【大咖支招】董事长要求招人，但用人部门领导突然不认账，怎么办？

    很多时候，招聘要求不等于招聘需求。

    董事长直接对人资部提招聘要求：给财务部招聘一名主办会计。这个环节没有任何问题，问题在于，人资部接到董事长的要求后，是直接埋头投入招聘，还是先走程序走流程？

   比较规范的企业，会根据董事长的要求，填写招聘需求表，让部门负责人、董事长签字确认后，再结合岗位要求，与用人部门共同制定岗位应试标准、招聘方法和流程，提出资格、文化与业务考核操作方案。这样的招聘，开展的有理有据，有效的避免了招聘要求与招聘需求两张皮的尴尬，无论哪个环节出问题，都可以有针对性的找到当事人。

   对于主办会计这样的关键岗位，hr一般要向财务部门领导做面对面的“招聘交底”，对记载的事实与数据，做一个细致的讲解，目的是让部门领导对参加复试的人员有一个更深刻的了解，提高下一步招聘考核的质量。通过这个过程控制，hr与用人部门会在沟通中取得高度统一，能最大程度的避免招聘与用人两张皮的情况。

    很多企业存在招聘要求与招聘需求以及部门实际用人各自为主的现状，大材小用的现象比比皆是。招聘是按主办会计的职责进行的，工作干的是往来会计的活，这样怎么可能留住人？

    作为hr，我们要学会阅读领导给的招聘要求信息，难道财务部仅仅只是缺一个主办会计？在一般单位来讲，主办会计是有权参与经营决策与财务核算策略的，甚至可以协助领导做日常管理工作，向领导提供经营数据信息及财务分析报告。

   这意味着什么？

   董事长可能对现任的财务部经理有所不满,他需要找到合适的人制衡或逐步替代财务部经理。众所周知，财务部是个很关键的部门，直接的人事变动很容易让财务部动荡。因此，主办会计可以看成董事长暗度陈仓的一步棋。

   主办会计到岗，财务经理却让主办会计干着往来会计的活。因为有三名财务人员怀孕，财务部缺的是往来会计，而不是主办会计。站在财务经理的角度，我可以把往来账交给一个新人，但绝对不想把后背交给一个陌生人。对人资而言问题在于，如果按照上述要求招聘，无疑能够证明我要的是主办会计而非往来会计，那么请问财务经理，到底是谁给你的权利随意给员工调岗？如果缺乏沟通导致这一现状，人资很难安全过关。

    董事长的态度也很明确：财务部内部没有调配好怀孕员工，不给予补充往来会计岗位，只能招主办会计，这其实是对财务经理管理能力的质疑，信任度的折扣，同时你应该意识到，招主办会计是正确的方向。不补充往来会计，是对财务经理近期管理工作的否定，招聘主办会计是要加强财务的管理和掌控力度。人资能做的似乎只有无条件服从了。

    从工作内容、薪酬待遇等方面看，主办会计与往来会计根本不在一个层级。如果财务经理执意拿主办会计当往来会计使用，那么不出一个月，这位新来的名义上的主办会计要么申请离职，要么找相关领导反映问题。如果没有从根源上解决错位和信任的问题，那人资部只能是重复招聘了。万一是董事长介绍的亲信，人资部毫无作为，那麻烦就大了。

    如果你想积极面对，那最好的办法是让这名员工填写调岗申请表，首先员工是否认可，其次财务经理会不会签批，最后，董事长看到后可能是什么态度?积极面对不仅困难重重，而且很可能得罪一批人，给领导留下办事不力的印象。可见，不是什么时候积极就好，更需要三思而后行。当然，说调岗申请其实就是虚张声势，新员工和财务经理是肯定不能通过的，其实也就是给财务经理一个选择，你要么批调岗申请，要么就按招聘要求来。

   如果你想大事化小，小事化了，那就不动声色的和财务经理谈，只要财务经理能内部摆平，新的主办会计愿意接受财务经理的安排，财务内部能通过分工完成各项工作指标。不过这样的做法与董事长的意思显然是背道而驰，如果董事长直接干涉，如果财务经理临阵倒戈一击，你就是知情不报啊，下场可以想象一下。所以你必须及时如实地以书面或文字形式汇报给人资经理，按人资经理的要求来做，是否向董事长汇报。

   最被动但也可能最有效的办法就是摆出空城计，对这些事情不闻不问。请问你这个信息来自何处？是新员工反映，还是其他财务人员传播？或者其他途径。不是正常途径反映的问题最好不要上纲上线，毕竟主办会计被架空是常有的事，各部门内部管理人资无法插手也是实情。

   当招聘要求与招聘需求存在差异，意味着单位内部出现了管理错位现象和信任危机。招聘中的“张冠李戴”现象，如果不从根源上解决，即使消除了“张冠李戴”，也会通过其他形式反映出来。有时候，跳出人资看人资，才能避免头疼医头脚痛医脚的缺陷，从而达到标本兼职的目的。

查看原文

    看到今天的课题，突然想起一年前的自已，我曾经也是这样盲目的说招就招，招回来不是工作能力不行，就是领导不满意，或者是部门说招，公司董事不让招等。各种问题，总之，别人一句话，我却忙着忙后，最后落不着好。所以，结合我的经历，我想用我这一年的行动总结如下与楼主分享，同时希望能给楼主一些帮助：

一、员工招聘申请表：招聘工作看似简单，其实复杂，作为HR来说，要想做好招聘工作，首先要了解自已所招的岗位，招聘岗位不能仅停留在口头上，别人说招，自已不思考，就盲目的去招，给自已找麻烦，所以在招聘之前，一定要有公司领导签字的《招聘需求审批表》，员工招聘申请表一般需要包含的内容可以用以下图表简单表示出来：

