【激励】招聘人员如何激励，具体的方案该怎么做？

    一、案例分析

    案例反映出的企业离职率高、员工育与留等事项，不是本案例讨论重点。电话销售行业、劳动密集性行业离职率相对要高一些，决定了招聘压力或工作量较大，特别是在年底、年初，跳离槽高锋期更是如此。面对繁锁的招聘工作、高压力与高强度的招聘任务，为激励员工高效推进招聘工作，对小伙伴采取的激励措施和实施的奖金激励方案，可从以下几个方面着手。

    二、激励要两手抓，精神也需激励，随聊一下离职

    人对物质与精神的需求。“马”跑要吃草，跑得更欢、更持续，打理清洗、“鼓励赞许与抚慰”不可少，精神物质要双管齐下。马云言：离职要么钱没到位，要么干得不爽(或许都有)。足以看出离职人员，不一定全为了钱。“钱”为了更好的生活，而爽的需求层次也高：就员工而言存在感、归属感、认可感，企业前景如何等很多人性需求都在这里面。可见，员工对物质与精神激励都需要。同理在职人员同样如此，组长及小伙伴也是如此。

    组长除平时要“同甘共苦”以外，作为团队主心骨，掌控方向、把握大局，组织协调与反馈；给予资源支持与帮助，打气、鼓舞、赞许，指正……或如本次向上申请奖金。这些精神法，注意用对地点、时间和人，效果还是挺明显的。当然长期只有精神没有物质也不行的，反之反之。物质与精神激励要“两手抓两手都要硬”。如果更高层领导在这群伙伴加班时，亲临现场表扬、认可、鼓励两句效果更佳，员工会更“爽”一些。从精神和物质两个层面，还可将此次招聘任务纳入年终评优体系。

    三、搞清楚情况，才能决定激励范围与方式

    （一）组长的奖励，在这笔奖金中、还是公司另外考核发放？或者没有？

    （二）搞清加班费与奖金间的关系。奖金中含加班费，就提出来，根据加班制度发放。其余为本次招聘任务激励奖金。没有要提一部分做加班费，但要看公司有没有“加班费发放”相关制度，又是怎样操作的？不要因此很冒然地打破公司现有薪资体系，而掀起新的波澜。从奖金的性质来说应该不含加班费。

    四、激励方案，举案例计算与解析

   （一）原则以任务时效（业绩）为导向，以成效为激励指标。激励方案忌讳以时间论英雄，以单一的数量论成败。就案例而言：加班时间长的不一定得到的奖金就多，约谈或面试的人员多的人员奖励就多。总之，要以单位时限里取得的效益、最终达到的效果为奖金考核发放的主要指标和激励导向。以入职到岗为重要依据，最好以签订劳动合同为依据和时效点。

    （二）考虑工作量的基本需求：可综合考虑辛苦费。即时间及辛苦费用可以列为，本次招聘任务激励基金，或公司慰问金（可理解为本次招聘工作“底薪”）。这项设不设，要根据企业文化以及薪酬考核总体原则来决定。

    （三）举案例解析。某50人的电话销售公司，2015年年底因人员变动与业务需要，安排4人（含组长）组成招聘组，要求在30天内突击完成招聘电话销售员8人、客服2人的工作任务。经报公司同意，决定给予本次招聘任务划拔5000元激励奖金（奖金基数）。为做到奖惩分明、重实效和奖惩有据，以实现绩效导向，将根据招聘任务完成与人员到岗情况，参照下表计发。

    说明：1.奖金基数的增减，是根据实际任务完成时限、任务量及比例与幅度进行增减；在核发时将严格按照基数增加后的实际额进行计发。2.未到达下级目标以上级目标为计算点，如完成入职面谈，但未签订劳动合同而离职，按上级目标计算奖金。3.若组长拿入本次激励方案，按人均的1.2倍计发。4.加班费按照公司规定执行，没有可按照需求提一部分作为加班费，并纳入激励基金进行统筹计算，但不建议这样操作。5. 序号中的第2、第3项工作，如果是多人完成，按人头平均计算。

    假设招聘任务是这样完成的：该组一行4人共复试了30人（其中完成入职面谈15人），入职了10人（销售人员8人、客服2人），提前4天完成本次招聘任务。下面将组长纳入该激励方案进行计发。

    则实际应发奖金总额度为：5000*(1+2%*4)=5400元。

    则组长应发奖金为：5400/4*1.2=1620元。

    其它三人奖金总额为5400-1620=3780元。

    奖金计算公式：应发激励奖金=本次招聘工作激励基金+进行面谈人员奖金+签订劳动合同应得奖金

    最后复试与面谈金额每人次为：25%/15=1.66%人/次。

    例如：人资专员金某，完成入职面谈5人，跟踪入职签订劳动合同4人。

    则金某应发奖金为：3780*(5%+1.66%*5+6%*4)=1409.94元。   

    实操中可能比这复杂，注意对细节的把控。奖金额度、人员范围（如人资经理等要纳入与否也要考虑），奖扣幅度与比例，时限，请根据需要及企情调整。

    本激励方案为任务“个案”、是对临时工作的奖励。奖金激励考核时效截止点“最长可以考虑在试用期满或入职满3个月”。所招员工签订合同后的后续跟踪与服务、培育以及离职率控制等工作可纳入人资日常工作考核。如要形成系统的、或更长效的考核，还需综合考虑其它因素。

