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如何平衡部门间的绩效考核?

2015-07-29 打卡案例 333 收藏 展开

我们公司实行季度考核,每个季度底进行分数统计,并按分数所对应的等级进行绩效奖金核算。在统计过程中发现,由于部门的考评主体不同、部门性质不同导致部门之间的绩效分数失衡;像有些部门评分过严,整体分数就偏低;有些部门评分较松,整体分数就偏高。还有...


  我们公司实行季度考核,每个季度底进行分数统计,并按分数所对应的等级进行绩效奖金核算。



  在统计过程中发现,由于部门的考评主体不同、部门性质不同导致部门之间的绩效分数失衡;像有些部门评分过严,整体分数就偏低;有些部门评分较松,整体分数就偏高。还有像一些与销售相的关部门,绩效分数会随着公司销售业绩变动而上下浮动;而有些职能部门,因为是一些常规工作,每个季度变动不大、得分较高。



  那么,如何有效的平衡部门间的绩效分数,从而达到内部的一致性?

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绩效修正的方法

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绩效修正的方法

Nick.Gao
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今天的打卡话题涉及到“绩效修正(或者绩效调整)”的概念,是指企业在绩效管理运行过程中,发现原有的绩效方案与客观实际存在一定的偏差,通过一定的技术方法进行修正,以实现绩效考核的公平性、合理性。可以说这一步骤的技术性是比较强的,下面就与卡卡们一起讨论一下。大家都知道,绩效考核的目的是通过对部门、员工某一工作周期内的工作成果进行评估,并通过各种激励方法,促进部门及员工工作业绩的持续提升。但就像楼主所说的,往往由于企业部门设置复杂、面临的内外部客观环境变化、部门及岗位的价值输出存在差异等原因,加之考评主体的不同,致使员工考核结果与实际情况出现偏差,轻则影响员工的士气与满意度,重则甚至还会导致企业运营业绩的下滑。所以绩效管理的每个环节都需要HR及时做好调整,以降低绩效管理这柄“双刃剑”给企业带来的负面影响。一、企业各部门间绩效结果失衡的原因(1)考核指标本身难易...

    今天的打卡话题涉及到“绩效修正(或者绩效调整)”的概念,是指企业在绩效管理运行过程中,发现原有的绩效方案与客观实际存在一定的偏差,通过一定的技术方法进行修正,以实现绩效考核的公平性、合理性。可以说这一步骤的技术性是比较强的,下面就与卡卡们一起讨论一下。

    大家都知道,绩效考核的目的是通过对部门、员工某一工作周期内的工作成果进行评估,并通过各种激励方法,促进部门及员工工作业绩的持续提升。但就像楼主所说的,往往由于企业部门设置复杂、面临的内外部客观环境变化、部门及岗位的价值输出存在差异等原因,加之考评主体的不同,致使员工考核结果与实际情况出现偏差,轻则影响员工的士气与满意度,重则甚至还会导致企业运营业绩的下滑。所以绩效管理的每个环节都需要HR及时做好调整,以降低绩效管理这柄“双刃剑”给企业带来的负面影响。

一、企业各部门间绩效结果失衡的原因

(1)考核指标本身难易程度不一致。

    举个例子,公司销售、生产等部门,其工作结果是可以很容易被量化的,公司完全可以通过有效的数据收集衡量其工作业绩。而对于其他职能部门,如HR部门、行政部门、财务部门,其绩效考核指标很难确定义,工作业绩又难以直接量化,一般只能采用关键事件法、计划管理等考核方法去考核。这就容易引起一线销售和生产部门员工的不满,笔者就曾经接待过这样的绩效投诉,某销售经理黑着脸找到HR部门说,我们销售部,天天在外打硬仗,累死累活的跑市场,不敢说功劳,瞧瞧我们的肤色也算有苦劳吧,可一个季度下来,那些坐办公室的(指后勤职能部门员工)绩效考核结果全是优良,而我们却大多不合格,这太不公平了吧!

