【时事杂谈】涨薪留人，是否留得住心？

    还是看公司的情况来定吧。

    每个公司有每个公司的情况，公司的薪酬既要考虑大的市场环境，更要多考虑公司自身的情况。薪酬的激励是自己用的，不是拿出来给别人看的。

    一、因人而异

    马克·帕克的情况只是个例，不建议拿出来给其它公司做参考。首先马克·帕克为耐克公司创造出了这些价值，才会按比例得到相应的奖励。其次，这个奖励是有条件的，不只只是留任五年这么简单。现在很多人都是标题党，只对题目、对自己爱好的关键字感兴趣。背后的条件往往忽略、或不提。这奖励是与销售业绩挂钩的，只有完成了任务才能得到。老板的许诺，绝不会是无条件的。

    所以，一个人能否涨工资，绝对是要看这个人为公司创造了多少效益。涨工资，要因人而议，像马克·帕克那样有突出贡献的，奖励一定是量身定制的。

    二、因地而异

    可以很明显的看出，家具巨头宜家薪酬调整，不是全部调整，是有地域性的。调整的目的是为了降低人员流动率。从这点上我们可以看出，他的调薪是被动的，工资低的没人愿意来上班了，不调不行了。出题人是个标题党，只说了升幅在20%，并没有说涨完后的薪资在什么水平上。我们来细看一下。宜家调调整的是时薪，调整后的时薪是11.87美元，这个标准在美国是什么水平？我们来参考一下同样是大企业的麦当劳。今年 5 月上千名麦当劳 员工上街抗议，包围公司的芝加哥总部，要求将时薪调高至15 美元，并取得了最终的胜利。现在明白了吧，宜家的调薪有多被动！

    所以，当你看别人涨薪留人的的时候，别忘了再看看他背后的目的，有些话是官方说出来“挣面子”的，你的企业在当地是什么水平，需不需要涨薪留人，要看公司自身的情况，切不可盲从。

    三、因时而异

    薪酬的策略是根着企业的发展而不断改变的，企业处不同的时期，采用的薪酬策略也不同。刚成立的公司，一般会采用廉价型的策略，这个时期想留人，靠的是领导的个人魅力，靠薪酬企业没那实力，即使高薪也留不住，因为企业能提供的平台、机遇不对等。在成长期的企业，一般会采用跟随型的策略，这个时期靠企业文化留人，这个时期企业已经形成一定规模，有了自己的风格、文化，会吸引同一类的人，凝聚在一起，共同完成一个事业。企业在转型期的时候，一般会采用领先型的薪酬策略，靠高薪吸引同行业的顶尖人才，引领企业的发展。所以，是否彩用涨薪留人，还要看企业所处的不同时期。

    四、因事而异

    当公司发生重大事件、或者特殊紧急的事情，某个人或某个团队帮助公司解决，渡过难关，这时就需要论功行赏，奖励有多种多样，精神的、物质的、现金的、职务晋升的等等。员工最希望的，往往是现金的，最实惠。但这种奖励最好是一事一议，如果调整到基本工资内，涨容易，再降难。

    谈了很多涨薪留人时注意的因素，但留人并不是只有涨薪这一种方法，涨薪留人，最有效，最快速，但绝不是上策。薪酬是基础，在基础稳定后，用平台、文化、事业、员工自我实现、突破的机遇，这些更能吸引员工留下。

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一、薪酬是什么？

从概念上来讲，薪酬是指作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。

而我个人觉得薪酬是对于员工价值的综合体现。

一般来说，影响到薪酬的，有下列因素：技术等级（技术等级薪酬制）、职务等级（职务等级薪酬制）、岗位技能（岗位技能薪酬制）、年功、绩效（提成）、奖励分红等。

大部分公司的做法，是根据员工价值，授予职务、确定薪酬标准，并且将公司业绩中的一部分，依据员工的贡献表现进行不同权重的分享。

通常，涨薪的目的无非是两种：补差、赏优。

二、薪酬的体现方式

薪酬分为外货币性薪酬和非货币性薪酬。我们一般所说的涨薪，往往是指货币性薪酬。

货币性薪酬是指以货币形式体现的酬劳，包括我们的直接薪酬，间接薪酬与福利等等。

非货币性薪酬是指不是以纯粹货币形式表现和计量的，被认为是有价值的，能够给予员工以某种补偿或激励他们更积极投入工作的所有收获。非货币性薪酬包括：情感沟通、商品奖励、用品补贴、参与决策权、自由分配工作时间及方式、较多的职权、较有兴趣的工作、个人成长的机会等等。

当货币性薪酬不能体现优势的时候，企业就需要通过非货币性薪酬去提升对员工待遇，即对其价值的认可度。而且，通常情况来讲，很多非货币性薪酬的直接成本是是远低于货币性薪酬的，而且在表现形式上更为灵活和个性化。当然，这种薪酬更考验HR，因为他们不如货币性薪酬来得直接，如果针对得不好，起不到任何作用。

