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【年终】 如何选拔年度优秀员工?应该偏重“德”还是“能”?

2015-11-16 打卡案例 328 收藏 展开

又到一年结尾了,每年这个时候我们公司都会选拔年度优秀员工,今年这项工作又要启动了。借鉴往年的经验教训,各部门推荐的标准都不一样,有一些部门比较注重员工当年的工作表现,还有一些部门比较注重员工的品德和素质;各部门领导在评选会上也会争的面红耳赤...


  又到一年结尾了,每年这个时候我们公司都会选拔年度优秀员工,今年这项工作又要启动了。



  借鉴往年的经验教训,各部门推荐的标准都不一样,有一些部门比较注重员工当年的工作表现,还有一些部门比较注重员工的品德和素质;各部门领导在评选会上也会争的面红耳赤、头破血流。有时僵持不下就直接让老板拍板,老板也很为难。就算是确定了优秀员工的人选,结果公布后,总会有人唏嘘。



  请教大家,应该如何选拔年度优秀员工?应该偏重"德"还是"能"?

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德能结合是标准,素质互补是宗旨

钱磊
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2015年即将过去,2016年也即将到来。对此,作为一家电子企业每年的优秀员工评选将是重头戏,是必须重视的年度总结的重要工作之一。面对评选一年一度的优秀员工,都会充分根据各自的特点,结合企业的生产、经营状况等因素,以最终的方案对评选优秀员工显示其独特的理解和诠释。根据你所阐述的情况,以本企业为例阐述对本问题如下:一、管理规范是方向1、五年前公司就结合自身的特点,在对比兄弟企业的基础上,确定了自己评选的方案和实施细则并逐步完善和调整,以企业针对评选年度优秀员工的基本管理规范。2、优秀员工等的评选程序规范,主要是经过基层(各部门、车间、班组)的几上几下的提名、确认,由办公室汇总后确定最后的评选候选人若干名;然后又重新由全体员工投票,最后以票数的多少来决定各相关奖项的最后名单并公示。3、规范的管理是从制度入手的:认真疏理、分析评选标准(德与能)的利弊,并从中寻找一个...

     2015年即将过去,2016年也即将到来。对此,作为一家电子企业每年的优秀员工评选将是重头戏,是必须重视的年度总结的重要工作之一。面对评选一年一度的优秀员工,都会充分根据各自的特点,结合企业的生产、经营状况等因素,以最终的方案对评选优秀员工显示其独特的理解和诠释。根据你所阐述的情况,以本企业为例阐述对本问题如下:

   一、管理规范是方向

   1、五年前公司就结合自身的特点,在对比兄弟企业的基础上,确定了自己评选的方案和实施细则并逐步完善和调整,以企业针对评选年度优秀员工的基本管理规范。

   2、优秀员工等的评选程序规范,主要是经过基层(各部门、车间、班组)的几上几下的提名、确认,由办公室汇总后确定最后的评选候选人若干名;然后又重新由全体员工投票,最后以票数的多少来决定各相关奖项的最后名单并公示。

   3、规范的管理是从制度入手的:认真疏理、分析评选标准(德与能)的利弊,并从中寻找一个评选的基本框架,从细则来全面反映各单项奖励的侧重面和具体要求等。

   二、各有侧重是特色

   1、德与能全面发展型:这一奖项既是注重专业技术能力的发挥,更是注重员工思想道德、政治素养的,所以它是综合奖励,它是优秀员工奖项;考虑到一些长期为企业努力工作的、默默为企业奉献的老员工,有时会特设一个特别奖,这一奖项与优秀员工相似,是注重综合能力的,但这一奖项无需投票,是由总经理特定的,它是对企业特殊贡献者最大的褒奖。

   2、从生产产量、产品质量、工作效率的角度,提出了注重能力开拓型的单项奖励,即名目质量标兵、生产标兵等奖项。

   3、从和谐、文明企业的角度来寻找身边的榜样、人物和激励企业的力量,特提出注重思想进步、道德良好单项型的:即名目文明标兵、劳动积极分子等。虽然它有生产能力的影子,但更注重于员工工作态度、待人接物、文明礼貌等方面的能力(即德方面),以树立企业的文明榜样。

   三、德能平衡是重点

   1、作为优秀员工,它的综合性充分体现在:基本技能素质要求是非常高的,综合素质体现在业务能力是最优秀的专业技术能力。 同时,更会注重员工的思想道德、与员工和谐相处、人的政治素质等,这方面也是要求综合的。

   2、而一般 单项奖励,则是体现某一方面的能力的突出表现,并不需要综合素质,更不需要全才;这更能充分体现某一员工的个性张扬(突出表现)。

   3、评选过程中的德与能是各有侧重,相得益彰。它们虽然有矛盾的一面,也有统一的一面,是互为结合、互为补充,以形成统一的矛盾共同体。

    总之,评选优秀员工的标准是重德还是重能的争议会持续下去,或许没有谁对与谁错,没有最好只有更好的评选标准。以上是本企业对此问题的看法与做法,是否合理或是否适合请你商榷。

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优秀员工,一碗水端平!

Coco宝贝1126
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年度优秀员工评选,在很多公司都作为年底很重要的一项工作来开展,通过选拔优秀,肯定成绩、鼓励先进,企业内部树立标杆,创造积极向上的企业文化氛围。那如何选拔,偏重“德”还是“能”,就像有一位企业家曾说过:“有德有才破格重用,有德无才培养使用,有才无德限制录用,无德无才坚决不用。”那在年度选拔人才时尽可能的一碗水端平。一、结合企业实际,制定出《年度优秀员工选拔方案》,以下为初步流程思路:考核维度:德和能,各占50%,选择德才兼备之人。1、德:主要考核思想素质表现和职业道德表现,行为功德等;2、能:主要考核业务技术水平、执行力、应变力、学习能力、沟通能力、组织协调能力、知识更新水平等;3、勤:主要考核工作态度、勤奋敬业精神和遵守工作纪律情况;4、绩:主要考核工作职责情况、完成工作任务的数量、质量、效率,取得成果的水平以及对公司发展所产生的社会效益和经济效益等。优秀...

