【人才梯队】小公司的人才梯队建设该怎么做？

        什么是人才梯队建设？指当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，进行人才储备，避免人才断层。        

       人才梯队建设的理念很美好，但适合的才是最好的，所以我们还是要先看看小公司的现状。

       小公司的现状是不断压缩人员编制、尽量控制人工成本。案例中的人事行政经理只有1名下属，还是前台；平时很多事情都要管，老板指哪打哪。这就是小公司的现状。        

       理念很美好，现实却很残酷。很明显，要在小公司全方位地进行人才梯队建设是行不通的。

       既然在小公司不可能全方位地进行人才梯队建设，那么我们该如何来预防由于关键人员流失因没办法及时补充而给公司发展带来的风险呢？

       人力资源管理是一个系统，我们需要全方位地来考虑。

       一、寻找出关键岗位，有针对性地进行人才梯队建设

       虽然要在小公司全方位地进行人才梯队建设是行不通的，但关键岗位的人才梯队建设还是要开展的。        

       何为关键岗位，就是这类岗位上的人员一旦离职，由于很难短期内从市场上补充到，就会对公司运作产生较大的影响。参考这一标准，我们寻找出公司小部分的关键岗位，比如案例中的工程师。不管如何压缩人员编制，这类关键岗位至少要有1名后备人才。由于这类关键岗位是小部分的，增加的人工成本应该是公司所能够承受的。        

       二、多方面着手，留住关键人才

       针对关键岗位，虽然我们进行了必要的储备，但我们还是要从多方面着手，尽量减少关键人才的流失。留人的方法有很多，一般比如待遇留人、事业留人、情感留人等等，但我想说说另外两种留人的方法。       

       第一种是合伙人制度，老板可邀请关键人才入伙，员工只需出资购买一定比例的股份，年底就可以享受分红。这种方式对于员工来说是极大的认可和激励，对于留住关键人才应该会有不错的效果。

       第二种是培训留人，《劳动合同法》第二十二条规定，用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。

       针对关键人才，特别是技术人员，公司很有必要为其提供专项技术培训，既可以提升关键人才的核心竞争力，同时还可以与之约定服务期。虽说强扭的瓜不甜，但这也不失为留住关键人才一种补充方法。        

       三、全方位地培养后备人才

       后备人才有了，还需要对后备人才进行全方位的培养。比如作为关键人才的助手，分工负责实际工作；平时培训资源的倾斜等等。

       不能说把后备人才招进来了，只让其负责无关紧要的工作，也没有人去关注他，这不仅是一种人才浪费，还极有可能这个人某天就离职了。我们要把后备人才培养起来，一旦关键人才离职，他才能顺理成章地顶上去，发挥作用。        

       四、招人还是要坚持宁缺毋滥

       案例中工程师能力不够，实际公司是不太满意的，但由于一时半会儿很难找到合适的人替代，所以，只能不得已而留之。那么问题来了，既然该工程师能力不够，当时为什么要把他招进来？可能当时也是紧急招聘吧。

       从长远来说，招人还是要坚持宁缺毋滥。可能当时招聘任务很急，但人缺了这么久都挺过来了，再缺几天又能怎样？人不对，问题会很多；人对了，就能免去很多后顾之忧。我们再多坚持一会儿、再多加一把劲，也许就在明天，我们找到了对的人。

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答：很多时候我们都没有危机感，虽然在公司运作过程中经常出现人员的走走来来，但是，缺乏有效队伍管理就往往会遇事时“临时抱佛脚”，而很多时候还没有佛教可抱。可见无论企业大小以及公司的性质怎样，都需要在人员队伍建设方面下功夫，尤其人资部门不能总当“救火队员”，而“人才梯队建设”就是一种很好的“蓄水池”的作用和有效举措。

      踢足球或者很多的球类运动都有候补队员之说，因为说不清场上会发生什么意外情况或者根据战略以及当下的实际调换人员作为战术的补充。而经营企业同样也是如此。既要顾当下也要考虑发展，所以小公司更需要做好这方面的储备，也要从短长角度来考虑当下急需和今后用人的需要。这是第一要求。

      第二，就是设立什么岗位的人才梯队建设。并不是所有岗位都需要进行这样的后备队员，否则小企业也是有吃不消的人工成本的现实压力。不妨从关键岗位开始，比如技术性较强的公司可以考虑对于关键技术人员做好梯队建设，否则人才链一旦断裂，受影响的肯定是公司，尤其行业要求较高的技术型公司。

      第三，后备人才的待遇和管理。我们不怀疑薪资的重要性和吸引力，但是很多时候并不一定是“钱”的问题，所以，对于这方面的认识自然就是仁者见仁智者见者。是否给予特殊薪资完全由企业做主。但是，既然是专业性或者技术型人才，自然适度倾斜是很有必要的。另一方面就是精神荣誉方面，这也是不容忽视的一个方面，尤其对于技术型人才，尊重、认可和荣誉的力量不可低估。

