员工排斥绩效考核，怎么办？

      估计现在的企业最头疼的两件事情就是招聘和绩效了。

      绩效有时候都成为鸡肋了。

     为什么员工一提绩效就觉得是要扣钱呢，这首先是员工对绩效认识不够，可以说不仅仅是一般员工，有的人力资源从业者也是这么认为的，因为从一开始就认识不够或者错误认识，在脑子里形成了固定思维，那么这个局面很难矫正。

首先，得让员工正确的了解绩效。

      绩效的目的是为了激励和管控员工，但是更多的应该是激励。针对这些，可以在绩效制定初期对员工进行绩效培训，让员工对绩效有一个正确的、积极的认识。

其次，考核要兼具公平合理。

      设计绩效考核指标的时候一定要根据所在部门的特性、岗位的特性去制定，不能全公司上下一个考核指标，可以设置一部分通用的指标，比如硬性的制度指标；然后针对性指标，比如财务部出纳岗的库存现金准确率、票据完整性等；各个岗位一定有不一样的考核指标。而且每个指标一定要合理，不能去跨越维度的去设计，本来人家的工作是画虎，你却给了猫的样本做为考核参照，这不是欺负人呢么。

再次，考核要让员工看得见。

     为什么员工总觉得是在扣钱，而没看见激励呢。有可能是企业觉得我雇你来，你100%完成工作是你应该达到的最基本的，凭什么要奖励，所以就直接忽视了激励，员工自然看到的就只有扣钱了。可见合理的考核标准十分重要，按照我们公司的现状，绩效得分在95以上即为满分，能拿到全部的绩效工资，98以上则可以拿到1.2倍的绩效工资，70分以下扣除70%的绩效工资，如果连续三个月考核均在70分以下者，则解除劳动合同。

     同时，绩效考核得分将直接影响年终奖的多少，如果你的考核得分换算下来要扣除多少钱，别人考核得分高于标准的话，拿到手的奖金会更多，也就是本来是你的钱，由于你考核未达标，所以被别人拿走，因为别人比你优秀。

最后，也要给员工申诉的权利。

      不能考核一味的是领导说了算，在制定考核指标的时候也要让员工参与进来，这样在考核的过程中他即便有意见那他也不会多说什么。

     有奖有罚，标准合理、制度完善、流程监管，都要考虑到。

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一、问题

1、70人左右电子商务公司，成立两年，业绩平平。

2、老板计划通过绩效考核提高企业效益，要求全员考核。

3、员工觉得公司想办法扣钱，各种抵触、排斥。

4、已培训、宣导强调绩效管理的好处，效果不明显。

二、分析&建议

1、好处“虚”坏处“实”的管理现状

绩效管理好不好，大家都说好，但是真正的操作中到底好不好？这个就很难讲了。

我们尝试从管理者角度与员工角度来做一个小品式分析，大家看看是否会被“对号入座”：

（1）管理者眼中的绩效

我们引入了绩效管理，绩效管理的好处不多说了，最大的好处就是，我们工资组成由原本的单一工资变成了基本工资+绩效工资。绩效工资跟业绩挂钩，如果员工表现良好，可以多劳多得，员工表现不好，会影响绩效收入，从而使员工更有压力。——看似无懈可击

（2）员工眼中的绩效

绩效管理来了，原本工资3000，现在变成2500+500了。一般情况下，如果表现不上不下平均线80分，500*80%=400。同样的付出劳动，少了100。没有哪个员工会爽的。

劳资关系犹如夫妻关系，除非要离婚了闹到法院，否则就别指望讲大道理。最近在看弥勒的专栏连载，里面就提到“跟恋人讲道理，是不想爱了；跟老婆讲道理，是不想过了……”。

同样的，对于有些员工来说，不要说什么绩效压力、多劳多得这种道理，因为还没有看到。少倒是实实在在少了，多还是虚的，没碰到（或者说只是少数精英享受到了）。

2、抓“头”，平“身”，策“尾”

