【关键人才】如何确定企业的关键人才？关键人才该如何管理？

一、案例需求

      1、确认内部关键人才；

      2、对关键人才进行规范管理。

二、通过KPI指标确定关键人才

      关键性、重要性与工作业绩挂钩，与工作贡献相关，与未来预期相关。

      关键人才的确定，与关键岗位识别分不开。虽然国内关于岗位工作分析、岗位胜任能力，以及海氏评价模型、IPE评价模型可以借鉴使用。但要想使用好，必须自己建立科学合理的岗位识别指标体系。所以，归根结底，我们必须采用KPI关键指标法建立起自己的关键岗位、关键人才确定的指标体系。

      1、关键人才KPI指标体系的建立

      我们常说德能勤绩。德一般考察职业道德、品德修养、理念价值观、为人处事；能主要考察个人学历水平、专业修养；勤主指工作态度、服务意识等。我们将“绩”作为识别关键人才的重要核心指标。关键人才的确认离不开对工作业绩，工作业绩贡献、工作业绩的未来。我将以此为基准，结合不同的人才分类进行分别确认。

     1）人才分类

     经营管理类、科研技术、工程施工、市场营销、生产操作、辅助服务

     2）选择每一类型的关键岗位

     经营管理类：高层、中层干部；

     科研技术类：课题组长、科研负责人、课题主要研究人员；

     工程施工类：项目经理、现场施工管理；

     生产操作类：生产能手、高级技师、技师、班组长等。

     3）每一类型关键岗位的KPI指标选择

　　中层干部：管理幅度、管理影响力（对经营发展的影响力）、专业知识专业素养需求度；

      比如，我们同样是职能管理干部，有管理行政类、后勤类、财务类、人力资源、科研开发、安全生产类岗位，我们一样可以在同类岗位中分出高下，比如通过影响力及专业素养，我们就能区分出来，行政类、后勤类属于稍微低一些的层级，而对专业素养要求比较高、影响力比较大的岗位比如财务类、人力资源类、科研开发、安全生产类岗位就属于较高级别的管理岗。

     科研负责人：课题申报的级别、课题申报获得的无偿资助金额、SCI论文数量、专利授权数量、科研成果转化金额；

      市场销售：市场销售收入、销售利润、大客户；

      生产操作：生产产量、产品合格率。

      由此可见，通过分类与KPI，我们基本上就能确认关键人才。

     2、基本素养指标确定关键人才

     我们必须有些基本素养指标做基础评价，比如专业水平、毕业院校、学历水平等。这样一些符合高标准要求的人才可以进入关键人才备选。比如博士人才。

     3、对公司经营发展的影响力确定关键人才

     盘点关键人才，要用动态发展的眼光。比如我们准备上市，那么具备注册会计师，与上市业务有关专业人才就会成为关键人才。比如我们准备做化学工艺减排工程，那么注册化工工程师、一级建造师等将成为我们的重要需求人才，这些人才的水平直接影响我们能不能设计出符合环保要求的工程项目，设计出的项目有人能做好工程施工管理工作。比如我们准备做大数据研究，那么数据分析统计人才就会成为我们的人才。

     三、关键人才的规范化管理

     1、不同的关键人才分类管理；

     2、建立基本的管理数据库；

     岗位名称、姓名、性别、身份证号、最高学历、最高学历专业、第一学历、第一学历专业、入职时间、工作时间、专业职称、专业职称评定时间、注册或职业资格证名称、工作业绩、工作荣誉等。

      不要指望一个数据就能搞定全部关键人才。人才数据库也要进行分类管理。比如我们可以建立管理干部类数据库、学历人才数据库、注册人才数据库、正高级职称高级职称中级职称数据库等，还可以建立综合型的关键人才数据库。

     3、动态管理及时更新。

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在进行人力盘点时，确认公司内部的关键人才，那就要对关键人才进行定义，再运用九宫格对关键人才进行筛选。

一、             关键人才的相关定义

1、    关键岗位员工（针对岗位）

是指在经营、管理、技术、生产、销售等方面对企业生存和发展起决定性作用的员工，其岗位的可替代性差，且产生绩效可能对企业产生深远影响的员工。一般包括经营班子、中层经理和其他关键岗位 （我司主要为核心重要技术岗位），根据企业核心价值与关键业务流程，结合组织架构图、岗位说明书，确定企业关键岗位，最终由管理层综合评审形成企业关键岗位层级图。

2、    骨干员工（针对人员）

是指掌握核心业务、控制关键资源或拥有部份人力资源的管理权并对部份项目或业务有决策权,个人业绩出色或能激励他人创造业绩并能体现组织核心竞争力，对公司长期稳定发展将起到重大支撑作用，是公司的核心员工。

3、    关键人才

②代表暂代关键岗位员工：目前任职关键岗位，但其素质或能力离岗位要求有差距，不能完全胜任。

③代表后备骨干员工：目前没有担任关键岗位，但其素质/能力完全可经胜任者。

二、             人才盘点九宫格

1、    定义

1）  九宫格主要是对业绩、能力、潜力三项核心结果进行展现；

2）  业绩+能力=绩效，绩效+潜力=关键人才；

3）  能力，可以通过360度评估对态度、能力指标的进行考核；同时通过敬业度调查对其行为进行评价。

4）  绩效，是员工过去的表现；绩效的确定，可以根据企业的实际情况进行确定，可通过业绩+能力来确定绩效等级，也可直接通过业绩评估来确定绩效等级；

5）  潜力，其评估就是着眼于未来的发展；通过胜任力评估（胜任力模型、人才测评—心理测验），来发现员工的潜能；

2、    九宫格的位置

根据人才在九宫格位置将人才列入相应继任者名单中并制定相应的个人发展计划，列入公司的员工培养计划中；对未能列入继任者名单中的，制定个人改进计划，以促进业绩或能力的提高。

3、    1-3年的人才战略，以提升人员绩效为主，可将业绩和能力作为九宫格横纵坐标；

4、    3年以上的人才战略，以发现潜力人员为主，可将绩效和潜力作为九宫格横纵坐标；

5、    九宫格示意图，如下：

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    案例概述

    多元化集团企业下属300多人的分公司，人力盘点确认关键人才并进规范管理。从未梳理过、也不知咱管理？问：咱确定、咱管理？

       概括关键人才及特点

    关键人才往往与企业所处行业、经营性质、所处阶段有密切关系，与战略规划实施导向有关。因行业不同、企业不同、类型不同、阶段不同而不同或有所侧重。关键人才还会随企业战略全局、发展远景以及企业基础问题的解决与调整而调整。会随企业的营销战略、技术开发战略、人才战略的调整而调整。还是企业战略规划“短、中、远”各阶段目标实现不可或缺的人才。