（PS：在这个表中，可以简单写明：①雇用的原因；②聘用人员条件，就是指做这一岗位需要什么资格，什么经验等；③最后一定要找总经理签字，看总经理的意见）

二、简历筛选：这是招聘流程中的第二步，在简历筛选中，作为HR我们只能对应聘者的教育学历、个人性格、交流能力、工作期望方面进行测试，而用人部门更重要的是从应聘者的职业资格、专业知识、专业技能、从业能力方面进行初步复选；或者有些单位，如果其他部门用人可以部门和HR两个部门可以决定，但是作为财务部，我们都知道，它是公司核心部分，掌握着公司的财政大权，这样的部门新增怎么会不经过公司董事长。

三、招聘录用：按照招聘流程，如果人员确定到招聘录用这一步骤，那么HR的此项招聘工作已完成了1/3，但是HR要特别注意，在通知新人来上班之前，一定要填写《新员工录用审批表》，这是为了确保手续规范齐全，只有在审批表领导通过审批后，再通知应聘人员来上班。

    以上三点，主要是说招聘的一些流程，但是作为本案来说，楼主已经把财务员工招来公司，虽然本案中说“财务经理只是想让新招的这个人来接替其他人的工作，但董事长很明确的说过，财务部内部没有调配好怀孕员工，不给予补充往来会计岗位，只能招主办会计”这个只是董事长与财务经理在该员工的岗位职责上发生了分岐，但是目前来看并没有说不用该员工，所以HR可以让财务经理与董事长沟通清楚，财务经理可以说说部门工作的压力比如本案中提到的“目前有三名怀孕女员工”等。或者说让该员工在试用期期间暂时接替他人工作，等试用期后根据个人能力测评后看是接替他人工作还是主办会计等。不管最终决定如何，希望都是能把人员放到合适的位置，发挥她的最大潜能。

   总之，HR工作是一项繁琐而有趣的工作，要想做好，不让自已变得被动，更不能让入职人员处于尴尬局面，就必须完善各项流程，做到有制可依，有据可查。当然，人与人之间的沟通很重要，沟通是一门艺术，也是一门学问，希望我们都能慢慢学会与人沟通。

查看原文

      我入人资一年多的时间，工作一直有人资经理指导，这段时间经理请产假，很多工作需要我独立面对。好！恭喜你！你终于有了个人锻炼成长的空间，可以独当一面的为人处事。可你面对招聘的事项，不知如何是好。到底是什么原因呢？是工作中不观察不动脑，还是遇事没工作没方法。总之我相信你：办法总比困难多！

      我们来看案例，先了解一下企业招聘员工的目的是什么？招适合的员工，在适合的岗位上发挥最大的作用！那么，好！董事长要求财务部招一名主办会计，部门真正需要吗？财务部经理为什么没提出？部门是否需要这样的员工？董事长又明确说，财务部没有调配好怀孕员工，不给予补充往来会计岗位，只能招主办会计。那说明董事长很了解部门的实际情况的，那财务部经理不作为又是什么原因？人事部到底是招哪个岗位？是听董事长的？还是听部门经理的？俗话说，官大一级压死人，我们肯定是听董事长的。那招来的新员工到部门后能落地生根吗？部门经理的不安排或董事长的强安排，工作能保证顺利开展吗？诸多的问题，离不开各自的想法，人事部门必须用心的解开双方的心结，才能将新招聘的员工向部门安排。如果我们冒然的让新员工入职到部门，最后因岗位问题而引发尴尬场面，就是你的失职，说明你沟通协调能力不够。你当下要做的事，就是与部门经理沟通好，部门到底需招什么岗位的人，原来的主办会计或往来会计是否需要调整？弄清楚部门的需求是首要任务，顺利招聘，招到合适的员工，才能保障企业正常良性的发展。作为董事长这方，他站的高看得远，可能考虑的事情更全面。要解决目前的问题，HR只有与财务部经理一起去找董事长协商沟通，岗位的具体需求和安排，在沟通交流时，大家本着一个原则，一切从公司的大局出发和需要来定岗位，最后大家当面确定好岗位，解开问题的症结。纵然有千千结，我们也要一个个来解开。

      首先，顾全大局是基本原则。HR工作的技巧是协调平衡，对上应该是绝对的听话服从，对下是真诚的交流沟通。案例中，HR可与财务部经理协商，让新员工在试用期先接替往来会计岗位，等试用期后根据其实际的能力测评，看是否能胜任主办会计岗位。不管最终结果如何，希望新招的员工能放到合适的位置，发挥其最大潜能是人事招聘的目的，而且要让新员工每一步都走稳走踏实。案例中，董事长与财务经理在新员工的岗位职责上发生的分岐，就需要HR让财务经理与董事长自行沟通清楚，让他们双方达成共识。HR要想做好招聘工作，在完善各项招聘流程的同时，更要将被动变主动，绝对不能让新入职员工刚入职就处于尴尬的局面，对公司的形象会大打折扣。沟通协调是一门学问，我们需好好的学习研究。HR可借人之智，考虑一下你的上级是如何处理类似事情的，当然你有自己的解决方法更好，但工作中要明白，提前做好准备工作比事后的补救更加有效。

      其次，换位思考真的很重要。互相换位，思考各自的出发点和目的，就不难找出共同的目标。我们换位考虑董事长，他站在公司的领导位置上，能够高瞻远瞩的看清楚各部门所发生的情况，他安排人事部招聘主办会计一定是经过深思熟虑的。换位考虑部门经理，如果你能做好部门的管理工作，领导就不会来参与你部门的管理，他只需要监督就行。正因为你在位的不作为或管理无结果，达不到领导心目中的标准，他才不得已而为之啊。部门经理，你要好好反思一下自己，更何况，服从领导的安排是职场工作规则。你要不就听从上级安排，要不你就管理好自己部门的各项事务，不要让领导操心，你好自为之吧！

      总之，在日常工作中，我们要各自做好自己职责范围的事，不要让领导来操心。纵然领导决定的事，我们就只有绝对的服从和不折不扣的去完成。如果中间有什么打不开的心结，我们也要学会真诚的沟通和交流，让心结一个个去打开。毕竟公司的成长离不开大家的支持，个人的发展离不开企业的平台！

