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【年终】年终奖该怎么发才能让大家心服口服?

2015-11-17 打卡案例 290 收藏 展开

我们公司是做印刷产品的,以前年终奖都是按照工龄发放的,不管个人工作成绩如何,只要入职工龄相同,年终奖就是一样的。但是,每年发完年终奖,总会听到一些抱怨的声音,有一些员工认为自己的工作能力和工作成绩都比别人好,可是却拿一样的奖金,这样很不不公...


  我们公司是做印刷产品的,以前年终奖都是按照工龄发放的,不管个人工作成绩如何,只要入职工龄相同,年终奖就是一样的。但是,每年发完年终奖,总会听到一些抱怨的声音,有一些员工认为自己的工作能力和工作成绩都比别人好,可是却拿一样的奖金,这样很不不公平。



  今年老板说不能再让所有人吃大锅饭了,年终奖要让员工心服口服,做得好就应该多拿钱,多劳多得。可是,这年终奖要想让大家心服口服,确实不是一件容易的事。



  请教各位牛人,年终奖该怎么发才能让大家心服口服?

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年金:奖有理惩有据

洪锟
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一、案例分析印刷品企业,年终奖按工龄发放,不论业绩与能力,只论工龄,同工龄奖金相同?导致发完年终奖后,总有人一些抱怨的声音而觉得不公平。年金用单一的工龄来核发“如死水潭”,会打击员工积极性,也不利于企业人才激励与企业发展。今年老板发话,打破大锅饭,实现多劳多得,让员工心服口服。这就要通过具有竞争力的考核机制与业绩评定方案,来激发员工动力、增加企业活动,以形成向上导向。问:要怎样打破大锅饭,并让大家心服口服。俗话说以理服人,发奖金要做到有依据、并用事实与数据说话,才能有理有据,而让人心服口服。二、明确主要考核指标,发放方案具代表性,用数据与事实说话年终奖以工龄单一指标有失公允,这不具代表性和科学性。工龄与能力和业绩不能简单的划等号,业绩与能力也不等于工龄,相互间不是因与果必须要件,也不是绝对值。应该以业绩(成绩)为主要考核指标,并结合勤与遵章守纪、受奖...

    一、案例分析

    印刷品企业,年终奖按工龄发放,不论业绩与能力,只论工龄,同工龄奖金相同?导致发完年终奖后,总有人一些抱怨的声音而觉得不公平。年金用单一的工龄来核发“如死水潭”,会打击员工积极性,也不利于企业人才激励与企业发展。

    今年老板发话,打破大锅饭,实现多劳多得,让员工心服口服。这就要通过具有竞争力的考核机制与业绩评定方案,来激发员工动力、增加企业活动,以形成向上导向。

    问:要怎样打破大锅饭,并让大家心服口服。

    俗话说以理服人,发奖金要做到有依据、并用事实与数据说话,才能有理有据,而让人心服口服。

    二、明确主要考核指标,发放方案具代表性,用数据与事实说话

    年终奖以工龄单一指标有失公允,这不具代表性和科学性。工龄与能力和业绩不能简单的划等号,业绩与能力也不等于工龄,相互间不是因与果必须要件,也不是绝对值。应该以业绩(成绩)为主要考核指标,并结合勤与遵章守纪、受奖惩、绩效等进行综合考核发放。能力要在工作中体现出来,能力要通过业绩量化后进行核算,不然人人都说自己有能力,而实事并非完全如此。 

   年终奖分配方案是个复杂的奖项、可能还有一点情感因素与皆欢的意图在里面,可结合岗位不同、职责不同,工作环境不同而有所差异;可向一线、基层倾斜。但总体上仍然要坚持以工作能力创造的业绩为主要指标,在结合岗位职责实现的绩效、贡献大小的前提下,结合工作环境等因素,进行综合核考来确定年终奖发放方案,这样才具有代表性和普遍性。考核时尽量用事实说话,能量化的要尽量用数字量化,并坚持以数据为依据。

    三、方案制定原则与注意事项,考核人员组成

    以能力与实现业绩及综合表现为导向,坚持以“业绩考核为主要指标”为原则制定发放方案。方案制定与实施时就要注意结合公司各岗位及工作环境、企业发展战略、经营目标实现情况和企业文化进行全面考虑,并进行适当平衡与侧重。如:方案为了与部分企业文化对接和平衡现实的需要,以尊重老员工和鼓励员工的忠诚度,可以适当设置工龄奖在年终奖的比例,但不宜过高。一年体现几十元到一百元,或占总量的2-5%。以企龄计算更好。

    方案制定前要有调查、倾听职心声和收集各部门意见,拟定的年终奖考核方案可通过召开会议进行表决,或经职代会通过,审批通过进行公示,最后进行实施。实施前做好方案的宣传与讲解工作,便于大家充分理解与实施。

    参与考核人员:通常情况下,员工由所在部门直接领导、部门领导,HR及人资部门参与业绩与绩效考核。管理人员由直接领导、部门领导、公司分管领导及人资部门进行综合考核。或直接按照方案核发即可。

    四、打破大锅饭

    用事实与数据说话,砸破大锅饭这口锅。

    案例:某矿产资源采掘业公司总人数为1000人,为实现用绩效鼓励与激励员工,决定将公司所有人员划成七个类别,拟定各类奖金(含年终奖)分配方案,以打破吃大锅饭企业如一潭死水的不好局面。方案如下:

    (一)归类分档。一类:工作生活在矿山生产一线的员工;二类:外派或驻站人员;三类:行政机关辅助生产与销售、人力(含安全、质量、地质技术、销售、财务)人员;四类:行政机关科室非辅助生产与销售、人力部门人员;五类:各类别中的基层管理人员(班组长及主管级)或专业技术人员;六类:经理级与总监级;七类:副总以上高管。

   (二)确定各岗位应发基数

    1.确定各层级员工年终奖基数。以行政机关非生产辅助生产销售人员的人均年终奖为基数:即1;外派或驻站人员应发基数为1.2;辅助生产与销售人员为1.4,矿山一线员工基数为1.6。每一类(每档次)中的班组长、技术员、专员、文秘在该类基数上提0.2个基点,工段长及主管提0.3。

    2.中高管人员基数。各部门负责人及中高管,经理级为所在类员工平均数的2倍、总监2.6倍;副总级高管为全公司平均数的4倍,老总为5倍(有人会觉得低)。

    这个层级类别间的比例与基数增减,可结合企情操作。

    公式为:应发数=基数金额*所处类别基数权重,实发年终奖=应发数+奖励项-惩罚(扣减)项。

   (三)举例计算应发数。以基数1为6000元进行计算。则二类:外派或驻站人普通员工年终奖为6000*1.2=7200;该类班组长(二类基数为1.2、班组长上提0.2个基点,即为1.4),6000*1.4=8400、主管级6000*1.5=9000;该类人均为7500,则经理级为7500*2=15000,总监为7500*2.6=19500。经测算全公司人均为8000,则副总级为40000、老总为50000。这是一个较中和的比例幅度。就我知道的一些企业幅度,特别是高层远远高于这个幅度。国有企业,应根据国家对企业高管的限薪政策进行调整与处理。

