如何提高员工参加培训的积极性？

    案例中提到用“学习时长、考试次数”来考核，以促使员工学习。然而，这是强迫下的不得不学习，但“人走电脑学习”或“各种借口不学习”，是不是让人好无语。究其原因，是这家公司、老板、人资部门对培训完全理解错了，导致“激励学习”的方法也错了，出现员工各种软硬抵制，实在是正常的。那么，怎么来提高员工培训的积极性，以下思路可参考：

    收入为导向

    从上到下，没有任何一位员工不在乎自己收入，如果培训或学习从与收入直接相关的东西入手，岂不妙也。

    以楼主的电子公司为例，可以这样简单推理：收入与业绩、表现相关，业绩好表现好收入才更好，收入不好乃业绩或表现等不好，业绩或表现不好是能力、心态、方法等导致。于是乎，找出每个员工其能力心态方法等方面的不足，针对性设置能够提高它们的措施，是不是员工学起来很积极，因为提高了将直接带来“经济效益”。

    也就是说，公司应当将员工的薪酬分成若干等级，并且只有达到某种能力、态度、业绩、违纪、创新等，才能对应某种水平的薪酬，这样的素质业绩模型不能抄别人的，只能总结适合本公司的。

    学习内容实

    以楼主公司的产线检验员为例，应当学习的内容可以有：国家地方等产品相关法规、产品详细知识、检验工具知识与使用、品检流程方法、客户显性与隐性要求、品质统计方法、品质问题分析与改善、预防品质问题出现的措施等。这些内容，可以借鉴，但多数是需要通过具体的工作实际，总结出适合公司、客户要求的内容，而不是人云亦云，而且还应考虑内容的超前性和鲜明独特性，既能够顺应行业的发展，又能提高员工各方面技能，还不是别人能够轻易摸仿和学习到的。

    比如：根据公司生产现场的面积、温湿度、照明度、产线运行路径、客户产品重量质量材质等要求设计开发出来的工装，只能适合这里，一旦搬到其他现场，大小、机械性能等就不合适或不稳定，如此独特的东西，在公司越多越好。比“在线购买学习内容”更适合员工的味口。

    也就是说，学习的内容一定要与具体岗位和员工相结合，同岗位不同员工，应当学习的内容就不可能一致，因为他们之间在经历、心态、业绩、能力、意愿、追求等方面存在着差异，所以，学习内容应当由员工、员工上级共同寻找，人资或公司进行方向性把关。

    学习方法灵

    听、看、摸、试、做等学习方法，效果最差的就是“听”，有统计数据显示“一堂45分钟的课，听众只能在前15分钟时间集中精力”，所以，左耳进右耳出、今天听明天忘，加之内容如果与自己工作相关性不大、培训考核不严，简直就是走形式的培训；相对而言“做”的效果就好得多，如果反复“做”，某些技能就能自然让自己所掌握，如果公司设有对特别技能的奖励或优惠政策，员工一定会上心研究。那些创造吉尼斯纪录是不是成千上万次“做”出了特技，从没看到过“听”出了大师。看看“一抓准、叉车开啤酒、加工纳米级零件、微刻、作家”等，无不是“做”出来的。

    但是，不同岗位“做”的方式方法是有区别的，比如：管理者的“做”就可以有“习演讲、练公文、熟流程、知人性”等，基层员工的“做”就是“熟环境、识产品、会加工、听安排”等。那么，要达到这些，单一的学习方法起到的培训效果往往有限，效果无不是在“重复”中得到提高、升华和固化的，如果用不同的方法反复学习同一内容，那么，效果将大大的好。比如：写“通知”，若能“听”老师讲、“看”某范本、“摸仿”一次、“试写”几回、然后反复“写”各类型通知，那么，一个精通各类型通知写作的高手但跃然于眼前。

    具体采用什么学习方法，不应一言堂，需要尊重学习内容的规律，比如，“操作类”的就应当“动手”而少“动嘴”，而“知识性”的“动嘴”后一定要结合实际工作“动手”。而且，某个方法对别人管用不一定对自己适用，对某个学习内容有效不一定对其他内容有效。总之，没有永远正确的措施，只有不断变化的方法。

    被动变主动

    不少单位的培训或学习内容，员工不少时候是迫于严格制度、领导铁面才不得不参加，不少人也是身在曹营心在汉，要我学习，员工怎么可能很积极。

    各岗位设置了那些能力、业绩、表现等，只有达到才可能获得相应的薪资和福利，超过了还可以有奖励，这样的利益趋动，才可能让员工主动学习，花钱自学、请师傅喝酒、钻心听讲、动手操作等，唯恐过了这个村就没有这个店，担心别人会了、业绩好了拿高薪而自己还在原地踏步甚至退步、业绩不好拿低工资。