    年度优秀员工评选,在很多公司都作为年底很重要的一项工作来开展,通过选拔优秀,肯定成绩、鼓励先进,企业内部树立标杆,创造积极向上的企业文化氛围。那如何选拔,偏重“德”还是“能”,就像有一位企业家曾说过:“有德有才破格重用,有德无才培养使用,有才无德限制录用,无德无才坚决不用。”那在年度选拔人才时尽可能的一碗水端平。

       一、结合企业实际,制定出《年度优秀员工选拔方案》,以下为初步流程思路:

 

        考核维度:德和能,各占50%,选择德才兼备之人。

        1、德:主要考核思想素质表现和职业道德表现,行为功德等;

        2、能:主要考核业务技术水平、执行力、应变力、学习能力、沟通能力、组织协调能力、知识更新水平等;

        3、勤:主要考核工作态度、勤奋敬业精神和遵守工作纪律情况;

        4、绩:主要考核工作职责情况、完成工作任务的数量、质量、效率,取得成果的水平以及对公司发展所产生的社会效益和经济效益等。

      优秀员工评选标准,需达到准入条件,注重团队意识,也防止企业总经理透露部门偏好,尽可能从源头上一碗水端平。

       1、年度绩效考评达标部门(中等评价以上),未达标的部门没有优秀员工的推荐资格。

       2、必须在公司工作满一年(含)以上才有资格参与评选。

       3、年度工作业绩绩效好,综合素质评价又高的“德才兼备”人选。

    二、“德”与“才”往往又不能兼备,一碗水端平难,在企业不同阶段,实施,因地适宜。那优秀员工的选拔,作为企业选人标准,企业用人标准的风向标。

      不少民营企业,在初创期间,“稳定”是企业压倒一切的首要矛盾,那么举贤不避亲不可避免,因为企业本身抗风险能力差,所以从家族和亲友推荐的人选中挑选关键干部,这样既可以降低成本,又可以在一定时期保持稳定,在“德”与“才”上不可避免,德放在首位。老板在乎的是同心同德,老板往往掌握核心资源,他不希望后院起火,所以德放在首位,信的过的人往往更容易受重视。

      企业进入了成长期,当“发展”成为第一矛盾时“惟亲”总是会遇到选择面狭窄、亲近人员能力不足的必然瓶颈,这时候就要向“惟贤”转变了。同样,在企业用人理念上,有才之人,能够为公司带来经济效益和社会效益的人,往往会成为企业优先培养和重用的标杆。但是德也不容忽视,有才无德的人是限制使用。举销售例子:有的销售人员,通过灰色操作,能够给公司带来巨额项目和收入,能力自然不容小觑,但是德行上面不置可否,这样的人能为公司带来效益,但是只能限制使用,否则后患无穷;有的凭着个人资源,为公司带来稳定收入,但是不愿意遵守公司的考勤制度,这样的人也可以用,但是不会重用。公司会重用哪种类型的:勤奋上进,职业道德操守高的,虽然业绩不是最好的,但是德、能、勤、绩能平衡的,在企业内部树立正能量的典范的。

      企业进入了成熟期,企业正规化,一切以客观数据为依据,尽可能避免个人主观导向,德才兼备的人,是企业选、育、用、留的风向标。

       同样,coco目前所在的企业,互联网创业企业,不拘一格降人才,员工以创业之心加入企业,虽然很多时候会出现想要马儿跑的快,但是不给马儿吃草的情况,但是老板期权激励、股权激烈首要考虑的人一定是在企业艰苦期间,和老板同心同德之人。总之2015年,coco也在改变,除了做好本职工作,也兼任老板的司机(同样的闹剧,2015年处理就是长心了!,希望大家多多支持,投票,谢谢)。多付出一些,少计较一些,在互联网创业阶段,总是有那么些东西值得自己付出和期待。

【希望大家提出宝贵建议,年底都能评上优秀员工,精神奖励和物质奖励大大的有!支持COCO宝贝!】

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只选“对”的优秀员工

流浪的人995813253
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只选“对”的优秀员工年终将至,企业管理中极为重要的优秀员工评选活动,又不可阻挡的进入企业管理者们的工作日程。如何做好优秀员工的评选活动,成为评选活动组织者们所面临的一道年年如此的难题。评选优秀员工本来是皆大欢喜的事情,可由于活动组织策划者和执行者理念的偏差,评选的结果未必皆如人意。小的单位,每个员工的情况老板了如指掌,选中老板中意的员工,老板开心认为评选活动组织的成功;反之呢,不管你活动组织者如何的辛苦,老板一句评选的不理想,就把你的辛苦划为无能,只觉得委屈和无语。大的企业,往往会出现把经念歪的事情。活动组织者千辛万苦、挖空心思设计的评选细则,到了部门一级,在部门主管的操纵下选出了部门主管认为优秀的员工;到了公司一级,更是思维方式和价值观的大冲撞,管生产的喜欢干活快技术高的员工、管质量的喜欢干活细心产品质量好的员工、管行政的喜欢遵守纪律的员工,公司级...

只选“对”的优秀员工

年终将至,企业管理中极为重要的优秀员工评选活动,又不可阻挡的进入企业管理者们的工作日程。

如何做好优秀员工的评选活动,成为评选活动组织者们所面临的一道年年如此的难题。评选优秀员工本来是皆大欢喜的事情,可由于活动组织策划者和执行者理念的偏差,评选的结果未必皆如人意。小的单位,每个员工的情况老板了如指掌,选中老板中意的员工,老板开心认为评选活动组织的成功;反之呢,不管你活动组织者如何的辛苦,老板一句评选的不理想,就把你的辛苦划为无能,只觉得委屈和无语。大的企业,往往会出现把经念歪的事情。活动组织者千辛万苦、挖空心思设计的评选细则,到了部门一级,在部门主管的操纵下选出了部门主管认为优秀的员工;到了公司一级,更是思维方式和价值观的大冲撞,管生产的喜欢干活快技术高的员工、管质量的喜欢干活细心产品质量好的员工、管行政的喜欢遵守纪律的员工,公司级领导们站在不同的立场,代表不同的观点,和声和气的情景荡然无存;以至于轰轰烈烈的争吵中,公司一把手拍桌大怒,一锤定音,领导决策的代表领导的观点和观察角度,优秀员工评选最后变成了领导选拔,评选活动尚未结束,私底下的流言蜚语把评选说的一无是处,让活动组织者无奈中多了些许无法诉说“窝屈”。

为什么会有如此的结果呢?我觉得首要问题是理念的问题,是价值观不统一的问题。按道理说,企业组织优秀员工评选活动,原本就是企业文化建设很重要的一个组成部分,是倡导企业核心价值理念的一个重要活动平台。活动每个企业都在搞,但是否真正的理解优秀员工评选的真正目的和内涵,却值得所有从事企业管理者们的深思。对于评选优秀员工的目的和认识,因企业或者说老板的认识深度和层次不同,所确定的标准就不同,即所谓的理念和价值观就存在差异。

如,有的企业老板觉得,员工辛苦一年了,选那些技术好,在关键时候为公司做出贡献的,甚至是为了留住某位打算离开公司的员工,为了彰显企业或老板的重视,把优秀员工评选名额给这些“内定”的员工发奖金,可谓是一举两得。正所谓,员工本人荣誉和金钱都得到了实惠;企业老板即省了一笔不用再单独给这些员工发奖金的费用,又把选举优秀员工的事给办了,正好一举两得。事情是办圆满了,但是,得到的效果真的是双赢的吗?老板花一笔钱办两样事,员工得了实惠还有了荣誉,老板和这名员工实现了双赢,但评选优秀员工的初衷却错位了!