   (四)确定年终奖扣奖项。以工作业绩为主要指标,结合劳动纪律,出勤率,年度奖惩情况,工作失职和给公司造成的影响、损失等进行发放,使方案具有代表性和体现多劳多得。可参考以下二个表。

    说明:1.奖惩主要就这些项目,可根据企业不同或管理需要适当增减,增减的基数为100%。2.关于奖惩是否设上限、还有备注项相关内容可根据企情设置。3.每项里也可以把奖惩设置得更细一点,更具说服力。如超额完成任务第二次为7%,或每次分别递增1%或2%也可。

    案例作为印刷产品企业,可以向印刷生产线、技术工、市场及营销部倾斜。


   说明:1.表二适用于绩效考核机制较完善,配套制度合理规范的情况下适用,没有可借鉴使用。2.考虑到案例处于要打破大锅饭的第一年,年金还考虑到人人都要领一点,并兼顾一点情感,为此绩效考核在60分以下依然有;若这个力度觉得还大、可对比例与幅度进行调整。

    关系到所有员工切身利益的方案或措施,无能是采取公示,还是专题会或职代会的形式,均要经公司通过,得到多数员工的认可方能实施,以提前减少实施时的阻力。

    两表运用中,是否体现工龄或企龄,可以根据公司要求酌情增加。若要体现连续性,不是全面推翻,以兼顾工龄较长人员的感受。表内各项可根据实施情况和反馈效果进行细化与修正,但要注意节奏与幅度。

    奖惩项平时要做好记录和统计,然后对照标准与明细进行扣减,年终进行统一汇总和审核计发。

    两表体现了奖有理、惩有据和多劳可多得,为此两个表可以同时或综合运用。

    综上,年终奖分配与发放方案可以结合绩效和考核制度、奖惩措施配套实施,但均要以业绩为依据,以数据化的“能力”为指标制定和考核,尽力做到相对公平、公正、公开,奖勤和鼓励业绩好的,惩懒、罚恶,以形成良好的业绩导向与向上氛围,而让绝大多数人心服口服。


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​年终奖发放建议

自在如风李娟
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案例解读:1、印刷品公司2、年终奖按照工龄发放,入职时间一样,年终奖就一样3、每次发完年终奖大家都不乐意4、老板要求今年让大家都满意年终奖目的:领导满意,员工觉得相对公平案例解析:又是好久不打卡了,有没有人想我啊!今天的打卡话题,其实我也遇到过这样的发放方式,不过我们不叫年终奖,我们叫红包。也就是说老板过年给大家发的压岁钱。发放方式同案例中差不多,不过我们只分转正和未转正两种。这种名字叫法不一样,员工接受程度就不一样,起码说是红包的时候,都比较开心,没有人有意见。那么年终奖该怎么发?我也来说说自己的经验。一、年终奖基数其实年终奖发多少,怎么发?最关键的是年终奖的基数。至于考核的事情,就是后来的事情了。年终奖不仅仅是年底的事情,而是在上年年末就要让员工清楚的知道:下一年的年终基数和具体如何考核。年终奖不是到了年底才知道的事情,到了年底再确定今年的年终奖基数...

案例解读:

1、印刷品公司

2、年终奖按照工龄发放,入职时间一样,年终奖就一样

3、每次发完年终奖大家都不乐意

4、老板要求今年让大家都满意年终奖

目的:领导满意,员工觉得相对公平

案例解析:

    又是好久不打卡了,有没有人想我啊!

    今天的打卡话题,其实我也遇到过这样的发放方式,不过我们不叫年终奖,我们叫红包。也就是说老板过年给大家发的压岁钱。发放方式同案例中差不多,不过我们只分转正和未转正两种。这种名字叫法不一样,员工接受程度就不一样,起码说是红包的时候,都比较开心,没有人有意见。

     那么年终奖该怎么发?我也来说说自己的经验。

一、年终奖基数

    其实年终奖发多少,怎么发?最关键的是年终奖的基数。至于考核的事情,就是后来的事情了。

    年终奖不仅仅是年底的事情,而是在上年年末就要让员工清楚的知道:下一年的年终基数和具体如何考核。年终奖不是到了年底才知道的事情,到了年底再确定今年的年终奖基数已经来不及了,完全失去了年终奖的意义。

    好吧,我觉得我有必要补充一下年终奖的目的:嘉奖员工今年的表现,刺激未来一年员工积极向上。

    常用的年终奖基数有哪些呢?

1、年底双薪

    很多公司是按照年底双薪来发放的,有12+1,有12+2两种。

    简单来说:年终多发一个月工资还是两个月工资。

    这个是最常用的,相对而言也比较公平。建议大家可以考虑这种方式发放年终奖金。

2、年终绩效

    还有一部分公司是按照年终绩效来的。员工入职的时候拿的就是年薪,年薪有一部分就是在年底发放的,就是所谓的年终奖。

    经常有人问我年终绩效的比例,简单说一下:基层10%以下;中层10%-30%,以20%为佳;高层30%-50%。这个比例仅作参考之用,大家可以根据自己公司的情况发放哦。

3、红包

    也就是我最开始说的那种,以红包形式发放,红包可以保密,单独发放,也可以统一发放。这个就要看当年的盈利状况和老板的大方程度了。

二、考核项目

    年终奖基数确定了,就差年终发放的方式了。

    下面给出一些常见的考核项目,以作参考:

    上表格是简表,仅作参考。(实在没时间补充了)

     不同职位的人,各个项目的权重是不同的。下面给出一个示例:

     年终奖实发数额=年终奖基数*(A*权重+B*权重+C*权重+D*权重+ E*权重+ F*权重)

    例如:某销售经理的年终奖为:

     年终奖实发数额=年终奖基数*(A*10%+B*50%+C*40%)

三、数据收集

    其实考核项目最关键的一点就是数据收集的问题。

     很多时候各部门与人资发生矛盾就是在数据收集的时候,毕竟很多数据的考核可以这样计算也可以那样计算,计算方式不同,最终所得就不同。

    建议这种数据人资部不要去填写,发到各个部门,由部门自己填写,对应部门去审核。人资只核实最终数据的准确性就可以。

    今天就到这里吧,没时间写了。拜啦个拜!

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年终奖发放要向员工传递明确的信号

王泽强
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年终快到了,这时候员工最开心的事情即将来临:公司红包大派送来了!年终奖要来了!发年终奖对于大多数员工来说是好事,但为什么有时候好事反而变成了坏事呢?这是因为发放的过程存在不公平、不公正,如果搞平均主义,有的人认为我工作能力和工作业绩突出凭什么跟其他人一样,如果按照工龄发放,有的人认为我工龄低,但我贡献大,凭什么拿的比别人少……HR面对那么多人质疑,如何做才能令大家满意呢?在年终奖发放时,HR应注意以下两个方面:一、年终奖发放以员工的绩效表现为依据,工作表现好的应该多拿,避免人为因素的干扰。当企业的经营计划和任务分解到各个部门和各个岗位后,HR就要做好跟踪工作了,并对部门和每个岗位的业绩表现进行考核,可细分为月度考核、季度考核和年度考核,并公布每个部门和每个员工的考核成绩,年度考核是对月度考核和季度考核的一个汇总,并结合其他的维度综合考虑,年终奖就和公司年度...