当然，这样不是说涨薪没有作用，我曾经有些面试合格的候选人，在最终确定录用准备发送offer时，经常得到的反馈是老板愿意加薪留他。但是我相信老板的做法只是弥补了他之前对员工的亏钱（也就是我在第一部分所说的补差），我相信当这个薪酬标准再次不能满足员工的需要时，员工还是会把心思往外放。

三、马斯洛的需求层次理论

老生常谈的问题了，对于不同时期、不同层级的员工，他们的需求是不同的，对于基层员工，我们可以跟他们谈钱、谈福利，但是对于高层人员来说，我们更应当与他们谈理想、谈尊重、谈价值。（当然也要基于一定程度上的货币薪酬）。我们看到很多高级阶段中的需求是与一些高端的非货币性薪酬是能够对应的。

有些非货币性薪酬，未必花很多钱，但足以体现企业对人的关心和尊重。

所谓的士为知己者死，视金钱如粪土，就是这个道理。

我们更应当借鉴一些其他企业的先进做法，在薪酬上实现短中长期结合，我们不仅要给员工钱，更要让员工在企业中变得更值钱，这未尝不是一种双赢。（各位有空的话，可以网上找一下周鸿祎当年给360新员工入职培训上的讲话）。

四、组合运用与创造力

我们在网上很容易看到各种五花八门的特别福利。表面上看是企业的一种噱头，但是从深层次来看，这体现了老板或HR人员对于薪酬福利把握上的创造力。

当员工觉得自己是被花心思对待的、被重视了，那他们对于这种获得的满足感往往要高于一般的冷冰冰的薪酬。

五、总结

1、涨薪是留人的有效方式，但是这是一种相对而言比较冰冷的方式。

2、企业要留人，还是要结合不同时期、不同等级员工的实际情况，分析对方比较看中的需求，对症下药。

3、用心、重视和创造，是帮助企业更有效留人的关键。

以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。

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    涨薪究竟是不是留人的必要，其实是一个不争的事实，道理也非常简单。不要从“高大上”那些圣人才能企及的高度去分析，只需从“人性”最基本角度也就是绝大多数正常人非常能够理解的情况来看，就容易明白其中其实蕴含非常合情合理的简单生存逻辑。俗话说，人生在世吃穿二事，人为财死鸟为食亡，油盐柴米酱醋茶吃穿住行，人来人往辛苦劳作只为人民币，马斯洛也列出需求五层次，种种人类思维和活动的目的证明，只有首先满足物质需求，且达到一定知足程度，才能去谈精神、理想、抱负、为国争光之类的荣光事儿，否则，现在你愿意空着肚子闹革命？

    涨薪可解决突出矛盾

    本案所列涨薪案例，包括富士康曾经为普工普调工资，众卡友所在单位年底为那些重要员工大幅度加工资，或者非常重要的技术销售人才要挟公司涨薪否则走人等，包括我们熟知的知名运动员转会等事件，都是因为公司为了求得更好的生存发展而不得不加薪，以满足这些“能人”的要求。

    但是，我们应当清醒的认识到，相对来讲，那些没有那么重要的员工，公司将不会这样大幅度给予加工资，即使员工“不懂事”、想跟风，公司也将不会答应，甚至可能借机裁人或劝离，以免你留在公司生事端。不管是重要人员或者一线员工，在公司给予他们加薪的那个时段，他们在公司经营管理中，一定是显得特别重要或者“无他们，公司将面临倒闭”的危险。如果能够通过加薪来解决或缓解这种突出问题，甚至得以稳定这些员工继续为公司服务，为公司带来更加丰厚的利润，其实对公司来讲，是用小支出换来了大利润。

    涨的幅度必须有限

    员工以自己“非常重要”为由要求加薪，或者公司为稳定他们而主动涨薪，都应当有一个限度，而不可能满足任何无理要求，当然，这个幅度可以是协商一致，也可以是先通过中间的线人去游说（HR者就是很好的线人），其实，通过平时的交流和了解同行的薪资情况，也能够大致了解这个重要员工的心理价位。

    如果他们开出过高要求，其实也没有答应，能够答应他们这个高薪要求的单位也不多，另外，如果有其他单位有意来挖这样的员工（通过小道消息可以打听到的），可以有意或无意提示其“谨慎用之”，当然，公司主动为其加薪不在此列。通过多次实际工作证明，如果公司在员工提出加薪要求前为其主动涨薪，往往不用薪多少工资就能够满足员工的心理需要，如果等到员工提出来，如果真是能人之类，提出的要求往往比较高，这也是变相离开不愿留在公司的表达。

    别人涨你不涨怎么行

    人才的竞争早已成为公司竞争的最主要对象，其中给予人才优厚的待遇是最重要的手段，高薪、配股、车房等，其实都是变种的工资，如果想真正赢得人才，薪资不提上去是很难留住的。除非是与你一同打天下的伙伴儿，他们在公司有投资，或者对公司产生了特别深的感情，或者屈服于老板的个人魅力，可以暂时不涨薪也可以把他们留下来，但你保不准他们“身在曹营心在汉”，今天对你忠，明天是什么状况就不得而知，特别是当他们长期忍受低薪的情况下。