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    有这样一个有趣的现象，有时候老板的奖励虽然少，但员工感谢老板的心意，也会有很好的效果，有时候老板拿出了很多钱，但分配的不公平，即使大家得到的都不少，但还是不满意，有时候员工在乎的不是多少，而是是否公平。这就是我们常说的“不患寡而患不均”，老板这个时候让你拿方案就是这个意思，大家辛苦，我拿点奖励是应该的，但别我拿了钱，大家还不领情。所以你一定要把钱用在刀刃上！

    激励的方案怎么样才能公平？让大家都认可？那就是提前让大家知道，必要时可以让员工参与方案的制定，然后让大家按着方案的目标去努力，而这种方案又远水解不了近渴，所以你要分两步走，短期与长期激励相结合。 

    一、基础工作

    想要奖惩有依据，基础工作最重要。这也是人资最不起眼，却最见水平的工作。基础数据是人资所有工作、决策的的来源，以招聘专员岗位为例，需要统计的基础数据有：各招聘渠道的简历数量、 电话邀约量、面试到访量、面试成功率、新员工入职率等等。我们还要知道在职员工的一些基本情况，比如：性别比例、年龄段比例、工作经验时间段比例、工龄时间段比例、加班时间数量、绩效平均分值等。还包括一项重要的工作，那就是员工需求的调查，员工喜欢样的方式、希望得到什么样的奖励，就用什么样的方式去激励他们，这样往往会事半功倍，所以要重视基础工作。 
    二、短期

    1、工时核算，加班费。

    看到员工加班加点，最直接的奖励就是支付加班费，这也是公司应该承担的，让员工的付出有所收获，但一定注意效率的把控，要了解员工加班加点的真实原因，无效的加班坚决制止，降低加班时数，提升个人的专业技能。

    2、精神激励

    在加班过后，与员工聚个餐，去KTV唱个歌，放松一下，缓解下紧张了一天的神经，让员工第二天能满血复活。 

    三、长期

    长期激励要制定方案，系统的规划。

    1、考核目标

    要以公司的目标进行激励，想要什么样的结果，就用这个结果去激励他们，如果想要入职率，那就用入职员工的人数来奖励，想要员工稳定，那就以招进来的员工工龄进行奖励。

    2、考核标准

    合理分配每个下属的工作任务，规范工作流程，制定每个工作节点的考核与奖励标准。

比如渠道的开拓，开发了一个招聘的渠道，应该怎么奖励，这个渠道是否成功，上来多少简历算成功，成功的渠道再有什么样的奖励。  

    根据公司以往的数据统计，平均入职一个员工，需要筛选多少简历，打多少个邀约电话，面试多长时间，再根据招聘需求制定每个人的标准工作量，完成标准工作量给予多少奖励，超额部分怎么奖励。

    3、权重比例

    公司的考核目标无疑是最重要的，占的比例一定是最多的，但不能是唯一的，否则就会有为了目标不择手段的，还要有一些帮助完成目标、指导员工工作方法的辅助考核。

    比如通常情况我们都会以入职人数来考核招聘效果，但面试100个人入职1个，和面试10个人入职1个，所占用、浪费的公司资源是不一样的，所以员工消耗的资源也要列入考核范围，所占比例按公司情况自行制定，一般在20~30%之间。

    四、其它

    1、真实的介绍公司及岗位情况，面试不要为了入职数量而忽悠应聘者，说工作如何轻松、简单，当员工真正入职后发现不是你说的那样，再离职，只会增加你的工作量，浪费时间，没有意义。

    2、  注重培训，关怀员工，控制离职率，缓解招聘的压力。 

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    电话销售人员离职率高，临近年底，应聘人员又比较少，公司领导口头同意激励招聘工作，为达到招聘效果，以下几个方面应当考虑：

    授奖范围适当扩大

    如果仅靠招聘组的同事们招聘电话销售人员，在年底即将到来之前，要完成招聘任务的可靠性不是非常大，建议对招聘工作中作出贡献的所有人员都应当进行奖励。当然，招聘组人员的任务量适当略高，其他部门的员工则应当低一些，具体怎么区别，需要讨论后决定。只有发动群众、积极推荐、扩大招聘范围，最大程度最大力量来保证招聘任务的完成。

    怎么奖励比较合适

    物质上，建议主要以现金奖励为主，可按招聘超出任务的人数来确定，每超1人奖励多少，或者层进式；精神上，可以考虑招聘名星奖；另外，可考虑在绩效考核业绩上加分，与晋升、加薪挂起钩来。