      第四，人才队的动态管理。由于是小公司，自然很多的竞争力是有限的，所以，对于如何将钱用在刀刃上就是个学问。候补队员的数量和质量要有一定的要求，不能看着像个人才就划拉进来，而且进来后就不管不顾，这些都是需要注意的。另外就是一旦感觉哪些岗位是公司的核心岗位，就要及时补充相应的有潜力的人员（虽然这一点做起来不是很容易），但是必须有这种意识。

      第五，人才的外引。完全内培不是不行，只是有些时候的确需要外来新鲜血液的力量。所以，在人才梯队建设过程中，不能固步自封，也不能完全外部引进。至于比例的掌握，一要顾及现实的公司承受力，二要摒弃门户意识，虽然有不换思想就换人之说，但是在采取这种策略时一定要谨慎，因为很多时候恐怕不是换换人就会有所改观的。

      总结来讲，公司虽小，但是意识要超前。裹脚走不出远路，所以要有开放思想，还要有前瞻意识。只要功夫深，梯队建设之花就会绽放。

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    在解答本期案例前，我们不防先来分析一下案例中存在的问题：一是HRM反映，公司人少，部门人也少，基本上都是老板指哪打哪，我想问为什么会出现这种情况？而这种状态真的没有办法去扭转吗？二是工程师要离职，想要留，HRM认为此人工作能力有限，但工程师走了，无人替代其岗位，只能不得已而留之。我想问问大家当你看到这句话的时候你会怎么想？我的想法是诚意在哪里？三是“类似这种情况已经出现过几次了，老板也很清楚目前的情况，但是又苦于公司没有自己的人才梯队，所以有时对于个别岗位，只能凑合着用了。”类似的情况出现过几次了，做为HRM你在做什么？你心里是否有预案？此类事情是否还会发生？而题中所提到的“凑合”在这里做何解释？是因为他们不作为还是工作无效率？而做为HRM我们在中间又起到什么作用？对于题中让我欣慰的是该公司HRM认识到了问题，所以要请各位出谋划策。

    开始就这么多，只是想给大家一个思路，做为我们在解答问题前应对提出的问题内容进行分析，而不是直接答题，那么现在让我们一块来学习，说的不对之处还望指正批评。

    做为公司HRM，首先要从自身做起。

    一是做为公司HRM要定好位。首先要知道自己是干什么的，你的岗位职能并不是一味的服从，而是除做好内业外工作外，最重要的是围绕企业的发展目标去培养员工的责任意识、团队意识、大局意识以及建立公司人才库，要将主内变为主外，即被动变主动；

    二是做为公司HRM要强化大局意识。这里所说的大局意识指的是HR应对公司的人才具有发现、培养、举荐职能以及对影响公司团队建设、形象或者说不做为的员工进行教育，通过教育仍然不改正的要及时反馈给主要领导进行主动清退（但这样做的前提是，在HRM眼里要有可接替其岗位的人选），为公司护航；

     三是做为公司HRM要用好人，用活人。始终要有这样一个想法，好员工重点培养与推荐，有问题员工重点教育与引导。特别是有问题的员工，要经常与其沟通，了解其想法，解决其困扰，发现其所长，用好其所长，只要该员工的做法影响不到其他员工或给公司带来负面影响，就应该多鼓励、多鞭策。一句话，没有不想好好干的员工，只有不会用人的领导。

     四是做为公司HRM要分析员工离职原因。对于离职的员工，做为HR一定要了解到员工离职的真实想法，只有了解了员工的真实想法，再结合公司实际情况，我们要分析员工反映出来的问题是否真实的存在，如果存在，我们应该如何做？是直接给领导汇报还是形成分析报告后递交给领导？我们当然选择后者，所以在报告的内容中除了写明员工离职的原因外，我们还要注明应对措施；

    五是做为公司HRM要对公司制度及管理模式进行梳理，分析管理中存在的问题及制度的可行性。记住，不是让你否定而是让你去不断优化、修订，只要你做的好、到位、可行，做为公司领导一定会支持你的工作，要注意，想法不是你一个人的，而是你通过调研、与其他部门沟通、与员工之间进行了解得出的结果。

     六是做为公司HRM要明白，内业工作并不是我们的主要工作，我们的主要工作是为公司的发展建言献策、培养公司所需人才，与其他部门配合好建立企业自己的文化，所以，我们要改变现状，从主内到主外；