    有什么资本给员工加薪

    给员工加薪，无疑是增加公司的成本，这样的成本增加公司能够承受吗，所以，公司的利润增加才是根本所在，包括产品或服务有特色适销对路、管理规范开源节流等，如果长时间处在高成本低利润的经营循环中，公司也撑不了多久的。

    留心还需要综合手段

    在没有解决公司员工全民真正持股的情况下，给重要而且能力强的员工适当加薪是非常必要的，但这不是留人的唯一办法，更不能达到留心的真正效果，还可能助涨他不久的将来再次提出更大幅度要求的加薪，所谓人心不足蛇吞象嘛。

    所以，除了适当加薪，还应从员工关怀、参与管理、鼓励式管理、家属关爱等方面着手，让员工感觉受到公司的重视，即使少加点薪，也不会离开；相反即使加薪幅度到位，但因这在其他方面不受重视，公司老是鞭打快牛、只重结果不管过程、也不听员工解释等，也只能暂时用高薪留住员工的身而难以真正留住员工的心，不久的将来，员工猛然提出离职，既让你惊叹，更让无力回天，也就是即使你怎么加薪、如何劝慰，也难以打动他们那颗已经死了多少次的灰心，他们虽然不当面说，但却知道你现在所说的一切都是谎言，不会再相信你，去意已决。

    所以，给员工涨薪是留人留心的必要条件，但不是充分条件，这个逻辑学的概念用在人资管理中是非常合适的。

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    第一、在薪酬设计上要具有战略导向性，兼顾对外具有竞争性和对内具有公平性的原则，构建以绩效为导向的薪酬激励机制，满足不同层次员工的不同需求。

     企业薪酬管理体系的最终目的是在实现企业不同时期的战略目标而对薪酬体系进行必要调整，最终实现组织内部的均衡、可持续发展。企业不同时期有不同的薪酬策略，目的是为了有利于企业发展战略的实现，一个卓有成效的薪酬管理体系就是能够受到领导层、管理层以及绝大多数基层员工的支持和认可，这样的薪酬管理体系尽管未必是成功的，但一定是受欢迎的。

    薪酬管理体系对外是否具有竞争力，对企业招聘效率、员工满意度和忠诚度、员工工作效率、团队合作的默契度都会有很大影响。用正常的逻辑思考，当一个企业的薪酬水平高于市场平均水平时，你的员工离职率不会很高，当一个企业的薪酬水平低于市场平均水平时，你的员工离职率自然会很高，而且往往最先离开公司的人员往往是最出色的人才或是忠诚度不高的员工。薪酬管理体系对外具有竞争力，不意味着企业薪酬管理体系盲目虚高，因为企业生产经营必须考虑到成本，企业必须考虑到劳动力的成本压力。薪酬管理体系除了对外具有竞争力，还有就是对内具有公平性。员工对于薪酬方面是有自己的比较的，他会跟自己同等级的相比较，如果同等级的人在薪酬方面比自己高出一些，他可能会有一些心理上的不平衡，但还不至于产生不满或不公平感，举例来说这个人的这个月比我多出200元，而这200元是他全勤奖的工资，那么他不会去计较，因为他本身这个月可能请假次数多，所以全勤奖自然就没有他的份了。当员工发现跟自己同等级的人在薪酬方面比自己高出很多的时候，会产生不满或不公平感，只要有机会他会毫不犹豫选择离职，跳槽到别家公司，这是人之常情。所以企业薪酬管理体系的竞争力和公平性是相对的，企业要根据自身所处的发展阶段和薪酬可支付能力去决定企业的薪酬支付水平，既不盲目跟风攀比，又不能不考虑企业对人才的需求。

     以绩效为导向的薪酬管理体系强调的是员工工资待遇的多少，不是老板决定的，而是员工自己的工作业绩决定，或是部门及公司的业绩决定，这最大程度上体现了薪酬的激励性原则。举例来说，以绩效为导向的薪酬管理体系，就是没有固定工资，或固定工资很低，员工的大部分的工资收入要考员工的个人工作业绩决定，按照员工销售完成数额的多少拿多少提成。这种薪酬管理体系只强调工作结果，但关键要科学合理设计绩效考核指标和评价体系，这是绩效薪酬管理体系成功与否的关键，否则绩效就会失灵。

     马斯洛的需求层次论把人的需求分为五个层次，企业在设计薪酬管理体系过程中，需要根据员工不同的需求设计多元化的薪酬架构。举例来说，对于一线员工，谈企业发展前景多么多么好，那都是徒劳的，他们最关心的是稳定的工资收入，而刚毕业大学生，他们首先要考虑的是是否有可以施展个人能力的舞台，之后才会考虑高工资，对于处于管理层或高级职位的员工来说，他们要考虑的是职位、职称还有年终奖多少，所以好的薪酬架构是能够满足员工的不同层次的需求，这样才能增加员工的满意度，在这个过程中既实现了员工自身的需求，同时又促进了企业发展目标的实现。