我们想一下,为什么要评选优秀员工?从常规的角度,评选优秀员工,是为了树立标杆,树立全体员工学习和赶超的榜样。仅为因为这名员工技术好,或者在某次关键时候为公司做出巨大贡献,就可以被“内定”成为优秀员工吗?如果这名员工平时不注意安全、不重视质量、不服从领导安排和不遵守公司纪律,仅仅因为技术好、为公司做出贡献,就成为企业宣传的榜样和标杆;那么,其他员工是不是可以理解为,只要技术好、只要在关键时候为公司做出贡献,哪怕不注意安全、不重视质量、不服从领导安排、不遵守公司纪律,都无所谓;如果是这样的话,我们试想一下,企业评选优秀员工,能起到推行优秀的企业文化、倡导正能量、推行企业正确价值观的目的吗?

又如,活动组织者精心策划的活动实施细则,在部门级的评选过程中,被部门领导行人情,没按照评选细则推荐候选人;公司领导直接内定;导致评选的透明度和公平度丧失。试想一下,缺乏公平度和透明度的评选,能选出全体员工心服口服的标杆和榜样吗?如果不是大家心服口服的,大家会从内心向这些所谓的“标杆和榜样”学习,能作为目标去赶超他们吗?

所以说,优秀员工的评选,所有活动的组织策划和执行者,确定统一的优秀员工评选标准和价值观是至关重要的第一要素。那么如何确定正确的优秀员工评选价值观呢?这就涉及到了是重才,还是重德,或者是德才兼备的问题!从管理的角度,管理的初始阶段,团队新建,一般都是视才若渴,渴望手下全是可用的人才,所以往往会把才能放在选拔的第一位。随着企业管理的时间推移和团队的磨合,慢慢发现往往有才能的都是桀骜不驯的另类,管理者又开始调整用人理念,把德放在了才的前面,觉得用人首先要用听话的,哪怕他技术不是最优秀的,只要听话,就可控制。然而,随着团队管理的继续磨合,又慢慢发现,唯德为先也不行,往往会出现如中国足球那般中场无力,关键时候缺乏技术核心支持,导致前功尽弃。接着,管理者又在寻觅德才兼备者;然,德才兼备者犹如大海捞针,哪能那么垂手可得。其实,选优秀员工,即如选拔老板心目中的德才兼备者,毕竟企业是有局限性的,哪能选拔出十全十美的“完人”?这种情况下,我们就不得不深思,重才不行、重德也不行,重视德才兼备,却面临资源限制;那么,究竟确定什么样的标准,才是“对”的、正确的?

问题论述到这里,就需要我们考虑评选规则的问题。方向决定结果,什么样的评选规则,就会产出什么样的价值观衡量标准。

个人观点:符合企业人才需求的,就是企业所倡导的价值观标准。

比如说,企业需要每个员工都要技术优秀,这样才能为企业在市场上占领竞争优势;那么,优秀员工设定条件和评选规则,就应该围绕如何评选出技术优秀的员工来制定。当然了,任何事情都是相对的,而不是绝对的。不是说为了选拔技术优秀的,就可以忽略技术以外的诸如态度、素质等方面的因素;只能说,侧重技术,那么技术的评选比分就偏重,态度和素质的评选比分就占较少的比例。如果说企业是一个对员工技能要求不那么侧重的企业,完全可以把员工的态度和素质放在权重的位置,来设定优秀员工的选拔标准和评定条件。任何事情的选拔,只要区分好权重条件,就能够区分出员工的优秀程度;通过选拔标准和评选规则的设定,其实已经很明确的向全体员工传达了企业所倡导什么样的价值观。

企业选拔优秀员工价值观的问题确定了,并不代表优秀员工的选拔就可以成功,会错意、念错经的和尚总会在不经意间,出现在你的管理队伍中。利用这个机会,把自己对优秀员工评选中应该注意的一些细节问题,拿出来与大家共同探讨和分享,希望对你有所帮助和启发。

优秀员工评选应该注意的一些细节问题:

1)如何预防基层评选不能严格按照规定细则执行,实现公平、公正、公开的目的?

在企业的很多评选活动中,对于分部门推选候选人的评选形式,很难杜绝部门领导在候选人的推荐中,优先推荐和自己一条心的嫡系人马。这么做,容易导致暗箱操作,失去公平、公正、公开的原则,容易让那些真正的优秀者被人为雪藏。

目前已经被大家习惯应用的,从推荐方式上,由公司领导提名、部们推荐、个人自荐;从监督方式上,很多企业大多会设立举报信箱、电话、短信等,在部门评选的时候,公司级评选小组会委派代表进行现场监督;在公开的措施上,强调现场选举、现场公布结果,接受全员监督。目前的这些措施,只要能真正的执行下去,就可以基本实现公平、公正、公开的目的。

2)如何解决全员选举中,对非本部门候选人不熟悉,而导致的评选偏差问题?

如果说选举本部门的代表,大家平时都非常熟悉,每个人心中都有一杆公平秤;所以说,选举的结果偏差不会太大。一旦上升到跨部门选举,往往会出现和自己一个部门的、自己关系好的或者比较熟悉的,优先被选举者投票。这样一来,哪个部门人员多,哪个候选人人缘好或者说知名度高,被大家投票的概率就高;而往往那些务实肯干者,偏偏又多是不爱张扬的居多。如何避免这种偏差的出现,确保评选活动的公平性,就需要企业管理者借鉴一些经验了。

比如,宣传部门要建立完善企业的宣传信息获取渠道,通过设立一线部门兼职宣传员,及时发现各部门第一手典型事迹宣传材料,只要平时因成绩突出被宣传报道的,即使不在一个部门,也会被广大员工留下深刻印象的。设定候选人材料宣传期,把每名候选的优秀事迹进行挖掘整理,在一段时期内进行轮番的宣传;通过宣传,所有员工都知道他为什么优秀,知道了候选人为什么优秀,就知道企业倡导什么,自己应该怎么做,岂不是自然而然的就深入每个人的思想意识中,企业价值观也就潜移默化的深入每一名员工的心中。

宣传到位了,大家又在同一个企业,宣传的事迹即使没亲身经历,但边角信息总是知道的;再通过宣传了解到自己以前不知道的,对候选人的了解就会有血有肉的更加形象,这时候再进行选举,每个选举这都会对候选人进行权衡对比的。

3)民主集中制,永远是控制评选活动的不二法宝。

    民主选举是为了确保选举活动的公平、公正和公开,员工选出来的候选人,大家是会心服口服的;并且也会是实至名归的。在大家海选出来的候选人中,通过企业管理层的集中制权衡,相信最终确定的优秀员工,一定会是符合企业人才需求,满足企业所倡导的价值观标准的最佳人选和学习标杆。

4)如何实现评选是载体,活动宣传是培训,荣誉和奖励来激励的最佳效果?