    不管什么奖励，一定要公开奖励，相关领导尽量到场，烘托颁奖气氛，让其他未得奖的人有奋发的劲头，让得奖者真的高兴、再立新功。

    时间上给予限制

    招聘任务一定要明确时段，即按周、旬、半月或月来衡量，否则，容易起争议，影响招聘积极性。

    另外，奖励要及时，如果有成批入职或者累计达到一定数量人员入职，至少每周要进行公开奖励，必要时，每天都可能进行，让招聘热情持续发酵。

    实习生可以广进

    大四或者职校即将比较的学生，多半会利用这段时间进行实习，不妨主动与学校、老师、学生会联系，经过一定时间的训练，就可能掌握电话销售的基本技能、技巧，而且他们对待遇要求并不高。因为他们找其他单位实习并不容易，只要宣传到位，主要帮助他们积累经验、学会说话、掌握市场销售的方法等，对他们今后在任何一个行业发展都有非常大的好处。总之，这是一个较为主要的招聘方向。

    提前出台年终奖方案

    招聘人数多，如果离职人数更多，此种入不敷出式的员工稳定性，将很难保证公司销售任务的完成。所以，在加大招聘的同时，一定要考虑现有员工的稳定性。

    要稳定现有员工，可以考虑改善目前薪资福利、提成方式及早些出台今年年终奖发放方式等，让他们望利勿动。

    总量控制

    包括两个方面：一是招聘人员数量的控制，需要人资部适时掌握招聘情况，并作出及时调整；二是奖金，不能无限制的拔高，可以设定每个人推荐或招聘人数的最高限额。

    您若有职业、人生或其他方面困惑，可与我交流

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早些年，招聘是个入门非常低的HR模块，现在越来越难做了。很久很久以前，到人才市场摆个摊位，一天也能招到几个人；后来有了全国性的招聘门户网站，一天也能搜到几份简历，再后来，专门的人才猎头公司兴起，花上钱，还是能找到人的。可是现在，我们突然发现招不到人，似乎也不会招聘了。此文“招聘的焦虑、创新与颠覆”，望能引发更多的共鸣与思考。

一、焦虑

文章开始，我们就感受到了现代招聘的焦虑，让我们先引用《庄子·列御寇》中的文字来感受下2500年前，我们祖先的焦虑：子曰：“君子远使之而观其忠，近使之而观其敬，烦使之而观其能，卒然问焉而观其知，急与之期而观其信，委之以财而观其仁，告之以危而观其节，醉之以酒而观其则，杂之以处而观其色。”以上即是被误传的的“庄子察人九法”。实际上，庄子说“九徵至，不肖人得矣。”翻译一下，庄子很苦恼：“如果按照孔子先生提供的岗位说明书和招聘方法，真是招不到一个像样的人啊。”招聘让圣人都焦虑，何况是我们今天的HR小伙伴们呢。

1、因用人部门的焦虑。我们都遇到过如孔子一样提出完美要求的用人部门经理。他们总是希望HR尽快找到专业能力技术优秀，而又服从指挥、任劳任怨，最好工资还低点的好员工。他们相当然的认为招聘、培训，甚至管理工作是HR的工作，他们只做好产品就好了。对招聘不重视，新员工不关心，部门管理混乱，优秀人才频繁离职，我们招聘部门的“生意”就源源不断。

2、因薪酬体系的焦虑。在传统的大工业雇佣时代。薪酬是用来购买劳动力价值的，绩效考核的结果是分配不同的奖金。就薪酬水平而言，当互联网公司把毕业生薪酬都开到10000元以上了，我们中小企业负责招聘的同事们怎么可能招聘到优秀的人才呢。信息不对称正在渐渐的消弱，如果企业因低薪酬招聘到1、2个优秀人才而窃喜，那无异于守株待兔一样的愚蠢。在经济不景气时期，人们往往更加关注当下收益，月薪不够吸引力，奖金设计的再高，也可能是徒增成本。

3、因人力规划的焦虑。人力资源要根据公司的生产经营特点、战略需求，提前做好储备。时值年底，公司多多少少都会有一点年底奖金的，这个时候公司要求HR去大量招聘员工，真是让我们做招聘的苦不堪言，这不是一个最佳的招聘时点。所以很多知名公司，人力资源管理优秀的公司，要么已经提前做好了人力储备，要么在这个时期冻结招聘。年底招人，也是非常有风险的。

4、因体系模块的焦虑。局部的改善不一定能带来整体的提升。如果招人工作风风火火，公司可能是有问题的。德鲁克说治理优秀的公司是安安静静的。扁鹊三兄弟中医术最高的其实是大哥。解决招聘压力，从根本上是做好HR的全模块，从薪酬、绩效、激励、离职挽留、员工关系、企业文化等等方面做扎实，实现HR的整合效应。设计招聘人员的激励方案只是开始，对公司HR全模块的梳理，建立整个人力资本升值的HR体系更是当务之急。

总之，焦虑的本身不在招聘，而在人力资源体系，在公司用人理念，在社会的人才供应情况等等。焦，火上烤鸟，虑，心中有虎。想像如果感觉自己天天被火烤，心中时时预感有虎将袭，恐惧啊，痛苦，焦虑久了，是要害病的。