    企业关键人才应具有什么样的特征和基本属性等，详见“企业人才：啥是关键人才？”一文https://www.hrloo.com/lrz/13764370.html

    找寻与确定要以企业实际需要为主导，以适宜、适应为原则，并围绕企业生产经营目标、发展战略的实施和企业阶段目标而确定。因地制宜地围绕企业生存、发展、生产经营任务与战略目标的实现，再结合运用一些方式方法来找寻和确定各自企业的关键人才。

    寻找与确定关键人才

    结合企业实际若还有疑虑，还可从以下几个方面进行梳理、查找和确定。

    （一）找寻关键人才的原则与必要条件：要有良好的人品和职操，并有创造性思维。坚持“关系企业生产经营效率和经济效益，生存与发展、生产经营与战略目标的实现，甚至是生死在存亡的人才；是企业核心竞争力和能提高市场占有率、竞争力的人才”就是企业关键人才这一原则。

    （二）找关键人才的出发点：岗位契合，适合企业需求、适宜公司发展与战略规划实现，能为我所用，能发挥作用，与企业价值理念、理想同步或趋同，最好还能与企业文化共融共通。

    （三）关键人才有那些类型：如管理类、人资类，学术类、工程技术类、专业技能类、复合型人才类。细分还可分为：管理、技术、营销、人事、业务、财务、行政……等等。

    另外，关键人才还是企业生产经营与发展领域有所专长的人才。

    （四）找的基本思路、方法与途径：结合企业所处行业、经营性质、不同阶段，根据企业各阶段目标、运营发展及战略的实现去寻找关键人才。

    结合以上，可参考以下思路。

    1.部门法。企业关键部门里就有关键人才。可对应部门及岗位去寻找和加以确定：管理层，人资、生产、技术攻关与科研、销售、财务等部门的关键岗位。如营销产品的企业的销售部、企划与市场部、业务部等业绩与能力都很强的人才。

    2.业绩效益法。从人才在企业里创造的业绩、价值与效益的角度去找：从企业20%人才创造80%的效益的角度去找。因关键人才也有阶段性、时效和动态性，要结合企业发展周期，分阶段地用绩效考核工具或用综合评定模式考核得出。

    3.评价法。结合绩效工具、方法，若有必要，且物力、人力跟得上，时间也充裕，可以制定“关键人才”判方案、形成关键人才“评价计分体系”。条件不成熟，可以根据绩效工具、方法，依据工作成果与取得业绩这个主要指标，评定工作能力与绩效得出。

    从能为企业所用、为企业创造价值，能为企业生存、经营、发展起到关键作用，能提高企业市场占有率和竞争力的德才兼备的高素质人才中加以评定。适当参考人才的技能等级、资格证书、职称和学历学位来确定（只是参考）。

    4.动态发展法。关键人才还要结合企业近、中、远目标的实现和战略规划的实施来找寻和加以确定。

    5.生态法。从企业生存发展的生态链中去寻找和加以确定。

    以上是主要的寻找与确定方法。用得最多的是前两种，有的企业已经形成第3种确定模式。

    （五）关键人才找寻与确定的注意点。

    1.关键人才寻找与判定，切忌一刀切。不以学历论关键、不以资历论关键、不完全以经验论关键。关键论：该人才在本企业的工作能力与绩效、影响力与价值。

    如有技能等级证书就认为是关键人才。而不论在岗位上创造了多少价值、为企业创造了多少效益，是否关系公司生存与发展……同理，业绩好的关键人才也不一定是高学历、或有从业资格证，甚至是从业经验丰富。

    2.注意关键人才的业绩具有延迟性，有的岗位关键人才，见效周期长，甚至是隐性的；典型如高精端、高技术行业领域的专家人才，他需要经验的积累和一定的时间与空间。隐性的如管理人才、服务人才。

    3.寻找和确定关键人才还要有前瞻性。这要根据企业所处行业和行业发展新动态、新成果，国际动态、国家产业政策，竞争对手发展情况来加以判定。如原来的实体电商，发展到网络商城，现在向微商、网络+方向发展，为此找关键人才还要有前瞻性。

    4.关键人才同样要把好德才关。有才无德之类的人才，在关键岗位成为关键人才一旦出点纰漏，危害性、破坏性更大，为此德与职操不过关的，可排除在关键人才以外，甚至是慎用。

    关键人才的管理

    关键人才的重要性决定了，必须对关键人才进行职业规划与引导，树立同企业追求趋同的理想，并提供平台助力实现。还需从人文关怀、企业文化、价值理念等方面加以疏导与管控，力争皆为企业所用，因良禽择良木而栖。坚持 “万变不离其宗”的人才管理原则，主要从精神与物质两方面进行，具体可从以下几个方面、有针性的加强关键人才的管理。

    （一）关键人才要惟才是用，要放在关键岗位上：不要因使用不当造成不必要的浪费，这是对关键人才的不尊重，还会导致企业人力资源成本无形的增加。

    （二）不要一把抓，适合的才是最好的。关键人才同样要坚持岗位匹配原则，以能为企业创造价值、创造财富与效益为前提，并对岗位胜任能力进行分析与把控，适合自身生产经营与发展、任务与战略目标实现的才是本企业的关键人才。

    （三）为他们做好专业的职业规划：设计好成长与晋升通道，引导同企业共成长、共发展。

    （四）提供广阔的成长与发展平台：甚至建议企业提供智能与必要的财力支持，提供关键人才实现个人价值、理想与抱负的必须平台。

    （五）建立关键人才奖励、激励、绩效机制和约束机制，不要为他人做“嫁衣”。

    （六）建关键人才库。建立关键人才发现、培育、使用、留用以及储备机制，逐步建立关键人才梯队，并让其发挥传帮带作用。

    （七）力所能及地改善工作和生活环境。

    （八）分类把控，关怀、尊重为上，物质精神紧跟上：是人才有的人就不只是有才气，有可能还有点傲气、小脾气，甚至多少有两颗刺，要注意引导与管控，疏导情绪为企所用。就是精神与物质都要适合时宜地跟上。在条件允许、公司认同的条件下，控制好“产出比”，提高关键人才在企业存在感的同时，不但干得爽、钱还到位，使其在企业持续发光发热、发亮，长久地企业安心工作和安居乐业。