在优秀员工的选举活动组织中,很多企业都会到12月份的时候,才把优秀员工的评选工作纳入日常工作议程中来;却又往往习惯于在月底的年会上,公布和表彰优秀员工。如此算来,优秀员工的评选周期就被限制在一个月内。时间受到限制,活动的效果就会大大折扣;往往会因为既要搞生产,又要抓评选;兼职评选小组组织者的部门领导,不得不采取以完成任务为目的,来进行评选活动的组织。重时间和完成日期,必定会出现夹生饭,一些该进行的过程会因为时间仓促而出现重形式、轻效果的思想。所以,对优秀员工的评选活动策划,建议设定为2个月的周期,其中,候选人的宣传周期按15~20天,只有广宣传,大家才能对这些候选人的事迹熟悉和了解。其实,评选优秀员工只是企业倡导企业核心价值观的一种活动载体;只有通过优秀事迹的宣传,才能让每一名员工知道企业想要什么样的员工,员工如何做才是企业需要和欢迎的,这比在年会上仅仅发发奖状、照照相,更能起到宣传培训的效果。

结束语,原本是论述优秀员工评选重才还是重德的话题,兴趣使然,就把自己组织优秀员工评选活动的一些认识,也一并写出来与大家分享了,貌视有点画蛇添足,但求别太注重文章的题目要求,希望对每一位阅读者有所帮助。

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分类选拔,设计标准与规则保证把年底评优办好

徐宁神采奕奕
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一、案例分析选拔优秀员工,本是好事情,各部门领导为此争得面红耳赤,说明大家都坚持自己的标准。但同时,也说明,我们公司在用人上,对人员的考核和评价,也就是绩效考核工作不到位,有缺失。之所以纷争,是因为我们HR,没有设计出可以参考的评价标准。二、选拔思路管理既是科学,又是艺术,不能太僵硬。我们必须明白,我们每个部门、每个岗位存在的价值是不一样的。那就意味着,我们选拔优秀员工,就要象招聘一样,不同岗位使用不同的标准。我们选拔优秀员工的标准,从公司或单位的角度面言,公司的员工可以分为几大类,每一类员工,按人员比例、重要性分出标准,每一类人员竞争这一类的优秀员工名额。用通俗话讲,马跟牛的选拔,只能马与马相比,要不没法比,是比跑得快,还是比谁犁地多?道理很浅显。人们常说,德才兼备,但品德素质类不易表现,还是要通过工作指标来表达。而且,每个岗位对德的要求的高低、数量...

一、案例分析

    选拔优秀员工,本是好事情,各部门领导为此争得面红耳赤,说明大家都坚持自己的标准。但同时,也说明,我们公司在用人上,对人员的考核和评价,也就是绩效考核工作不到位,有缺失。之所以纷争,是因为我们HR,没有设计出可以参考的评价标准。

二、选拔思路

      管理既是科学,又是艺术,不能太僵硬。我们必须明白,我们每个部门、每个岗位存在的价值是不一样的。那就意味着,我们选拔优秀员工,就要象招聘一样,不同岗位使用不同的标准。我们选拔优秀员工的标准,从公司或单位的角度面言,公司的员工可以分为几大类,每一类员工,按人员比例、重要性分出标准,每一类人员竞争这一类的优秀员工名额。用通俗话讲,马跟牛的选拔,只能马与马相比,要不没法比,是比跑得快,还是比谁犁地多?道理很浅显。

      人们常说,德才兼备,但品德素质类不易表现,还是要通过工作指标来表达。而且,每个岗位对德的要求的高低、数量也不太同。所以,建议分类后,设计不同标准,不同岗位德与才、业绩、团队建设等指标占比不一样。

三、 建议解决办法:

    1、对公司员工分类。比如简单分类如下:科研人员、技术服务人员、生产人员、销售人员、管理服务人员;

    2、还可针对年轻人设计如下奖励:优秀青年、科技新星、销售新星;

    3、现代企业都注重团队建设,还可以设定团队奖项:最佳效益团队、最佳创新团队、最具活力团队等;

    4、针对每一类奖,给出评价标准;针对每一类人员工作性质不同,品德、素质、业绩、表现的要求完全依据岗位分类不同,进行分类设计。比如,科研人员,项目申报等级、项目获得无偿资金额、项目进度完成率、项目获奖情况、SCI或EI论文发表数量、专利申请与授权数量、为销售或技术提供支持与配合、技术成果市场转化率等。如果是管理服务人员,可选取以下指标:工作态度、满意度、交办工作完成率等。比如销售人员,市场增长率、销售增长率、利润额、回款率、客户满意度等。

    5、指标赋值。不能设计了指标就完事大吉,还有一个重要的问题,那就是各指标的赋值,不同的赋值标准,意味着你的选择标准和导向的不同。比如,同样是科研人员选拔,2015年度,我们的标准是倾向项目进度完成率,因为,项目申报的很多,但不能及时完成,下达的进度计划,不能及时保障提供相应资料,已经成了公司的普遍现象,我们必须纠正,那就把这个指标赋值更多些。也许到了2016年度,我们需要科技推动市场占有率的提高,那我们就提高市场技术转化成功率的赋值。

     6、一票否决指标。建议将品德素质类表现,大多可以设计为否决项,如果出现该类指标,就取消参加优秀员工选拔资格。这些指标项一旦发生,取消优秀员工选拔资格。比如说,论文剽窃、出勤率小于95%、工作场所发生打架事件、客户投诉等。

     7、特殊事件例外处理法。例外处理是管理中的一个很重要的方法。如果我们公司,某位员工已被更高一级部门或社会上评选为先进标兵、道德模范、无名雷锋。这时候,我们就要特别重视这件事情。不能再生搬硬套,必须做出柔性改变。

     8、选拔优秀,本是好事情,结果却是各个部门领导面红耳赤、老板头疼。说明没能好事办好。要想营造良好的组织气氛,需要我们HR在规则上做出设计,引导人性向好的方向发展。比如,要想避免变成部门领导之争,就得设计出这样一个环节。每类人员,你可以推荐3-5名(不知公司规模,自己使用时,可以做出调整),本部门只能1-2名。团体奖项,每个部门可以推荐1-3个部门,本部门只能在其中两个项目中出现。便于每个部门都能关注到别的部门的优秀者,从设计上让大家能公平评价各部门相关人员工作。

     9、民主评议。最后筛选出的名单,既有人名、部门、选拔标准、票数,领导层再开会做出决策。这时,基本上,八九不离十不需要再面红耳赤了。尽管不同意见肯定还会有,但争议消弥得差不多了。如果是评价标准需要修改,那就待下一年度做出修改。

      总之,好事要想办好,是需要技术和技巧的。必须有统一的思路、不同的人员进行分类,各类人员使用各自的选拔标准,标准是综合的,不能只有德也不能只有才,就是才也各类人员有各类人员的评价标准。通过全员推荐,每位员工、每个部门都有了自己的选择和被选择的权利。要想自己部门或自己的员工脱颖而出,就得相互尊重。这样不但大家都认可的人成为了优秀员工,而且对于部门之间相互认可、团结协作打下良好基础。

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年度优秀员工?偏重"德"还是"能"?