    七是做为公司HRM要建立公司人才后备库，并为员工建立晋升渠道；

    八是做为公司HRM做事要公正，切忌，不能戴“有色眼镜”，要心存人人皆可用。

    不管是小公司还是大公司，人才梯队建设的做法无非是发现与培养。人才如何来衡量，个人认为没有一个确定的标准，人才并不是没有瑕疵，而是他的优点能够为公司所用，在公司需要他时能够顶上去，这是一个发现的过程；其次是要建立人才档案，对发现的人才对其优缺点都要有记录，并要注明哪些岗位更适合他；三是建立健全公司激励机制，调动员工创造性与主动性，如晋升机制、奖惩机制等；四是要结合公司战略目标，时常分析公司当下及后期人才需求，做好人才市场调研，并时常与主要领导汇报沟通，做好预防，有缺口时能够及时补位。除此之外，HR要与公司领导经常沟通，让领导对人才的培养重视起来，从生活上、工作上、晋升上及待遇上有所体现，让员工感受到在公司的关心与关爱，认识到自己在公司的价值。

     总之一句话，建立非一朝一夕之事，必须早做准备，不要等到人到用时方恨少。

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不管大小企业都是需要人才、储备人才，各企业可根据实际情况制定符合自己特色的人才梯队战略、规划，以形成企业战略型、实用型的人才梯队理念。因此，人才储备和梯队机制是每一个企业所必须具备的。如何做好企业的人才梯队建设，具体需要做好以下方面：

    一、建立规范管理制度，营造良好学习氛围

    1、建立人才梯队是企业战略素质，它是生产的需要、战略的需要，各小企业都可需要根据行业特点和自身的实际，制定规范的人才管理和培养机制和具体的实施方案和规划，以适应时代发展的需要。 

    2、通过设立自主培训、考核和管理的机制，建立健全教师队伍机制和建设培训教材系统机制等，以形成完整的培训、培养人才梯队体系。

     3、设立内外培训机制，是做好企业人才梯队建设的重要一环，具体是：一方面重视和加强企业内部的自主培训机制，在当地人力资源和社会保障局的指导下，通过此来进一步规范和完善企业对技能型人才中低、中、高级技师的培训；另一方面，通过与专业对口的学校、专业培训机构的合作，共同培训、培养企业的阶梯型人才，满足生产和发展需要。

    二、根据企业发展需要，形成自我特色机制

    1、要充分根据企业发展、生产形势的需要，确定不同的人才梯队管理模式和管理方式，以形成自己独特的人才梯队管理机制。

    2、结合高新技术企业的平台，大力推进企业中各专业人才们不断在创业创新过程中发挥更大、更好的效果。

    3、搭建创新平台，充分利用现有的科技型中小企业、高新技术企业、专家工作站、研发中心等技术平台，帮助企业培训、吸引更好的人才，让人才梯队更有厚度；同时，积极引进国外专家、专业对口人才，并在专家的指导、教育下，培训、培养更多企业的专业性、梯队式人才，以弥补自身培训能力的不足。

    三、确立交叉代理机制，避免各种岗位缺失

    1、为了防止某一岗位的缺失而影响企业的正常生产，必须考核有不同年龄段人组成的重点岗位技能的梯队建设，并纳入企业的中长期发展规划中。

    2、考虑到小企业规模小、人员少的特点，必须制定各重要岗位的操作人员、技术管理人员的交叉培训机制，要根据不同的年龄段、不同的设备可考虑每一个重要岗位，必须有2人或多人的操作技能培训制度，并根据生产的情况，适时进行调整。

    3、通过企业内部的培训、比赛和竞赛，让更多的员工参与到学习技能、一机多能的活动中，以形成人人要学习、个个会操作的良好氛围。

    总之，为了考虑小企业的稳定成长，就必须通过建立健全企业的人才梯队管理制度、营造良好气氛、引进人才机制等，来规范企业的人才梯队建设行为，以确保企业的长治久安。

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通过上面的案例进行分析：

1、行政人事经理，但却只有1个下属--前台。这就是小公司的特点：本着少花钱多办事的原则，不可能专人专岗，而是一人多岗，人尽其用。

2、这个人的工作能力有限却一时半会很难找到合适的人替代，所以，应该算是不得已而留之。说明招聘的环节有问题，为什么招进不合适的人？而且不可替代？为什么这么长时间市场上没有招到合适人员？是行业限制市场上相关人源太少，还是用人标准不明确？还是待遇各方面不合适导致只能降低标准用人？

所以需要仔细梳理相关问题出在哪，不光是人才梯队的问题。

说到人才梯队，想起上周才跟一个HR总监聊过这个话题。这一个制造企业的HR总监，一个工厂有好几千人。他的这个培养方案是从三年前开始，现在初具成效。对于小公司来讲，如果一个计划要三年，老总肯定是没有这个耐心的。