    （九）关键人才流转有序，坚持能上能下原则。关键人才不是弄个椅子来占位置的，是要在岗位上发挥关键作用的。

    （十）根据企业需要，结合企业对人才建设与管理纲要或规划，可制定关键人才短、中、长三期管理规划。

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“战略五行”帮你找到关键人才！

（原创：杨子明）

    你们这个集团公司可真有意思！

    集团公司要进行年度人力盘点，却没有给出关键人才的定义和岗位范围！要进行规范化管理，却不说出如何才是规范、如何进行管理？让分公司自己想！

    我看，等你搞明白了这些，你也就该替代你们集团公司的人力资源负责人啦！

    （呵呵！开个玩笑啦！）

    其实，各单位的关键人才到底是哪些？哪些人重要、哪些人不重要？这些问题可能在领导心目中和HR专业角度看可能是不同的！但隐隐约约感觉和体会到的就是：离开哪个人或缺了哪些岗位就有点转不动啦！

    是吧？

    好！保持这种感觉！我们来研究一下“关键人才”都是哪类人？

   “关键人才”（其实应该是关键岗位上的人才）主要是：

    1、涉及公司生存的人才。换句话说，就是：没有他们，公司就会没有收入来源。

    这里面需要澄清的是，好多公司总以为管钱的财务人员是关键人才，错！他们只是负责理财的！他们并没有直接创造效益！

    2、涉及公司核心技术和商业机密的人才。再换个角度讲，如果他们离开公司到了竞争对手那里，会把你们公司打得很惨！

    3、涉及公司正常运营的支柱性人才。简单来讲，就是：离开他们，公司就会运转不畅，甚至出现短暂的“窒息”。

    看到这里，您会很奇怪：为什么我们在这个问题上总要进行反向思维呢？

    因为， “人常常是在失去的时候才会感觉到他存在的价值”！

    好！现在我们就一一找出公司存在的关键人才：

    1、涉及公司生存的人才：

     这类人才主要存在于关键职系中，但如何确定你们公司的关键职系，现在不得而知！因为，不知道您所在的多元化集团企业涉及了哪些行业？您所在的分公司主营哪些业务？

    战略五行可以帮您找出你们公司的关键职系：（见图）

    战略五行学说认为：

    关键职系就是负责主导完成公司战略目标指标的主要职务体系。而企业战略一般分为科技战略、装备战略、市场战略、经济战略和品牌战略五大类。

•     以技术研发、软件开发等为主的，主要强调技术战略，因而，科技人才就是公司首要的关键核心人才。
•     从事生产加工、OEM代工生产的，主要强调装备战略，因而，对于装备制造、生产工艺、加工技术等方面有较高造诣的人才就是公司关键核心人才。
•     从事单纯贸易、产品代理营销的，主要强调市场战略，因而，市场营销、客户服务等方面的人才就是公司的关键核心人才。
•     从事投资金融、证券买卖等为主的，主要强调经济战略，因而，投融资作业、证券操作、财务运营等方面的人才就是公司的关键核心人才。
•     而从事文化推广、媒体炒作、报刊介质等方面的，主要强调的就是品牌战略，因而，平面制作、三维动画、信息传播等人才就是公司的关键核心人才。

    2、涉及公司核心技术和商业机密的人才。

     这类人才除了以上关键职系中的核心岗位人才外，主要是指支撑公司组织架构的各级管理人员，尤其是公司中高级管理人员，因为他们更多地涉及了公司方向性、决策性工作。

    3、涉及公司正常运营的支柱性人才。

     这类人才主要有3类：1）公司网络维护、信息传输等“神经系统”的管控人员：比如计算机网络工程师等。2）公司资金收发等“血液系统”的管控人员：比如财务出纳人员。3）公司资产管理人员：比如库管人员等。

     找到了关键人才，就应该出台相应的倾向性留才激励措施，比如：

     1、编制薪资福利体系时，要加大这些关键岗位人才的薪资分配系数，拉大与其他岗位人员的薪资距离，以体现他们的价值。（通常叫做岗位价值分析）

     2、在做培训教育计划中，要对这方面人员给予重点培养，尤其是外派学习方面，给他们更多的成长机会。

     3、在晋升晋级作业中，要明确这些岗位的详细任职条件和责任权利义务，引导其他员工向他们靠拢。

     4、在员工分享和职业规划中，要对他们实施长期激励为主、短期激励为辅的企业效益分红政策，要通过参股、如果形式将他们与公司牢牢绑定，以保证公司的长久生存、永续发展。

     5、在人文关怀和企业文化活动中，要把他们作为关注重点，关注他们的健康、关注他们的家人、关注他们家庭发生的一切情况，为他们解除后顾之忧，使他们能够死心塌地的跟着公司一直往前走！

    COME ON ! BABY!

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       我觉得把你说的关键人才叫做核心人才更为贴切一些，这样也可以避免与关键岗位混淆。对核心人才的界定，不同的企业会有不同的标准方法。今天我推荐一种比较简单易操作的方法，就是九宫格法，将员工按能力与绩效分为9种类别，如下表，核心人才就是第1、2、3格中位置的人才。一般在企业内部占15-20%左右，他们影响企业80%左右的绩效。其中第1格的人才通常在10%左右，是最最核心的人才。

      九宫格操作其实并不复杂，关键是如何确定绩效等级与能力等级。绩效等级来源于绩效评价结果，很多企业都有分ABCD几档，要确定绩效等级并不难。不过也有一些企业的绩效结果集中在高分的阶段，这时就要按强制排名的方式来确定，比如前10%是高绩效，后10%是低绩效。能力等级的确定主要通过人才测评的方式来确定。按绩效与能力等级，将员工的名字放入相应的表格当中，就形成了企业的人才地图，从中就可以找出企业的核心人才来。

      比如你现在有7个部门经理，2015年的绩效考核结果是：生产经理75分，财务经理82分，人力资源经理57分，销售经理87分，研发经理76分，行政经理72分，采购经理88分；能力测评的结果是：生产经理70分，财务经理85分，人力资源经理87分，销售经理77分，研发经理88分，行政经理52分，采购经理75分。高中低等级划分的标准为：高80分及以上，中60-80分，低60分及以下。这样，这7个人的结果就可以显示在下图中了，从中可以看出为财务经理、研发经理、销售经理、采购经理属于核心人才。