老月
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1、你想你的婚姻是,有一个爱的你的,还是一个你爱的人。其实最好当然是,他爱你,你也爱他。优秀员工的选拔,肯定也是德才兼备最好。那么就要反问我了,问的是偏重哪个?企业表达的最好方式就是让员工感受到,不偏重,同等重要。曾经招聘过程中遇到几个这样的人,我称他们为默而不舍型。他们投简历,你没让他面试,他就打电话过来。一次不行五次,五次不行五十次。你去哪里海招,他就坐火车跟着你。用一切他能做的,去打动你,有种非你不“嫁”的感觉。其间,不免会被他的精神打动。实操中,也给这类人过机会,但是实际事实证明了,这一类人进企业后,90%的都达不到常模水平,有的连试用期都过不了,最终还是被淘汰。为什么会这样?因为一套招聘体系,本身的存在就是有它的动作模式,之所以连面试都没机会都没给他,就是因为他都不符合最基本的用人要求。他本身只是有毅力,没有能力,他没有对自己进行再教育,提升...

1、

你想你的婚姻是,有一个爱的你的,还是一个你爱的人。其实最好当然是,他爱你,你也爱他。

优秀员工的选拔,肯定也是德才兼备最好。

那么就要反问我了,问的是偏重哪个?

企业表达的最好方式就是让员工感受到,不偏重,同等重要。

 

曾经招聘过程中遇到几个这样的人,我称他们为默而不舍型。他们投简历,你没让他面试,他就打电话过来。一次不行五次,五次不行五十次。你去哪里海招,他就坐火车跟着你。用一切他能做的,去打动你,有种非你不“嫁”的感觉。其间,不免会被他的精神打动。

实操中,也给这类人过机会,但是实际事实证明了,这一类人进企业后,90%的都达不到常模水平,有的连试用期都过不了,最终还是被淘汰。

为什么会这样?因为一套招聘体系,本身的存在就是有它的动作模式,之所以连面试都没机会都没给他,就是因为他都不符合最基本的用人要求。他本身只是有毅力,没有能力,他没有对自己进行再教育,提升自己的能力达到企业的基准。

人是有同情心的,但企业更需要的是伯乐眼。

 

看电影时,你会发现,主人工总是不那么一帆风顺,遇到一些敌人,有的简单就被消灭了,还有一种比较让人又爱又恨的。那个就是主人工的劲敌。他像一个发光的墨汁,神秘耀眼,一种迷一样的味道。

回到实际生活中,无论在哪个舞台,巧合的也有这类人物存在。他能力的强大会让你在心里面默默的闪过一句话,“幸好他不是我的敌人”。

但是在企业中最头疼的“四害”偏偏就有他。这类人,他们才华出重,但心数不正,一切皆以利益为导向。他们才华披在外面,但是不合企业素质、道德水平往往如顽石之匿于污潭,难以发现。他们总是暗地朝着企业战略、企业文化相反的方向走。

 

如果他是领导,定将企业带入万劫不复。

如果道德不良的人被选为优秀员工,难免会让人觉得企业的判断标准不良;或者宽容点,认为企业的判断标准有差。

 

 

2、

啰嗦了半天,也没说怎么选优秀员工~因为比起如何选,为什么选才重要。

优秀员工,非无是绩效考核的一种延伸形式。

说白了是企业的管理手段,代表企业意志,企业认可的业务水平、精神素养、行为要求与职业能力。

那么作为管理手段,就当知己化彼,才能更好的让员工为企业所用。

回顾今年的运营情况,完成目标率,考核部门、员工的创益率。

明析来年战略目标、业务开展方针。

以这个为前提再进行选拔员工,才是有的放矢。

 

(1)特点:

A选拔的优秀员工,应该独有唯一性。这一个是向大家解释为什么选他,而没有选你。

B考核过程透明性。这样的好处不单单是为了让员知道结果具有真实有效,更好的是让其他员工了解在平时如何自我考核,调整工作状态与期望目标。

C优秀员工福利。高额的奖金;有的企业是累计次数可参与分红;荣誉的象征;优秀员工特权等等。

 

 

(2)选拔考虑因素:把接触过的几种选拔简述一下。

A全年度业绩好的,并且其中一项或多项有卓越成绩的。

B年度工作中,有显著工作贡献,如优化成本、工作流程,使企业战斗力明显提升的。

C具有敬业精神的,为企业活动,或者项目计划殚精竭虑,取得具大成功的。

D近几年中,工作表现良好,但是快退休的,可酌情给一次机会。

 

(3)类型:

A优秀员工每个部门都有,且数量不唯一。让每个部门都有参照目标。

B优秀员以一定数量N为指标,实际选拔人数小于等于N。一般这类优秀员N值定的较少,小企业部门不够细化的可以考虑。大企业的话,往往是巨额财富值、爆棚的荣誉值。

 

 

 

 

 

 

 

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订立标准,以德为先,以能为本

越城李永进
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从案例中,我们看到了楼主的企业需要评选优秀员工,但又因为没有标准,结果变成一锅粥!应该来说,很不应该。之所以变成这样,我们还是先来挖挖其中的根源吧:1、没有统一标准,各自为战;2、没有统一指挥,谁的嗓门大可能占便宜更大;3、没有额定人数,拍拍脑袋,结果大家脑袋都很大;要想把评优选拔之类的事情搞好,要从几个方面来看:1、明确评选先进的目的是什么!评先的目的不是为了让个别人更好看,更出名;也不是老板钱多烧着了,多发点奖励;更不是宗教仪式必须的一环,到点了就要搞一下!而是要调动员工工作积极性,树立标杆,让一个企业的文化朝着正确的方向迈进,这是基本前提!2、明确了目的,就要有针对性的措施。1)统一步骤。所有的评选活动都由人力资源部或行政部进行统一组织,在统一的规范下进行。对评先活动要有时间、有负责人、有评选过程、有评选标准、有淘汰机制和监督投诉机制!这些都要以书面...

从案例中,我们看到了楼主的企业需要评选优秀员工,但又因为没有标准,结果变成一锅粥!应该来说,很不应该。之所以变成这样,我们还是先来挖挖其中的根源吧:

1、没有统一标准,各自为战;

2、没有统一指挥,谁的嗓门大可能占便宜更大;

3、没有额定人数,拍拍脑袋,结果大家脑袋都很大;

要想把评优选拔之类的事情搞好,要从几个方面来看:

1、明确评选先进的目的是什么!评先的目的不是为了让个别人更好看,更出名;也不是老板钱多烧着了,多发点奖励;更不是宗教仪式必须的一环,到点了就要搞一下!而是要调动员工工作积极性,树立标杆,让一个企业的文化朝着正确的方向迈进,这是基本前提!