     第二，在薪酬管理体系实施过程中要注意与员工保持沟通，实现薪酬管理体系的“软着路”、“接地气”。

     好的薪酬管理体系是否被大多数员工所接受，最重要的是在实施过程中与员工保持必要的沟通，这种沟通能够第一时间了解员工对企业薪酬管理体系是否有意见和想法，一些企业为了薪酬保密原则，不愿意与员工进行沟通交流，反而会导致员工对企业薪酬管理体系公平性的质疑，甚至不满和抱怨，或相互间私下谈论工资。与员工进行必要沟通，能够在一定程度上使员工对企业有一种归属感，员工也愿意说出自己的心里话，这对企业改进薪酬管理体系是有很大帮助的。

　   俗话说“留人关键在留心”，好的薪酬管理体系不仅能留住员工的人，更能留住员工的心，这说明薪酬管理体系已经实现“软着路”，而且还很“接地气”。这需要营造良好的用人环境，包括尊重人才、尊重创造、尊重知识、重用人才、关心人才的企业文化环境，这种良好的企业环境，就是以员工为中心，比如当员工过生日的时候，企业未员工举办生日会，当员工工作业绩出色的时候，召开表彰大会，评比最佳员工、组织集体旅游、提供外训机会等，当员工情绪低落的时候，作为上级能够第一时间给予适当安慰和鼓励，……这些都是企业人性化管理机制在起作用，也是在一定程度上换取员工最大的满意度和忠诚度。

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优秀的人才总是无情地拂袖而去，平庸的员工却还是在原地踏步，丝毫没有一点离意。似乎所有的企业都必须面对这样的矛盾：如何解决员工欲望的不断膨胀和薪酬的相对稳定？这是企业如何留人一道永恒的课题。

  薪酬是重要的，但薪酬不是聚合人才的惟一吸引力。薪酬提升空间毕竟有限。如何选择高素质人才？如何培育高素质人才？如何合理使用人才，充分发挥每个人的潜能？如何赢取员工的献身精神，留住人才，才是实现企业长久稳定的发展之技。

纵观现实并非每个企业都有那些著名大公司的实力提供如此具有吸引力的薪资福利。那么对于没有殷实“家底”的企业，该如何在人才大战中分得一杯羹呢？或者说“有钱”的企业，就必须靠“物质”留人吗？又或者说除了物质留人的方法外，还有没有其它的策略可以吸引人才留在自己的企业，使企业能够稳定的运行与发展呢？

也许留住人才并不是一件很困难的事，只要管理者在工作中生活上给人才营造公平与融洽的环境，使他们能在你的领导下有一种自我价值成就感，人才便会忠心耿耿地在你的领导下勤奋工作，回报企业，难就难在“公平”二字。

一、薪酬与人才如何平衡

看能力：薪水是基础，在薪水能够保障员工生活的基础上，在营造归属感。当然我们不能无缘无故的就给予员工很高的薪水，但只要企业能够为员工提供与其能力相匹配的薪水，随着员工能力的提升，薪水也会获得提升，这样员工的心自然会和企业结合在一起。

看需求：员工要吃饭，企业要发展！薪水固然重要，可是一个企业不注重员工是无法长久发展的；关心员工虽然能起到一定的留人作用，但如果不愿意支付同等回报的薪水，那么再多的关心也都是浮云。企业留人，用“薪”还是用“心”？

看发展：第一是满足支撑基本生活需要足够的薪水，起码能保证生活在这个城市；其次才是公司的发展平台与前景，所以以企业在提供员工必须的生活费用外，更需要用“心”给员工勾画出美好的发展前景。

多数企业人才流失都是因为自己看不到工作的方向或者感觉公司的前景不够明朗，所以才选择离开，所以好的办法还是用两者之间的平衡，针对不同的人，使用不同的方式，要从企业和个人两个层面来平衡：

1、企业有没有人才培养与发展规划；

2、员工有没有个人职业发展规划；

3、  企业和个人都应思考，如何解决二者所产生的阶段性矛盾问题。

二是企业“薪”与“心”的结合

21世纪是人才的竞争，核心竞争力就是人才，所以用薪是必须的，但是更需要用心。

“食不饱，力不足，才美不外现”。在经济基础决定上层建筑的当今社会，“薪”它是人类生存生活的保障，只有满足了根本的生活需求的同时，才能够让人更加安心，为此企业与员工共赢必将从口号改为实际行动，利益分配也必将实施调整，才能够更加有效地推动生产力的发展。