查看原文

    现在的招聘工作多么的不好做，大家都知道，辛辛苦苦招进来的人，竟然面临这种情况，不用说，新员工肯定留不住，新员工一走，人资部又做了无用功。

    为毛？为毛？为毛？

    1、招聘前没有落实人员的岗位。

         虽然说，董事长是公司的大领导，所有的人都应该听领导的指挥。董事长说，财务部应该增加一名主办会计，那么人资部的招聘专员就该给财务部招聘一名主办会计。可是，县官不如现管。财务经理不认为他部门要增加一名主办会计，招聘进来的财务人员，应该归财务经理管，财务经理想弄走一个新员工，动动嘴的事，人走了，人资部还挑不出错，董事长还觉得是人资部没有能力招不到人。

         所以，招聘需求应该是用人部门先提出来，经过董事长审批，然后由人资招聘，那么这样招聘进来的人，至少是能符合岗位的。

    2、招聘过程中应该由财务部参与，最后也把董事长拉进来。

        财务人员的招聘面试录用，肯定是要过好几个人的眼的，多么重要的岗位啊。人资部选选，财务部挑挑，董事长定定。这样才能招聘到一个可以试用的，有能力的，有品德的会计。这样一个流程，既能保证招聘的公平公正公开，又能让面试者知道公司对这个岗位的看重。其实是为了新员工一旦出现问题，责任不会人资一家担着；招聘的新人肯定是大家都看上的，才让进公司的；也是为了在招聘过程中，让人资、财务、董事长这三方都能互动起来，招什么样的人，放在什么样的岗位，能更落地一些，一旦发生如案例反映的问题，所有人也都知道源头出在哪里。

    3、招聘的新人到岗后，多加安抚，多加协调。

       人一旦招聘进来了，我想财务经理不会那么傻的，直接跟新人说，你是主办会计进来的，但是你就干往来会计的工作吧。应该不会那么直白的说吧。肯定只是在安排工作时动动手脚吧。所以这种时候，人资部就要在新人刚来的时候，多加沟通，聊聊感觉公司怎么样啊，工作怎么样啊，每天都做些什么啊，刚来，又是财务那么重要的部门，经理肯定多加考核啦，肯定是一点一点的安排工作啦，不要着急，把自己的能力展现出来啦。然后就是人资部在幕后，去协调岗位的落实情况，定期把新人的情况反馈给董事长。要么就是董事长说服财务，新员工做主办会计，要么就是财务说服董事长，新员工做往来会计。

      招聘虽然每天都要做，不过有时候也想的宽一点。真的是招主办会计么？为什么是董事长下的命令？为什么财务经理那么大的抵触心理？是不是董事长不是要招聘，只是想通过招聘给财务部添堵，让财务部经理难受，然后自己提出辞职；财务部经理也不想干了，但是不能又自己提出来，必须找点事，逼着公司辞退他，赚点补偿金；财务部确实缺人，但是想搞点事，整整人力资源部，反正人资经理休产假了，鞭长莫及，正是报仇的好时机。以上想法纯属宫斗戏看多了。

     招聘的目的是为了把合适的员工招进来，并且让他在合适的岗位上发挥他的最大功效。不仅仅是把人招聘进来，每一步都得走好，走的踏实。

查看原文

看到这个案例的第一反应是：海燕呐，你可长点心吧！

      招聘主办会计这样的岗位难道没有提前和你休产假的人资经理沟通？就算不想打打扰她，难道没有和财务经理沟通确认？确认过程中，没有观察到他们的反应，是同意？是否定？是敷衍？是不屑？

      转念再想，谁在工作中没有磕磕绊绊呢？谁能保证这不是财务经理的故意刁难呢？谁又能知道新人上手，不会打一个漂亮的翻身仗呢？所以，无惧艰险，巧妙斡旋，才是我们应该做的。

一、稳住，无需烦恼，办法总比问题多

      前几天给企业的管理层做培训，其中有一条，让我记忆犹新或者说受益匪浅，那就是沉稳。稳是一个管理人员应具备的基本素质，不敢说“泰山崩于面前而面不改色”，至少也要稳住心神，不要慌乱，认真的梳理问题，找到源头，从根本上解决。

      问题梳理：董事长明示招聘主办会计，人员己经招到，并且是以主办会计的要求来招聘的，但是财务经理不认账。原因？

      1、财务部三名员工怀孕，无法完成现有工作量，希望补充往来会计？那么为什么面试的时候没有明确的提出？

      2、财务经理碍于董事长的威严不敢说，而在人员已经到位的情况下，翻脸不认账，翻脸给谁看？

      3、董事长明确说过财务部没有调配好怀孕员工，不予补充往来会计，仅仅是就事论事还是质疑财务经理的能力？

      4、新入职的会计肯定要有一段适应时间，那么这段时间能否说服会计承担往来会计的职责？能够说服财务经理以主办会计的要求来对待新入职员工?

      5、如何与财务经理进行沟通？

       “知难行易”，悟道的过程很艰辛，但行动就会容易很多。首先不要让烦恼和无助扰乱你的心神，在认真分析清楚后，总能找到相应的解决办法。办法，总比问题多，是吧？

二、能自己解决的就不要麻烦别人

      很多新人喜欢用“xxx（领导）说的”，来迎战一切。殊不知，这是最糟糕最被动的应战方式，一方面体现你没有自主分析，另一方面体现没有担当。就案例所述，如果可以，请不要麻烦董事长，如果可以解决，甚至不要让董事长知道这件事更好。

1、咨询你的直接领导。

       产假中的领导，更喜欢接收企业的信息，一方面感觉自己没有被忽略，另一方面缓解枯燥的育婴生活。她会给你最直接简单的指导，幸运的话，她会直接与财务经理沟通，完成这个难题。