小公司特征：

1、小公司一般处于处于初创或拓展时期、管理不规范、相关资源少，企业老板没有人才梯队的概念。只考虑眼前，不愿意培养人，觉得人才培养慢，且流动性大。

2、遇到人才短缺更常用也更快捷的方法就是市场上招聘有经验、能马上上手的人。所以针对一些大公司采用的人才培养方式不可能照搬照抄，而要适时地进行变通。

        说到这儿，就想了一个空肥皂盒的故事：联合利华引进了一条香皂包装生产线，结果发现这条生产线有个缺陷：常常会有盒子里没装入香皂。总不能把空盒子卖给顾客啊，他们只得请了一个学自动化的博士后设计一个方案来分拣空的香皂盒。博士后拉起了一个十几人的科研攻关小组，综合采用了机械、微电子、自动化、X射线探测等技术，花了几十万，成功解决了问题。每当生产线上有空香皂盒通过，两旁的探测器会检测到，并且驱动一只机械手把空皂盒推走。 

        中国南方有个乡镇企业也买了同样的生产线，老板发现这个问题后大为发火，找了个小工来说:你他妈给老子把这个搞定，不然你给老子爬出去。小工很快想出了办法：他在生产线旁边放了台风扇猛吹，空皂盒自然会被吹走。

各位是不是觉得这个故事中的博士后和小工有些类似于大企业的HR和小企业的HR？所以小企业的人资只有本着少花钱或不花钱多办事的原则下，绞尽脑汁， “巧妇也为无米之炊”了----没有大米，粗粮亦可；野菜亦可。

一、       拓展招聘渠道：多方拓展自己的招聘渠道，建立人才库。本案例最为紧迫的就是找到原因，尽快从市场上招到合适的人。

二、       与老板进行沟通。沟通公司近几年的发展规划，提出自己人才梯队的观点，获得老板的认可，得到支持，在企业进行有计划的人才储备和培养，争取一些资源。

三、       在自己的能力范围内做一些可操作性强的人才继任计划：

1、           进行岗位梳理和人才盘点，确定企业关键岗位，对核心岗位进行储备。小企业核心岗位比较少，储备核心岗位人员1 -2个。结合企业发展，给予后备人选更多的业务辅导、和培训机会，使后备人选得到更大的提升，从而具备相关的能力。这些人员可以在具备相关能力后，给予适当的岗位津贴进行补助，一来人数不多；二来津贴数额也不大，相信老板大笔一挥，也就同意了。

2、           进行轮岗学习,培养一岗多能,一专多能的人才。小企业本身就把这个轮岗用得很到位了，我们做的就是尽量有针对性，尽量整合资源，做到效果最大化。

3、   导师制：在企业设立导师制，对骨干员工进行培养，对导师进行相关绩效和培训的挂钩，不过这个也需要完善的制度和激励措施、良好的企业文化及与其他的模块协同才能发挥效果。

3、         

写完这些，觉得这让自己这个曾经的小企业的HR以及更多的小企业HR情何以堪呢？不仅享受不到各种资源支持，还要节衣缩食、精打细算地过日子。不过天降大任，相信小企业的HR在这种种的磨砺下更容易激发潜能和智慧，找到各种简单且实效的解决方法。一朝到了大企业，岂不是更加如鱼得水？

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     由于中小企业人数较少，且多数都面临资源匮乏的境地，如果为所有的关键岗位储备人员，无疑将会增加巨大的人力成本，反而不利于企业的发展。但为应对关键岗位人员离职可能给公司在工作上造成的被动，可以从储备成本和岗位的稀缺程度考虑，进行人才梯队的建设，可以采取以下三种方式：

1、基层管理，培养多面手

     在中小企业里为基层管理岗位配备储备人员，从人力成本和人际关系上来说，都是不划算的。对于基层管理岗位，可以通过培养员工多技能，当纵向岗位空缺时，可通过简单的内部管理培训快速提升员工的管理能力，马上上岗；当横向相关部门有空缺，该员工也可立刻补上，并马上投入工作。

    企业可通过以下两种方式培养多面手：第一，加大奖励力度，鼓励更多的员工实现“一岗多证”，实现员工个人技能提升与企业对岗位技能的储备需求相结合；第二，形成“一岗多能”的培养机制，可通过传帮带的方式，使新员工迅速提升和满足员工对其他技能的学习意愿。

当然在这过程中，人力资源部建设相关的培训制度进行引导，避免员工学一些工作无关的技能和想学就学，不想学就不学的不良现象。

2、关键技术岗位，设助理

     对于案例中提出的，考虑到该工程师离职，无法马上招到合适人员补上。针对此种关键技术岗位，从风险管控出发，公司可支出较小的成本招聘一名人员作为该关键技术岗位的助理。该名助理的工作职责主要有两项：一是跟着师傅学习并获得相应的关键技术；二是协助师傅处理相关事务，这样也能更快的接触到核心事务；

为使助理能获得相应的技术，人力资源部可提出传帮带的激励措施，并对助理进行考核是否能应用相关的技术，只有考核通过后，师傅才能取得奖励。当然，师傅也可能不会将所有的技术全部授予助理，但是由于激励措施的引导，相信助理也取得大部分的技术。即使师傅离职，该助理也能马上顶岗，并为招聘人员在市场上寻找合适人员增加时间。

