分担工作的人员加工资，相信大伙都还是乐意的。问题是这涨工资容易，要减工资就是一大难题。如果人员减少了，给现有在职人员增加工作量，同时也涨点薪水，领导还是会同意的，只是员工休了产假，人员并未减，这时领导那里也不是很好解释。

     若是临时性给小陈涨工资，等产假的同事收假上班后，再减回小陈的所涨的部分工资？这种做法不是很好，若为了留住小陈只能靠涨工资的话，建议以奖金的形式申请。也就是小陈在接手产假同事的工作期间，因工作量增长，工作时间也有延长，向公司领导申请奖金发给他，相信领导会同意，小陈也能接受。也不至于涨了工资后，产假人员回来又不知道该如何处理。

    第二，小陈要求上司涨工资，否则就会离职，若上司答应其要求给其涨工资，是否有一种被威胁行为。而且公司其他同事知道此事，是否会被效仿？

    都说人力资源部门就是公司的标本，人力资源部门的同事在产假中，工作接手人员以涨工资的形式分担其工作，而且小陈找到上司明说，如果不涨工资，就会选择离职的可能。那公司其他部门人员知晓后，肯定会效仿，这现象相信在很多企业都发生过，也是符合我们实际情况的现象。效仿在每家企业或多或少都会存在的现象，所以作为公司人力资源部应做好表率，把握人力资源决策关键点，避免成为跨部门的斗争对象。

    其实这位主管自己都已经有了答案——因为是临时性的安排，所以没有必要为小陈涨工资。如果我是这位主管，对于工作分配会尽量分给部门内的同事，然后再根据实际情况作调整，若下属刚接手工作就提出要求涨工资，不会同意下属的就及时涨工资，就算这位下属是一位非常得力的助手，也不会因此而改变做法——管理上不能被下属人员用离职来威胁加薪。自己认为工作表现不错的人员，会找机会帮他们提升福利或是加薪。案例中的小陈，才刚接手工作就提出要求，作为他的上司，都还不能确定小陈是否有真正接手增加的工作量，又谈何加薪呢。

     当然案例中还说到在工作分配的时候，考虑到产假人员的工作保密性及重要性，所以才将其工作全部分配给小陈一人承担，这点可以证明小陈对工作是一位认真负责的好帮手，否则，人事主管也不会把工作就交给他一人来承担。若是把工作分给三个人来分担不是更为公平合理。建议这位人事主管与小陈沟通协商，可以在小陈接替产假人员工作期间，每月以固定的奖金发给他，直到产假人员返回岗位。如果这位产假的同事以后会离职，可以考虑由小陈接手两个岗位工作，同时给其涨工资。这样做的好处，不但可以让下属人员的工作量更加的饱和、充实，员工的收入也高了，二来也为公司省约了用工成本，这是双赢的结果。

第三，若不为小陈涨工资，小陈真离职，工作是否会因此受到影响？

    这个问题有点痛苦哈，涨工资嘛，因为是临时的，明显不合理，就连自己这关都过不了，何况还要过领导关。这做别人上司可不是一件容易的差事，被夹在中间两头为难呀。若这主管真那么好做的话，职场上每个人都可以做主管这个岗位了。不给小陈涨工资嘛，万一这小陈要真离职了，这工作又该如何安排呢，产假人员工作还没有分配好，又来一人辞职，还真有的棘手。其实不用过于担心，办法总比问题多，般到尽力自然直，潜力是在问题发生后才被激发出来的，要相信自己，就能找到解决问题的办法。

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          很多时候，做管理的我们，既想让马儿跑，又不想给马儿草，或少给草。从节约的原则来说没有错，但从管理成果来看是有那么一点点问题的。每个人内在都有一个平衡交换点，当这个平衡点被打破的时候，表面上看到事情是做过了，却带来了很多后续的问题，处理后续问题所用的时间与成本，或许增加了几倍。

       增加工作量，一定要涨薪，那么涨薪的度如何把握，涨那一部分薪酬，一定要做好准备。

       如果人员是定编的，并且是不可缺的岗位，一位女员工休产假，应该把她的工作内容，按照不同类别进行划分，把关联度较高的方面划分给相关的人员。我们的工作都是关联的，不是孤立的，平时应该有交叉的地方，你的流程中都会有体现，那么可以从流程中进行合并。