(2)考核评价者心理判断标准不同,对考核尺度的理解和把握不一致。

    比如某部门经理对员工考核要求很严格,而另外部门的经理对员工考核要求不高,最终导致同样业绩结果的员工却得到不一样的考核结果,这对于员工而言也是不公平的。

二、如何解决或者降低上述两种因素对绩效考核结果带来的不利影响

 1、解决考核指标本身难易程度不一致带来的影响

(1)加权法(亦称“难度系数法”)

    是指通过对部门或岗位贡献价值、考核难易程度进行评估,企业在指标设置的时候,可以根据各部门的工作结果输出、贡献度的不同、绩效指标难易的不同、目标值高低的不同,结合历史数据,把各部门或岗位考核指标添加权数(或称难度系数),以达到平衡各部门绩效考核结果的差异。

    举个例子,某个员工的考核得分为80分,其指标完成的难度系数为1.1,则其最终得分为80×1.1=88分。也可以考虑将每一项目标指标都设置“难度系数”,通过最终的累加,出员工最终的考核分数。经过上述调整,可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压低考核指标达成难现象,并有利于促进员工不断改进工作,向高难度的目标挑战。

2、解决考核评价者心理判断标准不同,对考核尺度的理解和把握不一致带来的影响

(1)强制分步法

    强制分布法也称为“强制正态分布法”,该方法是根据正态分布原理,预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比,然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。

    绩效考核得分理论上应该呈正态分布,然而由于上述主客观因素的影响呈现出偏态分布,包括正偏态分布(趋宽分布)或者负偏态分布(趋严分布)。这就需要采用强制分步法对绩效考核结果进行修正。笔者所在的公司绩效考核也是按部门采取强制分步法确定各员工绩效等级。

    我司对绩效考核结果的强制分步法是这样操作的:

   (1)根据各部门绩效考核指标对各部门的绩效达成进行考核,得出部门绩效考核等级。

     部门绩效等级共分为特殊贡献、合格、不合格三等,等级采用绝对标杆法(见下表)。预先设定绩效考核得分与绩效等级对照关系,得分在某个档次的部门即对应在相应的绩效等级。

  (2)根据部门的绩效等级,按强制分步法核定部门各绩效等级(即A、B、C、D)的数量。详见下表:

(3)确定本部门各级别绩效等级的数量后,按员工的个人绩效考核表对员工进行考核,依据绩效考核得分进行排列(如遇到不同岗位绩效标准难度不同时,可采取加权法进行调整),最终核算出各员工的绩效考核等级。

     强制分步法的好处是可以让员工以部门工作部标为标准,避免出现不是自己的考核指标就不关心的现象,有利于所以员工未部门目标的实现共同努力。同时,也可以让员工清楚看到自己与部门同事之间的差距,有针对性的进行绩效提升。

 

 注:由于今天加班较晚,且限于篇幅,今天分享到此结束,有兴趣的卡卡欢迎留言交流!

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平衡部门间绩效考核差异方法探讨

流音桥
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一、问题1、公司实行季度考核,按分数对应等级进行绩效奖金核算2、部门考评主体不同、性质不同,绩效分数失衡,如何平衡绩效分数二、分析建议这个问题其实我在大概5、6年前就在思考,当然,实践证明,没有一种方法能100%解决这个问题。我们只能通过不同方法的结合运用,达到一定程度上的最优。1、难度系数调整法(1)方法:在指标设置的时候,加设“完成难度”这一项指标,以“难度系数”的形式设立,与考核的结果相乘,来进行修正,从而使总体得分更为客观。(2)举例:公司对销售人员考核指标的设置比较严格,难以完成,其指标完成的难度系数可以设为1.2,而对后勤人员的考核比较宽松,则系数可以设为1或者0.9。(3)注意:难度系数的核定,需要进行岗位分析、多加考证,并且最好在高层会议上通过,经各部门认可,否则容易引发新的矛盾。2、离散系数调平法(1)方法:通过数学系数的调整,强行拉平各个部门的分数...

一、问题

1、公司实行季度考核,按分数对应等级进行绩效奖金核算

2、部门考评主体不同、性质不同,绩效分数失衡,如何平衡绩效分数

 

二、分析&建议

这个问题其实我在大概56年前就在思考,当然,实践证明,没有一种方法能100%解决这个问题。我们只能通过不同方法的结合运用,达到一定程度上的最优。

1、难度系数调整法

1)方法:

在指标设置的时候,加设“完成难度”这一项指标,以“难度系数”的形式设立,与考核的结果相乘,来进行修正,从而使总体得分更为客观。

2)举例:

公司对销售人员考核指标的设置比较严格,难以完成,其指标完成的难度系数可以设为1.2,而对后勤人员的考核比较宽松,则系数可以设为1或者0.9

3)注意:

难度系数的核定,需要进行岗位分析、多加考证,并且最好在高层会议上通过,经各部门认可,否则容易引发新的矛盾。

2、离散系数调平法

1)方法:

通过数学系数的调整,强行拉平各个部门的分数差异,简而言之,就是通过离散系数,拉平整体水平。

设立公司的整体绩效基准分(可以是全体员工绩效考核的平均数),对各部门的考核均值和员工的考核得分进行部门差异调整:设公司整体绩效基准分为A,如员工绩效考核实际得分为B,该员工所在部门绩效考核平均分为C.则部门差异分及为D=C-A,根据部门差异调整员工绩效考核得分为B1=B-D

2)举例:

某员工甲,绩效考核得分为90分,部门考核平均分为80分,公司基准分为75分,则该员工调整后得分为B1=B-D=B-C-A=90-80-75=85分。

与甲同部门的员工乙,绩效考核得分为80分,则调整后考核得分为:B1=80-80-75=75分。

与甲不同部门的但业绩相近的员工丙,由于部门经理对考核标准把握比较严格,绩效考核得分为80分,其所在部门的平均分为70分,则调整后考核得分为:B1=80-70-75=85分。

系数调整主要宗旨是在保持部门内部离散度的基础上,将各个部门的绩效水平拉至接近的水平。其中的调整可以用加减法,也可以用乘除法。譬如:员工绩效考核分数可以调整为B1 = B / D = B / (C/A)

我曾经还尝试通过超额贡献比率来平衡大小部门的业绩线性考核结果,该方法经过公司高层会议通过并采纳。

所以,用数学的方法调整,是比较直接有效的手段,正应了那句老话:“学好数理化,走遍天下都不怕”。虽然片面了一点,但足以证明理科生从事HR未必没有优势。

3)注意:

但是这种方法对HR来说压力较大,各种数字的调整都不能出错,而且要经得起各方质疑,否则容易被误解为暗箱操作。

而且盲目拉平未必是好事,因此,这种方法一般多结合其他方法,在特定情况下使用。 

3、部门分块平衡法

1)方法:

部门根据其整体绩效,事先划分部门成绩或者分配部门绩效奖金金额,然后部门根据其考核得分进行对应的内部分配。也就是说,原先的方法是公司整体一个大蛋糕,大家一起去分;而这个方法则是做成不同部门大小不一的蛋糕,然后部门自己内部切蛋糕。

无论部门之间整体评分标准是松是紧,至少部门内部负责人总是按同一个标准去操作的(如果部门内部做不到,那就是部门负责人的问题)

如果部门内部还有细分,建议也用这种方式进一步分段。

2)举例:

我当时负责下属公司的绩效考核,结果很容易出现一种情况,小公司因为基数小,很容易因外部形势带动,取得好的成绩,线性得分比会很高。大部门基数大,超指标完成很容易被大的分母稀释。后来与负责薪酬的同事沟通,答曰:大公司一把手和小公司一把手本身薪酬基数就不一样。

3)注意:

这种方法虽然也是一种平衡,但是面子上不好看,高分还是高分,低分还是低分。

4、权重组合法

1)方法:

考评对象可以扩展,即不同考核人进行多方考评,并配以不同权重,从而对绩效得分进行修正。

2)举例:

公司分管总监考评权重为60%、部门负责人考评权重为30%、员工自评权重为10%。越是高层,理论上看待问题越为客观公正(高层的实际水平姑且不论,那是高层本身的问题)。这个系数仅作参考,各公司可结合自身实际情况取得最佳点。

3)注意:

这种方法,在考核时需要牵涉的考评人较多,程序较复杂HR需要考虑好操作流程,最大程度上简化。

这种方法有一种比较容易操作的简化,即部门负责人的上级可以审核考评结果,并有直接加减分的权限

5、各种方法综合运用,量力而行,多沟通

每一种方法都有其优劣势,不要钻牛角尖,根据自身需要,可以合理选择组合应用,必要时可以简化应用。我们提供的只是一种思路,具体发挥靠自己。

同时,在绩效管理过程中,就绩效体系与用人部门保持多沟通尽量减少大家对绩效方案的理解误差,这才是达到绩效平衡的较好的方法。

 