      核心人才是企业发展的重要支柱，核心人才队伍的建设是企业人才管理的核心。那么如何有效管理核心人才，是企业人才管理的一个重要命题。正如一个产品有其产生、形成、发展和衰退的周期一样，组织中的人才也有其生命周期。一般而言，人才的生命周期大致可以划分为引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段，每个阶段有不同的特点，企业应当采取不同的管理策略。

      1、引入期

      引入期是指从员工加入企业之后，到逐渐适应并融入企业文化，了解并熟悉公司业务，能够独立承担工作之前的这一段时间。通常指加入公司1年以内的时间，应届毕业生指前2年的时间内。

      这个时期的员工往往冲劲大、积极性高，当然部分人员也有空想表现，对企业的制度、文化等有不适应的地方，因此存在人员流动率高等问题。这一阶段企业应多发掘员工特点，有针对性的进行培训和引导。在工作中要注意保护员工热情，让他们接触一些公司内的高手，使之明白“天外有天”的道理，尽可能在这个阶段把他们的行为纳入企业规范。

      2、发展期

      发展期是指员工从能独立承担工作开始，业务知识、技能和经验得到较大的提升，主要表现为：一是纵向上获得岗位晋升和提拔，从专业岗位走上管理岗位；二是横向上知识与技能得到拓宽，成为多面手。这一阶段通常指加入公司3-5年内的时间。

      员工在这个时期，经过工作实践和锻炼与磨砺，有能力的员工渐渐浮出水面。希望做出成绩，希望得到提升也是他们的心愿，这时也会产生新老员工的矛盾与冲突，企业这时主要任务是提供学习与锻炼机会来培养人才、留住人才，把其中确实有能力的员工放在重要岗位上，并努力降低内耗、促进团结。

      3、成熟期

      成熟期是指员工从基层岗位走向中高层管理，或者由多面手成为专家。这一阶段通常指加入公司5-10内的时间。

      经过前一段时间的考验，有能力的人才脱颖而出，逐步走上管理岗位和专家岗位。这个时期的人才业务能力强，经验丰富，创新能力也是最强的，但也容易产生骄傲自满的心态。企业应赋予更大的责任和更有挑战性的工作，给予更多的发展空间与机会，拉长其职业发展空间，避免“天花板效应”，并且还要给予愿景激励，倡导忧患意识，激发他们的创业精神。同时，企业也要转变观念，不断提高人才待遇，注重对他们的长期激励（如股权激励、合伙人制度等），让他们共享企业发展成果。特别要留心一些核心员工的思想动态，尽量采取有针对性的措施进行挽留。

      4、衰退期

      这一阶段通常指加入公司10年以上的时间。经历了成熟期之后，人才的发展可能有两种趋势，一是进入衰退期，另一种是保持持续发展，进入持续发展期。有的员工由于长时间从事一项工作，会表现为满足现状，不思进取，学习能力和创新能力下降，企业这时应制定员工再培训计划，重新焕发他们的斗志，

并分别给予岗位调整置换。也有部分人才仍保持持续的成长性，具有很强的学习能力、创新能力和对企业的忠诚度。这种人才是非常稀缺的，他们往往是企业未来的栋梁，企业应当把他们列为重点培养对象，给予进一步发展的空间与机会。

       在四个发展阶段中，发展期与成熟期是最为关键的阶段，对企业产生最重要的影响。

       在发展期，如果员工离职，对企业和员工而言是双输。一方面，员工经过了几年的学习和锻炼，工作能力和经验都得到了较大的提升，但尚存在需要进一步提升的空间，这个时候如果离开公司，原有的经验积累将得不到利用。另一方面，企业花时间和精力，给平台和机会对员工进行了几年的培养发展，到快要产生贡献的时候，员工却离开了，这是一笔很大的损失。所以这一阶段要尽量避免员工离职。而到了成熟期，员工的能力、经验尤其是创造力均达到顶点，这时候他们对企业的贡献度最大，也是企业的顶梁柱。

        总的来说，企业在核心人才全生命周期管理中，主要的努力方向是：缩短人才的引入期，合理引导发展期，尽量延长成熟期，努力控制衰退期并使其转入持续发展期，使人才的生命周期与企业的发展周期相适应、相匹配。

       作者介绍：

       人才管理砖家。具有处女座特征的狮子座，有情怀的现实主义者，无辣不欢的吃货，60后的思想、70后的气质、80后的个性、90后的心态，团结紧张、严肃活泼。服务于国内领先的人才测评咨询公司——诺姆四达，任集团合伙人、华南区顾问总监。中南大学MBA、高级人力资源管理师、管理咨询师、企业培训师、注册安全工程师，10余年大型企业人力资源管理实践与咨询经验。专注胜任力模型构建与应用、人才选拔与评价、人才培养与发展、领导力提升的实践与研究。为人社部全国人才流动中心人才评价技术高级培训班特约讲师、广东省国资委特聘面试评委。出版个人专著《破译人才密码》一书。

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     什么是人才？市场定位也不是很准确，企业的发展不同，所需求的人才也是不同的，还是结合企业的实际，才能衡量人才的标准。按照传统的思维是，有文化、有技术的人，或许就是人才，有文化的人能说能写，有技术的人能解决技术上的问题，从而确保生产的正常性。而企业的关键人才，就是企业的核心部门重要岗位，包括技术人员、管理人员。现代社会市场经济体系，很多理念都与传统的观念与思维发生很大的变化，现在有文化的人、有技术的人，不一定是人才，关键的是是否放在了适合的岗位，其文化与技术是否能创造他本身的价值，是否为企业创造了价值。当然，这种贡献价值必须符合企业与社会需求，那么贡献价值越大的人才越是不可多得的人才，这是我个的观点。

一、关键人才的定位

     关键人才的定位，只有在特定的适应某个企业、某种环境、某个职位、某种文化的人----才是人才，也就是说，人才是带标签的，不要自己觉得拿到了什么学位，有了一段什么经历或取得了一些成就，就认定自己是个人才，没有放在适合的环境中，也许就是个废人，一文不值。在A单位是人才的，到同一类型的B单位未必就是人才。岗位不同，要求不同，人才的标准也就不同，判断一个人是不是人才不能够一刀切。