绩效管理的最终目的是共赢，理想十分丰满，但是其中暗礁很多。我们只有足够熟悉水中的环境，才能开好绩效这条船。

其实员工的表现，公司大致上是比较熟悉的，所以，我们可以区分待之：

（1）抓“头”

绩效要鼓励的，或者说有能力拿到绩效多劳多得部分的，是“头”——公司的精英。当别人庸庸碌碌的时候，那群不满足于平凡的人。多付出多收获，理应是为这部分人设计的，所以在具体制度和措施上，应当向他们倾斜、以他们为准绳，达标的标准也就是他们的标准。

（2）平“身”

正常的好中差结构，往往是个纺锤体。对大部分企业来说，鲜花毕竟少数，而鲜花之所以出众，是由绿叶来衬托。所以，对于大部分能够达到公司要求，但也就符合这些要求的人，我们无论绩效制度如何制定，都要以保证他们稳定为底限。高于这个状态的，我们再考虑奖励：奖金、培训、晋升等等。稳住他们，就是稳住士气。

为什么这么说，举个比较通俗的例子：

我们都是从学生时代过来的，我们都清楚，班级里总是有那么几个学霸，轻松学习却成绩奇高，对于很多资质平平的学生来说，无论如何努力，不要说赶超了，要跟上学霸的步伐都很难。所以，如果你以学霸的标准去要求他们，他们别无选择只能躺倒等死。很多人肯定会说老师脑子有问题。

然而，在实际的企业当中，却有很多老板、HR都是拿“学霸”的标准去要求那些岗位中的“平凡人”。这也是为什么绩效大多很难推行的原因，他们别无选择，只能消极应对。

所以说，我们要平“身”，确保绩效中间体在付出不减少的情况下，收入不减少。而如果有更高的要求，应当是分阶段的阶梯式的，每一个阶段每一个阶梯应当是循序渐进、“蹦一蹦”就能达到的。

（3）策“尾”

企业需要鞭策的，是不符合企业要求、不符合岗位要求的那部分。他们的表现已经拖后腿，并有产生负面影响的可能。所以，对于绩效需要鞭策的，也应当是这部分“尾”。

而且，“尾”部分，本身是企业要考虑淘汰的，工作中也未必受其他员工认可。他们的声音未必有人跳出来反对，但是也未必会有人敢冒大不为出来支持。其次，“尾”部分毕竟少数，我们不是有个少数服从多数原则么？这个原则的意义，大家自己去学习掌握。

（4）“模型”的测算

对于绩效的推行，同薪酬制度的调整一样，HR最好还是要考虑一下“模型”这个概念（不是数学系那种超级难的、高大上的数学模型，HR只需简易模型的即可）：

A. 怎样的标准，能突出优秀，给予重赏？赏的程度如何才算合理？万一祖国大地一片红，企业扛得住“重赏”的承诺？如果扛不住，有无应急措施或者封顶？封顶怎么封？超出部分如何通过其他方式兑现？……

B. 怎样的标准，能激励中间体，并且对于他们的目标或者提升要求，是不是“蹦一蹦”就能够着？是不是遥不可及，怎么蹦都是无望的？一次大概有多少人能够到？是否在企业的承受范围之内？如果保持现状，企业能否承受？标准线划在几分位？……

C. 怎样的标准，能帮助企业找出那部分企业的尾巴，惩罚的轻重如何把握？给他们一定的疼痛感但不致命？还是要搞到他们嗷嗷叫？权衡好扣钱的风险没有？……

D. 带着这些问题，将历史情况、当前的表现情况、绩效的可能情况、外部影响等因素结合，通过不同的历史数据、假设数据，一次又一次地进行测算，找到当中尽可能完美的平衡点。

具体怎么来，不要问我了，每家公司情况、数据都不同，各自动脑筋吧。

（5）“试运行”与“过渡期”

绩效，或者说所有的改革，必定会带来阵痛。对于将来，大家未必都会否定，而更多地是难以忍受这阵痛。而且，对于未发生的事情，即便是有做过“模型”的分析，也未必能确保100%完美，修改和完善是在所难免的。