2、与财务经理进行非正式沟通。

      如果可以，不妨扯着午饭或者什么时间，请财务经理吃个饭，中国人最喜欢在饭桌上解决问题了。

      ①与财务经理沟通财务部门的现状（怀孕职工）并根据自己的专业知识协助其安排三期女员工的工作问题；

     ②与财务经理确认新入职员工的能力和水平；

     ③确定新入职员工的薪资；

     ④坦诚的沟通对新员工的安排，不是如何安排，而是怎样安排最好？

      关键是诚恳。在这个招聘中，作为直接执行人，人资肯定是有纰漏存在的，至少没有明确的表示新入职人员的岗位和职责，甚至我大胆的猜测，薪酬也没有明确，因为主办会计和往来会计的薪资待遇是有明显差距的。如果拿着主办的高薪做往来的工作，财务经理也是不允许的吧。

3、事态的走向分析。

       通过与财务经理的沟通，对时态的走向进行分析，如果在掌控之中，那么继续沟通跟进就好；如果已经超出了自己的掌控，还是去请救兵吧。（找老大虽然不可取，但总比控制不住的好）。

三、逆风的方向，更适合飞翔

      无论结果如何，总结是必须的。即使这个经历有些痛苦，但逆风的方向，更适合飞翔，一帆风顺的道路，只存在于我们的想象，只有披荆斩棘，才能攀登高峰，看到不一样的风景。

这个事件的教训，就从完善招聘流程开始吧。

      1、招聘需求的确认。必须与有岗位空缺的部门确认招聘的岗位、岗位职责、岗位要求和薪资待遇，以及在企业架构中的岗位级别。

      2、将招聘需求落实到白纸黑字，签字确认。（如果该岗位非常重要，有上级领导指示的话，更要如此，一方面规范流程，一方面防小人。）

      3、人员选拔中的沟通。如主办会计的岗位，面试中，至少是复试中一定是有财务经理参与的，积极的与用人部门负责人沟通该员工的招聘情况。

      4、新员工到岗跟踪。

      5、新员工试用期情况汇总。

      6、转正条件及转正日期。

      当然，其间包含各种入职培训、岗位培训，入职考核，转正考核等等，请根据自己企业的情况自行补齐。

      有人说人资部是一个润滑剂，上传下达中，影响着企业的正常运营；有人说人资是一个巫师，能翻手为云覆手为雨，我说哪里有那么神奇，只不过是踏踏实实做事，严谨严谨严谨，再加上严以律己。

查看原文

看到这个话题，我有些纳闷了，要招聘人员不是根据招聘需求来的么？这个招聘需求应该是由用人部门来提出，因为用人部门才知道自己最急需什么岗位的人员补充欠缺。从这个案例来看，有些本末倒置了。

一、头痛医脚。

财务部目前有三名怀孕女员工，由于怀孕员工特殊的身体情况，导致不能承受繁重的工作，不能加班，但财务工作其本身的工作特性是，月头、月尾工作量加大，月中工作量相对轻松一些。月尾是各种单据的报帐、填写会计凭证、会计帐目的结帐、会计报表的生成，人一坐下来直到下班才揉着酸痛的肩颈得以站起来，有时一天中连水都忙不得喝一口，下班路上还在想着帐目的事。月头是银行划帐、各种税费（国税、地税、社保费）申报、考勤核对、工资结算，往返于银行和税务部门之间。月中是各往来帐目的清理、追讨，与各单位的帐款往来，马不停蹄，四处奔忙。这样的工作量无异是极大，对一个怀孕的员工来说负担过重，但一个公司的工作岗位往往是一个萝卜一个坑，不会有富余人员，部门里有怀孕的员工，她的工作的大部分就要由别的员工来分担，这也造成了别的员工工作量的加大，不免产生怨言，进而影响工作的完成，况且案例中的财务部门竟然有三个怀孕的员工，可想而知工作量的繁重。从以上情况来分析，现在财务部门正是缺少来分担这些工作的人手，而董事长却要求财务部招一名主办会计，难怪部门经理对招来的人员只认是一名普通的往来会计。就好像渴水的人需要的是一杯水，而给人家的却是一个杯子一样，难免让人心中不爽。

二、沟通不力

由于人资部门人员工作年限短，工作经验不足，导致工作中沟通不及时，没有把财务部门的需求了解清楚，致使董事长的要求与财务经理的需求错位，也使自己的工作陷入困境。员工想要几时怀孕不是哪一个部门经理能决定的，部门中同时多人怀孕，作为部门经理也是件头痛的事，谁也不想遇到这样的事。但遇上了就要想办法解决，招聘人员替代工作就成了当前必须解决的事，这时的HR就需要从中做好协调工作，首先应该理清头绪，认真对待此事。一方面董事长的要求必须执行，下级服从上级，服从是员工的工作职责之一，否则HR也别想混了。另一方面，也要协调好财务经理对新招人员的工作安排，岗位定为主办会计，具体的工作内容，由财务经理与主办会计自行协商。安排部门人员各自的工作内容是财务经理职权内的事，作为董事长应该全力支持，而不应作过多的干涉。HR应当作为桥梁，上级与下级之间的沟通，部门与部门之间的联络，上情下达，下情上传，只有及时沟通，才能解决工作中遇到的问题，也让自己在工作中得到成长。其次，应该清醒的认识到上级去休假了，正是自己磨炼的好时机，把握好了，就进入了一片新天地。只想躲在老鹰的翅膀下面，永远也不会翱翔蓝天的。

三、员工关怀

    对于怀孕的女员工，公司给予多方面的照顾和关怀，使其安心工作，身心愉快，也让她们感受到公司的温暖，顺利生产后及时返回工作岗位。对于身体不能适应工作的，劝其以身体和孩子为重，及早回家休养。始终把员工放在第一位的公司，也才能赢得员工的爱戴，自古就有一句话：得人心者，得天下。

查看原文

    案例中的情况，我相信做HR时间久一点都深有体会，其实这问题一点都不能解释，用一个最简单也是最有效的方法，就是与用人部门的经理一去找董事长，这事就不解释，谁说都没有有，只要董事长发话，此问题不就得到解决了。作为HR的你，也不会让新人招进来后因为岗位的问题而引发尴尬场面，财务经理在厉害，也不能不服从领导的指示，这是职场原则——服从就是天职。