      增加工作量，一定要涨薪酬，是将这位员工的所有薪酬进行二次分配吗？一般不是这样的，提倡提高工作效率，一个人做三个基本岗位，拿到二个岗位的薪酬，也就是说一般会有50%的薪酬进行再次分配，掌握好这个度，再分配的时候可能大家知道我加了班，提高了工作效率，增加了薪酬，内容增加了，薪酬增加了，内心是平衡的，工作是负责任的，结果是好的。

      增加薪酬一定是增加考核工作量的薪酬，而不是增加的基本薪酬，增加这一块薪酬的时候，一定是和员工进行面谈，并且讲明真正理由和原因，增加多少，当休产假的员工回来的时候，这部分薪酬就被直接取消了。如果做好事先沟通，当休假员工回来的时候，调整薪酬，也是比较容易的。

      很多时候，我们觉得涨薪容易，减薪难，是很多时候，我们自以为是，当工作量增加了，给涨了一点薪酬，没有沟通，没有考核，没有管理，不自觉的过程中，觉得涨薪能够激励，可当工作量减少的时候，又想当然的将薪酬降低了，这时候就出现了，员工的抱怨，作为HR的我们会常说的一句话，给你涨工资的时候，你怎么就没有什么反应呢，降一点工资，反应就这么强烈呢？殊不知，我们少了一个沟通环节，少了一个让他们了解的知情权，理解权。如果让大家知情、理解、相互支撑，一定不是我们见到的那样。

      很多时候，当某个企业局部时间处于困境的时候，会有一部分人紧跟其后，可以等到回转到好的局面，是因为他们用了沟通的重要效果，并且到好转的时候，并且弥补了他们的约定。

      工作量增加一定是要涨薪的，当工作量减少的时候同样会遇到降薪的。无论是涨薪还是降薪，一定要沟通，让员工知情、理解、支持。

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题目主干：

1、员工产假，工作分配给另一名员工小陈；

2、员工小陈提议工作量加大，要求涨薪，不涨薪可能考虑离职。

问题分析：

一、公司整体考虑

1、公司整体薪酬水平，人事部门的薪酬水平处于公司内部整体薪酬水平几级；

2、公司是否有整体调薪or部分调薪计划；

3、公司内部是否有类似情况出现，其他部门员工是否工作量增加后即可调薪。

二、部门内部考虑

1、小陈原工作量是否饱和，接手产假员工工作量后是否能够保质保量完成；

2、小陈原薪酬水平在部门内部处于什么级别，与其他两名员工是否持平，部门内部是否公平性。

三、部门人事主管针对小陈的考虑

1、日常工作是否积极主动，部门内部配合是否符合岗位需求；

2、小陈针对新业务接触是否排斥，对于薪酬、职业规划等小陈更重视哪方面。

个人观点：

一、不建议调整薪酬

1、公司角度不建议调整薪酬，公司临时性增加新的项目或者其他部门也有类似的病、产、事假情况出现，如果员工都来要求涨薪，后果不好收场。

2、部门内部也不建议调整薪酬，内部公平与外部公平考虑后，不应因临时性工作量加大就调整薪酬，涨薪容易降薪难。

二、可考虑另行方式解决

1、补贴、补助或者加班工资、奖金等方式解决：

可根据员工小陈增加工作量比例以补贴、补助或者加班工资、奖金等方式来补贴，毕竟产假员工是暂时性休假，按照劳动法休假可在90天-135天之间，不同地区有所区别，那么待员工产假结束后工作还是交回产假员工的，只是短短几个月时间，涨薪后想在调整回就不容易了。

2、部门内部工作重新分配原则：

下属3人工作重新分配，很多公司为保证员工对于职业规划、员工学习欲望，部门内部公平性及其工作不间断性等，内部工作是在一定阶段进行调岗的。人事工作无非是按模块进行分配，可将原3人工作分配模式改成2人分配模式，人事主管也承担一部分保密性工作量。（薪酬绩效1人、招聘培训员工关系1人）待产假员工上班后在重新分配，固定时间模块调整性，可激励员工能够接受新的工作任务及工作量，员工可全面得到发展及学习。