    当然，也有少部分老油条、啃老族，死猪不怕开水烫，即使业绩、能力再差，也不求上进，混日子。同样，通过学习来发现这些人，屡不改善者，可依照制度进行处理，甚至合法辞退。

    如有任何HR或企业管理疑问，可发邮件至我邮箱：304155404@qq.com ，请将疑问阐述清楚，定将提供二个或二个以上的解决方法。

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案例分析：

现状：强迫式的学习、员工的敷衍、老板的不满

要求：提高员工参与培训的积极性

      在平时遇到的招聘信息中，相信大家都看到过有将培训做为企业福利写入到招聘信息中，用以吸引求职者的眼球，可现实中我们的员工甚至是我们HR从业者本身都将培训视为一种负担，提起培训就“头皮发麻”。

      那么，是如何会让大家把“福利”当成“负担”的呢？那是因为我们有太多的不明确了。以下是我的浅显分析，希望大家一起学习、共勉：

     一、培训的目的

     是否人人都需要培训、是否你设计安排的培训课程能满足所有的人群？

     虽然说培训无处不在，无人不需，可这也是需要区别对待的，在某些时刻，某些岗位，需要的是专攻自己的本职工作，你非得安排其去培训，而且培训的内容是人家已经掌握的，这样就会让人产生反感，以至于晕轮效应，对以后的培训也提不起兴趣，反而会觉得HR这边是“没事找事”、“自以为是”。

     所以，明确培训的目的很重要。只有明白培训的目的，才能做好培训的一切工作。

     二、培训的目标

     培训，是有需求而培训，那这个需求就是想到达到的一种程度，也就是——目标。

     我们都听过，向着目标前进。可见，目标——是做一切事情的指示标、航向。指导培训设计者更好的发挥培训的效用。

     三、培训对象和内容

     这点相当重要。

     培训不可盲目，也不可盲从。

     这点同时也告诫我们的HR从业者，不要一听到或看到哪里组织的什么培训，就一股脑的跑去参加，也不管这个培训是不是适合自己，其实外面社会上的所谓培训啊公开课之类的都是人家聚集资源的一种方式而已。

     在我们企业里面，明确培训对象和内容更是尤为重要：

     什么岗位、什么人需要进行培训、培训哪些内容、用何种方式进行培训？切不可像楼主那样，不做区分的，给每个员工统一报了网校，钱花了，却没起到想要的效果，反而让自己里外不是人。

     培训的内容，可根据企业的实际经营情况，进行区分，分为：1、常态化培训，既通用培训：指所有员工都需要掌握的一些基础的培训，比如礼仪培训、企业文化培训、入职培训等等，这些常态化的培训是每个员工需要接受的；2、针对性培训：针对财务人员的培训、针对销售人员的培训、针对物流部的培训、针对网络部的培训，都是不尽相同的；3、选择性培训：在这里又不得不提现在的“大数据”“互联网思维”了。相信大家在这一年听的最多的就是这几个字眼了，可大家都在说，可有几个人能真的明白呢，但是又不能不知道，所以针对这些与时俱进的东西，可以进行选择性、针对性的去培训，让大家明白企业和个人所遇到的威胁和机遇。

      在内容的选择上，一定要集思广益，征集全员的意见，并进行汇总，对大多数人所关心的、所需要的培训着重安排，这样也能提高大家的培训效果。

      四、同样需要安排好的就是培训的范围：是个人还是团体，又或是某一部门。

      五、控制好培训的规模：培训不是规模越大越好、越有效果，有的部门和课程不在于大而在于精。

      六、培训时间的安排：时间安排要适宜，要满足参加培训人员的时间安排，不能强加自己的培训安排，人家本身项目紧张的不行，你还非得安排这段时间进行培训。合理的时间安排，是展开工作的基础。

      七、安排好培训的地点：根据规模、内容合理安排授课地点。

      八、培训教师的选择：1、内部培训师2、外部聘请。各有各的优势和不足，因对象、内容、目的去区别选择和对待。

      九、培训评估与考核：将考核做为晋升以及加薪的一项重要组成部分。

      对培训进行慎重的分析，一切从员工实际需求出发，并将培训的参与程度以及最终培训的考核结果，与日常工作效果相衔接，直接反映在年底的奖金上，做为人性的“自私面”来说，涉及到自身利益的时候，想让他不努力不积极都难，当然，除非人家真的是“有钱、任性”，不过，大大大多数的员工都希望用薪资来反映自己的能力。

      对培训进行激励，虽然我们说培训是对员工好，可员工却不领情，这时候就体现激励的必要性了，在培训后的某一阶段进行评估，不管是行为上的还是结果上的，只要有效果，就对在这一阶段表现突出的员工进行奖励；俗话说的好“火车快不快，全靠车头带”树立典范，让大家“模仿”从而产生“以点带面”的效果。