   年终快到了,这时候员工最开心的事情即将来临:公司红包大派送来了!年终奖要来了!发年终奖对于大多数员工来说是好事,但为什么有时候好事反而变成了坏事呢?这是因为发放的过程存在不公平、不公正,如果搞平均主义,有的人认为我工作能力和工作业绩突出凭什么跟其他人一样,如果按照工龄发放,有的人认为我工龄低,但我贡献大,凭什么拿的比别人少……

    HR面对那么多人质疑,如何做才能令大家满意呢?在年终奖发放时,HR应注意以下两个方面:

    一、年终奖发放以员工的绩效表现为依据,工作表现好的应该多拿,避免人为因素的干扰。

    当企业的经营计划和任务分解到各个部门和各个岗位后,HR就要做好跟踪工作了,并对部门和每个岗位的业绩表现进行考核,可细分为月度考核、季度考核和年度考核,并公布每个部门和每个员工的考核成绩,年度考核是对月度考核和季度考核的一个汇总,并结合其他的维度综合考虑,年终奖就和公司年度的经营业绩、部门年度工作业绩、个人年度工作业绩直接挂钩,其中要设计好合理、科学的计算公式和权重,确定好公司年度的经营业绩、部门年度工作业绩、个人年度工作业绩与年终奖发放比例之间的关系。倘若没有绩效管理体系的企业或绩效管理体系还不完善的企业,可以根据部门和员工的工作任务完成情况发放年终奖,在年度工作总结会上,各部门的主管和员工代表会发表工作总结和述职报告,企业可以根据他们的工作总结和述职报告,并结合人力资源部、公司领导层意见发放年终奖,至于发多少,如何发,需要综合考虑各方面的意见,确定一个绝大多数都能接受的方案。或者在发放年终奖前,设计出一张年度考核表,考核内容就是工作业绩、工作能力、工作态度、团队合作四个维度,在四个维度下又细分1到4个考核指标。当年度考核表设计好后,就可以成立一个考核小组,考核小组的成员应包括公司领导层、人力资源部门的负责人、各部门的主管、员工代表,考核小组根据设计好的年度考核表对每一个员工进行公平公正打分,相信每个人在日常工作中表现如何,大家都朝夕相处这么久了,自然都有一个比较统一的意见,最后根据每个员工的年度考核成绩,制定一个年终奖发放的方案,计算好每个员工年终奖发放多少。

    二、年终奖发放过程应完全公开透明,一视同仁,以提高员工凝聚力、回报员工为宗旨。

    年终奖发放首先要有资金的保证,如果今年企业效益不好,还跟以前那样发放那么多的年终奖,老板的压力会很大的,但如果不发又说不过去,那就多少发一点吧,有的人认为,年终奖那么少,还不如不用发,但从人的心理来说,多发比少发好,少发比不发好,至少岁末年终还能有一点钱花花,当然有些单位干脆就没有年终奖。而且只要是在岗的员工,无论他个人的工作表现如何,多少也给发点,不能不发,毕竟人家也是公司的一员,不能因为人家的工作表现差就剥夺了人家享受年终奖的权利,这也太伤员工的心了。年终奖的发放就是公司的福利,理应全员享受,这是公司对员工辛苦一年的感谢。年终奖的发放,每一个人的数额都不一样,这主要因每个人的工作业绩表现和岗位价值不同所致,而且从另一个侧面反映了公司的价值观和企业文化,企业鼓励向哪方面努力,不鼓励大家向哪方面看齐,通过年终奖发放,向员工传递的信号是很明确的。

    年终奖是企业薪酬管理理念的集中反映,如果一个企业没有明确的薪酬管理体系,没有完善的绩效管理体系,没有明确的发放意图,那么年终奖发了也是白发,员工拿到年终奖都不清楚发年终奖到底代表什么,有何意义,这是一件很悲哀的事情。

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从年终奖的几大功效谈如何发放

曹锋
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听过按绩效发年终奖的,按考勤发年终奖的……今天又学了一招,按工龄发年终奖。年终奖到底包含哪些内容?怎么发放年终奖才能双赢?一、为什么要发年终奖很多事在不清楚如何做的情形下,多问几个为什么?在一次次找寻答案的过程中,就逐渐了解了来龙去脉,知道该何去何从了。为什么发年终奖,一般有以下几个理由。1、留人春节是员工流失最严重的时间段,为了留住员工,很多企业会拿年终奖当诱饵,很多人割舍不下这份年终奖,最终选择了回归。2、感恩今年企业效益不错,大家辛辛苦苦工作了一年,企业肯定要表示下。3、激励干得好与不好,在年终奖上肯定要体现。让大家知道为什么拿得多或者少,从而起到一定的导向作用。4、炫富每年都会有那么一些企业,发年终奖总是打破我们的惯性思维,一个清洁工可以拿到五万的年终奖,人人拿车拿到手软,甚至用编织袋装年终奖。无数网友纷纷留言:还招人不,求收留。二、年终奖包含哪...

    听过按绩效发年终奖的,按考勤发年终奖的……今天又学了一招,按工龄发年终奖。年终奖到底包含哪些内容?怎么发放年终奖才能双赢?

一、为什么要发年终奖

   很多事在不清楚如何做的情形下,多问几个为什么?在一次次找寻答案的过程中,就逐渐了解了来龙去脉,知道该何去何从了。为什么发年终奖,一般有以下几个理由。

1、留人

    春节是员工流失最严重的时间段,为了留住员工,很多企业会拿年终奖当诱饵,很多人割舍不下这份年终奖,最终选择了回归。

2、感恩

   今年企业效益不错,大家辛辛苦苦工作了一年,企业肯定要表示下。

3、激励

     干得好与不好,在年终奖上肯定要体现。让大家知道为什么拿得多或者少,从而起到一定的导向作用。

4、炫富

     每年都会有那么一些企业,发年终奖总是打破我们的惯性思维,一个清洁工可以拿到五万的年终奖,人人拿车拿到手软,甚至用编织袋装年终奖。无数网友纷纷留言:还招人不,求收留。

二、年终奖包含哪些模块?

