【上调】员工调薪怎么做更合理？

感觉有些乱！？理一理~

每年年底统一进行测评，确定人员调薪，到第二年年初整体调一次。这种调薪方式应属于普遍调薪。一般情况下，是每年调整一次。调整范围包括：工龄、市场动态、晋级、职务等级提高等。这也是企业为了次年激励员工，表扬年度优秀员工的一种方式。

而新来的人资经理打破年度调整的惯例，“人性化”、实行民主性的调薪。感觉有些乱！人资经理改变调薪制度的目的何在？

一般情况下，调薪分普遍性调整、晋升性调整与试用转证性调整。而企业为达成调薪的吸引外部优秀人才，同时保留和激励内部优秀人才并与市场薪酬水平保持一定的合理性。通常调薪需必须与企业的实际情况出发，通过市场因素、业绩因素、晋升因素、能力因素等工龄因素结合。然，案例中薪资调整出现问题：

1、自由民主调薪，没有约束，导致员工频繁性调薪；

2、调薪类别混乱，没有规范，导致员工有理无据调薪；

3、调薪制度流程管控不到位或不知道如何管控，导致申请调薪简单化。

调薪依据说明！！整一整~

首先，市场因素的调薪。主要考虑是市场竞争压力，适用于现时工资水平低于市场值进行调整，特别是特殊技术工种的人才与高级管理类人才等，来保持招聘与保留薪资在市场上的竞争力。该调薪方式一般情况下属于普遍性调薪的方式进行调整。

其次，业绩因素调薪。以结果为导向的员工，主要是营销人员与面向顾客第一线的员工，通过业绩上的调整与员工工作薪资挂钩，以奖励为先，鞭策后进的方式为主。该方式也为普遍性的调整。特殊情况下，由于业绩表现突出，也可以为晋升性调整作为参考性的依据。

再一，晋升性的调薪。该种相对明了了些，一般是提升职位、调岗，与员工的职位、管理职能直接挂钩。

再二，能力性调薪。一般情况企业对一个岗位有分等级，等级与等级之间的薪资水平是有着一定的差异。而这种情况的调薪一般如培训后提升、文凭提升、技能提升或开发性工作提升，为能够更好的激励员工在专业水平、技能水平上分出差异并带来良性竞争而设定的调薪。

最后，工龄性调薪。不言而喻，主要的目的鼓励员工长期为企业服务而设定的调薪。

案例解决方法！！动一动~

回到今天案例中的外资企业已经这种情况了，如果按这种状况下去最终导致的结果是：

1、调薪得不到激励作用；

2、本来就无法透明的薪酬制度雪上加霜，再次失去公平公正；

3、企业的内耗成本压力增大。

后果可想而知，本案例的调薪方案将夭折，甚至会给企业在薪资管理上带来重大的损失。而事已致此，只能亡羊补牢了。个人建议：

第一步：根据现有情况细化调薪类别与自主性提出调薪方式相结合并规定调薪的时限。比如还是以员工自主性调薪申请的方式，以三个月或半年申请一次，并说明调薪的类别进行申请；

第二步：理顺调薪上报流程与审核审批权限。明确调薪资格，排除负责人都当“老好人”直接签字确认。比如：晋级、重大贡献的依据。若达到该资格可以进行调薪，若达不到可以以“奖励”形式进行激励，而不合格者直接按依据退回；

第三步：分清调薪类别。把普遍性调薪制度化，由人资依据制度直接进行调薪。

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直入主题，关于合理调薪，可以从以下几个关键点入手。

1、调整方式

无论是普遍调整薪酬，还是因岗位变动而调整薪酬，亦或是个别岗位调整薪酬等等，需要根据自身行业和实际支付能力来确定。要以制度和流程确定下来。普遍调薪，着眼于长期，周期性长；岗位调整而调薪，根据岗位变动情况来确认；转正、级别确定等情况要根据实际工作业绩来确定。

2、调整依据和标准

无论是什么方式的调整，都需要依据。关于个人，业绩导向是必须的。整体薪酬，要和物价水平、企业盈利状况、同行业竞争者水平等因素挂钩。因职位变动而调整，要考虑个人的综合情况、职位的大小、工作复杂程度等因素综合确定。

