下属的薪资要求超过上级，可以招进来吗？

    热门行业，人才抢手，要求待遇较高，这是十分正常的现象，如果比项目负责人待遇还高，就需要认真考虑了，面临招与不招两难的境地，可以这样来处理。

    球暂踢给项目负责人

    招聘与面试，包括谈薪，项目负责人一定清楚，多半他在心里也在犯难：一是到底怎么办为好；二是当初自己入职面试谈薪时怎么那么2，为何不谈高点。抓住他这样的心理活动，楼主可找其交流。

    面对10人中9人超出薪资上限、有的比你还高，如果招进来，公司成本增加，对你的心理也有影响，如果不招，团队如何组建，希望听听你的意见。如果同意从中选那1人或者几个薪资要求相对较低的人入职（就是指没有超出他的），虽然对楼主心理影响不大，但由于超出公司规定的上限，还需要请示上级领导，也不一定能够通过；如果不同意这10人任何人入职，还得重新招聘，时间上允许吗？会不会影响项目进度，到此，则可以直接问楼主“有否其他良策”。

    当然，为避免双方尴尬，可给予负责人一定思考时间，等一、二天再回复都可以，但提醒他一定要引起重视，招聘不只是楼主的事，还涉及到新项目发展和团队稳定性，所以一定要他一起共同努力。

    他推荐我把关

    事到如今，话到嘴边只是没有明说，其实就是暗示该项目负责人自己推荐人选，薪资最好控制在公司范围内，至少比目前这10人要求要低，但是综合能力不能降低标准，否则，招聘进来也是给自己惹麻烦，工作上拿不起，谈什么都是虚的。

    对于项目负责人来讲，这样的招聘权，他是乐于掌握的，但是，为避免鱼木混杂和其私心过重，楼主一定要认真把关，从个人品行、成功案例、奖惩情况等方面多做背景调查，做好人资把关工作。

    骨干薪高、其余一般

    项目团队，关键是带头人，可以重点选择能力强、有市场头脑的项目精英入职，确实在经验、创新、成功经历等方面比项目负责人强的，也可以引进1-2人，通过层层面试，确实能够引起大家眼前一亮，感觉把项目交给他负责技术层面的东西比较放心，那么，也可以适当比项目负责人薪资略高。但是，团队其他成员则应当坚持走市场路线，如果其他公司开出的待遇，公司也只好遵循，即使超出公司所设上限，没办法，项目要推行，抢占市场为重中之重，让项目早投产、早开花结果、早日为公司带来利润和市场才是关键。

    高薪附带高绩效

    如果项目负责人无推荐人选或者公司通过其他渠道较长时间内招聘无果，可与该10人相对优秀的人员进行谈判，提出公司该项目各个时间段的要求和进展，必须完成这些，高薪才能兑现，也就是说应当留一部分做为绩效，为鼓励他们早出成绩，甚至可以加大绩效部分的工资幅度。

    真才实料的人，不会拒绝高绩效的诱惑，相反，虚夸能力的人会望而却步。另外，公司可以招聘部分对此项目非常感兴趣的“半罐水”，跟着这些有能力、有经验的人跑腿，参与到项目推进的各个方面，其目的就是今后的接班人，防止这些“能人”今后在待遇、职位上与公司叫板。