    很多人对年终奖的认识很直观,认为就是一笔一次性发放的钱。其实不然,年终奖与薪酬一样,需要好好设计,才能最大化的发挥作用。一般来讲,年终奖可能包含以下模块。

1、 普及奖

   这部分年终奖经常采取按考勤和职称相结合来计算,一般是为了体现企业的人文关怀。按考勤与职称,虽不是绝对公平,但一般都能接受,所以很多企业仍在沿用这一方法。

2、绩效奖

    这部分也是年终奖的激励核心,一般按照员工的贡献大小来发放,但是让大家认可为什么拿这么多,为什么别人拿得比我多,依然是难点。

3、情感奖

    其实按工龄发放就是体现的这一原则,一般新员工很难理解和接受,当你在一个企业呆五年以上后,就认为理所当然了。

4、分红

   随着年终奖的发展,除了传统意义上的红包外,逐渐有了股票分红,或者是“双薪”“三薪”等新式。这样的方式争议更小,对于激励,招聘或留人的作用更大。

三、年终奖如何避税

   知道了为什么发年终奖以及年终奖的构成,怎么发年终奖反而不那么重要了,完全看你年终奖的侧重了。面对这么一笔巨款,如何避税让人苦恼。个人取得年终奖金应单独按照一个月的工资所得计算缴纳个税,具体有三种计税方法。


1、取得年终奖金当月个人的工资高于或等于费用扣除额3500元的,将年终奖金除以12个月,按照得出的数额找出所对应的税率和速算扣除数,然后用奖金全额×税率-速算扣除数,就是最终需要缴纳的税款额。

2、取得年终奖金当月个人的工资低于费用扣除额3500元的,将工资与年终奖金相加后,减去3500元,得出的数额,再除以12个月,找出对应的税率和速算扣除数,然后用这一数额×税率-速算扣除数,得出需要缴纳的税款额。

3、年终奖金与双薪同一个月内发放时,将所发的双薪与年终奖金合并除以12个月,找出对应税率,然后用这一数额×税率-速算扣除数。

   其他的避税策略,可以参考上个打卡话题,在此不再赘述。


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年终奖发放的最终效果就是人安已安

仙桃阿祥
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又快到年终岁未,该筹划发年终奖了,年终奖该怎么发才能让大家心服口服?这是个难题,肯定没有标准的答案。别人的建议你只能参考,不能照搬。“祖孙卖驴”的故事大家都很熟悉,做管理必须遵照中国文化的传统。有这样一个故事:一家外资企业,分别有三个小组,每组三个人,分别为三名中国人、三名美国人、三名日本人。年终效益不错,老板决定给每组的优秀员工重奖三十万元。三个小组在一起进行推荐评选,美国组不到一分钟就有了结果,日本组想了一会也评选了出来,中国组想了半小时还没开口,老板追问了一句:“难道你们中间就没有一名最好的吗?”三个人异口同声问了句:“我们能不能把奖金平分?”。老板说不行。三个人说那我们都不要了。最终没有得到奖励。中国的企业家曾经热衷于学习国外先进的管理方法,但三十多年过去了,西方的管理模式完全照搬是绝对不行的,企业管理的问题照样层出不穷。比如上面的故事,外国...

   又快到年终岁未,该筹划发年终奖了,年终奖该怎么发才能让大家心服口服?

   这是个难题,肯定没有标准的答案。别人的建议你只能参考,不能照搬。“祖孙卖驴”的故事大家都很熟悉,做管理必须遵照中国文化的传统。

   有这样一个故事:一家外资企业,分别有三个小组,每组三个人,分别为三名中国人、三名美国人、三名日本人。年终效益不错,老板决定给每组的优秀员工重奖三十万元。三个小组在一起进行推荐评选,美国组不到一分钟就有了结果,日本组想了一会也评选了出来,中国组想了半小时还没开口,老板追问了一句:“难道你们中间就没有一名最好的吗?”三个人异口同声问了句:“我们能不能把奖金平分?”。老板说不行。三个人说那我们都不要了。最终没有得到奖励。

   中国的企业家曾经热衷于学习国外先进的管理方法,但三十多年过去了,西方的管理模式完全照搬是绝对不行的,企业管理的问题照样层出不穷。

   比如上面的故事,外国人按他们价值观评价一个人,是非分明,而中国人就不同,自古以来就是个人情的社会,直到今天也很难改变的。这是中国文化的特点。

    俗话说:“一碗水要端平”,年终奖的发放不也是这个意思吗?听起来容易,做起来则相当的困难。公司年初有没有明确清晰的目标导向?有没有科学完备的考核机制?就算有,你也不能保证一碗水端平。总会有人觉得不公平的。

    所以,我今天的话题不是建议如何如何,而是探讨人与人之间的艺术平衡,如果我们能尽量做到人安已安,就是最圆满的了。

    HR进行人力资源管理,总离不开对员工进行制度、考核等的约束和薪资、待遇、年终奖的激励,对员工来讲,只有当其所受的约束和激励达到平衡时,才会自觉主动为公司创造最大的价值。最有效的管理就是自己管理自己。只有有效的约束,才有有效的激励。

    考核是一种激励措施,首先就得在年初的时候由员工配合事先订立。没有目标,年终根本谈不上考核。目标的订立必须有员工自己的意愿,主管单方面订立是不可靠的,主管只是起辅导的作用。员工有了明确的目标,自然想办法努力去达成。考核有了量化的标准,员工随时都可以自行评价能拿到多少年终奖,这样就可以减少怨言。

    西式管理的绩效考核提倡论功行赏,绩效越大,年终奖越多,中国人比较含蓄,都爱面子,西方管理模式有时不一定适合国人的心理。有的企业对薪酬奖金实行公开透明化,有的企业则完全保密,不管哪一种都没有对错,适合就行。我还是比较赞同中式管理,年终奖实行明暗结合。

   明的部份就是绩效考核或实行年功奖的部份,大家都差不多,攀比起来也不失面子,都觉得比较公正。对少数功劳大的人,实行保密式的考核,拉开差距,奖金由老板私底下发放,让其他人都不至于没有面子,表面上觉得是很公平的。

   我以前的老板就一惯用这种方式,我觉得这种方式也是有效的,多年来一直相安无事。如果全用明的,拿得少的就会觉得在家人面前没面子,夫妻间就会互相指责,于是员工就会抱怨公司不公正,肯定会影响到工作激情。而暗的部份,员工之间不会互相攀比,同时他自己也会暗暗给自己鼓劲:明年再好好努力,一定要比今年拿得更多。

    我觉得这种方式的激励效果比明的要好一些。我现在的老板就不赞同这种方式,完全采用明的,觉得只有透明才是公平公正的。

   前两年有一位设备主管进行技术革新给公司带来可观的效益,老板不仅承诺进行重奖,还要在年会上宣传表彰,我当时是极力反对,但反对无效,实践证明我的建议是对的。

    因为中国人都爱面子,做什么都比较含蓄,老板你想给他奖励,他很感激,但不想让大家都知道,也不想炫耀,但老板不这样想啊,我就是要宣传啊,要激励大家啊,结果呢,大家都知道了,反而愤愤不平,凭什么啊,我累死累活还不如他的年终奖。再后来,设备主管的下属们心里也不平衡,嘴上不说,但积极性大不如从前了,有的私底下就说:“让他去干吧,反正他的奖金多,我们也想不到。”又过不久,主管实在做不下去就辞职了。

    人力资源理论有一个国际上通用的“1855”规则:年终时,对其中10%的员工进行重奖,对80%的员工予以肯定,对5%的员工进行批评,对5%的员工予以解聘。这个规则并不是每一个企业都适合的,至少我所了解的一些企业就不适合。