     切记，培训不是你想怎么弄就怎么弄的。最后，再说一句有点粗俗但是却深含寓意的话，用到培训这里还真挺配：“王八看绿豆——对眼儿了”。

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一、问题

1、电子公司，老板爱学习并注重培训。

2、购买了培训机构在线学习课程，每位员工一个账号，学习课程。

3、员工学习不积极，对于培训考核“上有政策下有对策”。

4、老板要求提高员工参与培训的积极性。

二、分析&建议

“老板爱学习，并且注重培训”，按理来说，这是许多员工梦寐以求的。但事实总是不如人意，why？因为培训的效果在于学习，学习需要投入精力和时间。有的人希望改变现状，而有的人则安于现状，还有的人需要平衡家庭与生活，因此用一套标准约束所有的人，确实是行不通的。

本人也曾经遇到过这样的一个典型矛盾：公司组织培训，一开始不希望占用上班时间，因此，我们将培训安排在下班后或者周末，理所当然地有很多人不参加培训，因为这占用了他们工作之余的时间；后来，有一些培训安排在下午，本以为会好一些，但后来又有人找我反应，因为我们将课程安排在上班时间，他们因为无法安排离开岗位听课。而在此之前，曾经有较长一段时间公司没有重视培训，有许多员工在职代会上反应公司缺乏培训。这就是现实，每一名HR都要面对的。

但这并非代表培训工作就没法开展了，将培训安排得更好、更有针对性，让需要的人受益，创造更多的价值，HR如何把这个做到极致，那就是为企业创造价值的地方。

1、营造竞争环境

市场竞争的作用同样适用于培训。当培训资源过于容易获取，员工就容易不珍惜。适当造成一种饥饿的环境，有助于促成竞争，而竞争又促进了员工赛跑的心理。

如何营造这种氛围，方法有很多种：

（1）职位通道与学习积点

设计科学合理的职位体系，涉及合理的职位上升通道，职位上升通道与对应的职业能力挂钩，而这职业能力又对应到相应的培训课程。（譬如，要提升为主管，必须学习至少三门课程：《时间管理》、《沟通技巧》、对应的业务专业培训）

换言之，通过参加既定的培训课程获取对应的能力提升和培训积点，进而达到职位上升的条件。通过这种方式，可以帮助企业逐步建立和形成学习型组织，营造更好的学习氛围。

（2）学习与待遇的同步

企业职位是金字塔形状的，越往高处职位越少，因此，我们学习积点与职位通道关联过程中，我们不得不面临一个严峻的问题，即：当很多人达到了培训学习积点，但又没有职位机会的时候企业如何面对？如果不能很好地解决这个问题，那么企业好不容易建立的培训氛围就容易因为公信力的不足而瓦解。

我曾经接触过一家企业的做法是，对于达到晋升学习积分的员工，如果暂时没有晋升的机会，那么企业可以提供一个高于其当前但低于晋升职位的薪酬水平。

当然，并非所有的企业都是那么“有钱”。所以，作为HR来说又要迎来新的思考和挑战。通过更多的展示机会、企业认可、资源倾斜等方式，拉开学习积极者与非积极者的差距，可以更好地营造学习竞争机制。

（3）资源的合理利用提高竞争

饥饿是一种比较好的激发人的竞争潜能的一种方式。假设企业的培训支出让所有人都能享受到价值300的在线学习机会，那么很多人都不会珍惜。这时，企业可以在分清积极者与消极者的基础上，尝试将资源集中，给积极者一些价值1000甚至更高的培训机会，并减少那些未能很好珍惜的员工的培训投入（前提是要有科学公正的评判标准，否则会引起新的不必要的矛盾）。

2、鞭策快马

对于那些愿意学习并且渴望成长的人，公司在考察并确定目标候选人在品德上值得信赖之后，可以通过项目锻炼、培训提高、委以重任等方式重点培养。

通过基础培训、工作考评等方式确定优秀员工，委以重任、项目锻炼，在其充分展现优秀的学习能力和工作能力之后，给予更高的职位和培训。如此循环，给上进的人才充分成长与发挥热量的舞台。

这样做，不仅为企业培养更好的人才，更能起到良好的示范作用。

至于怕培训了员工，翅膀硬了留不住，这个问题不在此次讨论范围内，等到了需要的打卡话题我们再讨论。

3、包容慢马

每个企业都会存在这样一个群体，他们不拼搏但仍努力工作，完成自己分内的任务。然而，他们也没有野心，安于现状，坚信“no zuo no die”，同时，他们在工作中也能保持胜任，不至于被淘汰。