3、安抚工作

无论结果是涨薪、补贴形式还是其他形式，主管一定要与员工沟通，告诉员工主管的想法，利与弊的结果，不能遇到问题就以离职解决，这是最没有出息的方式。

三、人事主管需三思的事情

1、调薪问题（涨薪与降薪）

工作近10年，涨薪的工作是容易做的，那么降薪工作肯定是不愉悦的，面谈的时候员工的态度及情绪就千差万别。无论涨薪还是降薪均可从员工资历、业绩、工作能力、技能、绩效等多方面平衡考虑进行调整。那么降薪我们还需要考虑一方面的事情，劳动法，调薪必须与劳动者协商一致，也就是员工签字确认方可生效，那么降薪的员工哪有几个是能愉悦的签字的呢？总之，调薪一定要谨慎，可以缓涨或者干脆不涨，以其他形式补贴，也不要轻易涨。

2、员工提出工作量增加薪酬调整也是可以理解的，但是以不调整可能考虑离职相威胁，可以看出该员工在利益与学习技能两方面比价更看重利益（不过也需要考虑原薪酬水平，是否能够满足生活需求），看重利益的员工一般的企业对于行政人事财务的岗位都不会予以重任的。这样员工的岗位一定要做好储备人员，避免员工激动性离职。

3、人事主管需反思自己的工作，负责人事工作的，在员工休假期间工作内部分配出现被动情况，自己部门员工，在重新分配工作量的情况下是否进行员工面谈，在面谈前是否针对工作量进行分析......，作为部门主管需反思工作，公司的方向、老板的思路、下属的想法、工作上的计划性与多变性等。

PS：1、部门领导肯定希望部门内部员工从工作量、薪酬等是公平的；

       2、部门领导也是希望能够给部门员工定期或者适当的时候涨薪的，以能够达到员工工作的积极性；

       3、只有内部稳定了，才能够更好的做好服务工作。

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一、 现象回顾

1、下属3人，分工明确。

2、一人休假，安排其中一人接手其工作。

3、接手工作的员工工作量增加，要求涨薪，否则会考虑离职。

4、“我”认为是暂时性替代工作，没有必要调薪，公司也没有这样惯例。

二、要解决的问题

下属工作量增加，是否必须涨薪？

个人分享：

对于文中的问题，个人认为应从两个方面进行考虑：

一、问题本身的处理

个人观点：

      暂时工作量的增加不能作为基本工资调整的依据，但是可以增加暂时的奖金或者津贴作为补偿，待休假员工复职后取消；同时制定相应的带班或者替班规章制度作为以后处理此类问题的依据。

这个要先把薪资的构成赘述一下，让后再进行解释就清楚了：

1、薪资结构简介：

      一般来说，综合薪酬拆分四部分，基本工资+绩效工资+奖金+福利津贴，各有其作用。

      基本工资：是岗位价值、个人能力及个人能力与岗位的匹配程度的体现，对于实行宽带薪酬等等级工资制的单位来说，一般是“薪随岗变、以岗定薪、以能定级”。基本工资一旦确定，每月都要如期支付，它对于人力成本的影响是长期的。例如：岗位有调整，岗位价值不同了，一般基本工资也会相应进行调整。

      绩效工资：以员工工作行为表现作为依据。完成日常工作质量越高，绩效工资就越高，是纯粹的正向激励。老板们最不怕付出的就是绩效工资了，呵呵，你懂得！大多数情况下，老板的想法都是“让绩效工资来的更猛烈些吧”。。。

      奖金：以完成某项工作或者出现某种行为为依据，一般为单次的奖励和付出，不会引起长期人力成本的增加。比如：完成一个项目后的奖励或者某件好人好事的奖励。

      福利津贴：分为法定福利、特殊福利、津贴等，是根据相应法律法规、不同群体或者特殊事件设置的补贴形式，如：社保、出差津贴等。

2、具体问题处理：

      针对本案中的问题，从三个方面进行处理：

      第一、基本工资不做调整。

      小陈要求调薪的理由是暂时工作量增加，这是不支持调整基本工资的。工作量增加需要的是增加人工数量（包括出勤人次增加），只有岗位价值和工作技能的提升才是是增加基本工资的依据。