3、调整频率

主题描述中，调薪频率太乱了，而且流程也没有管控。可以根据企业的行业性质和实际情况，确定自身的调薪频率。比如员工转正、满1年仍在职者，因级别考核达到要求者，次月执行等等时间点，需要明确确定下来。按照案例中的情况，实施完整的薪酬体系，恐怕现阶段不现实。可以先考虑调整频率方案的制定和实施。

4、调薪流程

这个涉及到企业的内部管理流程，一般来说，涉及到个人调薪，是按照个人申请——>部门主管领导审核签批——>HR部门核实、备案、准备员工个人资料——>相关人员会议讨论（必要时，个人要进行工作述职）——>提报公司级领导批准。其中，任何一个环节不通过，则调薪事宜是不能继续进行的！在案例中，流程的改进也是当务之急的工作！

总结：

1、规范化管理调薪

调薪涉及到个人和企业的核心利益，必须制度化、规范化、表格化。从员工填写申请表开始，需要层层负责。调薪成功，说明企业认可员工的能力和付出，员工同样也会认可企业的管理和文化，是双赢的举措。即使不成功，员工也能知道自己的欠缺，从而信服。

2、调薪需要完善的配套体系和制度。

调薪，是个最终结果，但是需要与之相关的重要基础工作和配套体系。重要的如职位说明书、级别晋升体系说明、员工绩效考核文件和资料、民意调查等等。调薪，是综合评价一个人之后的结果，不是领导一句话，或是看谁顺眼、表现好就由着性子去调薪。

3、塑造良好的薪酬文化。

由“大薪酬”、“薪酬包”的理念而来，薪酬，作为一种组合形式，调薪，已经不简简单单是调整工资标准的高低那么简单了！需要根据不同员工需求，设置不同的薪酬项目和结构，来满足薪酬的多元化。另外，公开、公正是为了杜绝薪酬的“暗箱操作”。所以，积极良好的薪酬文化，对维系平稳的劳动关系，有着至关重要的作用！

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答：一家经营十年并有50人左右的公司，前期基本年底调薪一次，近期改变为经常性的调薪，不胜其扰，难以应对。出现这样的情况并非个案，解决起来也不是那么简单化，毕竟薪酬与每一个员工的切身利益有很大关系。所以，调薪不可随意任性。

      我们都知，薪酬的订定有很多的因素，不同的公司也有不同的薪酬架构和组成部分，甚至有企业自己的理念指导。但是，薪酬不仅是在入职时的一种谈判，在日常也会遇到很多的需要调薪的情况。正因为薪酬既是入门的“槛”，也是保留和激励员工的有效手段，所以，在对待薪酬方面需要慎重，而且应该做到公平公正。

      在此，不得不提出薪酬是如何确定的问题。一家公司的薪酬水平不仅仅是且有自己运营状况的体现，也有所在行业和企业性质的不同，当然更有外部行情和社会最低工资水平的限制；对于个体员工来讲，也是自身价值的一种体现。企业总想以较小的投资（员工的用工成本）换取较大的利润，而员工也希望不费很大的力气就能得到较为合理和令人羡慕的薪酬福利，这种相互矛盾的现实，使得薪酬制度在实际贯彻中就不是那么“和谐”。因而，企业方总在抱怨招不到合适的人员（能力有好、薪资待遇要求也不高），而员工方则是不满足现状（总觉得自己所得与付出不成比例），总有“世界那么大，我想去看看"的冲动。因此，薪酬就成为一种”杠杆“在其中起着很大的作用。

     言归正传，该怎么调薪才合适呢？

      第一，制定较为合理的薪酬制度，通过制度来规定薪酬的组成架构和职等职级的不同薪酬水平，并据此提出薪酬调整的原则和方法。薪酬的制定，一要与企业自身实际承受能力结合，二要与行业内薪酬水平结合，三要与个人的能力相结合。不考虑这些因素的影响，薪酬制定上就不会体现出企业方的用人理念和付酬思想，也不会调动起员工的积极性。闭门造车、人云亦云、薪酬随意化等都是不对的，必须与企业行业性质、所处阶段、盈利能力等挂钩。

      第二，制度化的东西一定不能脱离个体的差异，岗位价值评估以及个体的差异要予以体现。尽管制度是企业方制定的，但是不考虑企业员工的实际状况和能力，不能满足员工的希望和得到员工的认可和接受，终究作难的还是企业自身。因此，在确定员工薪资水平时，要结合岗位价值评估得出的结论，还要与员工本人的实际水平和能力结合，框架内要有所区别。