2、明确了目的,就要有针对性的措施。

1)统一步骤。所有的评选活动都由人力资源部或行政部进行统一组织,在统一的规范下进行。对评先活动要有时间、有负责人、有评选过程、有评选标准、有淘汰机制和监督投诉机制!这些都要以书面的形式公开讨论后发布!大一点的企业可以工会的名义发布,没有工会的以员工代表大会的名义发布。

2)统一标准。评选先进的标准一般当“以德为先,以能为本”。、

什么是以德为先,即员工的职业道德是正向的,是积极向上的,是与企业文化向符合的!如果员工有类似腐败或严重违反企业规章制度等现象的,当一票否决,无论其能力高低,为企业创造了多少价值。因为一个企业评选先进不是为了让不符合的人员成为标杆,成为大家学习的对象。要知道,在没有道德约束甚至道德标准“负数”的情况下,能力越大,给企业造成的潜在危害就越大!实在没有办法的情况下,这种人也应该是给予足够的物质回报,但企业绝对不能推崇。

以能为本,自然是指员工为企业创造的价值。企业雇佣一个员工,不是让其过来养老的。恰恰,我们是要求员工能创造出“剩余价值”的!主要评选指标当放在这一部分,如果使用评分制的话,这一部分至少应当占70%--80%。实行绩效考核的企业,可以平时的绩效考核作为主要依据。

3)统一评选人数,全面兼顾。一般一个企业的先进人员特别是年底的先进员工不要一个公司“混评”。因为不同的部门往往没有比较性。大多数的做法是分到各部门,按照人数比例予以划分。业务部门、生产部门、研发部门、行政人事、财务和客服等分开。很小的部门在业务性质差不多的情况下合并评选。

4)公开评选过程。以评分制来说的话,在道德标准符合企业文化的前提下,得分高者为胜!在大体结果出来后,可组织各部门主管予以公开讨论。随之予以公示。公示期间没有异议的,直接确定。有异议的,又有真凭实据的,要启动调查机制。

3、对于没有评选上的核心员工,人力资源部最好能单独沟通,消除壁垒,确保员工思想中没有抵触情绪。让先进确实起到该有的作用。



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岗位不同,侧重各异

曹锋
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在讨论如何选拔年度优秀员工之前,我们先玩个抢答题。1、哪个部门的优秀员工最好评选?答案:销售部门;理由,不解释。2、哪个部门的优秀员工最难产?答案:职能部门;理由,你懂得。3、哪些人最看重优秀员工的头衔?这个没有标准答案,新员工或老员工?一切皆有可能。这是什么抢答题,也太简单了吧。是的,有时候评先就是这么简单。什么时候评先变得越来越复杂了?是什么让评先变得复杂了?我们为什么要评先?我们到底该如何评先?一、我们为什么要评先一般我们会这样写:鼓舞员工士气,塑造良好团队精神;树立榜样,兑现有效激励承诺,形成先进示范效应;树立公司正确、鲜明的激励导向,正确指引员工新的一年思想与行为发展方向。再回到要“德”还是要“能”的问题上。业务部门怎么评优?德和能哪个更重要?相信99%的人都认为,业绩第一无疑是最合适的评优人选。为什么不偏重德?因为业务人员的存在价值就是通过业...

    在讨论如何选拔年度优秀员工之前,我们先玩个抢答题。

1、哪个部门的优秀员工最好评选?

答案:销售部门;理由,不解释。

2、哪个部门的优秀员工最难产?

答案:职能部门;理由,你懂得。

3、哪些人最看重优秀员工的头衔?

这个没有标准答案,新员工或老员工?一切皆有可能。


    这是什么抢答题,也太简单了吧。是的,有时候评先就是这么简单。什么时候评先变得越来越复杂了?是什么让评先变得复杂了?我们为什么要评先?我们到底该如何评先?

一、我们为什么要评先

   一般我们会这样写:鼓舞员工士气,塑造良好团队精神;树立榜样,兑现有效激励承诺,形成先进示范效应;树立公司正确、鲜明的激励导向,正确指引员工新的一年思想与行为发展方向。

   再回到要“德”还是要“能”的问题上。业务部门怎么评优?德和能哪个更重要?相信99%的人都认为,业绩第一无疑是最合适的评优人选。为什么不偏重德?因为业务人员的存在价值就是通过业绩来体现的。我们需要通过评选,选出榜样,对员工正确引导,从而涌现更多业绩优秀的员工。

   职能部门如何评优?德和能哪个更重要?这可能会让人犹豫不决,为什么?因为职能部门的“能”不好衡量,部门之间存在协作,这时候只能是“能”不够,“德”来凑,因此,职能部门的评先总会有这样那样的分歧

二、我们到底如何评先

    评先,首先要有标准,才能去评,否则,直接指定就可以了。谈到标准,一般不外乎以下几种类型,最常用的如下:

    1、评先限制条件

    如受记过及记过以上处分未撤销的;受降级或降职处分未撤销的;病、事假时间年累计超过15天(含)的;迟到、早退次数全年累计10次(含)以上的;全年度出勤时间不满10个月(含)以上的; 有旷工记录的;因本人失误或失职,给公司造成经济损失的;工作中遭被服务对象投诉至总经理或董事会者被确认事实的;经查实,有诋毁公司声誉与形象的行为并已经给公司造成负面影响的;总监级(含)以上员工不参与评选;在年度绩效考评中成绩为乙(含)以下的员工,不得参与年终评先活动;其它限制不能参与评选的条件。

    这些限制条件其实也是一种导向,为了有评优的资格,你一定不要犯以上这些错误啊。

    2、评先的范围和比例

    如各类奖项获得者总人数不得超过年度参与绩效考核总人数的10%;有的会更细化,把具体名额给到各个部门,确保评先的稀缺性。

    3、评先的流程设置

    如某单位这样评先流程:各部门提报参选员工;对提报名单进行资格审核;委员会组织评优,如投票或打分;评优过程中重要问题的解决;评优结果的批准执行;评优申诉的受理与复议。

    4、评先类型的设置

   为了更多的激励,更有效的覆盖,一般会对评先的类型进行设计,如以下几种:“优秀团队”奖;“ 优秀管理者”奖;“优秀员工”奖;“薪火相传”奖;“励志提升”奖;“消防先进个人”奖;“家园守护者”;“服务之星”;“金算盘”奖。

   这么多的评优类型,每个奖项都有各自的评先标准,每个奖项标准其实都是一种引导,同时又对不同岗位有所兼顾,不至于厚此薄彼,适得其反。

   5、评先的原则

   这个是必不可少的,少了这个,评先会出现各种漏洞和意外,让人顾此失彼,因此,原则不可少。

    常见的原则有:以年度工作成果为导向;以客观事实为依据;客观、公正、公平、公开;硬性指标一票否决原则;不得兼得原则;禁止“论资排辈”或“轮流坐庄”原则;最终评判原则;接受全员监督原则。有了这些原则保驾护航,评优才可以进行的更顺畅。