人力资源部应注意的事项有：一是，人力资源部应主动为助理提供一份学习清单，以便于助理能更系统、更全面的学习。二是，在技术考核的过程中，HR要做好相关的培训记录以及培训资料的整理，尽量使一些技术形成文字，有利于公司对技术人员的持续培养。

3、中高层管理岗位，人才简历储备

对于中小企业来说，储备中高层人员，显然将背负巨大的用工成本。且企业小，如果岗位不出现空缺，储备人员容易离职。所以中小企业储备中高层管理人员显然是不太可能的。

考虑到中高层管理人员的离职会对企业的正常运作产生一定的影响，可以从延长离职期和缩短招聘两个角度来减少因人员离职而产生的工作阻滞，需建立中高层管理岗位的人才库。

外部人才库的建设时，获取人才信息方式主要有：1）人才网站简历搜索；2）行业竞争对手人员信息、通讯录；3）外部招聘的优秀员工原有的优秀同事；4）论坛和交流会议上，认识的优秀人才。

在取得人才信息后，由于不一定有相应的岗位空缺，应进行相应的关系维护，维护的方式有：1）由人事部经理每半年电话问候一次；2）适时邀请参与公司部分的活动；3）重大节日时，邮电问候；

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公司的大小和人资的工作态度基本不相关，笔者首先要说的是案例中的HRM的工作态度，为什么会要等老板指哪儿打哪儿呢？为什么没有一些主动性和预见性呢？防患于未然，未雨绸缪，具体释义，请见成语词典；另外，作为HRM，我很不理解，为什么工程师离职的时候，你是要拼命的留住人家？毛主席早就说过，“天要下雨，娘要嫁人”由他去吧，何必强人所难呢？关键是这个工程师的具体离职原因，有否搞清楚呢？这才是人资工作的重中之重啊，到底是钱的问题，还是事儿（企业文化氛围）的问题？这个搞清楚了，下一步的工作思路也就明确了嘛。

以往招聘的过程中，相信人资也会收到很多的简历，而选完人才之后这些简历去哪儿了？留着干嘛？没用，那就大错特错了，这些是很好的人才储备呢，为什么不有效利用起来呢？这是人才梯队建设的第一步，也是一个关键的基础；另外，不知道为什么80人的公司，只有一个HRM+前台的配置，正常情况下，至少应该是一个HRM+2-3名专员（主管）各负其责才对，这也从侧面反映了该公司的人资工作的严重缺位，当公司人手不够或者是初创期，可以考虑身兼多职，不过既然是HRM为什么不先把自己的本职工作做好？选用育留，四个字看起来很简单，人资六大模块，听着也不难，重点是如何进行实际有效的操作，而关键的基础，就是打好提前量；

笔者建议，首先HRM应该充分将自己现有工作分类，并逐步的跟老板商量剥离掉HR不相关的一些工作，然后抽身将自己的工作重点放到人资方面；接下来，认真梳理公司的现有架构和薪资绩效考核体系，找出不足，并根据实际情况进行有效的弥补；如果公司企业文化氛围出问题了，也就要考虑杀鸡儆猴了，如此，方能体现人资工作的特点和重点来；也不至于今后的工作中再变得很被动；

之后要做的就是跟老板进行详尽的沟通，明确公司的战略方向和发展方向，当然如果老板自己也不明确的话，HR就要根据自身工作的特点，结合行业和本公司的实际情况，帮助老板分析，反正之前都做了那么多的工作，相信做这个也不是很难，而重点是要让老板知道，你是真正为公司考虑，为老板考虑，为了公司发展的；

接着的工作就比较繁琐了，主要是要结合公司的战略方针，切实的做好人资的工作规划，也就是说，如果老板想扩大经营规模，那就要知道扩大经营规模需要什么样的人，如果老板想开拓市场，就要知道现有人员够不够，如果老板想开发新产品，句要找找哪有更合适的技术研发人员……诸如此类吧，急老板之所急，想老板之所想，这样的人资才有发展；

最后就是要拓展各种渠道，寻找人才，注意，这方面不仅仅是招人这么简单，就算是招人也要知道自己用人的标准，知道招到什么样的人才能为我所用，并且将相关岗位进行切实分类，高管可以考虑猎聘，中层挖招结合，基层考虑批量的时候，乡村的人才大集和校企合作未尝不是好办法……笔者这方面只是列了几个重点希望能对大家有所启发；

归纳起来，就是，知道自己做什么，了解企业需要什么人，明白上哪儿去找人，清楚人家为啥走，知道怎么能改善，同时要大力拓展自己的渠道，一点点的完善公司企业文化分为和各项薪酬福利制度的同时，也要和各方面的行业、学校、招聘网站和人才市场建立好对接