1）经济基础是当代贫富差距缩短的关键，然而有的人兢兢业业，仍生活在社会底层，基本的生活保障都成了问题，房价太高，收入太底，就连婚姻也受到了影响，更别说贫富差距。      2）心理需求使人安全、踏实。随着社会的高速发展，人们的维权意识和心理需求越来越高，再加上目前90后出生的新生代人们的特殊生活环境，给企业管理带来了十分严峻问题，稍有不慎则影响到员工心理动态，且由于他们的心智还不够成熟，易情绪化，并受到一些突发性事件的左右而给企业管理带来负担，为此这也是企业需要平衡和关注的问题！

一是利益留人，二是价值观留人，三是有着相同的使命与命运，一般情况下是前两种，第一种是一线或基层干部，第二种中层或高层干部，第三种一般是股东和职业经理人。所以要留住人，首先要保证给出的薪资不可太低，再则是要宣导公司的价值观并让员工充分认同。

在马斯诺需求层次理论里，把人类的需求分为两大部分，物质需求和精神需求，其中物质需求处在最底层。用“薪”留人，即是用物质留住员工；用“心”留人，则是从精神角度来挽留员工。由此可见在企业里，只有满足员工的物质基础之后，才能够靠“心”来留人。

三是管理者的思维

一是强调管理人性化，要给足发展空间，让员工知道进入公司工作几年以后，会有什么样的发展——不一定是升迁，但是个人技能会有很大的发展。要培养开放的文化氛围，公司的文化跟员工的价值观吻合。

二要强调：

一是跟工作有关的事，公司的前景、公司的品牌，公司的用用户口碑及品牌，公司的文化，公司的晋升管道是否通畅；

二是跟领导者相关的事；

三是当事人自己；

四个是薪资福利——如果没有水准，就会很难玩；

最后是HR的工作，“请规划一些发展系统与机会”。

首先告诉员工对公司的前景是否认同，或者有什么其他想法；对公司前景是否认同。

其次对个人空间或未来发展空间是否满意。有志向的员工都会有自己的想法，如果一个能力的员工而我们却把他一直安排在一个非常简单的岗位，那就有可能出现流失的情况。管理也一样，我们要询问员工对自己的空间是否满意，并仔细考察员工是否有志向，若有想法又能结合行动，就应当委以重任，自然不会流失。

最后是个人收入与个人价值的平衡。打工除了提升能力，就是为了能够养活自己，养活妻儿老小，也就是工资待遇。多数情况下，离职的员工都是感觉自己付出的和得到的并不成正比，所以才下定决心离职。当然，也不排除例外，如果经过考察可以胜任，付出多少，我们完全可以考虑给他增加工资或奖金，以此吸引员工更加卖力工作。想想你是否让所有类似于千里马的员工吃饱喝足呢？

总之，在实际工作中，或许能留住人才的心，但在没有“薪”的前提下，很难留得住人。要想留心留人，为此需做到两个方面：一让其“心有所愿”。有人才自身发展的空间、优良的工作环境、感受到家的温暖，即有留下的心愿。二让其“才有所值”。薪酬待遇也是人才实现自身价值的一种体现，合理的报酬是人才安心工作的前提保障，即有留下的价值。感情是软环境，待遇是硬道理，软硬结合，才能做到留心留人。

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薪资重要吗？当然，从某个面而言是我们社会价值的体现，当然社会价值也并不仅仅限于此，而作为更多的我们，是依靠薪资来保证我们的生活品质的，当然也有很多会依托投资理财或是其他来获得相关收益，这不在我们今天讨论的范畴之列。

首先我们来谈谈薪资对我们的意义。我们之所以工作，一是为了责任，二是为了自我价值，三是为了获得收入。而收入的保证恰恰也是前面两者更加和谐的基础，不知道认同不？因此，薪资，给予了我们向前的基础和动力，如同空气一般不可缺少。当然，你也许会说社会上不是有很多的义工吗？是的，而人们之所以去做义工的前提也是他们有着基本的收入保障，才有能力去帮助别人，是吧？

其次我们来谈谈薪资的高低对我们的影响。收入多，意味着我们改善生活品质的可能性会更多，薪资高，我们可支配的范围会更广，我们都希望能得到更高的工资。同等岗位下，同等工作任务下，我们都希望拿的多于市场行业或是纵向之间高于同事。

再次我来谈谈薪资是谁给我们发的。薪资是企业给予的吗？其实，薪资更多的是一种市场的自我价值，会随着社会行情及自我技能等等改变。高薪，谁不期望呢？同时，这并不是单项行为，更多的是企业和个人和社会之间综合形成的一个短时间的平衡。

为此，作为个体的我们，对于涨薪能留我们在企业里吗？如上所述，薪资对我们真的很重要，而能长久留驻在一家企业并为企业作出贡献的，我们除了薪资外，我们会渴求更多，例如个人发展空间、人际关系、个人家庭因素等等，若只是薪资的满足，短时间内会有成效，而长时间呢？一定也并不一定哦，对不？