      第三，日常该不该调整薪资水平?不同的企业不同阶段的企业会有各自不同的做法。但一般来讲，薪酬一定阶段一定程度上是不应该总在变化的，特别是对于制度性的薪酬规定和薪资薪档、薪级方面，薪酬制度在制定时要考虑当下，还要考虑发展，所以要留出余量，在设定时留出一定的档次级别，以便区别对待同一岗位不同能力水平的员工的需要。而制度一旦订定，原则上就要保持一年或者两年不变，总在不断变化，不仅不利于企业正常的发展，还会导致员工心思不稳，不易静心工作。因此，调薪与否与薪酬制度的合理制定有关，还与当时企业状况和企业利润实现有关。当然，不论怎样，员工的薪资水平总是维持不变似乎也是不对，毕竟期间会发生试用员工转正、员工的学历和能力水平变化以岗位任职变化等调整，对此，都要在制度中予以明确。

      第四，薪资的调整要有规定，其中业绩考核的体现尤为关键。一成不变的薪酬水平会影响员工积极性的发挥，也会导致”死水一滩“的局面，但是合理制定绩效考核，一定阶段内（月度、季度或者半年等）的考核要与薪资挂钩，即使员工薪资等级没有变化，但是考核的不同结果也会带来薪酬总体状况的变化，只要考核合理和公正，这样是容易被员工接受的。再有就是，既然通过绩效考核的方式，薪资水平的升降就要与考核结果挂钩，可以规定一定阶段考核结果的得分情况可以升降薪资，当然半年或者年度调整是否整体调整工资或者调整工资的依据是什么，也要与企业经营实际和员工考核结果挂钩则会更容易被员工接受。

      第五，薪资是否调整，除了与企业利润有关外，与员工年度内的个体情况发生变化也有关。就是转正、职务调整、考核结果连续多次为优或不合格等这些一定要变化。有些企业还有学历工资、工龄工资等，这些都要在实际变化后及时调整薪资水平，也是必须要做到的。但不管怎样，先立规矩，再结合实际情况不断完善薪酬制度，不能死守制度，但也不能将制度束之高阁。至于薪酬制度是否应该明确告知大众，每个员工薪酬获取情况是否公开，不同的企业有不同的规定，可以根据企业实际去制定和管理。

      第六，薪酬调整的流程和规定必须明确，防止出现主管随意的情况导致薪酬管理的随意性。什么情况的调整要走什么样的流程，要经过哪一些人员的审核和审批，都要明确出来，不能随意变化。这样就会避免文中各级领导从本位主义出发而不考虑大局的情况发生。

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    正常来讲，员工调薪应当参考员工业绩、目前薪资水平、公司内外同岗位薪资情况、岗位重要性、岗位可替代性等，至于频率，一般来讲是一年一调，但特殊情况也可一年多次调整或不调整，没有固定的要求，当然，如果就某位员工而言，一年三次或更多的调薪就显得太特殊、不正常，容易引起不必要的猜疑，引发其他员工的不满或不公平感。针对本案，对调薪提出如下参考意见：

    适时调薪可接受

    新人资经理推行的适时调薪政策，员工、部门负责人、副总裁都认为可行，作为人事主管的楼主，当然是执行。其实，适时调薪更适合人才成长和薪资市场行情，更能及时激发员工工作积极性，更能让那些落后者感受到不努力不上进没业绩就会在薪资上被其他同事落下差距，更体现了薪资激励性和公平性的一面。

    能绩薪要一一对应

    那么，员工提出调薪的理由是什么，调多少的依据是什么，这就需要人资部门与各部门一起制订出员工调薪到某个等级的条件、能力要求、工作绩效等，这些条件和要求完全由企业根据自己的情况来制订，而且可以适时定期完善和修改。

    有这样一一对应的调薪依据表，员工可以比照自己的情况，够条件的上、不够的靠边站，各部门领导方便引导员工，人资部门便于按规定操作，上级领导审批有依据，少去了人为因素对调薪的影响。

    按流程办事不麻烦

    即使公司50人每人每年调薪二次，全年一共也才100人次，平均每月9人次不到，只要被调薪者符合条件，不引起争议，各级领导按程序审批，人资部门不会被其他领导或员工指责胡乱给某人加工资，应当就要把此事当成一种人资部门的麻烦事，毕竟要更好提高员工积极性。