    有任何HR/企管等疑问，可移步https://www.hrloo.com/rz/13577034.html，请将疑问阐述清楚，定会及时提供解决方法。

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我有几个朋友都会在工作中和我说，成于招聘，败于绩效，这也就体现了现有中国人力资源面临的现状，企业不断的扩大，业务并不断的提升，人员需求不断的增多，然后体现的就是招聘的重要性，但是人招聘回来怎么用，能否留得住就变成了人力资源空白区，基于今天的话题谈下自己的看法：
一：薪水高低必有其理：最近听了一个前辈的一堂课，他在创业是一个商学院，他在课堂上讲，“只要有人敢要100万/年的年薪，他就给，但是他也不是250，他要亲自去面试，我看你这个人是否值这个钱，我要认为你值这个钱，我也不会和你讨价还价，如果我要是认为你不值这个钱，那么就拜拜”，我个人感觉这个就是真理，现在是人才掠夺的时代，苹果因为一个乔布斯风靡全球，小米因为一个雷布斯打破了手机运营的传统模式；
    1、薪酬标准是否与同行业持平：我们HR看问题，不能头痛医头脚痛医脚，看问题看本质，外界的薪酬水平是什么样？公司给出的薪酬水平是否符合大体的行情，你总不能指望别人在其他公司的工资是10000到你们公司的工资变成5000吧；员工跳槽有很大一部分是希望跳槽之后工资有一定的提升，如果你不升还降，那么就会出现人员难找，招了不好管理的尴尬局面。
    2、老板的心态：老板对于这个项目的认可度是什么样的？老板心中的录用人员标准是什么样的？你话10000元招聘一个精英和花5000元招聘两个笨蛋，效果是有很大的区别，这个区别不仅仅在于工作上的效率，也在于对于公司工作情绪上的影响。
    3、回到初始，项目负责人是否有能力去带领好项目？：不怕给高工资，就怕你不敢拿高工资，我见到很多企业，不是你领导就一定要拿高工资的，领导如果不能起到技术带头作用，那么只好依靠下面稀缺人才来给你提供价值，这个时候就要考虑项目负责人的整体能力和他的需求。
    4、团队的不稳定因素：工资的不均衡确实会影响到团队的建设，但是如果你招聘了一群没有能力的人进入公司，带来的就不仅仅是不稳定因素，还会给你后期的工作带来无穷尽的麻烦，甚至给公司带来很大的损失。
    所以给你以下建议：
1、了解行业薪酬标准：最好是数据化的东西；
2、了解老板的思想：看看老板对于项目的重视程度及发展前景，方便你提出市场薪酬标准；
3、项目负责人的思想沟通：其实说白了，目前你最大的难点就在于项目负责人的思想上的工作，你担心下面的人比他的工资高，他心里不平衡，那么回过头来，他有么有这个能力做好这个项目的负责人？
4、合理的薪酬结构：对于不同的人员适用于不同的薪酬结构，项目负责人，可以拿到项目成功后的激励、提成或者股份，这样就可以弥补项目负责人的不平衡；同样方法也可以给予你需要招聘的人员，例如车贴、饭补、租房、企业氛围、项目奖金等一系列的措施。
    所以目前的问题不在于你给不给他这么高的工资，而是在于你的工资花出去后能否得到相应的回报。所以不要直接拍死不给，这个是对自己和公司最不负责人的答案。以终为始，方得初心。

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前言：下属薪酬要求或者薪酬定位高于上级的现象并不少见，但一般出现在技术、技能岗位，职能部门出现此情况非常少。针对主题中项目团队中的能否招进问题，答案是肯定的。这里，另外提供一些观点辅之参考。

一、高，要高得有道理。低，要低得有水平。

作为HR，招聘工作中的重要环节在薪酬评估与谈判，这是决胜环节。对于公司急缺或供应紧张的岗位，我们在薪酬谈判上的确显得非常被动，说到底，很多时候还真是钱能解决问题。但，薪酬要求高，要高得有道理，薪资要求较低，那也要低得有水平。影响薪酬水平的因素非常多，有应聘者主观方面的，有外在市场供需等客观方面的，当然还有我们公司自己的。不管是怎样的原因，契合的岗位匹配度才是王道，关键看适合。

二、职业规划双通道，薪酬绩效分类别。——管理者与被管理者的平衡

职业规划双通道是老生常谈了，建立双通道主要是为了解决管理者/负责人与技术、技能工之间的平衡问题，防止项目负责人的不公平感。单纯在薪酬方面，技术、技能人员可以超过项目负责人，但是我们需要设置专项的绩效项目给到负责人以希望，具体设计不再详述，提供到的思路是：有的不公平是我们没法避免的，正如我们本身就无法保证绝对公平，而我们需要做的是让他们没有比较的基础，简单而言就是不可相提并论。我们提供给项目负责人的更多是风险性的希望，而技术、技能人员是相对稳定的收入，比较起两者总体收入峰值来说，前者一定是高于后者的。

三、审视现状，“查漏补缺”，防止“倒挂”。——被管理者之间的平衡

如果很多外部人员薪资要求都超过了内部人员，并且经过面试与评测的确是应该提供这样的薪酬。那我们不得不思考另外一个问题，怎么留住已有的员工，因为他们也有在劳动力供需市场上去寻找到更高薪酬的工作的可能性。“查漏补缺”，通过薪酬调整的一系列技术工作，把已有员工的薪资填补起来，保持团队内部的相对公平性，防止薪资“倒挂”，这主要是为了解决平级技术、技能工之间的平衡问题。我们才能以留人兼顾更多的招人，而不至于陷入“新人难招，旧人难留”的窘境。