现在很多用人单位越来越注重个人的学历，有的企业甚至已经做到：“对研究生敞开门，对本科生开扇门，对专科生关着门，对高中生怎么敲也不开门”，而一些部门和单位也喜欢拿文凭来充门面，说自己部门的平均学历有多高，研究生有几何，甚至看门的都是本科毕业，然后沾沾自喜于本单位的素质。这些高学历的人，是否真的给你创造了业绩，市场经济是用数据说话，用财富数据来衡量你的能力。

二、适合企业，能创造高效益的人，就是人才

     对于人才的衡量标准，个人认为人才是通过他/她所能带来的价值和贡献大小来判定或衡量的，就像她们评定一个项目时，会用投入产出表来进行分析与决策一样。但职位、薪酬、经验不是判断人才的绝对标准，只能说在大多数情况下，职位高、薪酬高、经验丰富能够相对反映出一个人的价值，因为大多数公司的薪酬支付是理性的和市场化的，

因此，在某种程度上， 职位高与薪酬高是个人的市场价值的表现。

      HR在招聘员工时, 会通过一系列招聘的程序对应聘者的“硬件”和“软件”进行筛选、审核、评定来初步判断他/她是否是符合她们的岗位要求的人才，但最全面的考察还需要看她/他在工作工作中的表现。不同的岗位会有不同的“硬件”需求，但能否适合公司的发展，除了满足相关的“硬件”要求之外，“软件”水平也要到位，她们需要的是融合公司文化、工作高度负责、能够解决问题、为企业带来“产出”（效能）的人才。

     是不是人才，关键是看你把他放在什么位置上，让他去做什么事，只要他在这个位置上能够做好，能做出成绩来，他就是人才。如果不行，即使他是硕士、博士，他也不是人才。人才不能仅以学历论，有些工作，即使你让博士去做，恐怕他也做不出来，而积有多年操作经验的高中生却可能有此能耐，所谓尺有所短，寸有所长，就是这个道理。

    不同企业对人才要求也是不尽相同，但总体来说，都是喜欢高素质的人员，须符合市场化综合体现，如忠诚、敬业、职业德道素质高、合作开放、学习、创新、自信乐观、责任感、自律、理性和执着追求。

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     企业关键人才即企业的核心人才，核心人才如何确定？一方面是根据企业的组织架构的岗位编制，根据岗位工作性质在整体组织架构中所产生的价值与重要性决定；另一方面是根据企业的用人标准来判断何种类型的人才是企业需要的人才，这类人才是适合企业重点培养的人才。每家企业、每个团队都有他的核心人员，核心人员所占比例并不大，但就因为这少数的核心人员就能带动整个团队的发展，引导团队向目标前进。

     所谓核心人才，我的理解就是企业在发展过程中可以全力以赴地为企业创造价值，核心人才有着高超的专业技能及优秀的职业操守，而且这类人才只会跟进企业的发展方向而努力，认同公司的企业文化，认同组织的发展观。通常，核心成员只占企业人员的20%左右，往往是这20%的核心人员为企业创造80%的效益，所以我们把这20%的人才定为企业的核心人才或关键人才。

     一、企业核心岗位的确定；什么是企业的核心岗位？就是此岗位不能正常运作的时候，将会影响公司整体效益或者说是影响其他岗位的效益等，而且这个岗位在日常工作中都处于一个非常重要的位置，一般情况下，公司的领导都是非常重视这类岗位的。HR负责人要做的就是将公司适合企业培养的人才放到核心岗位上，再进行适当的培训及辅导，让其发挥潜力，展示自身才华，实现企业共同成长的目标，达到合作双赢结果。

     二、核心人才的界定；由于核心人才具有比一般员工更强的竞争性，尤其是在职场上倍受欢迎，所以作为企业管理来说，必须得建立有利于核心人才发展的晋升通道或合作方式，以其留住核心人员。而且在企业内部并非每位员工都可以做到的，所以企业要管理好这帮核心人才是首要解决的问题，否则就是增强你的竞争对手。根据企业自身的条件也实际情况，界定核心人才的同时，首先得确定所谓的核心人物是否认同公司的企业文化，是否属企业想发发展的人才或是想要培养的人才。

    1、认同公司的企业文化，忠诚企业，并愿企业共同成长；员工认同公司的企业文化很重要，实质上公司的企业文化说白了就是老板文化。作为公司的一员，如果不认同你老板的观念，那就趁早走人了得，否则就是双方见面就别扭，工作嘛，何苦要把自己弄得这么不开心。当企业领导在选择关键人员进行培养时，也要注意对方是否愿意接受你的好意，他是否愿意跟着共同企业成长，这是需要双方都有意愿才能有好结果的行为，再者企业只是一厢情愿，最终就是人财两空。

    2、有自我学习的能力、上进；一般而言，好学上进的人员心态都是比较正能量，这类人员很少会产生负能量的消极行为，所以他们不管在哪里都会受到大家的欢迎。在职场上除了工作之外，更多的是会自我学习与提升，所在他们在职场上晋升也比较快。

    3、爱岗敬业，不计较得失……；认同公司企业文化、有上进心并自我学习的能力强，仅有这两点还不能完全得到领导的赏识。能做领导的都不是吃素的，在确定是否将你订为公司的核心人员时，‘’还得要进行综合评价与关注其日常工作态度，工作态度非常重要。我的领导常跟我们说：能力不足可以通过培养来提升，学历不足可以利用业余时间去充电把学历补回来，唯独心态只有靠自己调整的。性格确定人生，态度确定未来，但对工作的态度是培养不出来的。所谓江山易改，本性难移。

      三、核心人才的管理；前面我们有说到“企业要管理好核心人才是首要解决的问题，否则就是帮助竞争对手培养人才，帮助竞争强大团队。“既然是公司的关键人才、核心人才，那就得相办法把这个核心团队管理好，把他们留在公司，为企业创造价值，为社会做贡献。企业人力资源应做好人才的“选、育、用、留”，对于公司核心人才得就要“留”，企业应如何留人，大家都知道的，大的方向都是那几点。

    1、职业发展平台； 较初级的核心人员对，企业应给他们规划好职业发展方向及晋升通道，让员工清楚自己将来可以往什么岗位晋升，员工的目标才能为公司奋斗，为自己的目标而奋斗。中高层管理人员或是技术人员，他们的岗位在企业已经处在顶端或是靠顶端了，甚至有的已经是去到天花板的位置，在晋升方面可以考虑兼管或兼并的方式，扩宽高层核心人员的管理范畴，以增加其收入。职业发展平台得根据不同的阶段的人员，做出不同的安排，但前提是对这帮人员要有吸引力，他们有兴趣才能达到企业的目的。