对于这种人，企业应当以客观的态度去面对。正因为绿叶衬红花，有平民的存在，才能烘托出那些 “英雄”的价值。所有的人都要去当英雄，反而会因为过度的竞争产生内耗。要相信，没有羊的时候，狼也无法好好地生存。

所以，对于这样的一个群体，企业应当以稳对稳，确保他们能够在企业内安逸地生存和工作。对于他们的培训，则更需要针对他们的需求，给他们一些非工作类的知识扩充，如：茶艺、手工、养生、瑜伽等等。丰富他们工作之余的生活，让他们更快乐地为企业默默付出。

三、总结

1、培训是因人而异的，我们能做的就是更好地创造竞争机制，加强员工对于培训的欲望和需求。在资源的分配上，可以适当地有所倾斜。

2、对于愿意拼搏的优秀员工，应当创造更好的平台，帮助他们成长并且感染其他立志努力的年轻人。

3、对于一些喜欢安稳的员工，可以用另一种方式对待，帮助他们在工作之余更好地享受生活，进而促进他们在企业中快乐地工作，也未必不是一种双赢。

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    培训的最高境界是学习能够使用的，需要三个层面的支撑，一是有老板的支撑，二是有HR提供易学易记切合实际的学习平台和内容，三是员工学习后有收获有成长。

从本案例可以看到，第一层面，老板本人非常爱学习并注重培训。去年7月份我们购买了一家培训机构在线学习课程，每个员工都有一个账号，可以随时随地登陆学习相应的课程。第三层面，在此期间，发现员工学习不积极。公司就将学习时长、考试次数纳入到绩效考核中。后期我们就发现有员工没事时，用手机或电脑打开视频放在那里，而本人就去干别的事情。这就是第三层与第一层的要求是完全脱节的，也不是培训所要的结果，导致了今天的打卡案例，要求第二个层面HR如何提高员工参与培训的积极性。

目标是我们每个人前行的动力。

一、职业规划

作为HR一定要做职业规划，职业通道有多少条，比如是三条，那么就需要清楚每条的通路每层级是什么，举一个简单人例子，一条操作层面的可以从初级工——中级工——高级工——技师——高级技师；一条技术层面的从助理设计师——设计师——高级设计师——技术专家；一条管理层面的从普通管理——主管——高级主管——中层助理——中层——高层。有了明确的职业规划，每层职业规划要求具备的能力和必备的知识，每个层级给予明确的具体要求，学习到什么内容，经过什么样的考试可以向上晋升。

二、给予学习地图

制定学习树，每个学习树对应不同的课程，制定出学习地图，学习地图与职业规划一一对应，让每个员工都明确的知道，学习什么样的内容，经过什么样的考试，可以晋升到什么层级，然后还要知道这个层级我能享受到的薪酬待遇和福利待遇，以及可以使用的资源，如果十分透明和明确，每个想前行的人不是需要我们来催促，而是来自于内部的动力。

三、制定学习课件

每个人集中精力的时间是有限的，我们在制定课件的时候，尽量不超过30分钟，每间隔十分钟有一个课程跟进回答问题，回答正确的下一个10分钟学习开始，30分钟学习结束后有一个考试，考试成绩超过60分的时候学时进行记录，并建立员工学习档案，定期公示学习进度。

四、课件的趣味性

现在经常看到公交车上，行人每个人都抱着一个手机，低头族说的就是他们，现在的网络不仅给了丰富的知识量，也带来了趣味性，也可以知道很多人在玩游戏的时候，时间过得好快，能否把我们的课件增加动画和趣味性，让员工用上就爱不释手，定期推出新产品，如果产品单一就可能不具备趣味性，定期更新增加人们好奇心的满足

五、薪酬的诱惑性

制定了学习地图和学习课件，单独的完成是没有太多的奖励，但当考核得到一定的层级的时候，每层级之间的薪酬是有距大的差距和更高的福利待遇和可用的资源

六、把让做变成自动做

每个人都想是自己的主人，把要求做，变成自己主动做，只要我们给予明确的规划职业方向和学习地图，结合薪酬的激励，一定自动做。

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一、 解析：

1. 老板爱学习并喜欢培训；

2. 在线学习课程，每个员工都有账号可以随时学习；

3. 因学习不积极，将学习情况纳入绩效，但上有政策、下有对策；

4. 因不让员工上班时间学习，员工就找借口对抗。

对此，老板下旨意：提高员工参与培训的积极性

二、建议：

建议的目的: 提高员工培训参与积极性。

整体分析：老板是因为自己喜欢学习和培训，因此受到益处，或者因为兴趣爱好，才决定全公司大力推广。

但是，先说实际情况吧：培训对很多人都是痛苦的事情。之前个人也用过是“XX光华”的网络课程，整体感觉-----多、繁杂。不同的是，之前我们可以适当在上班时间进行，但也有绩效。我个人是兴趣爱好，随便看看，其他经理或相关人员要么告诉找助理密码，让她帮自己处理，要么就是上面所说，开着电脑，人不在场，反正要的是结果。个人看后， 虚的东西多，没实践的机会，用处不大，逐渐忘掉，最后积极性下降。