而作为企业，难道就涨薪就能留人？也不仅仅是，薪资也是要涨，同时企业相对应的福利措施也要跟进，内部管理更要进一步，不断的为所有利益相关者创造价值。

综上所述，个人认为，配合社会发展时期，给予薪资提升是必须的，这是普遍性，同时在个体上涨薪的时机，要依据不同的群体采取不同的措施，更要依据企业的发展不同阶段采取不同的措施。因此，对于我们HR，我们要清晰的辨别及认识到，薪资的社会性及个体性，而非一窝蜂的人云亦云，某人之所以高薪有其根源在，某人底薪也是有其原因在，我们要平衡认同之。

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    马云曾经说过，员工的离职原因林林总总,归根到底就两点，一是钱没给到位，二是心里受委屈了。涨薪作为留人的主要方式之一，在短时间内确实可以发挥作用，但涨薪的副作用也不容小觑。

（1）涨薪留人伴随企业人力成本增加，加剧企业负担。

    随着我国人口红利的消失，我国各地普遍存在“用工荒”，从而导致企业间的人力资源竞争加剧，涨薪似乎成为企业间争夺人力资源的主要方式。但这也给企业带来了强大的人力成本压力，根据2013年发布的《2012年薪酬白皮书》显示，制造业的薪酬支出已经占总产值的16%左右，部分原材料上游供应企业薪酬支出产值比甚至更高。由此可见，涨薪留人必须要有度，企业的首要任务就是生存中求发展，真实而心酸！

（2）涨薪留人，怎么涨他都不嫌多！

    工资给的再多都不会嫌多，这句话用在薪资上再合适不过了。年初由前程无忧网络编辑部发布的《2014薪酬白皮书》。数据显示，在所有参与调查的网友中，68%的受访者对薪资不满意，其中19%的人表示“非常不满”，而表示对薪资非常满意的仅有1%。本次调查发现，在对薪资不满的人群中，33%的受访者觉得“自己的能力远远高于现在的薪资价值”，另有33%的受访者认为“自己的付出大于所得”。另外，近半数的被调查者觉得，在相同行业、职位中比较，自己的工资没有别人高。由此可见，人性的本质决定了涨薪留人只能在短时间内缓解矛盾，无法从根本上解决人才流失的问题。

（3）过度的涨薪留人，破坏人力资源的正常流动。

    上文已经阐述了随着我国“用工荒”的到来，企业间人力资源的竞争尤为激励，企业为满足自己的人力资源需求，在争夺人才方面可谓使出浑身解数。开工红包、报销路费、有的企业甚至直接将高薪的招工启事贴到同行业企业的大门口，你给3000一个月，我就开4000一个月，就不相信挖不来你的人，这种现象在珠三角及沿海地区尤为突出。殊不知这些过度的人才竞争的手段严重破坏了劳动力市场人才资源的正常流动，直接导致劳动力价值的上涨，伴随而来的是房价、物价的上涨，产生泡沫经济，促使社会呈现虚假繁荣。

    由此可见，涨薪并不是最有效的留人方式，那么企业该如何留人呢？笔者认为，企业留人最主要的是找准员工的真实诉求，打出一套组合拳，方能在激烈的人才竞争中保持竞争力。

（1）薪酬留人-建立科学、稳定的薪酬体系，注重长期激励。

    首先说明一下，笔者认为“薪酬留人”与“涨薪留人”是有本质区别的，“薪酬留人”更强调薪酬体系的公平、公正并具有竞争力，注重短期激励与长期激励的有机配合。员工参加社会劳动，最根本的就是获得报酬，因此，薪酬是最基本的激励要素，离开薪酬企业是不可能存在的。然而，高薪对企业留人来说并非最有效，相反很有可能产生负面效应（上文已述）。其实每个企业都应该有自己的一套薪酬体系，只要这个薪酬体系不低于行业平均水平就有一定的吸引力。但这个体系必须是相对公平公正的，否则就会造成员工心理失衡，“走”心油然而生。如果一个企业还没有建立一套较为科学、合理、稳定的薪酬体系，与所有新招聘的员工还在讨价还价中商定薪水的话，那将是一种隐患。此外，企业薪酬体系还应注重长期激励，如员工持股计划、股票期权及其他延期支付形式。

（2）感情留人-把员工当家人一样对待，提升员工归属感。

    很多企业老板或者企业管理者对待员工的态度非常苛刻，甚至是恶语相向，经常把“要干就干，不敢就滚”挂在嘴边，总是认为员工受雇于我，是来挣我的工资的，就应该死心塌地地为我服务、听我摆布。经常把员工的离职归结于员工的不够忠诚。请问，这样的老板凭什么要求员工的高忠诚度和归属感呢？老板与员工之间并不是一种简单的出卖劳动力和雇用劳动力的关系，这样的企业迟早都是一盘散沙！企业要想长期留住人才，必须了解员工、关爱员工、重视员工需求，与员工建立起感情沟通与交流的渠道，促使员工由“职业忠诚”向“企业忠诚”转化，才能有效地稳定员工队伍。请记住：感情投资有时比金钱投资更为有效！