二、创新

互联网时代正狂风暴雨般席卷而来，试想五年前，我们很多人还没用过苹果手机，不知道APP，没有微博，更没用过微信，今天这一切早已融入我们的生活，甚至革新了我们的生活。移动信息技术还将以迅雷不及之势让我们继续吃惊于发生的改变。正如最近读书学习的思考，让我常常否定过往的HR管理模式。招聘是时候需要改变了，本段内容我们从招聘的微观入手，浅谈招聘的创新。

1、招聘提成。招聘从本质上是一种人力采购行为，更像是一种营销行为。人类本身的一切行为都是一种价值交换过程。《互联网思维》中讲到，互联网时代激励的方式有三种：组织拆分、增加收入和自我激励。在我看来，当信息的透明，不对称消除以后，个体随现金的流动将更加活跃和明显，增加收入是激励的根本！《三国演义》中讲“良禽择木而栖”的情况将非常多的出现在我们的生活中。人才与企业将成为联盟关系，从出卖劳动力，变成借助企业平台，实现价值的创造与双赢。把招聘团队当成独立的公司来经营。不再需要奖金，而是直接以招聘提成的方式体现价值，会更加刺激。

2、全员伯乐。招聘不再是招聘部门的专职，而是全体员工的责任。4个招聘专员，与4000个兼职招聘人员的能量是完全不同的。互联网的一个重要特征是熟人圈子，人们基于互联网找到共同兴趣的人，而“在网上”在一起。我们4个招聘专员如何撬动4000人的力量。我们来举一个苹果APP Store的例子吧。每一款在APP Store里的产品，开发者与苹果公司按70：30来分配收益，仅此一项，激发了全球的开发工程师为APP Store提供产品。所以全员伯乐的背后还有全员的利益共享机制的设计。

3、私人社交。世界因吸引而相容，人群因志趣而相异。小团队、社区化、自组织会成为全球的“人居”模式。招聘不再是强势的买方市场，而是寻找属于我们社区的人。小米的兴起，是社区的兴起，也是雷军先生等一群“为发烧而生”的电子用品狂热者的兴起。就包括每天晚上在广场跳舞的大妈、大叔们，也是基于社群的，她们是都在同一广场跳舞，但他们是属于不同团队的。所以未来的招聘不再是面试，而是从对方的社交信息中判断对方与职位的匹配适应性，而HR面试官所要做的，只是吸引他加入我们的公司。过往的听候选人多说审察的方式，将更多的变成，我们面试官多讲多说，宣传勾引对方。

4、离职返聘。很多优秀的公司都不再把离职当作一种“背叛”。那些“一旦离职，再不录用“的公司，真的应该反思并重新审视离职员工的价值了。在互联网背景下，我们要与员工建立“终身联盟的互惠关系”。离职员工是公司的品牌宣传大使，可以帮助我们网络更加优秀的人才，提供有价值的商业情报，或是介绍更多的客户。我听过一位资深的HRD讲过“不要让员工有怨愤的离开公司，最好做到让他们开心。”我们今天很多公司对待优秀员工的离职是缺乏人情味的，这是公司的损失。

总之，发现问题比解决问题更重要，在整个人力资源管理活动中，我们都需要大胆的，基于公司与员工双赢的创新，而且从现在马上开始，否则你就等着招聘的焦虑吧。：（

三、颠覆

互联网+已经催生很多产业，当然，这股大潮之下，也会摧毁很多产业。互联网产业有三个明显的特征，即去中心化、去中间化和去边界化。我们以去中间化来探讨招聘的可颠覆性。

1、招聘可能消亡。招聘是要完成用人部门管理者与求职者之间的劳动力交易关系，是二者的中间环节，按照去中间化的原则，招聘在未来两者之间是没有价值的。招聘是基于社群的，未来的很多求职者不再基于公司或是招聘面试官来选择工作，而是基于他可以看到的未来管理者的匹配性来选择工作。所以未来，还不自己主动去招聘的部门管理者，绝对是其失职的。管理者招聘因为互联网，因为领英、脉脉、拉勾，甚至微信等私人社区的兴起而成为可能。这些工具的产生代替了HR招聘搜索简历的功能，我们有很多招聘的HR，也就这点价值了，也将不复存在。不但是招聘的同事，甚至连门户招聘网站、猎头公司将来都是有可能在去中间化的浪潮下消亡。

2、谁才是招聘主体？从现在开始我们要告诉那些一线的用人部门经理，招聘是你的责任。尤其是高级人才的招聘，是需要你亲自出马的。这很困难，我们用人部门的经理们太缺乏这方面的管理准备了。他们会大谈特谈，为什么要面试呢，招进来试用一段时间不就完事了。汗！我们也应该告诉公司的高级管理者，您最主要的工作在未来可能不是业务，而是建设公司级的平台，还有就是招聘到与您志同道合的同道者。而这种高难度的工作，我们HR招聘的同事们可以说“臣妾做不到呀。”

3、企业与人才联盟。最近与阿里巴巴的朋友交流，谈及阿里的项目管理“召之即来，来之即战，战之即散。”这是阿里内部的项目管理，推而广之，在未来，我们将出现非常多的，专业领域非常优秀的自由职业者，他不会加入任何一家公司而受其束缚，但他会在公司需要的时点上出现，并完成他的价值。所以互联网时代，组织的无边界性将进一步强化。对高级人才资源，不求所有，但求所用。企业与人才之间的长期雇佣关系的弱化，甚至瓦解，逐渐演变成联盟与合作。