三、总结

1方法有很多种,数学系数、部门分块平衡、权重组合考评等,但是能完美解决的可以说目前还没发现

2、世界上没有绝对的好与坏只有平衡。绩效如是,培训如是,薪酬如是,员工关系也如是。当然,平衡的目的是为了消除局部的不公平,所以,不能过于平衡而打击了绩效的本意

3、绩效管理过程中,还是要保持与用人部门多沟通,一方面各种平衡你要让他们心服口服,另一方面减少绩效方案理解偏差,也能一定程度上控制不平衡。

4、要做好工作,多思考、勤思考很重要,用心去看、去想、去钻研,总是会有一些成果。上面的一些办法,有些是他人的经验总结,有些也是我自己琢磨,相信你也可以。

以上,个人观点,欢迎大家一起讨论。

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分类统一标准

严寒下的红梅
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根据案例中可以看出,该公司的绩效考评结果完全是由部门负责人决定的,HR只是作为一个统计的角色。首先我们分析一下人的特性,每个人都有私心,谁都希望自己的下属绩效高,奖金拿得多,自己管理起来也方便调动下属。当然在企业中也会很正直的职业经理人,他们会根据绩效的考核要求与标准对下属进行严格作出评价,希望下属能从绩效推行中提升自己。其实这类职业经理人不论是工作还是对待下属都是非常负责任的,他们把绩效认真的落实到位。不管从哪方面来说,这都是很好的做法,也是一种正能量。当下属们知道公司内部其他部门的绩效结果比较高时,难免会有负面的情绪,涉及到自己利益的时候,谁都不会松口,这让想做好事情的人来说,真是为难。这个时候HR就得要平衡此类不正常的现象,尽量做到公平。从管理的角度分析,企业的岗位可以分为管理类、行政后勤类、生产操作类、销售类、技术类五大类。在进行绩效考核时,如果...

     根据案例中可以看出,该公司的绩效考评结果完全是由部门负责人决定的,HR只是作为一个统计的角色。首先我们分析一下人的特性,每个人都有私心,谁都希望自己的下属绩效高,奖金拿得多,自己管理起来也方便调动下属。当然在企业中也会很正直的职业经理人,他们会根据绩效的考核要求与标准对下属进行严格作出评价,希望下属能从绩效推行中提升自己。其实这类职业经理人不论是工作还是对待下属都是非常负责任的,他们把绩效认真的落实到位。不管从哪方面来说,这都是很好的做法,也是一种正能量。当下属们知道公司内部其他部门的绩效结果比较高时,难免会有负面的情绪,涉及到自己利益的时候,谁都不会松口,这让想做好事情的人来说,真是为难。这个时候HR就得要平衡此类不正常的现象,尽量做到公平。

  

    从管理的角度分析,企业的岗位可以分为管理类、行政后勤类、生产操作类、销售类、技术类五大类。在进行绩效考核时,如果各部门都是按照统一个考评模式来进行,难免会出现有些部门经理考评严格,导致部门整体绩效结果下降。而有的部门经理对下属考评宽松,即使部门工作平平,照样会出现整体绩效偏高的状态。

 

   生产操作类、销售类绩效比较客观,他们的成绩都可以用数据体现,以容易让人接受,这两类岗位人员不用多说大家都知道。对于管理类、行政服务类、技术类岗位难度较大一些,考评者在对被考评者进行评价时,难免会带有主观意见在内。尤其是行政服务类,工作平平,没有什么明显的业绩。其实这几类岗位的员工可以选择360度的考评方式,让同事、客户、上下级等对被考评者进行考评,部门之间交叉考核,有助于部门之间的合作与监督,而且考评出来的结果也不至于因为部门负责人的关系影响整体考评结果。  

 

   360度考试方法虽然可以避免考评者因主观评价影响考评结果,但360度考评耗时较多,运行起来比较复杂,所以在运作时建议用分岗位进行,可以将一些工作比较简单,重复性较强的岗位进行简化,以节约考评时间。 

   1)定期与各部门检讨绩效的考评标准;不论用什么绩效考评方法,但工作目标需不断的检讨与修正,以保证目标的有效性。虽然每家企业都做不到100%的公平,至少也要尽量往公平的中心上靠,哪怕做不到,我们也要尽力,不至于由考评者的主观决定影响绩效推行的整体效果。

 