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改变观念，让本部门职业化

      开篇提到“职位虽然是行政人事经理，但却只有一个下属，很多事情要管，一般是老板指哪打哪儿”，我好像听到了不满和牢骚，或是对老板不重视人事行政的不满，或是觉得不能自己做主的不满，或是对自己职不对位的不满。

      其实，职业与人数无关。船小好调头，人少更容易打好基础，并且夯实。所以我觉得，第一步是要改变自己的观念，职业，从本部门做起，从建立健全招聘制度开始。

      1、编制各岗位职位说明书，因岗设人，人岗匹配，为招聘合适的人才有法可依；

      2、甄选合适的招聘渠道（猎头、网招、校招等），不拘一格降人才，避免苦苦挽留不合格人才的尴尬；

      3、完善招聘制度，做到招、录、用、留各个流程都心中有数；

      4、流水不腐户枢不蠹。为企业设置合适的人员流动率并控制，变被动为主动。

了解企业的运营计划和发展战略，做人员储备

      变“指哪打哪”为“心中有数”，提前了解企业的运营计划和发展战略，做好相应人员的储备工作。

     1、外聘储备：外聘储备分为两种。

     一种入职储备，即根据岗位要求，多备用一人。优点是：有竞争，更努力；一个人离职会有人快速补上；缺点是，会增加薪酬支出。

     一种是人才库储备，即找到合适的人员后，放在人才储备库中，一旦发现在岗人员有离职的苗头时，及时联络。优点是：不增加薪酬支出，在员工离职时可以比较方便的找到上岗人员；缺点是：这种备用并不保险，所以要人才库多多益善。

      2、内部培养：这是一条保险的通道，主要来源于校招。各个岗位都可以尝试，甚至可以采用轮岗的方式，全方位的培养，建立起自己的人才梯队。

深入用人部门，为用人留人做相应指导

      用人部门不知招人的累，像白天不懂夜的黑。人资每天面对各种要人的嘴脸，只要业务跟不上，全部是因为没人！没人！没人！所以矛盾越积越多，人资便成了各部门的众矢之的，也成了他们业务不好的最好理由。

      工欲善其事必先利其器。了结这段恩怨，首先走出去，走进来。走出自己的办公室，走的进业务部门。深入基层，了解员工动态，变被动为主动，及时发现用人部门的留人问题，给予指导。你会发现在走动的过程中，能遇到更好的自己。

      人才梯队的建设，是一个逐渐的过程，只要用心，一切皆有可能。

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一、问题

1、80多人公司行政人事经理，老板指哪打哪儿。

2、工程师离职，虽然能力有限，但短时间内较难找到接替人员。

3、小公司的人才梯队建设问题。

二、分析&建议

最近这些打卡的话题越来越奇特了，不知道是本身提问人提出的呢还是大卡帮忙提炼的，这问题是越来越显高度了。以往工作，这些高大上的名词顶多也只能在肚子里打转，不敢随便拿出来。开个玩笑。

其实，所谓人才梯队建设，对于小规模的公司来说，并无合理的土壤，但是呢，这确实不代表我们HR就不需要去学习这种理论。把理论中先进的思想和有用的部分吸收为己用，在小的平台上去实践，也是一种成功。虽然是一句十分简单的话，却是非常不容易的一件事情。

1、人才梯队建设的理解

（1）概念了解

我们先大致了解一下什么是人才梯队建设，目的是什么？

所谓人才梯队，顾名思义就是人才像阶梯一样高低就位，其目的是能够确保人才流动时有继任者可以快速到任，避免公司人才断层。

（2）人才梯队建设的流程

通常来说，我们进行人才梯队建设，首先要确定公司的关键岗位（即需要建立人才梯队的岗位，不是阿猫阿狗，车间普工都值得去做人才梯队建设的）；其次，确定关键岗位后，我们要解析胜任该岗位的核心素质与能力；之后，就是就是确立继任者标准并寻找目标；最后，为继任者候选人给予必要的人力资源支持，提升其能力尽可能达到关键岗位任用标准。

当然，继任者确立并且能力提升后，位置还未空缺，这部分人怎么安置，也是需要提前考虑好的，否则会打压这部分人的积极性。

（3）人才梯队建设的一些通用手段

常见的人才梯队建设的表现形式有以下几种：AB岗、轮岗机制、培训、应届毕业生（实习生）储备……

2、小公司人才梯队建设的思考——螺狮壳里做道场

小公司的人才梯队建设，不可能像大公司那样。一些人力资源管理比较成熟的规模公司，有内外部人才库、有培训体系配套、有储备岗位（管培生），甚至可以有专用资金用于搭建人才体系……这些在小公司是一种过于高大上的名词，甚至，很多小公司一个萝卜一个坑，动个位置都是一件难度较大的事情。

不过呢，即便是在这种情况下，我们也不能就这么坐以待毙，大丈夫可以卧薪尝胆，但若无大志，恐怕吃一辈子胆也没什么出息。具体怎么做呢？我们靠的还是平时的积累，靠的还是平时观察入微和敏感性，靠的还是沟通。