      小陈的个人能力及岗位价值并没有见到明显的变化，所以不支持基本工资的调整。当然这样做，对于以后工作开展也很有利：一方面。对于员工来说，一般都是“涨薪容易降薪难”，如果调整了基本工资，等休假员工复职时，对于“小陈”进行降薪，他会感觉很不爽，弄不好又会以离职相威胁。另一方面，防止了同岗员工内部的不公平。另外，临时性的奖金设置有效抑制了人力成本的长期增加。

      第二、增加临时奖金或津贴，并承担相应责任。

      小陈工作量出现增加的情况，根据“多劳多得”的分配原则，建议增加暂时的带班奖金或者替班津贴，同时承担相应工作责任，待员工复职后，暂时性工作及责任消失，暂时的奖金或津贴自然取消。

      第三、制定、完善相关规章制度。

      对于这件事，为了避免以后出现类似情况，可以与用人部门及领导沟通后，再充分征求各部门意见并进行研讨，专门起草相关制度，对于替班或者带班事件进行规范，让以后类似的情况处理有据可依。

      笔者曾经碰到一个私立学校出现类似问题，校方处理比方法较奇葩。有个班配备了4名老师，其中一名老师休假，学校的做法是工资照常发给休假的老师，由休假的老师分给另外的3名老师，而另外3名老师碍于情面，没有好意思收。

      虽然学校没有想着额外的省出资金的初衷不错，但是这样处理就把校方与员工之间的劳资关系转化为员工之间的利益分配了。如果另外的3个人拿了休假员工的钱，会让休假员工感觉自己的钱被另外3个人瓜分了；如果另外3个人不拿休假员工的钱，这样就会行成事实上的“大锅饭”，影响大家工作的积极性。所以不论是拿钱老师的还是被分钱的老师，感觉都不好。

      实际上，这就是机制和制度上出现了问题。本来员工因为缺勤，工资少发是必然的。而其他员工承担了本不属于自己的责任，有些补偿这么正常的事情，让校方这么弄，大家都变得很难受。应该建立一种机制，对于缺勤的员工工资按规定比例少发，对于暂时增加责任的员工进行补偿，当然既然是有补偿，在工作出现问题时也要承担的相应的责任，实现责、权、利的对等。这样就会让休假员工明明白白的按比例拿工资，带班和替班的员工可以大大方方的拿补偿，痛痛快快的承担相应的责任。

      二、关于此案例的进一步思考

      在处理完问题的后，个人觉得还有几点问题需要HR在平时工作中多加注意：

      1、“小陈”的问题：HR需增强危机管理意识。

      多做了工作，要求涨薪这本身没有问题，这也是是人之常情。但是以离职相威胁，这是个不良的倾向和风气，今天你满足了他这个要求，明天又会有其他的不合理要求等着你，所以这种风气不能助长，否则后患无穷。对于以离职相威胁的做法，就要做风险管理了，适当扩大相关岗位预选人员库存，建立备用方案机制。

      同时这也是没有顺畅沟通机制的反映，对于员工的这种反应，要及时的进行沟通，打消员工疑虑，让其能安心的投入到工作中去。

      2、人事主管的问题：

      对于文中的“我”，也要做个检讨了。认为这个工作是暂时性的，可以不涨薪，作为狭义薪资管理来说，这是没有错的。但是也凸显出几点问题：

      首先，但是工作量增加了，总体收入肯定是要提高的，否则就会背离“多劳多得”的公平性原则了。但是为了防止长期人力成本的上升和落入“涨薪容易降薪难”的境地，避免内部薪资的不平衡，基本工资不建议调整，但是可以调整暂时性的奖金或者津贴，所以说人力技能要善于灵活运用。

      其次，“公司以前没有这样的惯例”的思维方法，这是改善的。人力资源管理也需要不断创新和进步，并根据不同的实际情况做变革，总是墨守成规的做法，怎么能适应互联网时代的瞬息万变，怎么能适应思想活跃、个性十足的90后、00后员工管理的工作呢？所以要善于创新和发展才是现阶段人力管理王道！