   董事长在做这们的确定之前，已经经过深思熟虑后才安排下去，他站在公司的最顶端，一看就能看清楚顶端之下所发生的情况，各分枝管理人员不做任何的动作，部门有任何的动荡都是需要他来买单的，所以领导肯定得提前买准备——买保险。这保险一买，肯定会受到部门经理的不认同，但是作为部门经理，有本事就别让领导来料你安排招人的事，最好就是做得别让领导来参与你部门的工作，领导只需监督与观察结果。做不到这一点，还不如乖乖的听从上级的安排，领导不是白痴，他能做董事长就有他自己的大局观，而不是像部门经理一样守着自己的那一亩三分地。

   HR碰到此类事情，找补救的方法是必须的，但是当我们接到领导通知招聘人员的时候，更应该做好万全之策。虽然你入行时间不长，但是平时的工作中也可以学习一下你的上级是如何处理日常工作的，可以运作他的方法来处理自己碰到的问题，当然也可以用自己的方法来解决。在工作中，避免让自己常常救火，还不如把时间空出来提前做好预防，只有将预防工作做足了，救火的工作能才能得到解决。

    1）接到领导要求招聘人员，HR应及时填写一份《人员需求表》给领导签字。唯恐口说无凭，特立此字据。《人员需求表》写明岗位名称、任职要求、工作内容、薪酬范围等等，然后呈交领导签字存档，并开始启动招聘工作。这是给自己买的保险，一来不怕领导反悔或是否认，二来用人部门看到有领导所签的文件，即使不愿意也只能配合执行。

   2）告知用人部门经理董事长的方向；排斥他人介入自己的工作是每个人的本性，HR人员应该理解这位部门经理的想法，再加上一个财务部门就有三名女员工怀孕，万一三个人都同时请产假，那财务部的工作还如何开展呀？你公司的财务部倒底有多少人呀？一般情况下，财务部在公司里是最少人的部门（不包括那些会计公司），我看到这都有点急了。而且董事长已明确表态财务部内部没有调配好怀孕员工工作，不给予补充往来会计岗位，如果顺了财务经理的意，把新来人员定岗在往来会计岗位，这不是明摆着与董事长对着干嘛。HR当然的服从领导的指示，与财务经理好好沟通，必要时与财务经理找董事长开个会，把这岗位落实下来。

   3）在招聘过程中，要求用人部门面试；面试时当着应聘者向用人部门经理说明，该人员应聘的岗位，并将事前已签订好的《人力资源需求表》递给这位经理，让他知道这并非HR部门的意思，HR是在执行领导的工作安排。一来财务经理在面试的过程中就知道求职人员所应聘的岗位所公司所招聘的岗位是吻合的，如果用人部门经理没有面试过该员工，当员工入职后，他可以不认新来的员工是他财务部门的，HR既然是做服务的，就把服务做到位，让别人有话不能说，有怨也只能往肚子里咽。

    当然同事之间不需要这么复杂，但是HR的工作本来就是吃力不讨好的差事，为了保护自己不被别人的踩的同时，还要预防给人吭的机会。

查看原文

一、反思

      首先需要反思的公司的人资流程是否规范？年初是否制定了招聘需求计划？年中需要计划外招聘的时候是否进行相关的审批？如果这些都没有，出现案例中的情况也就不足为奇了。

二、解决问题

     不管怎样，事情已经发生了，就要积极面对问题和解决问题，不能逃避，鸵鸟在企业里是永远都没有市场的。在解决问题之前，需要明确有哪些问题？

     1.你的工作方向应该遵从谁的意志？答曰：显然是老板，也就是案例中的董事长，他的命令是必须无条件执行的！

     2.财务经理的真实想法是什么？要达到什么目的？答曰：部门有三名怀孕员工，需要招聘人员分担他们的工作，说白了就是没人干活了，需要招个人来干活。

     3.新入职人员的尴尬位置如何解决？答曰：好言宽慰，落实工作岗位，做好工作对接和新员工培训。

     问题都找出来了，那么下面就改解决问题了。

     1.先找到董事长，如实汇报财务经理的想法，并明确自己会落实主管会计人员入职，做好新员工培训工作和试用期管理工作。这个环节就是透露给董事长一个讯息，工作执行会有阻碍，但自己绝对会尽力。

     2.找到财务经理，告知董事长的指令，也就是告诉他别闹，大老板亲自定的事，你反抗不了。然后表示自己是尽量说服新入职的主办会计刚开始兼顾一些基础工作，分担几位孕妇的工作压力，算是能够帮助财务经理解决现有的问题。

     3.找到新入职的主办会计，动之以情晓之以理，说服他入职初期兼顾一下基础费用往来工作，并不明显的透露他以后升职空间巨大，董事长很看好他。（当然这些其实都是鬼话）然后积极做好新员工的培训工作，定期跟踪他的工作情况，保障能够在公司里顺利度过试用期。

三、改进招聘流程

     上述内容都是应急的，不能从根本上解决问题，下面说说改进流程的事。

     1.各种表单要正规，比如有新的人员需求，审批流程必不可少，尤其是要各个主要负责人都必须签字，如果签字不全，就拒绝招聘该岗位人员，以免最后出现案例中的情况来回扯皮，最终受罪的都是HR。

     2.灌输各层级领导书面审批意识，很多领导都是两个嘴皮一碰，就算交代完事情了，这样反悔的几率太高，到时候会用一句没说话否定所有事情。

    3.要显示HR的正规性，HR要有能力给各层级领导培训HR相关知识和流程，显示自己的强大专业性，你是专家就没人敢欺负你。

    好了，就说这么多，所有HR都不容易，既要做好工作，又要保护好自己，祝卡卡们心情愉快，每天成长一点点。

查看原文

答：事情的发生必有其原因，遇到这种尴尬的局面，尽管谁也不想发生，但是却是现实存在的。仅就文中所言的状况，原因大概有以下几种：

      原因一：违反规则。一家企业的董事长亲自点选人员，而且是财务人员，应该说这家公司不是规模太小，就是行事不规范。财务人员是为董事会负责的，对于财务人员有一定的要求和重视本无可厚非，根据需要增选或者调换某些财务人员也是情理之中的事情。但是根据职责分工的管理权限要求，一般董事长是不亲自参与管理和下达指令的，既然已经出现董事长钦点人员的现象，除了管理上的不规范，还有就是对于现任财务人员尤其是财务经理是不满的。而这种不满或者增人的“留一手”当然没有与现任财务经理协商，起码从工作角度可以与现任财务经理沟通一下，听一听财务经理的意见和建议，也不至于出现目前的局面。