供大家参考。：）

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一、问题

1、项目团队招聘人员，因属于热门行业，人才较抢手，基本超出薪资范围上限，甚至高出项目负责人。

2、招进来影响团队稳定；不招达不到指标。

二、分析&建议

1、看清其中存在的问题——不建议特批

如果企业有比较规范的薪酬体系，那么，薪酬体系内理论上是不允许随意打破的，而且就算是特批，超过负责人的标准，那也肯定存在问题了。

如果当前薪酬标准不具备竞争力，而企业又有决心以薪资留人（招人）的，也应当是先调整体系，再落实具体的人员定薪。否则，从长远来看，弊大于利。

而且，退一步讲，如果外部应聘人员提出的要求是符合市场水平的（现在的IT人才的确都很贵），那么也从侧面反应了负责人的薪酬不合理。

这种情况下，如果盲目同意外部人员薪酬要求，那负责人那边肯定是很难摆平的。（从我推测来看，项目负责人可能是内部任命的，否则，如果项目负责人是外部聘用的，应当对外部市场比较熟悉，清楚自己该拿多少、下面应该给多少）。

所以，整体基调，我持否定意见的。

2、摸清市场水平以便建议

虽然不答应特批，不合理的存在总是要弄清状况和想办法改进的。

搞清薪酬外部竞争力的方法是薪酬调研，薪酬调研也是要看菜吃饭的。之前三茅的卡友也就薪酬调研分享过几种方法，我觉得还不错，值得学习，我会在延伸阅读里重新跟大家分享一下。

当掌握到足够的市场薪酬信息的时候，你就要明白，这个岗位的价值到底有多少。

知道这个以后，先别轻易去找领导说，因为直接提加薪，是老板最不喜欢的，而且如果没有平衡好负责人等其他职位的薪酬，盲目答应外部人员请求，也是制造新的矛盾。工作方法，一定是站在上级角度带着建议去汇报

3、另辟蹊径的解决思路

薪酬的概念分狭义和广义，我们做HR的一定不要把自己限死了。薪酬分为货币性薪酬与非货币性薪酬，一般的工资表象我们可以理解为货币性薪酬，除此之外我们可以想一些办法帮助员工增加非货币性薪酬，以期达到应聘者的期望。

以下几种思路仅作为参考，供大家抛砖引玉：

（1）特殊津贴

对于一些特殊岗位，未尝薪酬不能高于项目负责人，特别是一些关键的技术岗位。技术型岗位可以根据其技术要求，给予一定的技术津贴；项目关键人才可以给予一定的项目津贴。总之，通过一定的津贴形式，变相提高总体收入，以期接近招聘者的期望。

但这种做法尽量针对精英骨干，全部铺开的话起不到好的效果，并且可以设置一定的条件。

（2）福利政策

对于项目性特殊贡献人才，公司还可以给予一些特定福利，譬如：

A. 老生常谈的购房免息贷款

B. 项目取得进展后的旅游福利

C. 子女安置福利

D. 公司配车，私车公用

……

同样，对于这些公司也可以设立一定的条件，既达到吸引人的目的，也要有激励作用。

（3）其他方式的论功行赏

可以针对项目性工作，设计项目成功的嘉奖，明确奖励方法和标准。在项目中贡献突出甚至能够超过项目负责人的作用的，其嘉奖可以提高到一定幅度。

此外，除了项目成功的一次性嘉奖以外，也可以设立期权、提成等中长期激励。

具体办法要针对项目特点制定，必要时需要项目负责人一起参与讨论。

（4）注意事项

无论采用何种方法提高待遇，我们都要贯彻好以下几个原则：

A. 如果可以从其他成本支出的，尽量不占用人工成本。

B. 非货币性薪酬必须有清晰明确的办法和标准，否则就会被认为是空手套白狼，毫无说服力，同时也要考虑好平衡性，不能只见新人笑不见旧人哭。

C. 考虑好公司的承受能力，落实前应进行必要的数据测算，以免到时候出现发不出反悔的情况。

4、公司不肯花钱的情况下怎么办

如果公司不能调整薪酬标准，也不肯花额外的钱吸引人才，那么只能从招聘策略上进行调整，即放宽招聘要求，特别是在一些基础操作性岗位上，招聘应届毕业生自己培养也不失为一种方法。因为应届毕业生的特殊性在于他们对第一份工作的期望更注重于锻炼和成长，而薪酬则看得不那么重。