      再次，出现了问题，从另一方面来看，也正好是展示自己能力，创造工作业绩的绝好机会。

      综合上述，当有类似问题出现时，我们不妨从四个方面来考虑：

      第一、解决具体问题：要深刻理解问题的根源，并制定彻底解决的方案；

      第二、完善制度规范：要多从机制和制度层面来思考并制定应对措施，举一反三，将此类事件纳入规范化、秩序化的管理中来。

      第三、敢于变革创新：在这些事件的处理过程中，不能过分固守陈规，要有不拘一格的创新精神，提升自己的能力，彰显工作成绩。

      第四、深度思考甄别：通过对于该事件处理的态度和过程的观察，也是对于当事员工进行选拔和筛选的最佳时机，要妥善记录、分析并制定相应预案。

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本案中人事主管对于休假员工的工作安排本身存在一定的风险，部门内部各个模块的工作分工也存在一定的问题，如此安排可能会造成某个员工离开会使得某个模块或某项业务无法保持稳定性和持续性。

如案例中可能出现的暂时性、替代性的工作安排，事先应做好沟通，沟通内容如下：

1、必须与接手工作的员工说清楚为什么要将工作安排给她；

2、工作主要内容是什么，会对现有的工作带来的影响是什么；

3、对方是否愿意在同事休产假期间承担该项工作；

4、如果承担，则可获得的益处是什么。

在与小陈沟通充分且愿意承担的情况下，可就此项工作安排在部门内部公开予以说明。

针对上述案例，个人认为有以下几方面工作可做：

1、制定各类请休假工作交接制度，明确工作交接流程

工作是为了更好的生活，但不是生活的全部。员工在职期间除了离职外，会出现请事假、病假、休产假、带薪年假等或长或短时间不在岗的情况。当员工请休假超过3个工作日的，可根据该岗位工作重要性和影响面确定是否需要将工作暂时交接给其他同事，以确保本部门工作的正常运转。

2、明确加薪或调薪的依据和条件

 避免上述情况多次或经常发生，建议在薪酬管理制度方面规定加薪或调薪的条件、依据，将加薪或调薪与工作业绩、工作能力、综合素质和绩效考核结果相挂钩，让员工知道个人加薪主要还是依靠个人工作业绩、工作表现。

3、明确加薪或调薪流程

薪资调整分为普遍调整和个人临时调整，无论是普调还是个人临时调整，都必须明确相应合理的流程，一方面确保加薪的公开、透明度，另一方面也避免出现不按流程或规定处理的加薪或调薪，同时在一定程度上保证该事项处理的沟通渠道畅通。

4、加强员工培训

加强员工在薪资调整方面的培训，知晓薪资调整、水平高低的根据和条件，明白薪资与个人努力对公司的价值与贡献，而并非以工作量多而判定。

5、灵活解决临时、替代工作用人

对于女员工比较多的企业，产假是福利，但也是企业的负担，是HR最为头疼的事儿。三期员工占编制但不在岗，势必出现工作无人接替或承担的情况。还有一种长假，是指长期请病假的，也会出现上述问题。针对这类情况，企业可以采取招兼职人员、劳务派遣、部门内部承担、借调人员等可解决上述问题。

部门内部承担，就意味着现有同事在原有工作职责基础上会增加一部分工作。从人性的角度来讲，每个人都希望付出与回报的合理比例。多劳多得的思想是根深蒂固的，针对内部分摊或承担的，所得回报有：接触其他模块丰富实操经验、核算成加班时间给予调休或支付加班费、绩效考核加分……当然也有人不计较工作量的增加，这是部门团队精神的一种体现。

不同的人心，所求不同，给予的回报也会有所不同。案例中的小陈显然不会是看重丰富实战经验这类更长远的回报，她的眼光仅限在眼前所得。可以考虑采取给予调休或加班费，或者绩效考核加分等短期激励。