建议（一）剔除一些不必要学习的人员，精简课程

不知道大家有没发现：有些人不用培训，也在自己学习；有些人，鞭子催着也半天不动，赶鸭子上架也没效果，这是天性和区别呀！因此，个人认为培训除了公司文化、制度等需要全员参与的基础性培训，其他课程，选人参加。

扯一句：大家肯定都知道【二八定律】吧20%的人创造了80%的利益，拿了80%的钱，控制了80%的风险。对于这20%的人，尽量发觉潜力，给予工作支持，比如培训，提升他的能力、素质、技巧。怎么选人？根据岗位、胜任力素质模型或评测中心等分析判断。

至于课程，我自己所大致了解的超过1000种课程，每个课程2个小时很正常。随便加起来就2000小时，需要不间断学习83.33个昼夜才能学完。这还不算，关键是能掌握多少、应用多少。想想都很恐怖！！！

上面是其一，第二个是人的大脑接受程度，如果仅仅是看枯燥的电视，大部分人很难坚持不懈的去盯屏幕。第三点，培训讲究配合所学人群的学习特点，使用不同的培训方式，上面的看电视显然是千篇一律的一刀切。

针对上面的课程，个人觉得可以辅助性、选择性培训。如找几个喜欢看网络课程，且效果良好的，让他们总结培训中的内容跟大家分享。或者，直接改成培训师总结大家的成果，进行分享。

建议（二）培训跟晋升挂钩，跟工资挂钩

培训如果没有兴趣，如果想从“让他学”变成“他想学”，就得从其他方面下功夫了。不是有句老话“东方不亮西方亮”嘛，最简单粗暴的方式：没有哪方面能力，不得晋升、不得加薪。现实就是这么残酷，你自己看着办吧，学还是不学？

期间，有好的榜样参考，最好。另外，就是做好学习的记录，以及严格把控学习成果方面的转换测试，提高培训转换的真实性。

建议(三) 开展“课后培训”交流会议

课后培训交流，第一个建议已经有提到类似的方法。为什么开展呢？因为我们最终目的是提高培训的效果，提高大家的能力，以此刺激，让大家有更多的人加入到培训的大潮流中来。

交流时间，放在上班时间。耽误不了什么事情，偶尔开展的话。这样做工作的效率高些，员工逆反心理也少。

交流前期，选定一些特定的员工，能够起到破冰或者榜样、引导的作用。对于这些员工重点关注。

交流过程，有主持人把控会场气氛，引导大家往积极方面发展。

建议（四）落地生根、开花结果、优胜劣汰

集中精力，让大家的培训都集中在某段时间，某种特定的能力提升。比如：时间管理，学习时间一个月。

开始前，大家的现状、预定目标、改进的方法和改进工作的具体流程等都以文字的形式记录下来；

开始后，每隔一周，总结一次。自我总结、同事和上级也评分，给于建议。无形中，形成“我为人人、人人为我”的学习气氛，好的榜样及时宣传、奖励。

对于培训课程，大家都不喜欢，又不产生什么经济利益的，坚决划掉！

对于公司员工，能力不好/品德不好、又不愿意改善的现有员工，找机会做掉。而对于学习有成、能力因为培训得到提升的优秀员工披红戴绿，给予鼓励和发展的机会。

三 、总结

提升学习的兴趣，主要从以下几点着手：

按需培训，精准培训。缺什么，补什么，不必要的人和课程都省省；

内部因素的作用，大于外部因素。好的刺激是奖金、加薪或其他，坏的刺激是逐步淘汰，不换思想换脑袋。

过程很重要，结果更重要。侧面刺激，树立优秀榜样，让大家在培训结果中尝到甜头，逐步改善。

文笔迟钝了，让大家见笑。

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    老板本人爱学习，有利于企业打造学习型团队，学习型的团队也最有利于企业的发展，但学习型的团队并不是所有员工都学习那么简单，他要从培训的需求、培训内容的设定、与工作的相关性、考核与奖惩机制等多方面开展。