    控制整体薪酬额度

    你涨我也涨，员工当然不亦乐乎，各部门负责人也乐此不疲，毕竟加工资后员工开心、领导容易管理下属，但是，公司人工成本的全年费用必须控制在一个合理范围内，即控制在年初的预算中，否则，超支就会导致公司成本增加，影响公司生产经营的再投入和利润水平。

    员工加薪的条件和要求必须严格控制，宁严勿松，因为涨上去后的工资，一般情况下是难以降下来的，否则，容易引起劳动纠纷。

    有任何HR/企管等疑问，可移步https://www.hrloo.com/rz/13577034.html，请将疑问阐述清楚，定会及时提供解决方法。

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     调薪对于员工来说是好事，案例中这位人资经理打破了年度调整一次的惯例，应该是为了提升员工的在工作上的积极性，但是员工提出调薪要求，HR部门是否做好相应的调薪政策与制度，如果没有做好相应的规定，结果就是案例中所说，大家都跟风，只要提出调薪申请，就可以有工资上调，不去申请的才是傻子呢。这已经形成了一种气氛、形成一种习惯，员工稍有一点成绩，就会提出调薪申请。

      部门负责人面对下属提出调薪申请时，他们通常会考虑公司对调薪的政策是怎样的，既然公司有这个政策，他凭什么说不准的。再者，自己下属的工资高了，对工作安排与调动也很有帮助，从某种角度来说对自己的工资调整也会起到一定的作用，他没有理由要去做这个坏人？而公司副总裁也是处于一个比较尴尬的位置，公司之前都有过这样的规定，估计也是经过副总本人签名的吧，他能拒绝吗？如果拒绝员工调薪的自由申请，那就是打自己的脸，对于这样的情况，即使有问题，只要不太离谱的，估计也忍着。

     这个问题又回到了人力资源部门，薪酬政策是人力资源部出台的，在出台这样的政策制度时没有考虑后面的不利因素。这就是我们在制订任何的制度时都必须要考虑的问题，比如公司的调薪政策一定要设立的条件约束，员工可以自由提出调薪要求，但也并非每位员工都能达到条件的，这样才能真正的激发员工的潜能，才能提高他们对工作的积极性。案例中说到，基本上每周都会有三五位员工前来申请调薪，面对这样的情况，HR的工作如果开展？面对这样的调薪申请，准还是不准？准了面临什么样的后果？不准又是HR经理出的政策，导致HR左右为准的局面。

    调薪没有门槛，会促使员工贪得无厌、跟风的行为，可能我这么说会让有些人无法接受，但我们做HR工作的，不能把人想得太完美，一定要把人想得坏一点，这样才能预防一些不必要的事情发生。如果今天的案例中，这位人力资源经理能把员工想象得差一点，就不至于有了HR部门成员今天的顾虑与无奈。我不得不说这位HR经理的心态是好的，他的目的是为了提高员工对工作积极性以提高工作效率，但他忽略了员工对薪酬的期望。小部分员工的期望是企业无法满足的，我并不是帮企业说好话，只是这么多年来的HR工作总结得出。本来大部分员工都是很好的，正因为这小部分人员的影响，就直接影响整体的效果。案例中的问题，可以从以下几方面考虑：

    1）重新调整公司的调薪政策。结合公司当前的实际情况，重新整顿员工调薪的方案。这里涉到薪调机制的变革，所以在制订方案之前，首先得有上级领导的支持，要想得到领导的支持，那必须得让领导知晓当存在的问题，并将利弊告知，最终由领导确定是否做。一般情况下，只要是对公司有利的，领导都会支持HR的工作开展，再说这也是实实在在存在的问题，也是需要解决的问题。领导同意后，HR可以先起草调薪的方案，然后组织各部门负责人开会讨论具体的操作细节，只有在实施前各部门负责人达成共识后，才能顺利开展。

    2）明确员工调薪的条件。员工调薪可以分阶段或时间进行，一般调薪大致可以分为四种：员工试用期转正调薪、员工晋升时的调薪、年度普薪、特别调薪。当然不限于这四种调薪方式，还可以有其他的调薪，这可以根据当前的决定调薪的条件。比如：员工试用期转正调薪，大部分企业都会用对试用期员工进行绩效考评，根据考评结果进行调薪；享受特别调薪员工需要具备什么样的条件，而且要经过什么的考核合格后方可调薪等等，都是可以设定一定的条件的，只要有了这些条件后，员工即便员工自由提出调薪申请，申请者也会评估自己的实际情况后才决定是否要向公司申请调薪。