HR，与人有关，人心和人性是人的关键，千人千面，因人而异。

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话说一分钱一分货，员工说，万水千山总是情，多给银子行不行？主管说，人间自有真情在，只为钱来不可爱！当然了，出来混的，谁都希望通过银子来证明自己的价值，说的好像谁工资高，谁就有价值一样！作为过来人，理解小陈的要求，同样，作为过来人，又认可主管的想法！其实，很多时候，当个主管了不起？看起来是个领导，但是，要说能帮下属加工资的，这个权限只有建议权呀，否决权那是老板的功能，这话是不是打脸，还打的PIAPIA响！

接下来，咱们来聊聊关于加不加薪的理由，咱们先开启辩论模式，由法官弥勒主持：

一、正方小陈陈述加薪理由： 鳖说话，请用红包与我说话！

1、给多少钱干多少事：小人原本朝九又晚五，到点下班乐无边，谁曾想那孕妇休产假，让我接了她的活，从此加班常晚点，我要赚点辛苦钱，恳求主管加点钱，加点钱！综上所述，第一，咱的工作量增加了，第二，影响到我的正常工作节奏了，第三，咱拿一个人的钱，干了两个人的活，这事不公平。咱们都是社会主义事业接班人，再也不是旧社会的杨白劳让你黄世仁随意折腾了，咱要翻身农奴把歌唱！

2、要让马儿跑得快，还得让马儿吃得饱：领导，有事您说话，但是，别寒了下属的心嘛，跟着你混，你得让我看到希望，你得给我利益，总不能送死的事让咱去，吃肉喝汤的事你自己跑得快吧，帮你打前锋没问题，得让我有点好处呀，空手套白狼的事，做生意不赚钱，只赚吆喝这样的事，少来这一套！你让别人做，别人还不愿意呢，是我在关键时候帮你撑了场子，给足您面子，做人得厚道！

3、看在银子的份上，再苦再累也值：行走江湖，最重要的事是得吃饱饭，你说咱这一天天的加班，累了身体苦了胃的，结果看看工资条，心里麻凉麻凉的，这找谁说理去？知道情况的证明咱是为了工作加班了，不知道的，还以为咱加班只是幌子，还不知去那里鬼混了？这个心塞呀！钱没赚着，名誉也没了。

我要加薪，还我血汗钱，坏蛋领导，还我辛苦费！请法官大人为草民做主啊!

二、反方人事主管抗辩意见：

帅帅的法官大人，亲爱的陈先生，我要为自己申诉，我有我的理由，其实，我不是不给陈先生加薪，我是在帮他呀，居然说不加薪，就加离职，唉，我的玻璃心呀，碎的一地一地的，再也不会爱了！请听我声泪俱下的告白：

1、为什么不加薪，因为我给你平台：我的同志哥，不是不给你加薪，职场上混，有些东西比加薪更靠谱，比如说平台，只有站在一定的平台上，你才有机会施展你的才华，俗话说的好呀，有时候，不是你自己多么优秀，而是你处的平台优秀，现在，我就是给你一个平台，让你证明你是不是千里马！如果是，等待你的，就不是加薪了，有可能升职。你是骡子是马拉出来溜溜，机不可失，失不再来哦！珍惜呀！

2、为什么不加薪，因为我给你机会：我的同志哥，你真是守着金山哭穷呀，如果不是那个员工休产假，请问陈先生，你有机会接触她的工作吗？你有机会亲自实践平时看起来简单而实际不简单的事？你有机会拓展你的横向技能吗？如果你把本来不属于你的工作做的好，做的到位，还愁没有加薪的空间与机会？这个机会从短期看，确实没有真金白银来得爽，来得过瘾，但这个技能可是你行走江湖的秘密武器，可以让你有坐地起价的资本，这个比加薪更有价值，这个价值是在未来。

3、为什么不加薪，因为我对你信任：我的同志哥，你真是有眼不识金镶玉呀，咱为什么不把工作安排给别人？不是因为你傻，是因为你比别人细心，你比别人靠谱，你做事让咱放心，所以，咱才相信你！行走职场，还有一条法则就是，技能再牛逼，抵不过一个领导的信任呀，这是金不换呀！领导信任你，你就有无穷的机会，领导信任，你就占得先机，领导信任，你就有尚方宝剑，领导信任，那是见官大三级呐！咱把你当自己你，你却要找我要银子，这个真是醉了。怎么就不按套路出牌捏！