（1）外部——人才信息的积累，多交朋友

既然你要干这一行，有机会的话多认识一些这方面的朋友也并非是坏事。多关注你们公司紧俏的人才容易在哪些地方出没（线上or线下？他们如何交流？……），关注一些人才的动态，当前他们对什么比较感兴趣，对什么不爽等等……按照某位大咖的话来说，就是上上技术论坛也不是什么坏事。特别是有些人在原公司做得不开心，蠢蠢欲动，那是前期接洽与跟踪的好切入点。

（2）内部——关注内部员工思想动态

对于一些人才异动，并非毫无征兆，作为HR来说，能够尽早发现，那么即便是做不到挽留，那提早准备也不是件坏事。

一些新政策的实施，员工们的反映如何？一些项目结束后，大家的心情如何？公司有些重大决策之后，员工们的情绪是否稳定？甚至于，有些员工近期是否会有一些身家大事，做HR的是否知晓？……HR不参与八卦，但一定不要离八卦太远。

（3）沟通——不懂沟通，得不到信息

多与他人沟通，你才会了解他们的思想动态。沟通的方式有很多种，与用人部门领导时不时聊聊手底下员工怎么样；与员工聊聊最近过得怎么样、对公司的感觉；与老板聊聊人员方面的看法（这得老板找你了才聊，不要主动去骚扰老板）……

大多数情况下，坦诚相待未尝不是坏事。有些话摊开说，可以减少不必要的猜疑，即便是要离开，我相信大部分情况下大家还都是希望好聚好散的。

3、小公司的做法——看菜吃饭

如果老板的思想是比较积极的，并且愿意投入一定的费用的，那么我们可以根据费用投入的情况来选择一些措施。包括但不限于：

（1）小公司没有先进的HER系统，那么我们可以用Excel作为载体记录信息。

（2）小公司做不了AB岗，那么我们可以在一定范围内推行一些轮岗机制。

（3）小公司没有健全的培训体系，那么我们可以HR先在网上找资料学习，再开小课讲授，也可以再平时的工作中、交流中将知识渗透给他们，还可以通过定期发送一些管理贴士、知识普及等邮件或微信，将一些知识以碎片化的方式传导，久而久之引导公司向学习型组织发展。如果老板能给予一定费用支持，送出去参加一些外部培训也不是不可以。

（4）小公司做不了管培生储备，那么我们可以在一些基层工作设置一些实习岗位，既能解决一些在校学生的实习要求，也能提前介入对应届毕业生的考察，甚至可以在需要的时候吸收一些资质不错的学生作进一步培养。

（5）更积极主动地思考，发挥管理支持作用。案例中也说到了，“工程师能力有限”已是共识，那么作为HR来说，早就可以筹谋起来了。本人对自己的能力有限是怎么看的？未尽全力、缺少提升机会还是确实已到极限？第一种可以适当鞭策，第二种可以想办法培训，第三者则需要考虑人员的替换。性价比高的人才固然少，提前关注的工作总得先做起来吧？时间久了，总是能被你发现到一两个，但如果不去做，人家会主动上门来？

总而言之，要多开动脑筋。

最后，案例中既然事已至此，那么作为HR来说，能做的也就无非两件事：牵制——留不下来，那么多争取点时间，找到合适的继任人员后做好交接，确保影响在可控范围内最少；补缺——既然要走了，难不成你HR去接？还是让老板去接？都不现实。赶紧找继任人员。内部、外部物色，必要的时候还可以让工程师一起帮忙在技术上筛选把关。现在可不是你公司在评论人家能力是否有限的时候，而是人家愿不愿意贡献余热的时候。姿态放低，心态调整好，应付眼前是当务之急。

三、总结

1、螺狮壳里做道场，不是不可能，而是想不想、愿不愿。大公司有大公司的做法，小公司有小公司的活路。生产基地流水线里出来的是菜，你门前土里刨个坑种的就不是菜么？

2、看菜吃饭，力所能及。钱多，做多做好一点；钱少，少做一点；没钱，找点免费的东西也可以自娱自乐。

3、所谓的人才梯队，讲白了就是未雨绸缪。这种筹谋在于平时的积累、观察入微和敏感性还有沟通。公司小，有优势，这些员工都抬头不见低头见，比起那些只闻其声不见其人的，管理起来更直接一些吧？

3、调整好心态。大公司的业务是100分，人才梯队做60分；小公司的业务30分，那就不要拿着60分的标准去看，若能做到20分，你至少还是66.7%，比人家的60%还高一些呢。大公司花大价钱做，我们不花钱做，即便是有些差距、有失败，那也是情有可原。硬是要拿个红米手机全面超越苹果，别给自己找不快活。