4、招聘转型的焦虑。这篇文章写的比较长，如果你坚持读到这里，肯定又焦虑了。未来我们做HR招聘的，甚至做HR的，要失业啊？HR应该如何转型？在企业里做HR的，应该聚焦HR平台化，HRBP三驾马车的模式至少在当前和未来很长时间内依然是有其对公司高层、中层和基层的价值的。如果不在企业做HR，未来可能我们的服务对象将从企业转向求职者，帮助他们做职业的规划、技能或是心理的辅导……。未来还有一段距离，还是要做好眼前的工作，并不断的提升自己的价值。

未来不管来与不来，提升个人价值总是最重要的事。把近期一段有趣的心得分享给各位友们：我们一生的成就都在一个“圈”字：中间一“卷”，读书学习。外面一“○”，人脉关系。共勉。

作者简介：香港浸会大学工商管理硕士，澳门科技大学在读工商管理学博士。国际注册管理咨询师（CMC）。广东省职工经济技术创新能手。珠海市青年优秀人才。多所大学客座教授。三茅人力资源网专栏作家。现任远光软件股份有限公司人力资源总监、企业大学执行校长、远光移动互联科技有限公司副总经理。著有《老HRD手把手教你做任职资格管理》。

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    招聘工作既是企业的重头戏，同时也是企业人力资源管理的重点，它是企业正常工作的前提与先决条件。一旦不能正常地招聘员工，则企业是难以为继的。同时这招聘工作并不是一件简单事，它也是一项辛苦的活。不仅它需要一整套的管理制度和流程，而且在新形势下招聘出现越来越难的困惑。面对此局面怎么办？因此，为了不断充实员工的队伍，需要不断加大管理力度、不断激励招聘者，让其能充分发挥主观能动性的基础上发挥更大的作用。具体阐述如下：

    一、全面了解招聘问题在哪

    1、由于工作性质的特殊电话招聘的工作量是比较大，企业应该也会看到这一点；同时由于人员配备的不足而造成连轴转，使他们的工作、生活不能正常，员工在疲劳中能没意见或怨言吗。

    2、电话销售作为企业的唯一途径可行吗，难道就没其他的方式和方法了？这样会很乏味企业能不体谅吗？这单调的工作方式确实不容易做好。

    3、面对众多的应聘人群不仅需要口才，更需要针对不同的性格、不同的年龄、不同的层次的人作出不同的应对、反应和对策，其精力的消耗是可想而知的。

    二、如何缓解员工招聘压力

    1、如此单调、重复的电话招聘对于一般的年轻人，特别是想要有挑战性职业的年轻人来说，简直是单调、无趣、乏味的代名词，企业能改善吗。

    2、充分意识到这一方式的不容易、不好做，企业应该从此觉醒，在经济效益力所能及的情况下给予一定的思考、考虑和补偿，不能仅仅只知道工作吧而不顾员工的安抚啊。

    3、正因为一方面工作的压力大、单调式的工作方式，既不利于招聘工作的开展，更不能稳定和留住员工；另一方面目前正进入全年招聘的淡季，使得招聘新员工就显得更加困难。

    三、精神激励可以调节情绪

    1、既然企业的电话招聘员工辛苦，就应该从企业文化、精神安抚层面进行必要的同情和激励，让员工能够在艰辛的工作环境和精神状态中得到些许安抚吧。

    2、实行精神安抚的方式方法很多，许多企业的文化教育与引导可以尝试；如文化宣贯（一声问候、口头表扬、一份奖状等）都是非常好的激励措施和办法。

    3、通过管理制度的确定，设置一个良好的工作环境，让员工在快乐中工作，用优秀的企业精神文化激励机制和管理办法，让员工有持续的文化激励实施方案和措施。

    四、加强物质鼓励形成常态

    1、考虑到企业电话销售的困难与困惑，在企业管理中必须要有主导的物质激励理念和管理方法，从而让员工能更稳定，让其更幸福地、有尊严地工作。

    2、为了企业的持久发展，更为了员工有更尊严地工作，必须对辛苦员工给予一定数额的绩效奖励，以激励员工更好地工作；可通过：（1）基本薪酬+加班薪酬+超产激励的方式；也可用：（2）基本薪酬+工龄补贴+业务薪酬+超量工作奖励等。

    3、作为企业激励的重要组成部分，物质激励（即薪酬与绩效激励系列管理体系）应该成为鼓励辛勤员工的主导作用和激励机制；更是稳定电话招聘员工，让坚守招聘员工继续在企业工作。

    总之，企业在销售环节中，应该充分考虑到电话招聘者的特殊性和工作艰辛，也要充分考虑员工的过度流动性，通过以物质激励为主导，精神鼓励为辅助的指导理念，努力做到稳定员工，让公司的电话招聘工作做好，并寻求其他招聘方式，以缓解电话招聘所出现的困境。