    台湾的经营之神王永庆,就善于用暗的激励,使全体员工不得不全力以赴。我们中国人都讲面子,不管是谁,你只要给他面子,什么都好商量,你让他没有面子,就很容易引起敌对的情绪,你就是再公正,他也不会理解你,他总是会觉得一肚子的委屈,始终认为你是不公正的,心里不会服气。

    我以前在杂志上看过一个小故事:“沉默得金”,一个性格内向的男孩回忆他十来岁的时候,班上有一位女同学要随父母进城,转学前同小伙伴们告别,分手的时候,女孩要送小伙伴们小小礼物,并要求他们不许睁开眼睛,每个人摊开手掌,要等她走后才能打开看。于是,女孩就在每个小伙伴的手掌上放了几颗糖,那时候还是很珍贵的。等小女孩走后,小伙伴们就互相询问你几颗他几颗,都差不多在五颗左右,那个内向的男孩没有告诉伙伴们自己有几颗,回到家一数,有十二颗。孩提时代纯真的友谊、美好的回忆激励着他一定要成为优秀的人!这种激励比任何金钱物质都要有效!

    对大多数企业来讲,普通员工毕竟得到的奖励是很有限的,如果让他们知道少数人的奖励比他们高出数倍甚至数十倍,会让他们感到非常没面子,奖励对他们来说,起不到一点的激励作用。

    企业一定要有自己的经营管理模式。全世界的管理大致上差不多,但其中因地方习俗的不同还是有差异的。有句俗话:“十里不同俗,隔乡变规矩”。特别是象年终奖这类敏感的事情,要达到合理的激励效果,就得重视当地的民俗习惯,设法让每一个人都有面子,不要一味追求所谓的公平公正,如果有人觉得没有面子,就会引起情绪上的反弹,本来很开心的一件事就搞砸了,人安已安才是最圆满的激励!


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年终奖分配-论功行赏学问大

徐宁神采奕奕
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一、案例情况分析前情所述不多,所以无法判断贵公司如何是以入职工龄作为终奖的。但既然以前这么定,肯定是有它当时的可行性的。现在老板也想改革了,不再让大家吃大锅饭了,做得好就该多拿钱,多劳多得。其实,就相当于,你们老板已经给出了今年的操作指向了。二、建议解决方案老板说了,做得好就应该多拿钱,多劳多得,说得直接点,那就是论功行赏。意味着老板想要彻底打破以往按入职工龄分奖金的老办法。但既然是要提出方案,想让员工心服口服,那我们最好做出两套方案供老板选择,至少让老板心服口服。论功行赏,可是门大学问。遥想当年,汉高祖刘邦打下天下后,论功行赏方案也是一年有余才能定下来。这个典故有两个地方值得学习,一是为什么会是一年?二是,刘邦的主意或者论功行赏的标准是什么?真得需要一年后才想到的吗?要想清楚这件事情,我们可以看看当年的情景。汉五年,既杀项羽,定天下,论功行封。群臣...

一、案例情况分析

      前情所述不多,所以无法判断贵公司如何是以入职工龄作为终奖的。但既然以前这么定,肯定是有它当时的可行性的。现在老板也想改革了,不再让大家吃大锅饭了,做得好就该多拿钱,多劳多得。其实,就相当于,你们老板已经给出了今年的操作指向了。

二、建议解决方案

     老板说了,做得好就应该多拿钱,多劳多得,说得直接点,那就是论功行赏。意味着老板想要彻底打破以往按入职工龄分奖金的老办法。但既然是要提出方案,想让员工心服口服,那我们最好做出两套方案供老板选择,至少让老板心服口服。

     论功行赏,可是门大学问。遥想当年,汉高祖刘邦打下天下后,论功行赏方案也是一年有余才能定下来。这个典故有两个地方值得学习, 一是为什么会是一年?二是,刘邦的主意或者论功行赏的标准是什么?真得需要一年后才想到的吗?要想清楚这件事情,我们可以看看当年的情景。

      汉五年,既杀项羽,定天下,论功行封。群臣争功,岁余功不决。高祖以萧何功最盛,封为酂侯,所食邑多。功臣皆曰:“臣等身被坚执锐,多者百余战,少者数十合,攻城略地,大小各有差。今萧何未尝有汗马之劳,徒持文墨议论,不战,顾反居臣等上,何也?”高帝曰:“诸君知猎乎?”曰:“知之。”“知猎狗乎?”曰:“知之。”高帝曰:“夫猎,追杀兽兔者狗也,而发踪指示兽处者人也。今诸君徒能得走兽耳,功狗也。至如萧何,发踪指示,功人也。且诸君独以身随我,多者两三人。今萧何举宗数十人皆随我,功不可忘也。”群臣皆莫敢言。

     所言那么多,其实刘邦的标准归根结底就是两个,一是功劳大小的判断;二是忠诚度多寡的判定。

    功劳大小的判断,刘邦采用了,不以攻城略地为标准,类比于猎犬;而以事事能指明前进方向为标准,类比于猎人。忠诚,刘邦以每位有多少亲属追随刘邦为标准。所以,由此可以看出来,论功行赏的思路和标准有多么重要。

     为什么会“岁余功不决”?其实,我想这是刘高祖做领导的高妙之处,就是让大家充分展现各自意见,每个人都站在自己立场,自然讨论难决高下,但这个过程必须有。

     思路:一是结构化解决问题的思路;二是分类处理。

     标准:一是做得好;二是多劳(老板说过的)

     分解标准:1、什么叫做得好?工作完成及时、完成质量高、完成数量多。

                    2、什么叫多劳?自己的工作量饱满?闲着的时间少?一人多专?一人多岗?

     注意事项:什么方案都有人不满意的。但我们可以尽量做得公平些、客观些。所以设计上多动些脑筋进行弥补。

     1、结构化解决问题的思路。从奖金的用处来讲,总奖金可以分为几大块:

     1)老百姓最关心的可以拿到手的奖金数量;

      2)老板用来联络感情的手段,比如说组织年底聚餐;

      3)奖励先进的部分,相当于设计些单独奖项,比如销售之星、生产标兵、科技之星、最佳进步成长奖、最佳效益团队等;

      4)组织优秀员工、骨干员工旅游;

      5)红包部分。老板对于自己比较重视的关键人员一种感情联络,这种不确定性中的不确定性,对于人员的激励作用更是不言而喻。在奖金中拿得高的人,不一定是红包最大的人。就象刘邦分封行赏一样,功劳排名第一的是萧何,奖赏最多是张良,但张良请辞没要那么多,结果奖赏最多的是曹参一样。

      这些部分在前期,最好都能先列出来,提示老板奖金分配中可以有几种大致方向,这些要件可以与员工拿到手的奖金做组合。毕竟拿到手的奖金,是我们设计中的重中之重。以下主要围绕这部分考虑。     

      2、提前宣传。这就象刘高祖一样,一定要给大家充分考虑、酝酿、接受的过程。这样,我们可以有几个方式可以采用: 