三、为什么评先越来越复杂

   最大的问题在于,很多单位评先无标准,善于突袭,导致评先流于形式或激化矛盾;企业文化导向不明,员工之间存在不良竞争和攀比,想尽办法钻评先的各种空子,如果当选,自然引发众怒;一言堂现象严重,与领导走得近的未必是最优秀的,在流程监督不力的情况下,两者之间容易划等号,导致不满。

四、评先的注意事项

   评先一般会放在年底,要对员工的工作进行客观评价,是否有数据支持是关键;加上认为因素的影响,很容易将员工近期的表现等同于全年的表现,造成偏颇。

    如何规避呢?我们的做法是采取积分制的形式,把评先工作贯穿于整个年度中,这样其实也是把激励贯穿到日常工作中了。

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问题不在偏重谁

孔祥璐
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偏重”德“与偏重”能“说明的是企业文化存在差异,大家对企业目前的工作重点有不同的意见,但不管偏重"德“还是”能“,都解决不了你的问题,都会继续争吵,因为争吵的根本原因不是”德“与”能“谁重要的问题,而是年终奖没有制度化、流程化、标准化!一、制度化年终奖是对员工工作一年,取得成绩的奖励,既然决定要奖,那就得公平、公正、公开,为什么奖?怎么奖?如何奖?奖多少?都要提前告诉员工,让员工有工作的目标和方向,让员工知道怎么去做能得到这份奖励,这份奖励才能真正的落实,而不是员工闭着眼睛干了一年,等着领导PK结果来看决定自己的奖金是多少。所以,年终奖要有制度做规范,要在年初时就公布出来。制度在企业的不同时期,有着不同使用方法,在企业的初期,能走到一起的员工,都是有着共同的目标、愿景的人,自制力较强,不需要这些制度,到了企业中期,人员多了,就需要制度来告诉员工怎么做,...


    偏重”德“与偏重”能“说明的是企业文化存在差异,大家对企业目前的工作重点有不同的意见,但不管偏重"德“还是”能“,都解决不了你的问题,都会继续争吵,因为争吵的根本原因不是”德“与”能“谁重要的问题,而是年终奖没有制度化、流程化、标准化!

    一、制度化

    年终奖是对员工工作一年,取得成绩的奖励,既然决定要奖,那就得公平、公正、公开,为什么奖?怎么奖?如何奖?奖多少?都要提前告诉员工,让员工有工作的目标和方向,让员工知道怎么去做能得到这份奖励,这份奖励才能真正的落实,而不是员工闭着眼睛干了一年,等着领导PK结果来看决定自己的奖金是多少。所以,年终奖要有制度做规范,要在年初时就公布出来。 

    制度在企业的不同时期,有着不同使用方法,在企业的初期,能走到一起的员工,都是有着共同的目标、愿景的人,自制力较强,不需要这些制度,到了企业中期,人员多了,就需要制度来告诉员工怎么做,引导他们完成工作目标。年终奖的制度就是根据公司的战略规划、年度目标、分解指标制定出来的,告诉员工你这一年要做什么,要引导员工通过努力,完成工作目标,拿到奖励。

    二、流程化 

    制度的制定是企业高层或决策层来制定的,制度要明确规定考核项目、考核方法、奖金计算方法等。还要有配合制度实现的流程、标准。年终奖的制定和实施流程一般是这样的:

    首先要计划,公司打算拿出多少钱来奖励员工,是营业额的百分之多少,还是用利润来衡量?或者定额,老板每年就拿出这些钱来奖励员工。 

    然后是考核项目与奖金的分配,让员工怎么做才能完成年度目标,就是你的考核项目。奖金的分配也是按任务量进行分配,谁的目标高、完成的多就占奖金的比例就多些。    

    最后是由谁来监督制度的实施、考核,一般情况都是由人事部来完成,要给员工做培训、告诉员工如何考核,核算奖金,对考核结果公布,了解员工对考核的意见,反馈给高层领导,对年终奖调整、改进提出意见方法等。  

    三、标准化

    为什么会争的面红而赤?其实就是没有标准,每个人凭着自己的喜好、感觉来认为年终奖应该怎么给,去为自己手下的员工争取利益,能不争吗?年终奖应该在年初制度制定的时候,就把考核标准制定出来,年底按标准考核就是了,有什么好争的?制定的时候,可以提出你的意见,如果意见不同,可以投票决定,也可以打分加权平均计算,如果议而不决,可以由老板最终拍板决定。一旦决定就按制度执行,再提意见或者不服、争论,那就是你执行力不行,你的领导能力就会受到怀疑,还争吗?

    而考核中的“德"与”能“的比例,要根据企业自身的情况来定,个人观点,当企业还处在生存期考验的时候,业绩第一,没有业绩,企业就生存不下去,”德“就要往后考虑。当企业保持了一定的业绩,或者业绩发展到瓶颈期,很难上升的时候,”德“就很重要,企业要想长期发展,必以”德“先行,这时要提升”德“的比例。 

    最后说一句,看你还提到了老板也很为难?看得出你们老板并不是一个强势的人,比较温和。也没什么好为难的,一个企业,人多了,必然出现众口难调的情况,一个制度或规定只要80%的人满意即可,什么时候都会有反对的意见,如果反对的意见合理,那就去完善他,如果不合理就不用去理他。不要想着面面俱到,事事完美,那样只能束缚企业发展。 

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年度评优:磨刀不误砍柴工

诗酒年华
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案例描述了该公司年度评优的情况:年度优秀员工是由各部门推荐的,但推荐的标准和侧重点不同;在评选会上各部门争得不可开交,老板拍板又左右为难;评选结果公布后总会有人唏嘘不已。我认为造成的这种局面的原因有:评比项目不明确,选拔标准不清晰,评估程序不合理。因此,选拔年度优秀员工应从以下几方面开展:设计适应发展的评比项目,确定明晰客观的选拔标准,制定公正合理的评估程序,保证坚决有力的全程执行。俗话说,磨刀不误砍柴工。年度评优,在前期的项目设计和标准确定方面下足功夫,后期的评估和执行才能省心省力高效率。前期准备之一:设计适应发展的评比项目为什么会有“年度评优应该侧重德还是才”这个问题?因为“优秀”是一个模糊的概念。一个所谓优秀的人,很难猜测表现在哪方面,是品德高尚还是才智无双,是勇气超凡还是魅力无边,或是几者兼而有之。一名所谓优秀的员工,是技术能力强还是销售业绩...