    一、培训的意义

    无论是对个人还是对公司，培训都有着很重要的意义，对于个人来说，培训是我们工作以后，学习的主要方式，想提升个人综合素质，除了工作中积累的实际经验，就要靠学习。“非学无以广才”，“玉不琢，不成器；人不学，不知义”，“活到老，学到老”，这些道理我们从小就懂，但懂不等于会去做，只有象你们老板那样，思想里有这种学习的意识，才会自发的想学习。就像三茅，有些人能坚持打卡签到，有些人能坚持学习、认真阅读、讨论，有些人能坚持分享，但大多数人还是坚持不下来，这就需要我们用其他手段来帮助他们，三茅用的方法，有班主任的每天提醒（夺命连环催），有资料奖励，有榜样展示等等。当学习变成自发的、深入到大脑的意识形态中，才是真正懂得了学习的意义，才不会出现那种上有政策、下有对策的消极抵抗方式，不会去找理由、找借口。

    二、培训的需求

    每个员工的素质不同，岗位不同，级别不同，求知欲望不同，公司对员工的期望、要求也不同，所以培训前一定要进行培训需求调查，跟据公司的要求、员工的不同情况进行分类，把有同类需求的员工分成一组，互相督促，共同学习，有问题也可以互相帮助。对于中高层管理人员，要帮助其进行职业生涯的规划。除了有共性的，例如企业文化、员工心态、团队建设等，不要一锅端的全员培训。

    三、培训的内容

    培训的内容要注重实用性，就是要与员工自身工作相关。可以让员工根据自身的情况选择课程，但公司要时行总体方向的把关。与工作相关，能让培训马上见到效果，素质得到提升，员工更愿意参与。如果员工在本岗位上技能已达到很高的级别，完全胜任岗位要求，不需要再培训，或者可以给其它同岗位员工当导师，可以根据自己的爱好，选择自己感兴趣的内容。

    四、考核与奖惩

    懂得培训的意义、清楚自己的培训需求，并不代表会有好的培训结果，即使有了主动学习的热情，也要有相应的奖惩机制做保障。

    1、培训的奖惩

    培训一定要有考核，考核是检验培训成果最简单、最有效、最直接的方法。奖惩不要只是简单的和绩效挂钩，这个挂钩我想对绩效工资的影响不会很大，所以同志觉得不疼不痒，不会在乎，奖惩也失去了实际的作用。最好是单独的奖惩机制，包括现金形式的奖励、处罚，职务晋升的机会、薪酬调级的条件，以及荣誉、精神上的奖惩等等。想与绩效挂钩可以在这个机制上再进行关联。

    2、坚持执行

    有了奖惩机制，一定要严格执行，很多员工都是在被动的执行公司的管理制度，刚开始会抵触，只要坚持下去，形成习惯就好了，这个过程你坚持不住，就全白费。培训不会象工作一样马上见到收益，上一个月的班，第二个月就能领到工资。只有坚持下去，员工才会逐渐发现在培训过程中的受益，才会由抵触变为主动。

    3、培训成果的展示

    这一点写在最后，还以三茅为例吧，每学期都会有学习成果的展示，一些牛人分享学习心得，这是一种榜样的力量，会激发其他卡友的学习热情。公司的展示也是一样，让那些在培训中获得奖励、加薪、晋升、的员工分享自己的经验，心得，让其他员工学习、效仿，为员工学习铺平道路。

    有了这些，企业就会形成一个很浓的学习氛围，也就打造成功了一个学习型团队，这里的员工想不学习也难。最后送卡友一句陶渊明的劝学佳句，共勉！

勤学如春起之苗，不见其增，日有所长；

辍学如磨刀之石，不见其损，日有所亏。

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案例解读：

1、电子公司

2、老板爱学习

3、公司购买在线学习平台，每个员工都有一个账号

4、员工学习的积极性很差

目的：提升员工参训积极性

案例解析：

     培训不知不觉就成为了大家口中长谈的一个话题，动不动就是要培训啊，要学习啊，貌似只要是个职场人都会提到培训。很多人觉得培训是个负担，公司就是无聊才做培训的，浪费时间和进去，有些公员工缺觉得很缺乏培训，想要公司给予相应的培训。

     先不讲培训的理论，我先发几个培训的案例：

案例一

     某培训机构，主要是给其他人培训，公司的任何一位员工拉出去都可以去给学员培训，就是这样一个公司对员工自身的培训却比较少。员工入职时候做了简单的培训，销售人员再单独做销售的流程学习，基本上再无任何培训。

     每次公司只要组织培训，员工都会很认真学习。人力资源部还经常接到员工的意见：多给员工安排点培训吧，作为培训机构的老师，其实我们也是很需要学习的。但是公司很少组织员工学习，觉得大家的知识足以应付工作不必公司出钱再培训。

案例二

     某公司，老板很喜欢学习，旨在建立学习型的组织。于是公司成立图书室，成立电子预览室，购买网上学习平台，提供给员工学习。公司每个月都有部门培训要求，公司每季度还组织公司级培训学习。