（3）事业留人-促使企业与员工双赢。

    根据马斯洛需求层次理论，人们最高层次的需求是自我价值实现的需求，企业不仅要满足员工的生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求，也要积极创造平台，满足员工实现自我价值的需求，这也是留人理念的最高境界。事业留人要求企业要积极为员工设计科学合理的职业生涯规划，加强员工能力的开发，充分的授权，大胆任用高素质人才，促使员工把工作当成自己的事业来经营，而不是将工作仅仅看作一种谋生手段。员工成长了，能力提升了自然会给企业带来更多的财富，有利于实现企业发展与员工成长的双赢。

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     谁要跟我说钱不重要，我立马跟他急！

     重要的事情要先说出来！

     哈喽，Everybody！今天我没有偷懒哦！不废话了，开始今天的打卡。

     一说到薪酬，我觉得我立马变成后宫的女子幽怨多啊！工资这个小贝戋人，让人爱不得恨不得！我稀罕它的时候，它偏不涨，我不稀罕它的时候，它又非要跟着我。

     说的留人的方式那真心很多，但是要是有人跟我说薪酬不重要，那你把钱给我吧，你要其他的留人方式我都给你。（作为马云背后的女人，每个月淘宝要花很多钱，没有工资不行啊）

     不贫嘴了，我们来说说留人的几大方式吧：

一、薪酬留人

     要想马儿跑的快，必须粮草充足！

     饭都吃不起了，还谈什么理想、奋斗。（哼！你以为你是革命先烈啊！）

     很多公司的领导都会说一句话：奔着钱来我们公司的人不要，肯定是有问题的！

     人为什么要工作？还不是为了糊口！难道真以为天底下都是富二代，没事不出去享受生活，非要出来找虐，一定要去上班才行？

     当然这里说的薪酬留人，不是说非要很高的薪酬，而是合理的符合员工能力水平的，能让他养得起家的薪资。如果一个员工非常缺钱，一大家子人等着他养，也许另外一个公司氛围不好还爱加班，但是薪资比这边高，他就会过去，哪怕只是高几百块钱。

     所以留住员工，先完善公司的薪资制度，起码薪资水平保持行业中等及以上吧。先薪酬满足员工以后才有下面的举措。

二、情感留人

    看到情感留人先不要想到男女情感，然后脑子里就是帅哥美女什么的！（我才不会告诉你们我就是颜控，我就是喜欢帅哥美女呢！）

     我说的情感留人是指企业对员工的人文关怀。企业可以通过一系列的活动来凝聚人心，留住员工，促进企业发展。有以下活动可以参考：

1、员工旅游

     有朋友知道我最近出去玩了一圈，公司组织的旅游，虽然只有简短的几天，行程还很紧凑，但是跟同事之间的关系融洽了，工作中更得心应手，对企业的忠诚度也提升了。

2、生日、婚礼庆祝会

    经常看到新闻上有公司搞集体婚礼，看着图片上新人们幸福的笑容，不禁微笑。

     生日和婚礼对一个人具有非凡的纪念意义。企业给员工举办生日或婚礼庆祝会，表明企业对员工的关心与重视，员工从中也会得到激励。

    个人建议：既然要做就一定要重视，起码公司的高层要参与进来，另外变换各种形式。

3、记录员工的愿望

     很多企业喜欢问员工的愿望是什么，可是问过就问过了，没有人记录下来，更没人去持续关注这个事情。

    如果企业在年初的时候问员工的愿望是什么，以此来激励大家，那么建议公司为员工的愿望提供适当的帮助，在年末的时候一一核对员工的愿望。

4、尊重、关爱员工的父母

    这个应该很多培训讲师都讲过，很多优秀的企业家也在身体力行。

    某公司老板会在春节当天给他的员工的父母一一打电话拜年，表感谢他们的孩子为公司作出的贡献。同时还会给员工的父母送上节日慰问品。

    对于有些人来说，尊重他的父母比尊重他更能留住他。即使员工自己想走，他的父母也会说他：这么好的老板，你不能抛弃他！

    犹记得某公司老板公司亏损，员工的父母买房筹钱给老板应急，可见老板笼络人心的功力。

5、员工关爱互助会

    这个可以由工会牵头，也可以由老板牵头，组建基金会，为有困难的职工提供帮助，使职工产生家的感觉。

    当然还有很多，这里指列举几个常用的。

三、荣誉留人

    从小到大我们就被教导要有集体荣誉感，估计一说到荣誉，大家就会撇嘴。每次看到公司搞什么优秀员工评比，估计很多人不以为然吧。（电脑前的你不要笑，搞得我不知道你就是其中一员一样）

    其实真当荣誉降临到你身上的时候，也也会有那种荣誉与使命感！亲眼所见，某个员工一直觉得什么优秀员工奖就是一件很恶心的事情，但是那天他得到那个奖励的时候，他领奖的时候手都抖了，事后还写了文章表达自己的激动心情。