      原因二：没有规矩。一是既然董事长在没有直接知会财务部门意见时提出增人，作为人资人员就该先应承，并且同时提出自己的相关看法，比如是否要与财务经理沟通一下，看看招人的流程怎么走、是否有哪些具体的岗位要求等，或许情况会好一些。二是由于人资现在是新人带班，在自己不熟悉相关工作流程时，恐怕也没有请示已经休假的直接上级-------人资经理，而是自做主张，唯董事长的命令而从；同时也没有去征求财务经理的意见和要求，导致财务经理的不予认可，甚至财务经理也没有与董事长进行沟通而擅自发表不予认可主办会计一职的言论和抵抗行动。三是尽管没有经过财务经理，但是竟敢对于董事长的要求采取抵抗或者不予执行的情况，着实令人感到财务经理的“胆大妄为”。或者其“有恃无恐”，或者其本身就感到地位的岌岌可危，或者就是对于职场的行事方式懵懂无知。

      原因三：缺乏沟通。既有人资领命后缺乏与董事长以及部门领导的事前沟通，也有在招聘过程中的事中沟通汇报不足，更有人员入职后出现不同认知的事后沟通。这几个环节其实只要有一个环节能够认真思考和按照规则进行沟通，恐怕也就不会出现目前的局面，导致人资人员前不对后也不对，无所适从。其中不仅暴露该企业招聘计划的实施以及招聘流程的不足，更主要的是，这名人资招聘新人时岗位的职责和要求以及是否合适等都是谁最后做的决定并最终录取？

      总之，原因很多，但是新的人资人员难辞其咎，其由于对于本身业务的不熟悉以及自身处事方式的不足，导致最终的难以取舍的局面，有着很大的关系。本来职场上有些事情不会那么明白说清和说透，但是作为领命后的执行人员就应该将很多的因素提前考虑，对于疑问和不明白的也要寻求各方的帮助，最终使得任务圆满完成，皆大欢喜。可能这是一种理想的希望，但是，作为HR就得有这种预见性和难缠事的协调处理能力，而按照流程和规则行事，不仅可以避免很多的麻烦，而且也是职业能力的体现。

     事已至此， 该怎么解决？建议如下：

      1、先与自己的直接上级人资经理电话取得联系，将情况如实反映并寻求帮助，听取人资经理的意见和建议；

      2、再与财务经理去当面沟通，承认自己工作中的失误和不足，取得谅解和支持，然后征求对于这名员工的安排意见是否可以按照主办会计来试用。如果不行该怎么解决？并将人已招进来了，是否具备胜任工作的能力还得看实际情况决定的现实讲清楚，不是简单地走人和留人的决定，还是要顾忌各方的关系处理。

      3、与该名新会计面谈，由于前期工作没有到位，而且鉴于目前的现实，是否同意从来往会计开始试用？一旦试用后得到认可再具体确定岗位也不迟。总之要态度诚恳并主要是自己的原因所致。

      4、将上述工作之后的沟通情况综合分析和汇总，并将结果汇报给人资经理，然后再汇报给董事长最终的处理结果。

      5、通过以上救急方案，还要立即反观目前企业在招聘计划以及招聘流程中的各环节的规定是否完善？经过相关的补充完善后，给自己的部门经理汇报，看看是否可行？部门经理若因为休假不愿意参与更多，就要先汇报分管领导，将这方面的制度和规定进行完善，得到领导的同意后下发执行。

查看原文

   案例分析

   案例是典型的流程把控、指令传达的问题，还夹杂交流沟通与反馈在里面，深层次是职场方圆问题。体现在工作流程出错、指令传达不到位，信息反馈与沟通交流不及时，或许还有信息接收与不畅，导致招聘航向有偏离。偏差：董事长指令招主办会计，人招来财务部门只认往来会计。另，该听谁的，后续工作咱处置。开始本想从案例某一点分析，最后决定详细交流。

   梳理招聘流程：注意需要传达、沟通反馈与审批确认的环节

   （一）流程。不讲规矩不成方圆。招聘流程与程序没有，出现以上情况只是迟早的事。无论是把招聘流程分成7大步，还是五大块或其它，万变不离其宗。为了便于分析案例，递进式地列个简单的对外招聘流程（案例涉及到的几个重要环节和步骤）。公司有岗位用人需求：1部门申请→2审核通过→3渠道选择与发布信息→4筛选简历→5人才甄别（初复试→符合要求→审批通过）→6录用→7入职（面谈、岗前培训）。各种风格的流程三茅网上有就不附了。

   （二）关键环节与步骤。 

    1.指令传达与招聘申请表。招聘的常规做法是用人部门填报招聘申请表，表上就要明确招什么样的职位：主办会计？还是往来会计？再呈报并经各把关领导与管理人员审批通过后，人资部门才能开展招聘工作。

    如案例由董事长发出：处理方式有二。一是正规的大公司常规做法是应将董事长的指令传达给财务部，由该部门填报主办会计招聘申请表，然后送审通过后交人资开招聘工作。二是“先斩后达式”，根据公司指令（如公司董事长），人资部门填报招聘申请表经审批通过后，再向财务部门传达公司指令，也可交一份给需求部门备份，还可由人员需求部门补签字，然后开展招聘工作。

    案例少了指令传达这个关键环节，导致后来工作被动。

    2.可以及时弥补的环节与步骤：初试复试。在招聘的初复试环节某一步骤中，应有人员需求部门人员、甚至是负责人参与。面试提问主办会计与往来会计的提问与侧重点也会不同，也会提到招的是什么岗位，若这时及时发现，与财务部门沟通进行修正偏差，亡羊补牢未时不晚。因是董事长指令招主办会计，财务部门也只能执行。