      1)以新闻报道的形式进行宣传,今年老板说了要实行多劳多得式奖金发放方式。奖金的发放会更加公正、科学。

      2)通过办公会议,让所有部门领导琢磨下我们要实行多劳多得式奖金发放方式,看诸位领导群策群力有什么好主意,希望各部门领导回去后,将这些精神传达到每位员工。

      3)HR设计、发放奖金方案调查表,告诉大家今年的奖金分配方案要改变了,而奖金方案调查表的设计内容,基本上就指明了方向。当然了,要改奖金分配方案了,才想起来多劳多得。说明,我们公司平时绩效考核不一定做到了实处,也可能不做。但分奖金的方案还是要有标准的。每个人心里都有一个自己的奖金方案,所以征求意见。一方面,通过征集意见这个民主活动,调动大家的价值导向关注度,营造公平分奖金的气氛;另一方面,就是通过征集大家的评价标准,大致了解大家的想法和情绪;最后,通过奖金方案调查表,丰富自己解决问题的思路。

      但在设计奖金分配意见调查表时,自己可得先有设计想法才行。要不,没有导向性,全是发散思维题,无法锁定标准。

      2、建议分类处理。人员工作岗位不同、重要性,对公司产生价值的方式也不同。从工作价值上,可分为中层领导、关键岗位、核心员工、事务性工作、生产工作、辅助工作。也可按实际工作内容划分为经营管理、管理服务、市场销售、设计、设计辅助、生产、生产辅助等岗位。在设计时,充分考虑工作岗位价值与工作内容两项的重要性。

      3、每一类人员采用同样的评价标准。评价标准的公布,是奖金方案公布之前的一个最重要环节。因为它,每个岗位工作人员重新审视自己的工作,从专业的角度应该呈现什么样的状态。这对大家以后的工作,具有方向性指导作用。毕竟,我们是要通过发奖金,凝聚人心,促进大家更有干劲奔头。具体而言,比如部门领导,评价标准可以有:部门年度工作目标完成情况、部门安全无事故、部门人员对部门领导的评价(优、良、合格、不合格)、任务完成率、业绩增长率等。评价生产人员的指标可以有:生产量、质量合格率、出勤率、安全生产无事件发生等。

      4、权重分配。每一类人员的重要性是不同的。建议做出权重分配。建议由领导、职工代表等组成评价小组,打分,按重要性7(特别重要)、5(重要)、3(一般)、1(不重要)进行赋值,如果人员不多,就按5(重要)、3(一般)、1(不重要)进行打分,综合算出每类岗位的重要性,进行权重分配。这部分工作就相当重要,如果不对工作、岗位的重要性做出判定,我们在蛋糕的划分上又怎么体现公平?

      5、方案公开。制订好奖金分配方案好,一定要进行公开。无论HR与老板沟通得多么充分,HR前期设计的多么完备,可能还是有遗漏点。所以方案公开,既宣布了奖金分配方案的大幕拉开了,又能最后接受大家的考验。而且在落地实施前,相当于有了征求大家意见的过程,对于意见比较集中部分,可以再次做出修改。

     6、办公会议通过。方案修改后,建议有一个上办会会议讨论通过的环节。各个部门领导就奖金分配方案做出决议。从稳定管理层出发,逐步稳定各级员工。

     7、程序民主。方案公开还不够,为了保证新政策大家理解、接受。必须有体现程序民主的设计环节,每个部门的奖金分配方案,一定要部门所有员工签字后才核发。避免因此产生纠纷,一定要将歧议消除在基层内部。

     8传统习惯考虑。前面讲到,我们HR要做出两套方案,一套就是按以上要求做出。另一套就是,以上内容占比奖金80-90%,另有10-20%与入职年限挂钩。可以由此形成两套方案,让老板做出选择。

     9未来工作导引。一来,通过此次论功行赏发奖金,引入绩效考核与管理理念。明年年初,推出推出各部门年度目标考核方案,明确指出,年度目标完成占比75-85%,平时绩效考核占比10-15%,关键事件占比5-10%。让全体干部员工全面接受新的奖金政策导向。

      奖金分配就象大海航行中的灯塔,具有很强的明示作用。它代表了老板、公司用人、评价工作业绩的标准和方向,既是对今年大家劳动与付出的总结与肯定,又对于来年调动大家的工作努力方向具有引导作用,所以做好奖金分配工作意义重大。     

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年奖,客观公正

lym源849798456
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每当到年底了,都是有关年终奖、评选优秀员工、年度总结、来年的评估与预算。最后一个就是年终奖的发放数量,者是最为的重要一项,其实每个公司发放年终奖的方式都会不太一样,但实质就是钱。每个员工都希望自己的年终奖最多,但是这其中不缺乏羡慕嫉妒的人,这句话应该是每个员工都希望自己的年终奖比别人多。中国人的嫉妒心是最强的,几乎每个员工或多或少都会有嫉妒心。区别只是强与弱的大小罢了,所以如何正确的发放年终奖励,这就需要花其心思去琢磨研究了。其实年终奖励不一定全发钱,因为发钱就会有攀比,哪个的多哪个的少,这个都是显而易见的。所以年终奖励可以分为三种方案,第一大是把高、中、底层划分开来,每个阶层的奖金都是一样的,而不同阶层的奖金又要由高到低来排序,还有就是对这一年对公司贡献最大的员工,或者业绩最突出的员工每阶层奖励都是增加一样的,而不同阶层的钱也是由多到少来划分。这样...

      每当到年底了,都是有关年终奖、评选优秀员工、年度总结、来年的评估与预算。最后一个就是年终奖的发放数量,者是最为的重要一项,其实每个公司发放年终奖的方式都会不太一样,但实质就是钱。每个员工都希望自己的年终奖最多,但是这其中不缺乏羡慕嫉妒的人,这句话应该是每个员工都希望自己的年终奖比别人多。
     中国人的嫉妒心是最强的,几乎每个员工或多或少都会有嫉妒心。区别只是强与弱的大小罢了,所以如何正确的发放年终奖励,这就需要花其心思去琢磨研究了。其实年终奖励不一定全发钱,因为发钱就会有攀比,哪个的多哪个的少,这个都是显而易见的。所以年终奖励可以分为三种方案,第一大是把高、中、底层划分开来,每个阶层的奖金都是一样的,而不同阶层的奖金又要由高到低来排序,还有就是对这一年对公司贡献最大的员工,或者业绩最突出的员工每阶层奖励都是增加一样的,而不同阶层的钱也是由多到少来划分。这样划分都是平等的,也是最不容易出现攀比现象的一种方法。缺点就是,如果发放的奖金大家都有意见,这就不好调解了,毕竟犯众怒错的还是自己。所以这就是难以衡量的一种方法,看起来简单但其中的细节还是要处理好。
     而年终奖也不一定全发钱,也就是参照第一种方法的同时减去一部分钱,减多少就量力而行了,然后用减去的那部分钱组织一场国内(省内)旅游或者国外(省外)旅游。可以把国内(省内)和国外(省外)分为两支队伍,优秀员工一队,其与员工一队。高层员工和优秀员工都可以自由选择是去国内(省内)旅游还是国外(省外)旅游,而那些业绩平平的员工都组织去国内(省内)旅游,这样也算过得去。还有就是按照工龄发年终奖,但是工龄只是一个标准,还要算上个人的业绩,个人绩效,各种指标综合起来发放。这样也就是耗时较长,但是发放的绝对是没有丝毫怨言。毕竟是靠着个人的综合成绩订出来的年终奖。正确的发放年终奖,不仅可以避免员工之间的互相攀比,一起组织去旅游也会间接地促进员工之间的距离。