所以，如果有一些能够缓解阵痛的方法，那么也可以在权责范围内尽量去考虑和建议。包括部分部门（年轻人、积极人较多的，急切需要改变的）的试运行，对于一些绩效不是很理想的人群，改变的适应期和过渡期等等。

3、其他方面的完善

制度与改革如同空降兵问题一样，最首要的目的是生存。只有生存的问题解决了，那么我们才可以考虑绩效在其他方面的，包括：绩效体系、远近期目标、绩效沟通、绩效反馈、绩效程序与制度办法等等。这些，各大书本理论知识都有，大家自行学习理解和应用即可。这个案例中我们需要重点解决的是员工排斥的问题，至于绩效体系搭建等内容，不在此讨论范畴。

三、总结

1、绩效制度推行，生存是首要。制度不能生存，再好的也是白搭。那些美好再诱人，也是遥远的，而很多公司的实施，基本上“扣钱”是先碰到的，所以排斥也是理所当然的。（先不论扣得合不合理）

2、抓“头”，平“身”，策“尾”。摆得平大头，落地的可能性就大一些。温饱解决了，才能谈小康。

3、制度推行前，数据上需要反复测算，承受与反应，先有个大致把握，平衡好整体人工成本、激励的效果等问题。必要的“试运行”和“过渡期”等政策，未尝不可以考虑。

以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。

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案例解读：

1、70人左右的电子商务公司

2、公司成立两年，业绩平平

3、为提高效率老板预备执行绩效考核

4、员工认为绩效考核就是罚款

目的：让员工心甘情愿参与绩效考核

案例解析：

     好久没有写绩效相关的东西了，之前写过绩效相关的打卡，没有系统的说，今天简单系统的说一下绩效考核的方式，以及如何让员工愿意参与绩效考核。

一、绩效考核的目的

    现在不管什么类型的企业，不管企业大小，都搞绩效考核，仿佛没有绩效考核就不是公司一样，很多公司不管三七二十一就把绩效考核上了，具体好不好就不管了。

     那么问题来了！挖掘技术哪家强？

     啊呸！是绩效考核的目的是什么？

     绩效考核是通过一系列手段措施评估员工的工作业绩，根据评估结果正面引导员工的工作行为和业绩。简单来说就是为了刺激员工更好的工作！

二、常用的绩效考核方法

    绩效考核的方法有很多，根据我今天内容的需要，我只列举三个考核方法，考核对象分别为：高层（组织）、中层和基层员工。

1、平衡积分卡（BSC）

   平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。

    财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。

    客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。

    业务流程 指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程等。

     学习与成长如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。

     个人点评：这四个指标是衡量组织绩效的主要指标，通常也可以用做高管的绩效考核，高管要为组织目标负责。因这四个考核指标收集数据的时间周期较长，建议半年度或者年度进行考核。

2、360度绩效考核

   360度绩效考核是绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核。

    一般企业的360度考核内容主要来源于四个方面：

① 自己

    自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。

② 同事

    同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。

③ 下属

    由下属来评价上司，若中层对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则上级可针对这个落差，深入了解其中的原因。

④上级

    上级的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为上级必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。

    个人点评：360度考核的书籍收集超级麻烦，很多公司考核考核着就放弃了，如果公司运用该考核评价方法，就要提前把考核方法进行全员培训，让参与评价的人都要精通该考核方式，不然考核的结果就是不真实的或是有偏向的。个人建议知识型公司比较适合该考核方式，员工层次较高，比较好理解考核。

3、KPI考核

    KPI：(Key Performance Indicator)是运用企业关键业绩指标考核员工的一种方式。

    确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则：

     S代表具体(Specific)；M代表可度量(Measurable)；A代表可实现(Attainable)；R代表相关性(Relevant)；T代表有时限(Time-based)。