    3.犯了职场禁忌：即是董事长直接安排楼主招主办会计，也可也应当向人资经理汇报请求后，再作业。你把经理置于何地。何况还处在指导才能“作业”期：业务不熟、程序不清，不能独当一面。后面再详细解析。

    听谁的

    职场规矩：正常情况下，要么听公司决策层形成的决定与统一指令，要么是听最高长官的，或直接领导的。

    案例中听董事长的没错。然后听了后要交流反馈，要传达。而案例根据董长最高指示：招主办会计。而没有向用人部门传达这一指令，并进行必要的沟通与信息反馈。常言一步错步步错。还好，案例中主人公认识到了这一点，正着手处置。

    解决思路

    （一）搞清操作程序与主次。现在着手紧急处理的事宜，首先要确定出现这种状况该谁来出面协调与处理？根据个人从业管理经验与管理的维度上来说：可从以下两种情况进行思考处理。

    1.第一种情况。若董事长点名要你处置，不能向人资经理汇报、也不希望经理介入。这有董长的用意，一是考察你的能力，有可能对现任人资经理有……三是人资经理在休假不想打搅他，或许还有远水解不了近渴等原因在里面。无论是什么情况，请不要多想和乱想。当务之急是把这事摆平了，体现自己的价值，把握好现在。

    这种情况的解决思路：据流程、两补一沟通。梳理和据公司招聘流程，补步骤、补手续与遗漏工作环节，做好与账务经理的沟通。

    先思考。无论是董事长指令你不让财务部门知晓，秘密地招来增加编制，还是让财务部门现有人员挪窝、让坑。还是自己流程上不知或没做到位而导致偏差，现在人已经招进来了、财务部门也知晓了，得尽快解决处理。补救措施参考如下：

    一是立即将董事长招主办会计的指令与财务经理进行沟通，若配合董事长签字审批通过的招聘申请表与财务经理沟通更具说服务力，工作也好做得多。最高领导的上意不可违，服从无论是本职还是天职。即使不想干了，也改变了已有事实。

    二是若还没有签批申请表，立即赶紧补。即使申请表最后只需公司分管领导或老总签批就可以，因这事特殊，若能请董事长也在上面签字，对事情的处理和主办会计顺利到位更有利。若其它部门或领导补签时有异议，可表达出这是董事长的决定，有必要时可以联系对接确定此事，以排异议。

    随便交流一下申请表审批流程。通常情况：人员需求部门填报并经本部门负责人签字后→呈人资部门经理审核（根据需要设置此环节）→再呈公司分管领导或最高领导审批通过→最后回到人资部门，再实施招聘。

    无论有无这个流程、或还是其它模式。流程是死的、人是活的，也会出现案例这样的由董事长或老总直接安排招人。但申请表必须要通过高层签字审批通过才去操作下一步，不然会导致自己工作被动，甚至将自己置于不利位置。

    注意点：若是上意安排秘密进行招聘，就要注意保密工作，不然嘴不牢、办事不利的定位离你不远，离开也只是迟早的事。

    处理完后，应该将此事向人资经理汇报，若经理要回公司这事隐瞒不了的。

    2.第二种情况。董事长指示你向人资经理汇报，由他出面协调处理，那就要向经理汇报；或没有任何指示：因这是人资部门的事，出了问题由人资部门与公司分管领导协调处理，老董不介入，只是监督和看结果。那就要做好以下工作。

    到底是自己处理摆平好，还是向经理汇报。个人认为，最好汇报。原因有五：第一，此事是人资部门职责范围内的事，作为经理理应知道，也是经理职责所在；第二，汇报也是楼主分内事。第三，出现案例这种情况，在人资经理眼里可大可小。第四，人资经理休假回到公司，迟早会知道这事，早晚都要知道，不如趁早。第五，将现在的情况向人资经理汇报，听直接领导指示与安排。

    可见，此事均是当事人与人资经理职责范围内的事，为啥不呢？

    那怎样汇报呢？

    汇报与交流沟通注意点与切入点。一是可先致歉。二是以请教语气低调地进汇报，坚持用“陈述式”交流汇报。事件来龙去脉如实汇报，就事说事，不要夹杂个人情感，影响领导对这件事的判断和决策。三是不要在汇报之初就将个人见解和对此事的看法“播出”；除非经理问你对这事的看法或有什么处理意见，再说也不迟，不然就烂在肚子里。这是一个主次和把控问题。是领导、特别是有经验的领导都不傻，蒙一时一事蒙不了一世，若领导可以依靠与共事（这是前提），真心、诚实、诚恳地沟通、汇报和做事，才可以信任，才能长久。四是情感打动与一条心思维：我是你手下的兵，同在一个部门，请您出手帮帮，出点注意给出指示……；不想别人说人资的……强将手下无弱兵啊，领导请指示，请示下等。

    汇报后，又有二种情况？怎么与“2”干上了！？^-^

    第一种。人资经理指示，由他出面处理或立即回来，由他与公司沟通甚至是与董事长交流处置，你只要做好配合，做好资料补充与收集保存工作，这好办、根据经理指示操作就可。

    第二种。若人资经理安排或授权你处置。注意点，为防止意外发生时自己处于不利境地，最好有经理的安排指示或授权凭证（因不在场），若公司有规定按照流程来，电子的也好、纸质的也罢。若没有要多个心眼。凭证取得途径：用邮件、QQ、短信、微信、汇报与回复，若经理只电话指示，找说得过去的由如情况复杂、电话说不清，实在不行录音。汇报开始就使用好留证的方式还不用解释。

    得到授权，再按照前面的第一种情况（董事长安排）的方式操作处理。做好财务经理沟通工作的同时，做好后续工作。

    与财务经理的沟通。一是从都是打工者的身份切入，相互体谅；二是换位思考，语言上亲切委婉一些；三是可以说点善意的谎言，如我尽力去与公司沟通一下，到董事长那里去努力一下，甚至还可能说人资经理也会出面努力的。就案例而言，改变可能性不大；然后给一点空间时间，立即传达下去董事长强调：这是主办会计。四是利用好审批通过的招聘申请表这道上谕来解决此事。第五利用“三名怀孕女工”这个因素，从财务工作缺人手，招来正好，不然三人同休产假，财务部的压力……从这里切入最好不过的。这个也是打动和能得到财务经理支持配合的一个点。