    3）员工调薪时需要的附件证明。这一点与第二点有些相似，这里我要说的是，比较员工参加国家级的资格证考核、参加成人高考等考试合格，并拿到资格证后，公司可以根据证件的含金量情况触情调薪。有助于激励员工自我学习、自我提升的动力，但在员工申请调薪前，HR有必要对证件进行核实真伪，严禁员工运用虚假证件欺骗公司的行为。

    4）部门负责人需对调薪人员进行工作评价。每位员工的调薪，必须得有直接上级及部门负责人的评价。一般情况下，在调薪时都会对员工进行绩效的测评，有些应用硬指标进行，有些是用软件指标进行，前者客观性强，后者就主观性强。为了使工作不太复杂，所以建议绩效用硬指标进行考评，加上直接上司及部门负责人的软件指标评价，结果就离实际相差不大了，也就提高了可信度。到HR部门时，是否需要加以验证与核实，HR自行决定即可。

   5）人力资源部对调薪人员加以核实。 

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    首先我要明确的是，针对现状的有效方案，才能视为合理，我们很多经验，只是适合自己的企业，移至到案例的企业，也许就变成不合理了。所以大家不要照搬照抄别人的方案，而是从思想上出发，找到最适合的方案。

     其次关于调薪，我们一定要清楚目的是什么？比如案例中的企业，是否现有的薪水就比市场的平均水平低呢？如果是这样，那调薪就变成必然走的一条路，所以各部门负责人没有拒绝，副总裁没拒绝，一路绿灯的到了人力部门。只是后来人力部门发现刹不住了。因为方案的不严谨，看似解决了一个问题，结果又产生了另外一个问题。

      调薪后，企业的业绩是否增长了呢？调薪使员工积极性提高了，如果业绩增长，其实大家是互利互惠的，那暂时不是大问题，如果业绩没增长，那调薪是做啥呢？写到这里，想起胖东来说的一句话，薪资最高的时候，成本最低。所以你当下考虑的不是调薪的频次，而是真实业绩的增长。如果销售增长率低于工资增长率，那就有问题了。

     对于一个规模只有50人的小企业，我个人认同薪酬水平要高于同行市场平均，因为人不多，高薪酬可以高要求，替换的选择面也大，利于企业的发展。而老板关注的是，给了高薪酬却没有高绩效，就变成了赔本的买卖，我们人力还要关注的是，薪酬改革，解决没有内部和外部公平的问题？能够真实反映员工付出的问题？

     合理的方案到处都有，前提是思想别跑偏，思想跑偏，就是关键的点抓不住。

     怎样操作调薪？才能算是没跑偏呢？针对这个案例，有以下的想法：

 一.明确你们的薪酬战略及定位

     一个清楚企业薪酬战略的HR主管，是不会提出这个问题的，薪酬战略和市场战略是相关联的，什么样的市场战略，决定什么样的薪酬，决定引入什么样的人，要利用员工申请调薪的机会，提高对各岗位的要求及考核，推进内部改进工作。

二.明确各岗位和各级的调薪要求

    可以由简到难，也就是一开始用简单的标准，让员工先自我提高，拉近自己的薪资和市场水平的差距，后面的标准，则必须通过突破才能达到的，达到后可以高于市场水平，我是反对统一给员工调薪的，一定要明确标准，让他们自己做到，才可以调，至于调多少次，我觉得不是个问题，达到企业想要的标准就好了。

     薪酬的公平性，是成绩和回报的真实反应。做到这一点，内部公平就做好了。员工也有努力的方向了，很多企业，管理问题很多，其实就是没用好薪酬这个最有效的工具。

根据战略分解各岗位各级别的要求和标准，如果分解不出来，案例中的方案就不要用了。

三.薪酬是管理的龙骨   

    最近一直谈个问题，员工的自我管理，在70后渐渐老去，80后成长后，发现以往的管理方式已经失去作用，员工能否自我激励？自我约束？自我协同？依靠制度流程，发现控制的只是形，没有一个合理的薪酬分配方案作为龙骨，管理很容易形散，同时成本将是极高的。

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