    2、制度约束； 企业每家企业内部都会有那么几位或几十位关键人物，他们掌握着公司的核心信息、核心资料、业务等 ，若他们的离开则会给公司带来一定的影响，所以很多企业都会与员工签订竞业协议，目的就是约束员工在离职后，不能做有损原工作单位之业务等现象。

    3、物质激励结合精神激励；物质激励与精神激励不用我说，大家都懂的，提高薪酬福利待遇，领导给予荣誉称号及会议表扬等等，奖励的形式有很多，用人单位选择一些适合企业当前情况的奖励方式就行。

    4、股票期权；这一般用在高层的核心人才，让员工成为公司的股东之一，成为公司的老板之一，只有这样员工才能尽心尽力为公司创造价值。否则永远都是打工的心态，打工都是尽力而为或者是应付式的工作，但自己是老板就不一样了，对工作都会全力以赴，而非尽力而为。 

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近期刚好学习了任卫红教练的“如何用核心员工策略来管理团队“的课程和一家国内知名管理咨询公司的核心人才确定的案例，正好其中核心员工跟案例中的关键人才吻合，所以来分享下我的学习后心得。

案例描述：

背景：一家多元化集团企业下面的分公司，大概有300多人，要确认公司内部的关键人才并对其进行规范管理。

诉求：如何界定企业的关键人才？如何对其进行管理？

一、如何界定企业的关键人才？

      一提到人就会联想到岗位，所以先介绍下关键岗位，是否是关键岗位？如果是关键岗位，又是否复核关键岗位的胜任力要求？分解为两个小问题：

     1.如何界定关键岗位？

       理论知识：关键岗位（核心岗位），主要从岗位的重要性和不可替代性角度而言。

      首先是从岗位的重要性，对公司经营决策的影响度（管理咨询公司影响判断分为以下三层来判断，公司层、部门层和岗位层）、对公司战略目标实现的影响度（企业战略目标分解的关键因素影响度）、对公司业务和内部运作流程的影响度来评判。

      其次是岗位的不可替代性，主要从岗位具备的知识技能的要求、培训周期、专业技能的独特性三个纬度进行判断。以下是正略钧策管理咨询实践经验和判断依据：

      ——岗位所要求的专业知识技能的多样性、相关工作经验和工作的独立程度，一般分为三个层级：知识技能要求全面，工作独立性强；通用的知识技能要求，需一定的岗位、部门协调配合；单一的知识技能要求，主要接受上级指派和检查。

　　——从初入职人员到胜任该岗位所要求的培训周期，长短期的划分主要是为了考虑企业对岗位进行替代时需要投入的培育成本。具体的判定标准可以结合行业特征、企业的发展阶段进行划分，一般以3个月为限，3个月内的为短期，超过3个月为长期；

　　——该岗位所要求专业技能的独特性，即岗位所处的岗位序列，可分为常规性岗位和特殊性岗位，以结合目前全国和区域性劳动力市场的供求状况进行分析。

　　基于上述三个界定标准，他们把企业内部所有岗位的可替代性分为高、中、低三个层级。

      结合案例实际：结合以上理论，个人认为案例中的多元化集团分公司，应该从分公司的重点业务单元来划分，先选出公司的重点业务单元，在从重点业务完成影响程度里挑出重点部门，再从重点部门内部门功能事先影响度中挑选重点岗位。

     2.是否符合关键岗位的胜任力要求？

      通过人才测评工具、和绩效考核成绩去测评现有岗位人员的能力水平，是否符合关键岗位的胜任力模型。主要考核员工业绩表现（日常业绩表现和突出业绩表现）/岗位职责履行情况、知识技能储备（岗位专业技能和相关工作经验、学历和职称等级）和对企业的忠诚度（公司年资、对公司文化的融入度和接受度、对公司经营理念的认同度）、个人品质（以身作则、诚实正直、敬业爱岗）、个人意愿度（学习意愿度和行动执行意愿度）等方面来进行评估分析。

    简单来说，关键人才就是那种职业发展愿望强烈、在公司核心岗位上任职的、比较难”获取“和”培养“的、相对容易“流失“，有自己个性化的特殊需求的人才。

二、核心人员如何管理？

对企业核心人才应该重点配置资源、时间和精力打造和培养其企业向心力和凝聚力，使他们成为公司发展的核心”动力源”。具体如下：

1.重点宣传和引导其个人跟公司发展愿景相吻合和匹配之处；

2.为他们制定针对性的职业发展规划，同时提供特殊的引导和专项性培训；

3.针对他们的特性和需求，制定适应的人才调配方案。

4.制定长期的激励等吸引方案，提供特殊的薪酬福利；

5.了解他们的特质和现状，定期的“个性化”关怀和尊重，解决他们的日常的实际需求细节问题，增强他们的企业归属感和向心力；

6.满足他们个性化的需要，充分发挥和利用他们的专长。

7.针对有管理潜力的核心人才，重点培养他们的管理能力，建立一种核心人才的管理机制，通过他们来建立和复制核心人才。具体针对销售型的企业，建议采用顾教练的“核心团队”管理策略来管理。我来做下“搬运工”，思路概要分析如下：

（1） 核心员工”策略管理团队的本质

①  对核心团队及团队负责人：重点配置资源、时间和精力打造核心团队和团队负责人，使他们成为“火种”。

② 层层复制：用同样的方法打造各自的团队。

③ 推动整个团队绩效提升：团队负责人和团队中强类的人，携手退工部门绩效的提升，同时提升领导的能力。

（2）用“核心员工”策略管理团队的六步法：1）评估团队——2）选团队负责人——3）定规则——4）培养团队负责人——5）建档和1对1定期沟通——6）方法复制；

重点提下2）至5）：

2） 选团队负责人：

n  专业能力和经验：

n  服务团队意识及培养人才意识：

n  以身作则：

n  诚实正直：

（新人的考察，需要通过面试相应的环节和问题，及核心职位背景调查必不可少。）

3)设定规则：

① 公司期望我们的团队是什么样的？

② 我们团队的现状是什么样的？

③ 差距在哪里？

④ 我们需要做些什么弥补差距？

⑤ 为了做到这些，我们需要一些什么规则？

⑥ 团队中，个人的责任是什么？

六问定好规则，一定要清晰地沟通，确保大家都达成了共识去遵守。

5）建立档案，1对1定期沟通

按照以下顺序和内容沟通建档：本期的目标任务——本期的行动步骤——本期需要和获得资源支持——本期个人成长——本期面谈时间——上司签名——下属签名——下期面谈时间

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    想要确定公司的关键人才，就要先了解公司的主营业务，核心技术在哪里，要提高公司的决策、管理参与度。