     关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最常见的关键业绩指标有三种：

一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；

二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；

三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。

     个人点评：KPI考核的有点是便于操作，在企业中比较适用基层人员的绩效考核。操作方法简单，考核人员比较好掌握。

三、为什么员工喜欢抱怨绩效考核？

     绩效考核的目的是好的，为什么在执行过程中很多员工都抱怨绩效考核？并且很多员工不愿意进行绩效考核，包括负责执行绩效考核的人员？具体分析如下：

1、考核方法适用阶层不对

    上面我们一起分析了三个绩效考核的方法，分别对应不同的阶层。如果在实际操作过程中运用的方法不对，员工肯定会抱怨。

案例1：

    某地产公司，公司考核业务员的方法为360度绩效考核。绩效考核的结果是员工非常不满意，明明业绩很好，但是到手的绩效非常少，很多销售能手就此离职。同时负责绩效考核的人资也在不停的抱怨，每个月收集绩效数据非常痛苦，各部门都不配合，绩效评分非要一拖再拖，该人资一度想离职。

这个案例就是典型的用错考核方法。

2、评分系统不够科学

    这个我之前讲写过很详细的版本，今天在简单说一下。很多公司的绩效考核指标是主观性的非量化的，考核过程不透明，员工无法得知自己的扣分项是什么。

案例2：

    某公司薪资专员绩效考核的指标：薪资发放的及时性，薪资发放的准确性等等。

     看起来不错吧，薪资专员确实考核这个啊。下面看另外一个公司的指标：

     薪资发放的及时性：每月10号为公司薪资发放日，薪资专员须在9号提交薪资数据给领导审批，晚一天扣绩效考核分5分；如果准时发放薪资，该项分数满分。

     指标详细，评分明确，员工每个月可以很详细明白自己的优缺点。

3、绩效系数低

    很多公司绩效系数就是1，也就是说，你拿100分，绩效也不过就是你的绩效工资。

案例3：

     某公司绩效考核为KPI，以人事专员为例，薪资结构为：基本工资2400+绩效工资400元，看样子有2800元的工资。但该公司绩效考核方式为百分制，也就是说绩效最好也就是400元，而且从来没有人拿过100分。

    这种情况下员工不认为公司是故意扣工资，还能认为是什么？

    另外一个公司，同样以人事专员为例，薪资结构为：基本工资2400+绩效工资400元，绩效基数是400元，绩效系数为2，如果当月达到系数2的话，最高可以拿到800元绩效，也就是说可以拿到3200元的工资。

    这种考核方式员工接受就比较容易，只要绩效目标设定合理，员工一定不会排斥。

4、公司故意克扣

    这个我要吐槽一下啊，很多公司设立绩效考核的目标的确就是为了扣员工工资。你这样员工能不抱怨吗？

    总结：想要推行绩效考核，考核方式正确，考核指标量化，考核目标可以达到，另外在推行绩效过程中肯定是有抱怨的，适当的抱怨反而是好事，帮助公司进行绩效指标修正，公司应该开辟正式的渠道让员工宣泄怨言，堵不如疏。

     就酱，各位亲，拜了个拜！

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   答：时下，不搞绩效的老板，都不好意思说自己是个企业。显然，绩效考核对于促进企业管理有着重要的意义，不管是360度，BSC平衡计分卡还是KPI关键指标，都像是一把刀，老板们都在有模有样的舞着，关于时间、精力与财力、还有人，那都是大把大把的上。

   作为人资，由于实力差异，扮演着老板舞枪弄棒的助手、替身或教练等不同的角色。人资心里很清楚，绩效考核这把刀，能伤人亦能救人。

   一、伤人

   伤人？方式蛮多。有拿刀尖去戳人，也有像黑旋风李逵那样排将去砍...

   绩效指标设置不清晰（不论三七二十一、错杀）：见过水浒如何形容李逵这个天杀星么？“只见那人丛里那个黑大汉，抡两把板斧，一味地砍将来，只见他第一个出力，杀人最多。……，火杂杂地抡着大斧，只顾砍人。......当下去十字街口，不问军官百姓，杀得尸横遍野，血流成渠，推倒倾翻的，不计其数。……这黑大汉直杀到江边来，身上血溅满身，兀自在江边杀人。晁盖便挺朴刀叫道：不干百姓事，休只管伤人！那汉那里来听叫唤，一斧一个，排头儿砍将去。”