4、什么时间做什么事，眼前的问题公司被动，那么现将眼前问题解决了再考虑未来比较妥当。

以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。

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    一晃已经有2个月没有打卡分享了，已经生疏到不知从哪里动笔的地步了。这两个月确实非常忙，从与高校联系短训合作事宜到校园招聘、从年度总结到预算规划，一直忙的不可开交。但每当看到系主任头像闪动就有些心虚，自己的打卡承诺一推再推究竟要推到何时了？该行动起来了！

   人才梯队建设几年前就是一个非常热门的话题，然而真正系统的实施人才梯队建设的企业并不多。这也是由多方面原因造成的，笔者认为一方面企业老板及HR并不清楚企业究竟要什么样的人才，另一方面人才培养需要一个过程，且投入较大，很多企业老板宁愿在市场上引进也不愿意自己培养。笔者今年有幸组织了公司的人才梯度建设工作，下面分享一下自己的经验，以飨读者！

一、人才梯队建设的含义。

    首先我们要搞清楚人才梯队建设的含义，机智的笔者为了节省时间，从度娘那里找到了答案。所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。

    笔者今年主持的人才梯队建设项目是根据公司的岗位层级结构，将人才梯队分为管理干部岗位梯队（主要针对总监、经理级岗位）、关键岗位梯队（公司核心岗位）、储备人才梯队（基础岗位，但需要长期培养才能胜任）三大梯队，分开推进的好处是使人才培养更有针对性，但只适用于规模较大的公司。

二、人才梯队建设的实施步骤。

1.进行人才盘点，明确梯队人员需求

   人才盘点是人才梯队建设的第一步，主要目的是通过人才盘点，了解企业人力资源现状，并结合企业发展规划，预测企业未来发展对人才数量及质量的要求，通过与人才盘点的结果进行对比，进一步明确企业未来几年的人力资源需求，再结合企业的实际情况，进一步明确企业梯队人员的需求。这是一个比较复杂的过程，需求全面的对企业现有人力资源进行盘点，同时也要结合企业的发展战略，才能找准需求，这样人才梯队建设才有意义。人才盘点可以从人员的数量、质量（包括年龄、工龄、学历、专业、绩效水平、流失情况等反应人才质量的多个维度进行）两方面进行评价，通过盘点我们可以了解到企业哪些人力资源是充足的但未来是紧缺的，哪些岗位人员是能胜任的和哪些人员的素质是急需提升的等等。只有通过人才盘点了解企业人才现状并结合企业未来的发展规划，我们才能明确企业究竟要培养哪些岗位的人才梯队。

2.梯队人员的选拔

    在明确了入选人才梯队的岗位后，就需要选拔相应的梯队人员了。一般来说，梯队人员选拔以兼职为主，且以内部选拔为主，当然特别重要的岗位内部无适合培养对象时也可以考虑外部招聘。在制定选拔标准时一定要结合企业发展规划对人才的质量要求，注重知识技能的同时也要兼顾发展潜力，识别出高潜力人才。

3.培养计划的制定与实施。

    培养计划的制定尤为关键，直接关系着梯队建设的质量。HR部门应首先根据培养岗位的胜任素质模型（包括该岗位需具备的知识、技能、能力等），结合培养人的素质现状，制定出针对性的培养学习计划。下表是我司质量经理岗位梯队人员的标准化培训课程：

    培养计划的实施形式可以使多种多样的，如内部课堂培训、委外进修、外派培训、自我学历及职称提升、岗位轮换等，下表是我司的人才梯队培养的TACT模式：

   此外，HR部门要加强对培养期的管控，为学员指定指导师傅，监督培养计划的按时实施，多与培养人及指导师傅、部门负责人沟通，及时评估培养计划的实施情况，适时调整。

4.培养期的跟踪考核

   跟踪考核是识别培养效果的衡量标准，我司的人才梯队考核采取阶段考核（按季度考核）及终期考核相结合，采取KPI考核为主，360度测评为辅。阶段考核合格方可进入下一阶段的培养，考核不合格重新培养学习，多次考核不合格将退出人才梯队，保障梯队人员优胜劣汰，滚动进出。详见下表：

5.梯队人员的提拔任用与后期评估

  对于顺利通过考核的人员，要及时纳入才人库并提拔至培养岗位。只培养不提拔，那人才梯队建设将毫无意义。此外，提拔至培养岗位并不意味着人才梯队建设的结束，要及时对提拔后的培养人员绩效情况进行评估，一方面是检验人才梯队建设有效性的标准，也为后期再进行相同岗位培养计划的制度提供依据。

三、人才梯队建设的关键点

1.人才梯队建设思路大致相同，但必须结合公司实际情况。

2.积极需求公司高层支持和业务部门的配合

3. 培养过程中对导师的激励必不可少，注重正激励，辅以一定的负激励。

4.注重对梯队人员的动态管理，有进有出，确保梯队人员质量。

5.明确梯队管理参与人员职责，各司其职。

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