   2)适时调整考评方法;前面我们说到管理类、行政服务类、技术类岗位因为工作性质有工作周期关系,建议用360度考评方法。而生产类及销售类岗位,成绩以数据统计,数据虽客观,但也要监督平时的记录是否真实,这点很重要,对于这两个部门,尽量要用做日报、周报、月报,便于核实数据的准确性。因为这两大类岗位都是以数据统计的,所以用KPI指标考评方式为宜,KPI考评相对360度考评而言,可以缩短考评所耗时间,因为平时已做了数据统计的工作,到考评周期时只需汇总评分即可。

 

  3)做好绩效沟通工作;绩效沟通是绩效管理的核心,可以能过与考评者的沟通,改善考评方法或标准。适时与被考评者进行沟通,了解被考评者对绩效考评的看法,工作情况等。 

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加强审核,适度平衡

越城李永进
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案例分析:1、部门间绩效分数失衡;2、有的偏高,有的偏低;3、职能部门偏高,业务部门偏低;出现的原因分析:1、部门管理者的观念不一样。管理偏严厉的,绩效分数偏高;管理宽松的,绩效分数就偏低;2、部门职责不一样。与业务挂钩,会呈现不稳定性,随业务的起落而大起大落;职能部门则由于工作性质相对稳定,考评内容较为单一,分数相对较高。3、没有实行强制分布法,所以各部门如果摆放在一起考评,就难以体现绩效的公平公正原则;改善措施:1、绩效指标等都是人在做的,必然会出现不同人员之间的不平衡。解决的办法有两个:一是加强对各部门主管之间的培训与交流工作,尤其是出现偏差的部门,过严和过松都不是我们需要的结果,“中庸之道”有其一定的科学性。应当极力避免“光环效应”和“近因效应”等不利因素,以数据说话,以事实说话;二,加强对每月绩效指标及目标值的审查与测算。目标以“跳一跳摘桃子”为...

案例分析:

1、部门间绩效分数失衡;

2、有的偏高,有的偏低;

3、职能部门偏高,业务部门偏低;


出现的原因分析:

1、部门管理者的观念不一样。管理偏严厉的,绩效分数偏高;管理宽松的,绩效分数就偏低;

2、部门职责不一样。与业务挂钩,会呈现不稳定性,随业务的起落而大起大落;职能部门则由于工作性质相对稳定,考评内容较为单一,分数相对较高。

3、没有实行强制分布法,所以各部门如果摆放在一起考评,就难以体现绩效的公平公正原则;


改善措施:

1、绩效指标等都是人在做的,必然会出现不同人员之间的不平衡。

解决的办法有两个:一是加强对各部门主管之间的培训与交流工作,尤其是出现偏差的部门,过严和过松都不是我们需要的结果,“中庸之道”有其一定的科学性。应当极力避免“光环效应”和“近因效应”等不利因素,以数据说话,以事实说话;二,加强对每月绩效指标及目标值的审查与测算。目标以“跳一跳摘桃子”为基本原则,既不好高骛远,也不低于实际水平,而是在全力冲刺能够完成的范围内;


2、分开考核,不要混杂。

职能部门与业务部门由于工作职责的不一样,天生就具有不对等性。绩效考核如果将所有部门都放在一起混杂考核的话,显然说明不了什么问题。一般情况下,要分成业务部门、业务支持部门、后援部门等类别。具体来说,如销售部、车间等都属于业务部门;质量部、PMC等都属于业务支持部门;人力资源部、财务部、客服部等则属于后援部门;基本分类后,其绩效数据才具有一定的比较性,才能从他们的绩效结果中找出规律体现价值。

 

3、强制分布,适度平衡

在企业绩效整体运作初期,可以适度运用强制分布法。这种方法建议主要适用于职能部门。业务部门由业绩进行排序即可,一般不必适用强制分布法。适用强制分布法的好处就是对一个部门中分出优良中差,便于企业管理人员对人员情况进行有效掌握;可能造成的缺点是,大家轮流坐庄。发现这个现象的话,企业管理者就需要及时与部门管理者进行沟通,了解原因,制定改革措施。


4、只要不是太过分,要允许部门之间的不平衡。这种不平衡在没有过多外界主观因素的影响下,是会体现部门业绩的。也是绩效管理的功能之一。有助于督促每一个部门都能积极上进,发挥部门的主观能动性,从而解放员工生产力。


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