   列位看官，大致明白了吧？“老板，这个月产品质量不好，关我财务部甚事啊？绩效考核还要扣我那么多钱...”财务部经理欲说还休。。。

   绩效指标权重的设置（量刑尺度问题，重伤）：BOSS：小王，你来我办公室一趟，那个品管部造的什么孽，这个月居然有废品出现？给我修改指标，出现一只废品就扣他们10分！小王：老大，公司绩效指标里允许有3%的废品率啊...BOSS：什么？我咋不知道？一只都不允许废！小王：...（这个3%还是我跟他们“讨价还价”来的）次日，品管部经理躲厕所哭了一上午。。。

   二、救人

   救人？刀能救人？能啊，手术刀。。。

   剔刺：试想，吃酸菜鱼的时候，夹起好好的一块鱼肉，却发现有根刺在里面，多纠结。。。拿刀剔了，多清爽。一个团队中，总有那么几个人，像鱼刺一般混在组织里，通过绩效考核这把手术刀剔除了，多高效。

   化瘀：有那么个人，身体蛮健康的，最近老觉得腰背疼的慌，据医生一诊断，腰背上有淤血（遭遇家暴了？），行，那拔个火罐吧？用刀放血也行啊可谓是“去除顽疾，改进不足”。

   以上段落，纯属调侃。说正经的，在本案例这样一个团队中，实施绩效考核就好比是告诉大家：近期有个好消息和坏消息，坏消息是大家的身体都有些毛病，好消息是有一批“好药”到了，公司决定准备给大家“喂药”。。。这下子一大帮人都吓坏了，近期“身体确实感到不舒坦”，但这“药”，真的有效果吗？哎呀，要是有人先“试吃”下就好了

   也就是说，基于案例中这家企业：

   1、设立推行绩效考核试点：不要急于全体“喂药”，可以让HR和BOSS的亲信们先“吃药”，等局部“药到病除”，大家也都会产生信赖嘛！

   2、绩效考核力度先松后紧：给“大猩猩”挂香蕉时，高度要计算好，可以考虑让30%的不用死命跳就能够到，让50%的要死命跳才够得着，让15%可以借助道具能够得着（前提是能搬得动道具），5%的既跳不高又搬不动道具的饿死得了。。。

   3、“以迂为直”的管理思路：孙子兵法有云：以迂为直，以患为利。啥意思呢？作为绩效考核来讲，刚开始是不能操之过急的，可以先做好铺垫，譬如说，我先不“罚”，我只评“优”，某个工作周期结束的时候，在70个人当中，我评5个优出来，重奖！可能有人不服了“为啥他能给予奖励啊？为啥我不行？”好啊，就等他这句话呢，把“如何奖，如何罚”的具体措施拿出来吧，只要能给小蚊子介绍的妹子达到空姐标准的，就给予奖励。。。过了一段时间，员工觉得游戏规则得进行修改了，顺势而为吧。

   4、绩效考核是为双赢而非双损：企业请来知名的绩效专家，根据老板的意愿，制定了各类严格的处罚措施，指标基本都是围绕“领导认为应该做到什么结果才达标”设置的，而忽略了员工的声音，更忽略了“绩效沟通”、“绩效改进”环节，让员工见“罚”不见“奖”，得“罚”而始终不得“法”。这样以“boss意愿”为唯一的绩效考核，有的员工抵触不配合，有的甚至是伤了心，便走人。也彻底让以“双赢”为目的的绩效管理沦为双损境地。

   总之，绩效做到由“罚”变“法”的时候，就是绩效考核被员工乃至老板都认可的时候，案例中的HR，你要么选择盲从于老板压制员工，要么选择做维护员工利益的好人，要么做万能的润滑油促进各方和谐。

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前言：这话题我是写还是不写呢？我比较喜欢写“偏门”的话题，何况今天这话题肯定会有非常多牛人老师给多得不得了方法和建议，多就多吧，还各种专业、各种激励、各种调整、各种攻心、各种各种。我说我是写还是不写呢？纠结。我其实就是一名员工，我就想简单吐槽一下，与专业无关，与员工需求有关。