     对，你猜对了，员工参训率非常差，大家觉得培训是一个负担，这么多培训真烦人。最关键的是员工制度那些培训对自己有好处，却就是不愿意去参与。

案例三

     员工其实是一个矛盾的综合体，不培训他觉得公司吝啬，培训他又不参与。

某次经常执行力培训，运用的是世界咖啡法。

     25名基层管理者，分为5组进行小组讨论，每组选择一个话题，小组讨论问题产生的背景、原因，以及如何解决这个问题，培训师只起到引导作用。

     5组话题讨论完毕，成果展示的时候，可以看到每个组解决方法上都有培训二字。但是实际上组织本期培训的时候这些员工参训积极性不高，还是半强迫才来参加本次培训。当事情来临，需要解决问题的时候，他们情不自禁还是想到了培训，其实大家还是认可培训给人带来的提升，但是就是不愿意接受改变。

    看过上面三个培训，我们可以看到公司一直不培训，员工一直处于饥渴状态，对于培训如饥似渴，只要有培训就学习的非常认真，相反，公司培训资源丰富，见怪不怪了，参训率反而上不去。鉴于以上，结合本人实际工作经验，给出如下建议供参考：

1、培训不能全民参与

     我一直觉得培训像吃肉，对于那些天天吃青菜，一年吃一顿肉的人来说，你给他吃肉，他非常激动，一定很珍惜。对于那些天天鲍鱼海参、珍禽异兽跟大米饭一样吃的人来说，你给他吃肉，他反而觉得你侮辱他。

     一个公司很少培训，偶尔培训一次，大家很珍惜，但是培训多了，他慢慢也不会珍惜培训的，所以培训不能全民参与。

2、挑选参训者要有奖励性

     每次培训要有针对性的人群，例如我的执行力培训是针对基层管理者的，那么并不是所有基层管理者都能来，最近工作绩效好的人才可以参加培训，来参加培训的人以后晋升的时候比其他人有优势一些。

3、网络学习要有奖惩

     如果公司发放网络学习账号的时候有选拔性，那么拿到手的人就会很珍惜。但是这样还不够，人都是有惰性的，需要有鞭策手段跟着，也就是所谓的奖惩手段。

     具体的奖惩手段可以根据公司情况来，好的奖励现金，表现不好的扣绩效，当然我个人建议做一些其他方式的惩罚，例如：惩罚没有学习的人打扫卫生，惩罚没有学习的人到领导办公室面壁一个小时等等。

4、排除学习的一切障碍

    很多人说没有电脑、没有网无法学习，公司有网有电脑啊，下班后就可以无偿提供给你学习啊。

    照顾孩子没有时间，网络学习又不要你顶着电脑，视频声音打开，一边陪孩子做亲子游戏，一边聆听培训课程，学习游戏两不误啊。我们公司就有一个女员工这么干，人家觉得生活很充实。

5、基于需求的培训

     这一点是我最想强调的，培训一定的要有需求再培训，不然强迫式的要求大家学习，肯定得到的只是逆反心理。

    建议公司在发现员工有问题的时候，可以不直接安排培训，而是面谈，引导员工自己提出培训来解决问题。

     好了，今天就到这里吧，开始忙了。

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首先，提炼一下问题。公司领导爱学习注重培训，好事；与培训机构合作购买了在线培训课程，并给员工提供一个学习账号，太好了。可是事宜愿为，员工根本不卖公司的帐，简直就是“上有政策，下有对策”！

其一、员工学习不积极；

其二、公司出政策，以学习时间的长短、次数纳入绩效。发现员工为绩效而“绩效”；

其三、公司政策上班时间不得学习。员工找各种理由不学习来搪塞。

HR的我面对着老板的“要”与员工的“不要”，应如何着手培训的积极性？

其次，回到原点。破案时，总是出现扑朔迷离的线索导致案件无法进展，甚至成为奇案。很多资深入的破案专家的总结告诉我们一句话：“只在此山中，云深不知处”时，回到原点后会“柳暗花明又一村”。

用数学来培训约等于教学，只能说约等于而已。教学是义务的自发、自觉性，培训为什么不行呢？

在回答该问题时，先了解一下公司培训的目的——是知识传递、技能传递、信息传递与管理训诫。那么公司领导爱学习，又愿意出钱让员工也参于到学习中来到底是为了什么样的目的？只要有了目的在实际中才有“道”可依，有“道”可循。

再次，用其术，得其道。

明确了培训的目的，是指导整个培训工作的原点、基础，再通过目的来衡量培训工作的效果形成标准。这就是“道”。而得其道，需用其术。

术一：攻心术。

在攻其心，需得其思。在培训中，公司领导常常犯的错误是：1、我认为好的，就是好的；我认为不好的，绝对好不到哪里去；2、盲目，无目的性；3、过于广泛或过于狭隘；4、强压屈服。

