培训:立足实地,口服心服,言传身教,纳入百川提炼——培训从无到有,再到特别紧,也就是说重视。反映了急,求速成。培训形成学分考核制,列出调薪与晋升中去。反映了切,求成效。不是我不知道,而是这世界变化快。接触HR工作一年多的我来说,难!!!从提炼中不难看出该通讯公司发现了自己企业的不足,急切于通过培训来快速提高,使企业突破瓶颈。而HR能力有限,身负重担,且有赶鸭子上架——难啊~~~然,难归难,还是要迎着上!立足实地——培训的目的何在?培训的最终目的是通过提升员工的能力,实现企员的同步成长。随着企业发展,所需要的综合素质人才的要求也越来越高。对于企业来说,培训与开发也就意味着越来越重要了。很多企业对员工能力的培训,往往已经超越了一定的层次的培训了,更多着重于两个新的目的:一是向员工传授更广渊的技能,使员工的技能单一专业化与多重技能伸展化,来适应不断变化的客户需...
培训:立足实地,口服心服,言传身教,纳入百川
提炼——
培训从无到有,再到特别紧,也就是说重视。反映了急,求速成。
培训形成学分考核制,列出调薪与晋升中去。反映了切,求成效。
不是我不知道,而是这世界变化快。接触HR工作一年多的我来说,难!!!
从提炼中不难看出该通讯公司发现了自己企业的不足,急切于通过培训来快速提高,使企业突破瓶颈。而HR能力有限,身负重担,且有赶鸭子上架——难啊~~~
然,难归难,还是要迎着上!
立足实地——培训的目的何在?
培训的最终目的是通过提升员工的能力,实现企员的同步成长。
随着企业发展,所需要的综合素质人才的要求也越来越高。对于企业来说,培训与开发也就意味着越来越重要了。很多企业对员工能力的培训,往往已经超越了一定的层次的培训了,更多着重于两个新的目的:
一是向员工传授更广渊的技能,使员工的技能单一专业化与多重技能伸展化,来适应不断变化的客户需求与组织发展的需要;
二是利用培训来强化员工对组织的认同,提高忠诚度、责任感与正能量的感恩心态,培养员工对服务意识,提高员工的适应能力与灵活应变能力,使员工与企业同步成长。
通过目的的阐述,我们不难看出无论是何种情况,对于培训来说,企业都想看到效果、成效。但,这只是单方面的。甚至企业或HR把目的摆明了告诉员工培训在于此,也不一定能够让员工认同并积极主动的配合培训。因为培训是不是“任务”的任务。如果你来强的,要么我硬上,要么我跟风,要么我放弃。所以,要使培训达到最大化的效果就必须——口服心服。
口服心服——为什么急于培训?
为什么急于培训?企业一定是遇到瓶颈或者无法在短期达成预期的效果。这时企业会出现两种选择,一是招聘高素质人才;二是对现有员工进行培训。
而对于招聘高素质人才来说,相对风险与投资较大。一招不慎,会导致稳定变动乱。
而对于员工进行培训的话,最少保持现状的不变,况且无论如何也会有一定的效果。
如何让员工自主自发的接受培训呢?必须做到口服心服。
口服。有理有据,通过各种形式(比如开会、宣传、实际情况等分析)让员工明白企业培训的目的所在,达到员工找不到理由或借口来反驳,就基本上达到了口服的效果。而对于一线员工或者文化素质低下的员工来说还会出现一些“无理取闹”、“莫名其妙”的理由,此时就必须用强硬的措施来执行,甚至直接通过态度淘汰。
心服。难!一人为龙,那是个人英雄;三人为虫,那是众口难调。然,心服了,才能万众一心。不服的话,培训的效果将会打折。如何心服?
1、比。用技能使之服。比如工序操作比武进行刺激,赢造你追我赶的氛围,达成培训的作用;
2、薪。用物质的诱导。比如达成一定的目的、目标给予承诺一定的薪资水准,达成有“草”也能“跑”;
3、晋。用精神的激励。比如上升一定的层次、档次给予晋升晋级,达成有效的激励与员工职业规划;
4、汰。用淘汰的鞭策。不用多少,达成一个企业的底限,不是你没能力而是你不适合公司的发展了。
那么,什么样的培训才会最有效呢?——言传身教。
言传身教——怎么有效的培训?
怎么有效的培训?培训需纵横交错才能够达到最佳的效果。
1、培训需有针对性,不可大而泛。
针对不同的职务、岗位、等级、知识文凭等,不能一概而论。过于大、泛华而不实,最终的结果是一笑而过或随着时间的流失而遗失。所以,一个有效的培训是针结不同岗位、不同等级、接受程度等条件下点滴输入,使其共鸣、同心、深深入骨。比如针对操作工是提高操作技能为主,心态、文化为辅,其他培训为加。最好是身教~
2、合理的培训计划,是保障。
很多企业根据老板的意思或者HR培训过于盲目,今天是执行力,明天来个5S管理,后天感觉心态管理不错。没有一个合理的计划,使得知识跨越过大,无规则,培训目的过低甚至无效。比如一本书的没有目录与标题,让人无标可寻,盲目杂乱。
3、合适的机构与严密的实施。
现今培训机构多而杂,一般企业选择知名度高的就以为可以让员工更加快速成长。而往往最终失败怪机构,怪不了机构怪员工。因此,在选择上无论是外部机构或者内部机构都要合适合理并有严密的实施。在选择机构时,尽可能选对而不选贵的。
4、PDCA的C。
质量环里的C是检查,不断的对培训效果进行检查再使用质量环进行不断的优化来达成培训的最佳效果。注意:这里有时会让人感觉与第3点矛盾,其实不然,大方向不变的情况下给予修订会更加完善、严密。
5、培训结果调查。
一次培训或一项培训,不是培训课程上完就结束了。笔记记录、总结学习重点、心得体会、提出问题与应用到实战中去才能真正的达到培训的效果。以上是存档、培训考核依据、晋升、调薪的基础。再加上最后的效果才是企业所要的,员工所需的,成长所必备的。
言之有理,传承有道,以身作则,教而不留。才是真正的“言传身教”,才是有效的培训。
纳入百川——培训怎么与调薪、晋升挂钩?
通过目的的阐述、正确的引导、有效的培训,不是光说、做就一定能好。再加上有效的考核,才能事半功倍。
首先,企业培训与提薪与晋级挂钩的观念需正确。不要老是认为培训是福利、奖励,也不要把培训看得太重,作为提升重要依据;更不要让培训来增加员工的流失。培训为的是提升员工的能力、综合能力,竞争的利器,变革的前奏,文化的建立、形成与人力资本的储备。
第二,培训在高薪、晋升的比重。企业还是要与业绩来衡量、心态来考核,而培训在此的比重正常不得超过10%,本案例最高提到15%。因为太低提不起企业对培训的重视,太高会引起重心失调。
第三,培训考核指标的提炼。从态度、成绩、效果三方面来提炼。态度有:勤务管理(比如出勤情况、迟到早退、课堂记录与课堂纪律等);成绩有总结、合理化建议方案、采纳率等;效果有:技术管理革新、执行时效、执行质量与一些不可量化数据的测评)
最后,导入公司的绩效考核里并通过测评得出优、良、合格与不合格,来评定四种情况:不调薪不晋级、调薪不晋级、晋级不调薪与调薪晋级。(这里说明一下晋级不调薪的情况:通过培训有高度确还没有能力达到力度)
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