公司“领导们”存在很多“毛病”，比如：

★公司业绩不好，就怪绩效考核没做好。这是什么逻辑？！本来安安心心工作，被您这么一结论，整个人都不好了。我看公司业绩不好应该是老板脑子不太好，抓不住重点，让公司老跑偏儿吧。

★有的人吧，明明就是对我们不利的事情，你非要跟我们说好，我读书少别骗我。本来工资就不高，图就图个稳定，你这是要干嘛？！

★正常心态？不好意思，没有！绩效，对我们员工来说就是要死要活的东西。我们不稀罕你多给那一块两块，但是今天扣了我一毛，我恨你一辈子，你给我记住！

★我就搞不懂了，你扣了我们那点钱，你这净利润就翻番了是吧？你读书时候成绩提升是靠扣分儿扣出来的是吧？

￥%……&￥&*&……*

要我接受绩效考核，也不是没有可能，比如：

●麻烦你讲究点时机，注重下归因逻辑。也麻烦你把绩效考核当作是我们一同发展成长的工具，而不是你为你自己错误找借口而做的目标转移，也不是因为张麻子家做了所以你家就非得照着模子画圆。

●你和你的手下就别坑蒙拐骗了，是什么道理咱都懂，麻烦你就是论事，说点客观实际靠谱又向上的，客观事实比任何性质的谎言都更能让人接受与平静。

●这世界啥都讲究公平，虽然有太多的不公平。我承受着被你虐的风险，你总得给我些盼头吧，毕竟我也是拖家带口的主儿。而且你起码得让它们“门当户对”吧？你虐我一百，我盼回来五毛，傻子才跟着你混。

●还有，就算做绩效考核，你方案好歹得公平。那个张大大，我跟他关系不好，你要让他给我打分儿，想让我喜欢绩效考核，我就呵呵了，一巴掌拍死你这个没良心的。

●说实话，你们HR是真可怜，你说你一个人做全员的工作累不累啊？我这人做事勤恳，在公司资历也不错，你的绩效考核方案要是乐观积极向上点儿，我考虑帮你宣传宣传，毕竟大家都还是为公司好，我们办公室几个的思想工作我可以包了，你们也要学着寻求我们这种关键员工协助嘛！其实我还是很乐意享受被你们重视的感脚的。哈哈哈哈！

（还想说：其实我们HR也是员工，员工无法接受的东西，也许也是我们本身无法接受的，或者自身在质疑的，只是因为我们是矛盾体--HR，所以无法全身而退。懂得权衡是我们职业角色之必须，但有时候真正能帮助我们解决问题的还是我们最原始的角色思考。）

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    绩效考核是一柄双刃剑，舞的好可以帮助企业解决一些实际问题，提高企业管理效率；反之，舞的不好则会伤到自己，不仅无法解决问题，甚至会引发更多新的问题。在企业实施绩效考核过程中，我们经常发现这样的情景，企业在没有实施绩效考核前一切顺利，而一实施绩效考核后，感觉什么都变得不顺畅，流程不顺、冲突增多、员工间关系紧张、相互抱怨、客户投诉增多、劳动生产效率下降等等。那么，作为主导负责实施绩效管理工作的HR部门，如何有效降低员工对绩效考核的抵制行为呢？其实员工抵制或不配合绩效考核不外乎两方面原因：（1）企业绩效考核本身的问题；（2）员工对绩效考核的误解。下面将从这两个方面进行分析。

一、企业绩效考核本身的问题。

   这是大多数企业绩效考核无法推进的主要原因。在这个玩“概念”的时代，很多企业老板都是秉承什么火就玩什么，根本不顾这些先进理念和工具是否符合自己的企业。提到绩效考核，很多企业老板都有“不搞绩效都不好意思说出口”的赶脚，什么KPI、BSC、MOB，哪个高大上我就搞哪个。吐槽一下，回归正题。不可否认，很多绩效考核遭到员工消极应付甚至抵制的企业，其实其考核方案本身就存在很大的问题，主要体现在以下几个方面：