反观员工对培训的态度。“提炼一下问题。公司领导爱学习注重培训，好事；与培训机构合作购买了在线培训课程，并给员工提供一个学习账号，太好了。”有了这么好的前提条件最后的结果是那么的不理想！

造成结果的主次要原因：

次要原因：1、考核方法有漏洞；2、占用了员工的下班时间。

主要原因：没有明确的培训目的，培训计划、培训操作规程、培训方法与培训评估。

例子：《速度与激情7》于2015年4月3日在美国上映，2015年4月12日在中国大陆上映。在全美3069个影院同步上映，1580万美元的票房，比《速度6》高出了两倍。《速度7》首周就以上1.43亿美元开画登顶票房榜。原因在哪里？

记得上幼儿园的时候，每周都有一天可以自行看连环画的课程。老师将画室开放后，当所有的幼儿园小朋友拿完连环画后，都剩下一本《杨七郎》的没人看。

又是一周连环画课程，老师拿着《杨七郎》的连环画并告诉所有小朋友们，今天老师要讲《杨七郎》的故事后，再自习。当老师把《杨七郎》的事故讲完后，小朋友们都沉醉在《杨七郎》的故事里。

自此后，连环画课时，《杨七郎》的书连续三个月是小朋友们争夺要看的书……

所以，HR有效的引领、引导一下受训者，提供一下相关课程的看点与精彩点来攻其心。虽达不到《速度7》的效果，但也能够取得带动的作用，由受制慢慢变为自发。

术二：原则术。

“学而不思则罔，思而不学则殆。”培训需有原则，原则来自纲领。只有确定培训的原则，才能更好的组织和实施企业的培训。“老板好学并注重培训。”、“投入成本购买培训机构的在线学习课程。”、“提供公司员工账号，便于员工上线学习。”这只是企业给予员工的一种福利，如何正确让员工把该福利变成自我提升、自我价值体现的桥梁。也是HR的作用。

1、前瞻原则。企业需根据战略、同行业发展的趋势，从企业的实际出发，并因人而异、因岗而异、因部门而异等进行有效的培训。举个因岗而异的例子。生产部员工培训教材以财务管理，业务员培训教材以研发技术教材等，最终的效果如何可想而知。就算生产员工对财务管理教材或业务员对研发技术教材有兴趣也要分一个重点与侧重点。因此，前瞻原则需实事求是。

2、长期原则。拔苗助长、临阵磨枪只是激发性的效果，在现实中还是会原形毕露。企业只有对员工培训应具有长期性的培训，才能使员工的综合素质得到提高。

3、系统原则。因人而异、因岗而异、因部门而异等进行有效的培训，必须有一个系统性、计划性并有秩序、有步骤的培训，循序渐进。

4、实用原则。培训方法、方式很多种。培训不一定非要上网看视频，也不一定非要集中统一授课。这种只是培训的一种而已。培训的目的在于强调员工有针对性、实践性为主，企业需要什么，员工也缺少应有的理论、技术等，企业就应及时的安排。这里讲究的是“实用”、“有效”并达其目的。

5、效益原则。效益有培训成本、培训预算、培训评估与培训结果导向等。案例中企业的老板通过自己的喜好，把学习的氛围传达给了公司。而传达下来的最好是“老板”的精神，而不是“老板”模式。只有传达精神才能为公司形成学习型组织打下良好的基础。

术三：读心术。

世出世间没有偶尔之事，有事必有理，有果必有因。这么好的学习机遇，这么好的学习氛围，为什么会出现员工不愿意学习，应付性学习与推诿性的学习。HR是否直读读他们的心呢？——

提供学习平台——发现员工学习不积极——学习平台有问题？

员工推托学习——找借口、应付学习——员工到底需要什么？

暂用业余学习——找理由，不参加学习——合理不合理？

当然还有很多员工，HR发挥一下读心术去改变员工通过“术”达其“道”。

术四：奖罚术。

又要说到绩效了，绩效的目的是什么？共赢而不是奖罚。看到案例中提到“培训与绩效挂钩”，通过学习时间的长短与次数来考核。出于强迫式要求，特其效果是“上有政策，下有对策”。企业马上又要绩效了，员工一定还会有对策。绩效成了什么了？？？值得企业反思了~

简单的绩效就是完成这项任务我给你们多发2000元。完成了管理1000元，两个员工各500元。出了问题了，亏了2000元，老板我出1000元，管理罚500元，两个员工罚500元。

最后，使其道，治其术。

术求方圆形其道，道其章程圈其术。

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