4、为什么不加薪，因为我对你有安排：我的同志哥，咱真的不是铁公鸡一毛不拔的主，既然你为革命流血流汗，咱们不能让老实人吃亏，更不能让自己人心凉，没加工资，只是为了考验你嘛，看你是不是顾大局，是不是识大体，是不是心中的可造之材，一句话，只要你通过我的考验，话说跟着菩萨混，还会少了香火钱？因为是短期的，咱可以考虑给你在季度考核的时候，评优，也可以在年终的时候给你评优，或是在考虑各种奖金的时候，随意给你小笔一抖呀，赚的就会超过三个月辛苦费了，这个既得名又得利，还能在大领导那里挂个号。小不忍则乱大谋呀，心急吃不了热豆腐！

5、为什么不加薪，因为我没有把握：我的同志哥，咱只是小主管，咱对下属工作有安排与分工的权利，对下属的薪水甚至有建议权，但是没有决定权呀，这年头，市场不景气呀，咱们的老板不是马云、任正非那样不差钱的主，咱们的老板差点要赶上黄世仁与周扒皮了，这个钱难申请呀，咱给你申请了，老板说，这小子咋这么计较呢，格局太小，不堪大用。这样你就废了，咱也等于自废武功，老板对你，对我的印象就大大的坏啦！所以，没有把握的事，这个险不能冒！

6、为什么不加薪，咱不是吓大的：我的同志哥，咱不是吓大的，就你这活，你不做，信不信我能招到一个比你工资低的，长得比你帅的，做事不一定比你差的人来接班？我的同志哥，你今天不在公司混，明天太阳照常升起，咱照样鸡蛋灌饼的走起，就冲你加点活就要撂挑子的脾气，对得起党国对你的培养？还想不想办和谐的离职了？还要不要在圈子里混了，如果有人背调的话，还要不要咱说好话了？信不信，咱只要说一句，矮油我去，你们公司真心大，他那样的员工都敢用！这句话就能废了你！我的同志哥，枪打出头鸟，给我悠着点，别冲动，得走点心，别给别人当反面教材行不行！

7、为什么不加薪，YOU CAN  YOU  OUT: 我的同志哥，别拿离职来刺激我，还真以为孙悟空到了南天门----慌了神！你牛你走呀，你本事大，你还会待在这里找我磨叽？拿离职来逼领导加薪算什么事，要玩就玩大点的，直接扔一张离职报告说，你大爷的，咱不玩了，让别人求你留下来，哭着嚎着给你加薪升职，你还是挥一挥衣袖，仰天大笑出门去，那才叫爷！要是咱甩你两百块，你就留下来，掉价不？你让我给你加薪，我就给你加薪呀，你是我老板呀！真是想多了！

成熟魅力的法官大人，机智如我的诸位看官，咱表演完毕，咱要义正严词的说出咱的心里话，想加薪，没门！

陈先生说，谢谢领导栽培呀！俺的格局还是小了，还需要继续修练呀！

法官弥勒说，瘸一年拐一年，缘分呀！

对于陈先生来说，如果自己的价值大到，只要离职就一定能逼领导让步，这才叫撒手锏，否则，就别折腾，不然，步子跨大了，就会蛋疼！当然，适当表现自己的诉求也无可厚非，暗示领导，该考虑给点好处啦，以退为进，让领导领你的情，这个才叫艺术。

对于人事主管来说，有些人，就是欠收拾，真当自己是定海神针呀，少了你，这东海就不太平了？这个世界上最不缺的就是有才华的穷人，最不缺的就是有野心的能人，有句话说的好呀，机关算尽太聪明，反害了卿卿性命！一句话，朕给你的，才是你的，不给，你就想多了．

这年头，一分价钱一分货，一分钱当一块钱花，这是超人，一分钱当一角钱花，这是能人，一分钱当一分钱花，这是庸人，一分钱当五厘花，这是废人，你是超人，领导捧你，你是能人，领导哄你，你是庸人，领导欺你，你是废人，领导废你！所以，找准自己的定位，努力提升自己的价值，这个才是王道！

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