（1）考核指标设置缺乏科学合理性。

    这是导致大多数绩效考核无效的关键影响因素，很多企业在考核指标的选择上要么追求“面面俱到”，这就在无形中使得绩效考核成为“眉毛胡子一把抓”的局面，不仅无法达成绩效考核的目的，反而会使员工工作流程更加复杂，增加员工抱怨。相反，有的企业考核仅仅关注个别所谓的“财务指标”，这会导致“经营部门怎么看怎么顺眼，后勤部门怎么看怎么不爽”的局面形成，不利于企业绩效考核的良性发展。

（2）考核目标设置缺乏科学合理性。

    考核目标设定科学合理也是保障绩效考核的关键，那么，什么样的绩效考核目标是科学合理的了？打个比方，好的绩效考核目标好比一棵果树中部树冠上的果实，你必须用力跳起来才能摘到果实，它不是果树下方的果实，你随手就可以摘到，也不是树顶上的果实，你怎么跳都无法摘到。这就要求企业在设定绩效考核目标必须遵循“SMART原则”，目标过高过低都将失去考核的意义，这对公司及员工都是无益的。

（3）考核过程缺乏及时的指导。

    很多企业考核都是这样操作的，考核周期（月度或者季度）快要结束时，人力资源部发通知给各部门，要求各部门提交考核数据，然后人力资源部汇总、公示、与工资进行挂钩。卡卡们，有木有这样操作的？这样的绩效考核流程看似问题不大，其实忽略了我们做绩效考核的最终目的，我们做绩效不是为了奖罚，而是为了让员工达成设定的绩效目标，要引导员工主动跳起来摘果实，要指导他们弹跳的技巧，如何跳的更高以便摘取更多的果实。这就要求HR部门级业务部门负责人及时对下属进行绩效计划制定、绩效目标达成的辅导，而不是绩效目标制定后就不管不问，让其自生自灭，更不能有反正下属做错了，处罚的不是自己的思想，否则就是企业的悲哀。

（4）考核评价缺乏公平性与公正性。

    不可否认，很多企业绩效考评不是依据指标、数据，而是依靠上级的主观评价，然而，很多上级都不能依据工作中实际结果对下属进行客观公正的评价。这也是很多员工抱怨“领导说你行你就行，不行也行；领导说你不行你就不行，行也不行”，这就要求HR部门加强对绩效考核过程的监督，建立有效的绩效申诉渠道，及时纠正绩效考核过程中的不公正的环节。

（5）忽视考核沟通与反馈环节，考核为了考核而考核。

    绩效考核其实是一个PDCA的闭循环，事实上，很多企业绩效考核仅仅只做到P（制度绩效计划）、D（绩效沟通与辅导）、C（绩效考核与评估），对A（绩效反馈与改进）步骤完全忽略了。这就使得绩效考核完全沦为“为考核而考核”的“绩效考核”，而非“绩效管理”。绩效考核根本目的是引导员工提升工作效率，激发员工潜能，促使企业目标达成。如果仅仅为了考核，绩效管理就会走向形式化，并遭到员工的抵制。

二、员工对绩效考核的误解。

    也有很多企业存在这种疑问，我们企业的绩效考核方案是没有问题的，但就是无法执行，员工有一种“谈绩效色变”的感觉，问题出在哪里呢？这有可能就是源于员工对绩效考核的误解了，员工不是学人力资源管理专业的，不知道绩效考核的意义，在社会大环境的影响下往往误以为绩效考核就是老板克扣工资的工具，所以对绩效考核有种恐惧的心理。这就要求HR在绩效管理推进过程注意以下几点：

（1）加强对绩效管理的宣传。当然不一定必须是楼主所说的那种正式的会议的形式进行，食堂吃饭、茶水间品茶时都是很好的非正式渠道。

（2）让员工参与到绩效指标、目标的制度过程中，真正了解绩效管理。

（3）绩效推进切忌急于求成，应留足试运行时间。绩效方案确定后可以先试运行一到两个月，暂时不与工资、奖金直接挂钩，让员工看到实施绩效考核后，只要自己认真完成工作，不但不扣钱，还会有奖金，相信这比任何方式都有说服力。

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