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背景：

1、电话销售公司，人力资源部负责招聘的同事较多，有3-4人；

2、设有招聘组长1名；

3、申请奖金激励招聘组的小伙伴；

4、与领导初步沟通，领导口头同意

5、需要一个执行方案

这个案例中，招聘组的小伙伴很幸运，遇到了一个看得到大家辛苦愿意给大家谋福利的领头人，但是小伙伴们的幸运也是打折的，除了申请奖金激励的想法之外，没有仔细想过如何执行，就去跟领导沟通。

回到现实，做人力资源工作的，都知道人力资源有6大模块。这里，本职工作是招聘，想用奖金激励，涉及到了薪酬福利或者员工关系，其他的，都没有体现。从领导角度来看，这个方案，无非就是为什么要奖励、如何奖励、奖励的标准是什么、奖励的流程是什么、需要付出多少。我想，这个奖励，可以从以下两个方面来展开：

1、内容或方式

除了奖金激励之外，能否采用人力资源管理的其他方式，来进行员工激励呢？接触过培训的人会说：培训也是一种福利，可以使用。除了培训之外呢？对员工的认可和发展，是不是也是一种激励。所以，个人提供以下选择方案：

（1）评选招聘小组的优秀员工，进行精神激励。这个办法，激励的人数有限。

（2）挑选招聘工作做得好的同事进行分享，对招聘工作做得一般的员工进行针对性的分析，提升招聘技能。这个办法，激励的功能性偏弱，但是对员工的提升是实实在在的。

（3）邀请外部优秀的讲师，来对招聘小组进行培训，或者送优秀的员工出去参加提升性的培训。年底了，这种资源相对还是比较容易寻找的。

（4）组织团队活动，舒缓员工的压力。这个选项，激励作用没有，但是同样也是对招聘人员的关怀，能够提升团队的士气。

（5）奖金激励。

以上所有内容，讨论的，都集中在奖励的内容或者方式上。其实，所有的奖励，都是一种比较之后的行为，这也就是人力资源管理中的绩效考核。对这个员工的奖励，也就是对另外一个员工的另一种提醒。所以，从这个角度来说，这个奖励，需要做的是对：

2、奖励的标准与条件制定

我所在的企业，所有的奖励，都基于两个方面：创造了利润，节省了成本，也就是或者有业绩，或者省成本。作为招聘小组的组长，看到小伙伴辛苦，要求进行激励，人之常情。但是，作为一个激励的方案，仅仅因为小伙伴辛苦，是远远不够的。所以，如何来做，显然是领导留给你的一个思考。

（1）奖励的条件有哪些？奖励的目的是为了激励优秀，鞭策落后，如果最后变成了日益均沾，这个激励的效果，显然就打折扣。所以，在这里，我们需要设定一些相应的条件：什么样的行为，是可以收到奖励的？比如招聘及时完成率？简历的筛选及时率？或者是招聘的命中率等等。这个工作，既要考虑招聘工作的实际作用和目的，也要兼顾招聘人员的辛苦和付出；

其实这个工作，就是对招聘人员的考核。在这个考核的过程中，既回顾了每个人的工作，加强了团队之间的沟通，也便于后续的激励工作，增强团队凝聚力。

（2）奖励的标准是怎样的？我的建议是所有的奖励，都不是唯一的。采用组合式奖励，区别奖励程度的大小进行，多层次的激励员工，让员工之间形成你追我赶的态势，并且感受到公司和部门对其业绩的认可，才是好的奖励。比如，考虑到一共也就3-4人的小组，将奖励的标准分为两类，一类是突出贡献的，一类是辛苦付出的。对于辛苦付出的，采用精神激励为主物质激励为辅；对于突出贡献，采用物质激励为主、精神激励为辅的策略。这样子，既区分了贡献的大小，也激励了所有人。

我想，作为领导，看到你有理有据的激励方案，有标准有要求的激励措施，有精神有物质的激励手段，至少会认为：在这件事情了，你是认真思考过的。

当然，能否达成最后你所需要的激励效果，不仅仅需要考虑激励条件的设置（即考核指标的设定），也需要考虑员工的个体差异，更需要考核的公平公正公开。所有的物质激励，效果都是短暂的。唯有考虑员工长远发展的精神激励，才能真正发挥激励的长久作用。

希望你的激励方案，能够得到领导的认可，今后在你需要支持的时候，更多的支持你的工作。

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    激励，是两个意思，激发和鼓励，也可以理解为让员工激动，更加励志。