    一、核心部门

    每个公司都有自己的核心部门，贸易类的公司核心部门就是销售部，销售部掌握着客户资源，有客户就有效益。生产型的企业，技术部门就是核心，控制着生产技术，控制着产量，生产效率，也就是公司的命脉。IT行业、设计公司的核心部门就是研发部门，只有他们设计、研发出的产品，才是公司效益的源泉。公司的关键人才就在这核心部门，与核心部门的负责人多沟通，多了解核心部门的工作，了解每个员工的工作情况，就能知道谁是关键人才。

    二、日常考核

    做为HR，不能只关注本专业的事，HR的工作关系到公司运营的所有岗位，对各岗位虽做不到精通，但都要了解，掌握一些，这样才能对各个岗位做出正确的考核、评价。对于公司的核心部门也是一样，要先对核心岗位有所了解，才知道怎么去考核。

    1、岗位胜任能力

    对核心岗位所具备的胜任能力进行评估，确定岗位的重要程度，了解哪些员工能够胜任该岗位，哪些员工更优秀，并关注更优秀的员工。评估的数据要尽可能的量化，避免主观臆断。评估过程要注意与员工、与部门领导、与公司高层间持续的沟通，以保证对员工评价的正确，评估方向的准确。发现偏差，或者外部条件的改变，及时调整岗位胜任能力的评估因素。  

    2、考核数据积累 

    要注意考核数据的积累、统计、保存，员工所有的工作记录都将是他们晋升、降级的依据，有这些数据可以做到奖惩分明，避免劳动纠纷， 保证绩效考核的公平、公正。关键人才的选拔也需要基础的考核数据支持。 

    三、二八法则

    二八法则在很多地方都适用，这里也一样，80%的业绩是由20%的人创造的，核心部门也存在这样的法则，所以，有了考核数据为依据，你只需将结果拿来排序，并关注前20%的人员，这就是你要找的关键人才。  

    四、人才梯队建设 

    锁定目标后，你需要对关键人才进行选拔、培养、管理。

    1、选拔

    从你的目标人群中，选拔可培养的关键人才，了解他们的想法，他们的职业生涯规划，是否与公司的愿景相近，是否可以列入培养目标。

    2、培养

    对选中的关键人才进行培养，根据他们的专业，职业生涯规划，未来的发展方向，规划目标，找出差距，并制定实施方案，通过什么方法来实现规划的目标。公司也要制定一个关键人才培养计划，与员工的个人规划结合，共同完成关键人才的培养。    

    3、管理

    要关注关键人才的在岗表现情况，公司定期提供空缺职位，让关键人才进行试岗，并进行试岗考核，对培养方法进行验证，发现问题及时调整，也要及时发现关键人才存在的问题，进行调整或调换。

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    作为一家多元化的集团企业，对人才的定义肯定会有自己的标准，但作为集团下属的分公司，因实际情况也会出现和标准有抵触的地方，如何确定企业的关键人才，关键人才该如何管理，谈点个人建议供大家参考：

    二八法则：

    “二八法则”适用于方方面面，300人的企业，按二八法则就会有60名骨干分子，企业要抓好这60名骨干的管理，以带动300名员工，提高企业效率。但是关键人员和关键岗位不可能太多，在这60名中再次筛选20%，那就是12名左右。300人的企业，12名左右的关键人员就足够了。

    有句俗话：“人多必闲、闲必生事。”在企业管理中，人才并不是越多越好，根据企业的实际情况，企业要控制一个最佳人才数量，实现人才的最佳配备，有利于节约成本，有利于管理，否则，就会人浮于事。

    选择人才要不拘一格：

    例1：一家皮革企业，富二代接班，按照他的理念和人才标准，辞退了一部分员工，其中有一名只有小学文化的师傅，一年以后，这家企业因产品质量不好，连续几个月亏损，他父亲要他赶紧请回那位小学文化的师傅，结果，人家早就被同行高薪聘请了。这位师傅虽文化不高，但经验丰富，闭上眼睛用手摸就知道是什么毛皮的原材料，凭手感就能知道产品质量的好坏。

    例2：有一位汽车厂的老师傅，没有文凭，也没有职称，但就是有一手绝活，公路上跑的汽车，他只要听发动机的声音，就能诊断哪里出了毛病，退休以后，很多修理厂家出高薪返聘他任技术顾问。

    例3：有一业务员，在公司吊儿郎当，不遵守纪律，不按时上班，老板也不管他，每年底还总是拿大奖，很多人不服气，但也拿他没办法，因为公司50%的业务是他拉来的，而且就只有这一笔，他当然不用上班了。原因就只有一个，那个大客户因一次偶然相遇在一起喝酒，认定他是铁哥们，只要他在这家公司，那笔大业务就交给他们公司做，要是他离开，订单就取消。老板当然不敢得罪他了。

    我觉得选人才标准太多反而会束缚我们的手脚，我个人认为：人才就是合适的人在适当的位置上做出最大的效益。上面的三个例子，如果离开了那个公司那个行业，他会起不到任何作用，但给他合适的岗位，他就是奇才，可以决定企业的生死。

    管理者要能够知人善任：

   企业中有些关键岗位的普通员工也是人才，小员工也能创造大效益，要做到人尽其才，就要能够知人善任，还要敢于对关键人才委以重任。

   举一个例子：陈佳，武汉天龙黄鹤楼酒业有限公司总经理。因为有陈佳，才有黄鹤楼酒。她被誉为酒业“霸王花”，原在 泸州老窖酒厂工作，后来被武汉诚聘，才造就了如今的黄鹤楼酒上市。