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奖励设计要严谨、方式多样显折服

钱磊
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年终奖是对企业对全体员工一年工作全面回顾、总结、褒奖的一种有力、有效的方式,虽然奖金或奖励的方式不多、金额有限,这可是有讲究的。结合我参与原企业的编制、制定过程中的经历和经验,阐述我对此问题的实施办法、管理细则:一、设计奖励制度要规范、严谨1、制定、观察和确定一项好政策,最主要的、最关键是看它的管理制度是否规范、合理、实用,是否有激励作用事关重大,否则一切都失去意义。2、要确定其管理制度的合理与否,必须从制定、编制之规范做起,如果连这一点都做不到,那还有激励可言?更不用说结合实际了,作为年终奖,它不是简单的奖励,更是对一年工作的褒奖。3、为了编制好此制度,必须从程序开始做好。如年终奖的设想、宗旨、奖励项目、奖励标准、奖励数量、评选方式等,这些内容都要在规范、透明的前提下进行,以达到严谨的目的。二、区别不同情况要合理、透明1、根据不同的层面确实不同的策略:...

    年终奖是对企业对全体员工一年工作全面回顾、总结、褒奖的一种有力、有效的方式,虽然奖金或奖励的方式不多、金额有限,这可是有讲究的。结合我参与原企业的编制、制定过程中的经历和经验,阐述我对此问题的实施办法、管理细则:

    一、设计奖励制度要规范、严谨

    1、制定、观察和确定一项好政策,最主要的、最关键是看它的管理制度是否规范、合理、实用,是否有激励作用事关重大,否则一切都失去意义。

    2、要确定其管理制度的合理与否,必须从制定、编制之规范做起,如果连这一点都做不到,那还有激励可言?更不用说结合实际了,作为年终奖,它不是简单的奖励,更是对一年工作的褒奖。

    3、为了编制好此制度,必须从程序开始做好。如年终奖的设想、宗旨、奖励项目、奖励标准、奖励数量、评选方式等,这些内容都要在规范、透明的前提下进行,以达到严谨的目的。

    二、区别不同情况要合理、透明

    1、根据不同的层面确实不同的策略: 一线员工的年终奖的设定主要根据有以下几个方面:

    (1)以当年的月平均工资为基数。

    (2)奖励的比例以员工入职第一年开始,直到工龄10年为止,分别以:30%、40%、50%、60%、70%、80%、85%、90%、95%,最后到100%。

    (3)全面审核本年度某员工的工作、考勤情况,也充分考虑请事假、病假、产假等因素,以稳妥地考虑扣减因素。

    (4)如果某人能够评选上优秀员工、生产标兵、质量标兵、文明标兵、劳动积极分子等,另外还有年终的纪念品和来年的免费旅游等奖励;如遇上级主管部门的评选,也可从中推荐和上报等。

    2、一般管理层的年终奖考核策略(这里面会涉及到后勤人员和管理层等诸多的方方面面的人际关系):

    (1)后勤人员的年终考核:如驾驶员、值班人员、食堂人员、卫生人员等人员,公司会根据他们的平时表现,在每月考核的基础上,再分别给予一定数额的年终奖励。

    (2)对于仓库管理、人资经理、车间主任、文秘、质量经理、生产经理、市场经理、财务经理等,主要是根据他们的工作计划、岗位能力、工作表现、员工反映、实际业绩、工作差错、年终考核细则,在综合考虑的的前提下,对全年的实际考核业务进行年终奖的考核。

    3、对于高管的年幼奖励策略:主要是依据高管的每年工作计划、企业重大项目的实行情况、高管考核实施细则、企业的销售利润等考核情况等,经董事会的讨论后,最后确定高管的年终奖励。

    三、规避不同情况要公正、公平

    1、一个企业虽然不能完全避免平均主义,但奖勤罚懒的原则是必须坚持、落实的,否则,各层次的员工怎么会有工作热情,更不用说积极性、主动性。

    2、要充分考虑各层次员工的能力和潜能:

    (1)作为一线的员工,其工作态度、工作能力、工作质量等因素,企业必须充分考虑,并让每一个员工寻找到自己的落脚点;如果确有不适合的应该及时调整,以防止员工的消极情绪。

    (2)作为中层管理者,不是只具体工作的能力,更应该考虑其是否有勤奋性、规范性和创新性,如果仅仅只有一般的考核,是不能达到打破平均主义的目的。

    (3)对高管的要求,更是需要具有适应性、开拓性和创新性和,并在实施考核细则中得到体现和表述。

    (4)通过不同层次的培训,不断加强各员工的工作能力和热情,以推动年终奖的推行会不会形同虚设。

    3、根据社会的进步、企业发展和员工素质的提高,不断调整年终奖的指数和内涵,最终而不使年终奖流于形式。

    四、需要反思管理要激情、热忱

    1、企业员工的抱怨声音不是空穴来风,这说明企业对于年终管理制度的设计与实施有问题,能不屑一顾吗;同时需要好好反思企业的那个环节、工序有问题,以至造成如此大的反应和不满。

    2、年终奖与平时的绩效奖、月底考核奖形成宝塔式的绩效激励机制;同时,年终奖也是企业文化的重要内涵,它会不断丰富、完善企业的激励机制、稳定员工机制,并在综合激励中起到非常重要的作用;这也是企业充分运用和反思的。

    3、如何改进,只能从年终奖设立的管理上、细节上、实施上不断改进,关键是绝对禁止年终奖的平均主义,否则就失去其设立、存在的意义。

    总之,企业只有联系实际从自身的行业特点出发,从打破平均主义出发、从激励各层次的员工出发,制定适合自己的年终奖的管理制度与策略才是最好的。设置年终奖的最终目的是增加员工收入、稳定员工,是企业更好的经济效益服务。本文只是我本着借鉴的角度,结合企业的实际提出的一些做法与看法,是否适合你请商榷。

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预先制订发放规矩为好

秉骏哥李志勇
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在年终奖面前,做到某个人或某些人心服口服不难,难的是让每个人都心服口服,其实这也办不到,能够让多数人认可就不错了。为此,以下工作应当预先考虑。明确年终奖基数从老板那里获得准确信息,今年发年终奖的预算是人均双薪、三薪、四薪还是其他什么,当然,这需要老板与财务反复核算,否则容易超出预算的。多劳好劳的考核老板说的“做得好就应该多拿钱,多劳多得”,具体怎么来衡量?正如昨天讨论的优秀员工选拔一样,员工年终奖也应当用数据来说话,即年终考核。这就需要制度年终奖发放办法和年终绩效考核方案,考核方案最好量化,尽量少那些定性的考核,一般来讲:年终奖需要具备某些条件才可以得到,可以根据企业实际来制订;另外,考核方案可以包括业绩、奖惩情况、出勤情况、领导评价等几个方案,同时赋予不同的权重,得出最终得分。得分出来后,再明确员工个人年终奖是以基数与员工年终考核业绩挂钩核算的,比...