    招聘压力大，难免心生懈怠；疲惫操作，更容易烦躁不安。就像某日，我在说说写道：“有没有那一个瞬间，就想要放弃了？”所以有些激励的措施，势在必行。

    上述主题中描述，已经初步与领导进行了沟通并获得首肯，但需要出具一个具体的执行方案。执行方案与方案执行是两码事，花开两朵，各表一枝。

一、执行方案设计：

1、激励目的：即，为什么要提出这个激励方案，应包含如下内容：

  ①目前的招聘情况：企业的招聘任务，人员的工作安排，工作量的超负荷等；

  ②员工目前的工作状态；

  ③希望激励所达成的效果。

2、奖励范围：即，颁发的人员，是否分级别，分任务；

    个人建议：都发或者都不发，感觉上差不多，不如设计一个短期的绩效考核，优秀的多奖，一般的少奖，分级别，分层次，这样更公平，也更能激励游员工。

3、奖励方式：物质奖励还是精神奖励，实物奖励还是现金奖励（上述中是奖金）；

4、颁发方式：

    ①颁发的时间及原因，即时发放，还是月底发放；同工资一起还是单另结算；同时阐明这样发放的好处；

    ②颁发仪式：公开发放还是私下发放，及其原因；

5、达成结果：本项需要后续观察，是否达成了激励的目的，如果达成了，有没有更好的办法；如果没有达成，原因是什么，如何改进？

6、签字确认：各企业的流程不同，上述题目中应由招聘组长签字申请，人资主管审批，逐级上报发放。

二、激励方案执行：

    激励方案审批通过后，有钱用在刀刃上，千万不要直接让员工揣进兜里就完事了，一定造势（当然小规模啊），以期达到让员工激动并被鼓励的效果。

1、制定短期绩效考核目标：

   ①邀约人数：即打电话的数量；

   ②面试率：面试人数/有效邀约人数；

   ③入职率：入职人数/通过面试人数；

   ④根据激励方案制定的考核时间来计算，如果时间长，还可以核算转正人数的比例来作为考核指标。

2、进行考核前动员：考核是一场比赛，比赛就是没有硝烟的战场，所以赛前总动员是少不了的，作为这个组的组长，这个动员不能只是喊口号，而应该给予指导。

   ①对于如何能提高邀约的成功几率给予指导；

   ②积极开拓招聘信息渠道，让大家有的放矢；

   ③讲清楚考核规则；

   ④争取让本部门领导参与进来进行动员。

3、考核过程中积极参与，听取员工的反馈，及时修正考核方案。

4、考核结束后，公平公正的进行考评。

5、按照指定的激励方案进行奖励。

    纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。激励是一种手段，是为让大家更加积极努力的工作，如果弄巧成拙，反而会让员工因为这一点小利而耽误工作。所以大家建言献策，但真正的执行方案需要仔细推敲，执行需要斟酌谨慎。

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          电话销售离职率比较高，年底求职的人比较少，需要加班加点招人，如何激励，做一个具体方案。

      招聘难的时候，有时候换思维或渠道可能更解决问题。

      电话销售需要简单的培训，但每天都是要打同样的电话，对不同的人说千篇一律的话，如何让他们的电话打的更有艺术，如何让他们打电话的时候不再那样枯燥无味，可能是需要下一番功夫的。这个功夫需要从产品开始，另外需要对电话销售人员的激励，想办法留住人，当有一段时间的销售技巧时，需要给予成长转岗的空间，如果一味的就只住电话销售，可能是无法真正留住的。公司需要有横向联系，把销售较好的人员给予很好的岗位，或推荐到更好的发展空间。这样在不好找工作的时代，在想找一个合适岗位困难的今天，或许这是一个途径。

       电话销售一般在空闲时间，与他人联系的时候，或许销售更容易些，不如招兼职的，或招在校的学生，每天工作时间要在两个小时内，这样或许让这个工作不太困扰工作人员，或许做的时间更久些。

      对于招聘人员一定要激励，这个激励方案应该让全员参与进来，献计献策。方案是大家共同制定的，无论将来奖励的钱是多还是少，大家不会有太多的意见，这样既可以激励也为后面的工作做好铺垫。

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案例纲要：

1.电话销售及客服需求大，导致招聘人员有3-4人；

2.行业离职率高，导致招聘压力大；

3.年底加班加点招人，需要刺激解决招聘人员的“心里”问题。

个人见解：

    一看到这个话题，忍不住出来吐槽一下，到了年底，大家伙想的都是：加工资、加工资，特别的我加班加点的那么辛苦，除了加工资以外，还要补贴，还要休假。。。。

   好吧，理想是美好的，现实很残酷的，所以，解决这个“心里”差距的方式建议如下：

   1.轮班制：特殊时期，特殊手段，对于招聘高峰期呢，通常是采用轮班制，好处很明显，大家都是人，虽然招聘的小伙伴是铁人，牛人，但终究，他还是一个人，所以需要休息，需要轮班，需要在一定时期产生一定的工时变化；

   2.福利补贴：对于一定时期的多付出，一般情况下，我们会考虑给予一定的福利补贴，比如夜宵啊，水果啊，营养餐等等，我们经常用福利劵进行补贴，比如在这一段时间某一个部门连续加班，那么除去了应该有的加班工资或者后期3个月调休外，我们还会对其进行相关福利的倾斜，以表彰其在阶段性的工作时间的付出；

   3.绩效奖金：按照正常的绩效考核来说，对于加班加点的绩效考核就没有足够的刺激性了，这个时候调整绩效奖金的系数或者金额，刺激对于完成结果的倾斜，将有助于提高招聘人员的积极性和平衡公司对于成本的管控。很多时候，老板会觉得，我投入需要与产生对比，所以这个是经常采用的办法，特殊时期加大对于招聘的绩效奖金额度，比如原有的正常考核绩效奖金为500元/月，特殊月份进行翻倍奖励，或者是采用团队考核+个人考核模式。