     荣誉留人的措施包括优秀员工评比、制定非业绩性竞争荣誉、颁发内部证书或聘书、设置荣誉墙和企业年鉴、以员工的名字命名某项事物等。就是能让员工感到自豪，让大家敬佩的活动。

四、职位留人

    这个貌似我之前都写过，好吧，再唠叨一下吧。

    同样的月薪三千，一个公司招聘的是人资专员，一个招聘的是人资主管，其他条件都一样，估计大部分人会选择人资主管。

     我也会选择人资主管，毕竟中国人官本位思想是很重的，有权，哪怕再小的权也是好的！及时员工本人不在意权利，他也在意名声。过年过节朋友在一起吃饭吹牛的时候，人家说年薪十万，你月薪三千，你好意思说吗？但是假设你是主管，你肯定就故意不说薪酬，会说：我就是个部门负责人，管辖几个人，比不上你们。不管怎么样，面子肯定是保住了。

    其实，更实质的原因是：如果三千在你这里做主管，等这边确定不能加薪酬的时候，他可以跳槽到其他薪酬高的公司去做主管，毕竟他有经验啊！

    哎呀，又唠叨多了，就这样吧，周末愉快！！表想我哦!

   下面是无关的事情，很多小伙伴加我QQ，我QQ好友数量有限，大多是同事家人，提供一个群，刚刚创建的，有想加的可以进入，群号： 424198391

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前言：说明一下，本文讨论的涨薪是指富有市场竞争力的薪酬增长，而非任何简单的数值增加都叫涨薪。

作为HR，很多时候都在围绕着员工的薪酬做工作，但我们衡量过自己的薪酬吗？答案是肯定的，估计还有不少HR还抱怨过自己的薪酬，我要换工作！！！工作累成狗，调薪经吾手，东边欢喜西边晴，吾心在发抖！就洛汐本人的性格而言，现阶段涨薪留我，我估计会死心塌地。原因有三：首先，我对钱的价值认识还处于越多越好的“肤浅”阶段，并且我比较念及“恩情”；其次，我本人喜欢相对稳定，珍惜现有的工作人文环境；再次，没有另外的高出一大截薪资待遇或较大职业成长的工作机会来找我或是被我发掘到。（我能说最后一个是关键吗？哈哈哈..玩笑一下！）

涨薪留人，是否留得住心？这个话题答案就是智者见智，仁者见仁。你们怎么说都行。但我想另外分享一些观点：

一、钱不是万能，我们善良有爱但非义工。

涨薪与留人到底是什么关系？高中数学？大学逻辑学？不管从什么渠道认知逻辑，对这个问题基本的观点都是涨薪不一定能留住人，留人那少不了薪酬的增长。涨薪是留人的必要但不充分条件。我们绝大多数人都是平凡人，以追求生活质量的提高作为进行工作劳动的思维前提，无论为自己、为父母、为子女，我们简单想要更好的生活，我们善良有爱但非义工。留心先留人。

二、社会就这么真实，很多时候钱与诚意有关。

无论在国外还是国内的理论研究，社会层次划分的首要标准都围绕着“经济标准”，换言之就是财富。在社会分层基础上，逐渐形成价值观分层，我们从生下来就处在对财富追求的“灌溉”环境中。尤其在我们本土，讲究人情礼节，“钱”很多时候成了良好沟通的工具，说它良好，是在于它已经超越了自身的性能，升华为沟通双方舒适的情感认知，说简单点，你给我的就是我正需要的，作为大众阶层，房价物价这么贵，你给钱真是给到我心上了。留心先让人感知诚意。

三、需求层次高了，要求面就广了。

马斯洛的需求层次在三茅是老生常谈了吧？！大学时候觉得就只是众多理论中的一枚。现在工作了，越发觉得价值感爆棚，大家可以专研一下，不仅仅是了解有哪几个需求层次，毕竟不需一分钟就能背下来，关键是我们可以把很多案例及员工需求联系起来。回归我的提纲，需求层次高了，要求面就广了。一个公司薪酬待遇已经非常让人满意，那它该做的就不是“钱”本身了，因为人的欲望是无限的，拥有太久就会变得理所当然，想去尝新。这也难怪，世界级别的顶尖公司真是变着花样在完善它的福利及附属产品服务，一是留心，二是让旁者羡慕嫉妒恨，绝大部分人得不到，就会让得到它的人有成就感，人人都有虚荣心。留心还得符合需求。

四、人心隔肚皮，回归到人的本质。

极少数人天生就是喜欢变化，这部分人只有两种结果，一种大成就，成为社会最顶尖的人物；另一种，好高骛远，最后混得凄惨无比，玉米越捡越小。说是天生，其实大部分还是后天为主的形成，这与知识和能力无关，而在于个人自我认知、本质动机等。作为HR，需要有专业的技能去识别这样的人群，前一种放他走，让他去成就世界，后一种你别留，因为涨什么都留不住他。

供大家参考：）

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