    案例描述了该公司年度评优的情况:年度优秀员工是由各部门推荐的,但推荐的标准和侧重点不同;在评选会上各部门争得不可开交,老板拍板又左右为难;评选结果公布后总会有人唏嘘不已。

    我认为造成的这种局面的原因有:评比项目不明确,选拔标准不清晰,评估程序不合理。因此,选拔年度优秀员工应从以下几方面开展:设计适应发展的评比项目,确定明晰客观的选拔标准,制定公正合理的评估程序,保证坚决有力的全程执行。俗话说,磨刀不误砍柴工。年度评优,在前期的项目设计和标准确定方面下足功夫,后期的评估和执行才能省心省力高效率。


前期准备之一:设计适应发展的评比项目

    为什么会有“年度评优应该侧重德还是才”这个问题?因为“优秀”是一个模糊的概念。一个所谓优秀的人,很难猜测表现在哪方面,是品德高尚还是才智无双,是勇气超凡还是魅力无边,或是几者兼而有之。一名所谓优秀的员工,是技术能力强还是销售业绩好,在工作中是刻苦钻研还是团结同事。

    所以说,年度评优,首先要做的不是确定评优标准,而是设计评比项目。我们来看看NBA常规赛的项目,不仅包括最有价值球员、最佳防守球员、最佳第六人、进步最快球员、最佳新秀、最佳队友奖以及各种最佳阵容,还有肯尼迪公民奖和体育道德风尚奖。而公司的评优项目有哪些?有一部分公司仍然在使用优秀员工这样泛泛而谈的字眼。有相当一部分公司针对不同类型人员设计了不同的项目,例如销售冠军、服务明星、最佳新人、特殊贡献,等等。这些项目怎么设计出来的呢?有些公司是领导指定的。还有些公司是看到人家公司这么做,感觉挺好就借鉴过来。这样的设计显然有失草率,因为没有充分考虑到公司评优的根本目的公司的发展需要。

    评优的目的在于通过评选优秀激发人的积极性,以优秀激励后进,带动全体员工做得更好。如果评选的优秀员工得不到大多数人的肯定,那么不仅难以发挥激励作用,甚至会给公司领导和相关部门的公信力和口碑带来恶劣影响。如果在评选项目的设计上加以考虑,就能够在较大程度上避免评选的盲目性。例如,评选“年度销售冠军”远远比评选“优秀员工”容易得多。

    评比项目的设计应该适当考虑公司的发展。前文已述,评优的目的是激励更多的人像这些表现优秀的人学习。那么,公司必须有明确的是非观念,公司鼓励的、支持的、赞扬的都“好”,公司反对的、禁止的、拒绝的、不提倡的都是“坏”。而判断的标准也应与公司发展相协调,可能在创业初期,更加注重互相配合,本职工作没完成但帮助他人完成了重要工作的行为就是公司提倡的,但到了发展后期,更急注重规范管理,那么各司其职把本岗位工作做到极致才是公司支持的。


前期准备之二:确定明晰客观的选拔标准

    首先,选拔标准应该公司统一。评比优秀是在公司层面进行评比的,不是在哪个部门进行评比的,因此在公司范围内应该统一标准。这样就可以避免部门本位主义和领导个人偏好导致的不客观。

    其次,选拔标准应该做到科学。所选择的指标必须能够证明在评选项目上的优秀,并且指标不易过多。例如,有的公司评选“最佳进步奖”,评价标准中就必须有对比的基准和进步的相关内容,否则这个项目就没有意义,不如取消。

    

    最后,选拔标准应该尽量量化。量化的东西可见性更强,可信性更高。定性的东西,最容易有争执。例如,有的公司评选“突出贡献奖”,指标就包括:为公司带来30万元以上的经济价值、在公司范围内使工作效率提高10%以上。再例如,有的公司评选“服务明星”,指标就包括:在客户回访中得到过10次以上的表扬。

总结一年一度的评优,关键在于提前准备好评选的项目和具体的评估标准。那么提前多长时间开始准备?不多不少,一年刚刚好,在年初计划就准备好,对员工而言,评优的激励性不再是事后鼓励而是预先指导;对公司管理而言,这些内容实际就是一个可用的工具;对负责评优的部门而言,功在平时可以避免临时抱佛脚和出力不讨好的情形。如果有的公司一开始没有计划,那也没关系,在评优开展之前理顺这些也差强人意,总比无所适从好。


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评优应以“绩”为重

秉骏哥李志勇
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年度优秀员工评选,最好有明确完善的标准作依据,而不是到了年终临时决定,或者大家来举手表决,或者让老板来拍板,这都是不科学不能服众的。根据经验和自己的理解,提供以下表单式评选标准,供交流。运用以上标准时,应当注意以下几个方面:1、企业标准。评选项目、优秀标准、备注等方面,应当根据企业实际情况来制订,甚至可以加入“在司工作时长”的条件。2、德与能。表格中提供的项目,可能与德有关,但与能相关的较少,也就是说:员工优秀与否,与“德”即工作态度有一定关系,与“能”的关系不大。即使“能”一般的员工,如果能够运用好“德”,较好借用部门、公司资源,还是可能“优秀”的,相反,“能”再好的员工,如果“德”较差,“优秀”不但不可能,相反,其“破坏力”将是非常惊人的。3、绩最重要。员工优秀与否,其实我们更多关注了员工工作、行为的结果,而不是其已然具备的“德与能”,所以,员工“...

    年度优秀员工评选,最好有明确完善的标准作依据,而不是到了年终临时决定,或者大家来举手表决,或者让老板来拍板,这都是不科学不能服众的。根据经验和自己的理解,提供以下表单式评选标准,供交流。


    运用以上标准时,应当注意以下几个方面:

1、企业标准。评选项目、优秀标准、备注等方面,应当根据企业实际情况来制订,甚至可以加入“在司工作时长”的条件。

2、德与能。表格中提供的项目,可能与德有关,但与能相关的较少,也就是说:员工优秀与否,与“德”即工作态度有一定关系,与“能”的关系不大。即使“能”一般的员工,如果能够运用好“德”,较好借用部门、公司资源,还是可能“优秀”的,相反,“能”再好的员工,如果“德”较差,“优秀”不但不可能,相反,其“破坏力”将是非常惊人的。

3、绩最重要。员工优秀与否,其实我们更多关注了员工工作、行为的结果,而不是其已然具备的“德与能”,所以,员工“业绩”才是评选优秀的标准。

4、需要细化。评选项目中各种子项目,需要进一步细化,寻求支撑。比如:“同事评价”可由“团结协作、工作勤奋、出勤考勤、言行举止、创新思维”等组成。

5、评选制度。每年都会进行评优,为什么不制度化、流程化,对评优的目的、职责、流程、条件、标准、公示、申诉、公告、颁发、意见处理等进行规范化,每年可略为修改和完善,防止领导之间的意见分歧或临时拍脑袋。


    总之,优秀是相对的,不优秀也是相对的,评优的目的就是“奖优”,顺便体现“罚劣”(因为劣者未得奖就等于受到了处罚,而且是物质和心灵的双重处罚),所以,评选的标准应当是量化而不是人为可以操控的,否则,让员工意见过大,影响工作积极性,还不如不评优。



    您若有职业、人生或其他方面困惑,可与我交流

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