  4.商量着办：一个人做一个方案或者一个思路，总是有局限性的东东，所以既然领导已经口头同意，那么何不大家一起来想呢?花点时间，考虑一下奖金的分配问题，虽然不知道有多少，奖金方案还是可以出出吗！

   5.业绩与激励：作为招聘小组长来说，业绩还是要体现出来，可以是现有方案，后期来兑现，那么现有情况呢，不仅仅是奖金提升士气了，更多是内部管理上，如果单纯靠奖金来提升士气的团队，那么这个团队的管理者就没有存在的价值。所以现有的K歌、吃夜宵、喝酒等等，是一种常规的、私下的方案，真正应该做的，是思考如何在加班加点的时间里面，出现相关的效果，提升工作的产出。否则，即使加班，加点再多，没有结果的，对于公司来说，都是无效、无用功。

   小结： 与领导沟通一次还是不够的，需要多沟通几次，从奖金来源，用处，包括预期产出的业绩想关联，一次的刺激虽然能够产生一定的效果，干嘛不一次性的调整相关的绩效方案、奖金方案呢？作为招聘组长来说，你不仅仅需要面对领导，还需要经过老板审批，所以我们做方案从得到奖金与付出劳动，从产生结果与付出奖金几个维度考虑，结合大家的意愿，才能做出适合目前甚至接下来的激励方案。

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     案例：公司做电话销售，销售人员因离职率较高需求量比较大，招聘小组3-4个人，临近年底人难招压力更大，每天加班加点，非常疲惫，招聘组长拟向公司申请一些奖金来激励伙伴，领导口头同意，要求组长拿出具体实施方案。

    分析：该公司由于行业特点离职率高，所以负责招聘的同事就安排了三、四个，招聘组长申请奖金激励招聘组完成年底任务，这只是权宜之计，奖金是否能调动招聘人员的积极性还是未知数，招来的销售人员频繁离职，公司不能有效留人，招得越多走的越多，就会恶性循环。没奖金解决不了问题，给了奖金又能不能解决问题？这是解决燃眉之急的关键。

    建议：奖金的激励效果是很短暂的，目前关键是要缓解招聘人员的压力，让他们放松心情，消除疲惫，提升士气完成年前的招聘，短期内可根据个人需求或小组需求进行各种方式的激励，不一定是用奖金。中长期还是得提高企业的吸引力，留住老员工，减少流动频率。目前还是建议从以下几方面进行激励：

    一、了解员工需求：

    员工激励是需要因人而异的，并不是用一个方法来适用所有的员工，合适的才是最有效果的。

    比如：电视剧《亮剑》里李云龙布置柱子炮打日军指挥部那场戏的激励：“柱子，打中了，我赏你半斤地瓜烧，要是打不中，别说地瓜烧，我还得枪毙你”。李云龙没有说奖励柱子个排长干干，也没有说奖他十块大洋，李云龙了解他的下属，半斤地瓜烧是对柱子最有诱惑力和最适合的奖励。

     所以，目前对招聘小组最大的诱惑力是什么？并不是奖金才可以让人放松心情的，能有效缓解压力的激励就是好激励，找个机会和小组成员好好沟通一下。

     二、奖金要适度：

     为了招到更多更适合的优秀人才加入本公司，公司对招聘人员给予一定数额的奖励也是必须的，但一定要适度，还要事先订好细则，不能只以招聘人数为主，还得看招来的员工能留多长时间。奖金额度要努力创造公平竞争的环境。

     三、语言激励：

     关键时期提升员工士气用语言激励也是很有效果的。我们要学李云龙：“狼走千里吃肉，狗走千里吃屎，咱野狼团什么时候改善生活啊？就是遇到鬼子的时候！”。“武士道怎么样？老子打的就是武士道，小鬼子也是他娘养的，也是肉长得，子弹打上去照样穿个窟窿。”几句话就能把战士的豪情给调动起来。

     在员工疲惫的时候，不能有效激励员工，死气沉沉的不会有工作效率。不管是面试还是电话招聘，人的精神状态是很重要的，电话里也能感觉到。

     四、活动激励：

     根据领导口头同意的奖金额度，可以不增加公司成本，奖一部分现金，留一部分用来组织会餐、K歌、短途旅游等活动，放松心情才能积聚能量。

    比如：公司有一个班组七八个人，都是年纪较大，都喜爱喝酒的人，公司根据他们的工作表现拟增加点福利进行奖励，假设每人每月200元，八个人1600元。如果每月增加200元的福利，最多不超过2个月，就起不到半点激励效果。后来公司没有增加奖金，而是每月让他们聚餐一次，费用报销，每次的费用在1000元左右，结果这八个人干劲十足，每月盼着喝酒的日子。你奖他现金，他根本舍不得去聚餐的。

     一个四人小组的激励方案没必要搞那么复杂，看他们最需要什么，就奖励什么，能让他们开心就行！

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