    在年终奖面前,做到某个人或某些人心服口服不难,难的是让每个人都心服口服,其实这也办不到,能够让多数人认可就不错了。为此,以下工作应当预先考虑。

    明确年终奖基数

    从老板那里获得准确信息,今年发年终奖的预算是人均双薪、三薪、四薪还是其他什么,当然,这需要老板与财务反复核算,否则容易超出预算的。

    多劳好劳的考核

    老板说的“做得好就应该多拿钱,多劳多得”,具体怎么来衡量?正如昨天讨论的优秀员工选拔一样,员工年终奖也应当用数据来说话,即年终考核。

    这就需要制度年终奖发放办法和年终绩效考核方案,考核方案最好量化,尽量少那些定性的考核,一般来讲:年终奖需要具备某些条件才可以得到,可以根据企业实际来制订;另外,考核方案可以包括业绩、奖惩情况、出勤情况、领导评价等几个方案,同时赋予不同的权重,得出最终得分。

    得分出来后,再明确员工个人年终奖是以基数与员工年终考核业绩挂钩核算的,比如:95分以上得基数的年终奖,95分以下按照得分百分比计算,60分以下不得年终奖。这样的规则一旦制订下来,就给予公布,让所有人都明白年终奖是怎么来的,员工自己都可以计算,由于年终奖的计算、考核分数的统计过程,员工都很清楚,这样就容易心服口服。

    个别情况的处理

    用年终考核与年终奖挂钩的方式,只要考核相对公平合理,多数员工对年终奖的发放会心服口服,但难免出现个别员工在考核细节上存在异议,如果在其他方面做出突出贡献(比如:获得过省或国家奖励的)的人员,也应当给予特别考虑。


    通过以上方法,应当就可以满足最大多数员工对年终奖更心服口服,总之,将规矩定在事前而不是临时抱佛脚,甚至在入职时就讲明年终奖的发放办法,或者在劳动合同中就约定好,更会少去争议。


    您若有职业、人生或其他方面困惑,可与我交流

https://www.hrloo.com/hrloo.php?m=consult&c=index&a=product_info&productid=1509000042

https://www.hrloo.com/hrloo.php?m=consult&c=index&a=product_info&productid=1509000044


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以年度绩效和岗位发展潜力确定年终奖金

无忧小海
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马上到年底了,年终奖是一个绕不过去的工作和话题,年终奖该如何发放,发多少,才能让员工心服口服呢,发完年终奖怎么取得正向激励作用,在中国企业这是一个令很多人困扰的问题,我的上一单位是外商投资企业,薪酬执行的是密薪制,相关制度比较完善,执行的也比较到位,在年终奖这方面做的很严谨,值得我们学习。一、执行绩效考核制度,做到公平、公正;每年的11月份,集团公司人力资源部以内部邮件的方式下发关于年度考核的通知,通知对考核的方式、人员层级分类、考核结果比率都有很详细的要求和执行时间表,考核制度并以邮件附件的形式发送;考核方式为自评、上级评分、综合评分,都有相应的权重。经理层、主管级、员工级分别考核,考核结果为1—6个级别,1级为最高,6级最低,每个级别的考核结果都有严格的人数控制,比如考核结果为1级的人数,为10%。主管级和员工级的考核人为经理级人员,总经理考核经理级人员...

     马上到年底了,年终奖是一个绕不过去的工作和话题,年终奖该如何发放,发多少,才能让员工心服口服呢,发完年终奖怎么取得正向激励作用,在中国企业这是一个令很多人困扰的问题,我的上一单位是外商投资企业,薪酬执行的是密薪制,相关制度比较完善,执行的也比较到位,在年终奖这方面做的很严谨,值得我们学习。

一、执行绩效考核制度,做到公平、公正;

     每年的11月份,集团公司人力资源部以内部邮件的方式下发关于年度考核的通知,通知对考核的方式、人员层级分类、考核结果比率都有很详细的要求和执行时间表,考核制度并以邮件附件的形式发送;考核方式为自评、上级评分、综合评分,都有相应的权重。经理层、主管级、员工级分别考核,考核结果为1—6个级别,1级为最高,6级最低,每个级别的考核结果都有严格的人数控制,比如考核结果为1级的人数,为10%。主管级和员工级的考核人为经理级人员,总经理考核经理级人员;在考核的过程中,集团安排人员进行参与,保证考核流程和每个人的考核结果公平公正,符合制度的要求,考核结束后要给员工反馈并面谈,员工如果对个人综合考核结果不满意,可以进行申诉,集团相关人员会受理,给员工一个满意答案。

二、奖勤罚懒,以年终绩效考核为导向,制作调薪和年终奖金表

     绩效考核结束二周,集团对调薪和奖金政策会有的说明,各企业以这个为参考依据,根据本年度企业的效益,按照员工绩效考核的等级进行制作年终奖金表,年终奖是以员工个人的基本岗位工资为基数进行计算,比如考核结果为1级的员工年终奖为5个月的基本岗位工资,为了做到奖勤罚懒,1级和6级的年终奖差距很大。所有人员的年终奖做好后发给总经理审批,总经理会对相关人员进行调整,调整后在发给集团审批。

三、以个人岗位、未来发展潜力相参考

     人力资源部在做年终奖时,年度考核结果是一个重要的参考指标,另一方面对核心岗位有发展潜力的人员进行倾斜,这需要征求总经理和直接领导的意见,同时人力资源部对员工本人进行面谈,了解员工的稳定性、职业规划等,做到对员工激励的及时性,实现绩效优秀的多发,绩效不好的少发,连续2年绩效考核结果不好的人员调岗、降薪

四、以正向激励为主,实行密薪制

     年终奖的制作和发放不是一蹴而就的,在兼顾公平的同时集团会根据全国各企业的实际情况进行综合平衡,要求所有企业重新调偏,企业在进行修改,就这样反复3—4次,修改修改再修改,最终定稿后,在春节前一周左右以密薪制的形式发放给员工,员工之间很少知道对方发了多少,如果互相打听,公司发现后以辞退处理(这条写进了公司制度

五、及时与员工沟通,提高员工满意度

     如果只是为发奖金而发奖金,一定给企业带来很大的被动,所以年终奖发放后,直接领导会及时与员工沟通,了解对年终奖金的是否满意,对不满意的及时开导,同时鼓励员工一起继续努力,提高公司效益,争取明年有更好的绩效,拿到更高的奖金。

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