当然，也会有很多人说，应届毕业生培养了就是为他人做嫁衣，翅膀硬了就飞了。而我的意见则是，凡是有得必有失，你既然选择了低成本战略，那就要有这个觉悟，并且，员工流失一定程度上是自己的人才战略问题。而且，就算培养3个，走掉2个，剩下1个也是企业赚了。

当然这么做之前，一定要与用人部门达成一致意见，单方操作是不可能的。

这个问题由于和打卡课题略远，这里不展开讨论。

5、项目负责人的沟通协作

项目负责人在项目团队搭建中起着举足轻重的作用，其过程中的招聘也不是HR部门单打独斗的事情。就算是薪资问题，HR部门也未尝不可以与项目负责人一起沟通协作，有道是一人计短，两人计长。

而且，如果真的项目人员的市场水平较高，那么项目负责人心里未必没有想法。所以，达成同盟，既能推进工作，也能解开一些矛盾，这是双方都需要去考虑的。

同时，不同部门站在不同角度考虑，有时候，专业领域的人往往有可能提出更有建设性的建议。

三、总结

1、薪酬无小事，不到万不得已，不建议特批薪酬。就算要调整，也是建议先调制度/体系，后调具体薪酬。

2、待遇分有形无形，当一条路走不通的时候，我们未尝不可另辟蹊径。

3、实在不行的情况下，从招聘要求上做文章，但在利弊上要与用人部门达成一致。

4、与项目负责人多沟通，毕竟他主导用人。而且专业的人往往有可能提出有建设性的建议。

四、延伸阅读

薪酬调研的方法：

1、有钱的，直接找51job、智联等机构购买薪酬报告；

2、招聘过程中收集求职者的期望薪酬和之前薪酬水平信息，如果求职者有些为人比较不错的，且数据积累到一定数量的，那么基本上可以认定是准确的；（案例中的情形）

3、以自己的个人账户登陆51等网站，看看其他公司的开价情况，不过现在越来越多的企业招个助理薪资都是面议，这个越来越难了。

4、找同行HR请教或者交换信息。

以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。

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在企业里下属的薪资都会比上级低吗？我想这是很久很久以前的常规想法了，现在大部分企业都会有下属薪资超过上级的情况，且经常会出现在哪些岗位？一是专业技术岗，如首席工程师/工艺师等，在技术上杠杠的；二是业绩提成制，如销售岗，销售额多收获必然是多。所以，我们自己在思想上明白并接受，这是一种在特定岗位的正常现象，而非正常现象哦！

公司要招聘项目团队人员，此项目属于热门行业，人才比较抢手，所找到的符合条件的简历的工资要求超出薪资范围上限，有的甚至比项目负责人的薪水还高，看似又给我们HR出难题了，而这恰恰是我们还没有理会其中的本源，例如：

首先组建的项目团队，公司赋予项目负责人角色是什么？是重在管理还是重在技术还是两者兼有，这是完全不一样的团队组建方式，这也就会对团队的成员提出不同的任职要求，对吧？

其次项目团队成员的任职核心是什么，也就是岗位必须要达到哪些条件才能完成项目工作，此是稀缺能力还是市场上共有的呢？项目是热门的，预计也是通用的，这里面的人才也有成熟型、成长型、潜力型等等构成，我们需要的是哪一个类型？

再次我们HR是否与看似合适的应聘者做过深入的沟通，简历上提出的期望是有折扣的哦，当我们在谈公司前景与平台及给予的发展时，也会吸引住一部分人的。

因此，我们再回过头看，“应该怎样做才能更好的处理这种情况”，如何处理呢？结合上面的思路，我们就豁然开朗：

一是，我们要明白所需求的岗位，市场的价值是多少？

二是，公司可接受的价值是多少，一份价格一分货，要想好的人才必须要有足够的吸引力。

三是，内部的平衡，这不仅仅是HR的事，也是项目负责人该思考该提出问题，因为主责还是在责任人身上，我们不能喧宾夺主。

所以，下属的薪资要求超过上级，正常还是不正常，该招聘还是不招聘，我们仔细掂量掂量就会见分晓。

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