    注意点：要注意原来主办会计与经理的关系，有些话不能乱说，要慎说，多次总结中提到过“职场不要给自己埋雷”。

    后续工作及思考

    结合招来的主办会计，说说后续工作。三人同时怀孕，得着手考虑财务岗位的饱和度和人员编制问题，还有岗位胜任与匹配问题，是立即接任主办会计岗位，还是放一放，或是暂时拿主办的待遇，做往来会计的活，这可以从人资的角度给出建议。若公司上意以决，传达给财务处，在已经与财务经理沟通过的基础上，请配合人资进行主办会计入职工作。必要时也可以向董事长间接传递财务经理那里的阻力和真实想法，但要把握好度，不然……留下不好影响，若财务经理知道了……

    案例思考：必须的，得把本次救火和扑火工作做好、做到家；自救也好，还为部门与公司也罢。梳理流程、补表格与手续、培训学习不可少，防止再现救火与扑火。入了人资行，若喜欢有兴趣，尽快进入角度、有状态地工作和学习，尽快熟悉工作流程和具体事务，对你、对公司、对未来都是好事。美好明天的怀抱等着努力学习的你：投怀送抱。真的吗？问问"三茅"。

    这本招聘工作中“传达不力、流程脱节、部门不账”的偏差账“算”起来还真费墨水。

    案例解决思路概括起来无外乎：执行上意、及时准确巧传达，梳理流程、按章办事，补手续、规范操作，互换思考婉达上意、利用“孕事”请配合支持，搞好安抚与入职。祝楼主早日投入“人资和美好明天的送抱”。此处可有掌声欢迎与鼓励楼主。

    谢谢阅读！

查看原文

    案例梳理：

   1、人资经理请产假，入职一年多的新人资临时顶替；

   2、董事长要求财务部招一名主办会计；

   3、主办会计招进来后，部门经理不认账，只认普通的往来会计；

   4、财务部有三名怀孕女职员，财务经理想让新招的人替岗；

   5、董事长明确指出只招主办会计，不补充往来会计岗位；

   6、遇到这么棘手的事情，新人资束手无策。

   案例分析：

   1、人资经理请产假前，应将相关工作交待仔细，特别是公司内部复杂的人际关系。人资经理和财务部三名女职员相继怀孕，肯定会给公司正常的工作带来影响，事先得有计划，不能把混乱的摊子交给一个新人办理。

   2、董事长要求财务部招聘一名主办会计，由此可见该公司管理不规范。老板不宜做管理，每个人只能有一个上级，这是高效企业组织的原则。财务部有经理、人力资源部也有经理，是否需要招聘一名主办会计，应该不是董事长要求。按照本案例的描述，该公司以前应该没设主办会计，会计法里的会计机构负责人就是会计主管或叫主管会计，该公司的财务经理是财务负责人，应该负责的就是会计主管岗位。现在董事长亲自发话要招聘一名主办会计，要么就是对财务经理的工作不满意，暂时还不好明说。

    3、人力资源部按董事长要求招进了主办会计，财务经理不认账，说只能任普通的往来会计。人资部按主办会计的要求招进的人，财务经理不认账，只能说明一个问题：财务经理和董事长的私人关系可不一般，老板越权指挥是小企业的通病，尽管董事长不宜直接越管下属，但作为下属必须服从，要知道你的平台是老板给提供的。敢和老板叫板，不想干了的节奏。还有一点就是财务经理担心新来的主办会计威胁到自己的地位，所以只能出此下策设置障碍。

    4、财务部有三名怀孕女职员，财务经理想让新招的人替岗。作为财务经理，对下属的工作安排应该提前和人力资源部沟通。而人力资源部又是按董事长的要求招的主办会计，新人应聘的也是主办会计的岗位，人资处在夹缝中，左右为难。

    5、董事长明确指出只招主办会计，不补充往来会计岗位。人力资源部肯定要听老板的，主办会计为企业当家也是为老板当家，老板交办的工作，必定有他的理由，只是不需要跟你都讲清楚。

    6、这事还真有点棘手。不按董事长要求办是肯定不行的，除非你不想做了。得罪部门经理也不好办，人资倒没什么，但他会给新人小鞋穿是很有可能的，那么新招来的人肯定会做不长，到时还是将麻烦踢给了人资部门。对新招聘的人也不好交待，明明讲好的岗位，说变就变，让人家怎么安下心来工作呢？人家肯定会说公司说你这个人一点都不靠谱。

    建议：

    1、首先找应聘的主办会计沟通，讲明公司目前的实际状况，让新招的人做好思想准备，能做原来的岗位更好，如果不行，可否先做往来会计或者顶替怀孕同事完成会计工作，暂时不计较职位，把事做好了，向上级申请待遇是自然的。是金子在哪里都闪光，如果有本事处理全盘账务，相信任何做老板的都会重用这样的人才。

   2、其次找财务经理沟通，说明财务部的工作应该由财务经理全权负责，人力资源部只是协助招人，如果财务经理执意违背董事长的意志，可建议同他一起去找董事长沟通，你得把自己的工作做全做细，尽到自己职责。

   3、再就是直接找董事长沟通，汇报同主办会计和财务经理的沟通情况，如果新招的人被你说服做普通往来会计，你可以建议董事长采纳你的方案，暂时先让新来的做普通会计，待工作一段时间后再作调整，待遇可以适当考虑。

   4、分析本案例，我觉得董事长至少目前还需要财务经理配合，不宜打击他的积极性，同时公司也需要引进会计人才，他们能否呆下来也和财务经理有直接关系。我个人觉得让董事长和财务经理都不失面子，同时又让新人能很快的融入工作，确保公司正常的生产经营才是最重要。

查看原文