   再举一例：有一家连锁企业，要在南方开辟市场，在企业的关键人物中选拔得力人才，这是一个非常重要的职位和机遇，很多人都想去。其中有一名年轻人的管理能力和对市场的掌控能力都非常优秀，于是，老板就找他谈话，希望他能担当这一重任并在管理层会议上通报了这一决定。年轻人立即着手对南方市场进行详细调查，经过十多天的努力，一份详细的分析报告递交给了老板。后来，老板担心年轻人资历不足，改变主意让另一位老板 的亲戚担任。年轻人非常失望，于是选择了离职，跟他一起走的还有十多名比较重要的员工。结果，老板的计划没有开始实施，而一年后，年轻人和那十多名员工一起在南方自己开了公司，而且发展不错。老板怎样后悔都已经晚了。

    对关键的优秀人才委以重任，和企业同舟共济才是最好的管理！

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前言：

       何为”关键人才“，是某个人，还是某些人？实际工作中，企业有决策层、管理层、执行层、操作层，每一个层面，每一个工作流，都应该确定关键人才和关键团队，才能保证公司战略的有效实施和完成！

如何确定企业的关键人才？

      在自己的工作经历中，个人认为，按照工作流程、关键业务流程来识别关键人才是最合适的！用排除法、对比法等等确定关键流程，进而再进行关键人才梳理。在确定关键人才方面，需要有以下几个关键参考因素：

1、稀缺性。劳动力市场、人才市场，不管这个人才处于什么级别，在市场中很难获得，很难招录到公司来，而公司又很急需这类人员，可以判定为关键人才。

2、重要程度。公司这名人员对公司来讲很重要，不管是在管理层面、市场销售层面、具体执行层面，只要缺了他，公司就不能正常运行，或者在运营指标中会有重大损失，可以判定为关键人才。

3、工作的复杂程度。这个职位，这个工作可能不太重要，人员录用也不稀缺，但是，对于公司来讲，工作复杂程度较高，涉及面较广，这个职位人员编制一旦出现空缺，公司整体运行的协调、计划、管控会出现较大问题，也可以判定为关键人才。

       对于识别关键人才，一定要以企业自身为出发点，结合市场人才的供求状况来分析。如何管理关键人才？因为企业的性质、所处行业、规模、发展阶段各有不同，所以对于关键人才的识别和管理也是有阶段性的！下面分享一些共性的方法和途径，和大家一同分享！

1、关键人才，不是个人，而是一个流程团队！

     通过关键流程的识别，一定要打造流程团队，越早越好！因为团队是人组成的，人是有流动性的！所以，团队建设和团队精神、团队合作应该成为企业文化的重点！

2、关键人才，重在培养和留用

     现在什么最贵？当然是人才，虽然喊了很多年了，但是实践中并不尽如人意！除了物质刺激外，对于关键人才，则需要诸如共同愿景、授权、名誉、各项技能培训等等。继任者计划，使我们发现和培养关键人才的手段之一，以物质为基础，精神为刺激，留住关键人才，通过授权、信任、给予成长空间，使企业在关键人才的使用方面游刃有余！

3、关键人才管理，因材施教，因人而异

      关键人才，在很多方面是不具有同质性的，每个人都有自己的个性特征和优劣势！根据不同的关键人才，建立不同的人才培养方案，能使得我们的工作事半功陪！人才的使用，是发挥其长处，避其短处，适才适岗！

总结：

      关键流程梳理和确立，是识别关键人才个人及团队的基础！经验判断法，会起到一定的作用，但是经验永远是相对的！只有在确定企业关键业务和职能、流程的基础上的经验才是可靠的！另外，关键人才的培养和留用是长期性工作，短期的激进，只会为他人做嫁衣！

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要想确定一个企业的关键人才、核心人才，首先要看的就是这个企业的核心竞争力是什么，核心竞争力决定了谁是核心人才。

打个比方来说，好比一个人，人是由四肢躯干、五脏六腑和头脑、血肉等组成，这里最核心的竞争力就是人的大脑和心脏。其他器官相对这两个来说重要性要拉下一个层次。一个企业也是这样的。对外的拳头产品是什么，从事这个拳头产品的主要人员就是企业的核心人才。

所以，谁是你们企业的核心人才，第一要看的就是企业的性质和企业的核心竞争力及与之相关的人。例如，贵企业是一个劳动密集外贸生产型企业，则主要的核心人才肯定包含：

1、外贸业务人员：没有他们，没有订单，就没有办法维持企业的运转；

2、技术开发人员：没有他们，企业没有办法设计满足客户需求的产品，特别是现在订单越来越呈现多订单、少批量的情况下，尤显重要；

3、一线生产管理及技术熟练工：他们是直接导致订单是否满足交期的直接决定者；

4、其他辅助部门的主要负责人。

如贵企业是一个服务性企业，则核心人员范畴可确定为：

1、销售人员，他们是企业形象的代表。在服务型企业逐步同质化的情况下，主观的人才是最重要的，他们的执行力差异决定了企业的服务水平；

2、售后服务人员：前面销售天花乱坠，后续服务人员两个冷哼，就会让客户的好印象瞬间消失的无影无踪；相反优秀的售后服务人员、精湛的售后服务技术是赢得回头客的必杀技；

3、一线熟练的维修技师：他们的存在决定了企业的美誉度；

4、各部门的主要负责人；

其他的林林总总，不一而足，主要还是看企业的核心竞争力着眼点在哪！换句话说，那些人为企业带来赢利点。

核心人才怎么管理，是一个很大的话题。概括起来说，核心部分有两点：

1、留人首先“留心”。一方面企业的各层管理者对企业核心人才当有更加明确的倾斜政策，如企业的薪酬政策；如企业的内部晋升机制等，让核心人才看到未来，看见希望，愿意留在企业奋斗下去；另一方面，各级管理者要多与核心人才加强沟通，了解他们的需求，及时解决员工的问题，解放员工的生产力。一个人离开一个企业要么是钱少要么是心累。作为企业的管理者要多了解员工的基本情况，方能让员工把心交给企业，真正以企业主人翁的态度从事各项工作；

2、做好人力资源规划和人才梯队建设。在企业内部积极贯彻以老带新，层次分明，梯次有序，能做到及时补充各核心岗位人选。在这里需要解决的是，1）足够的人力储备，核心技术尽量不要掌握在一个人手里，起码2人及以上，否则一旦该人员出现离职或其他意外，则这个企业就会捉襟见肘，陷入困顿；2）筛选人员以德为先，一个有起码职业道德的人才会给企业带来应有的效用。如职业道德败坏，即使技能再好，非迫不得已绝不可用。

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