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创业阶段,企业文化该如何建设?

2015-06-09 打卡案例 253 收藏 展开

我们是一家由集团投资的珠宝公司,成立了一年半的时间,到目前为止还未盈利。员工由最初的十几个人扩充到目前的两百多号人,公司由职业经理人进行管理。现在的问题是,我们没有创业团队该有的氛围,团队凝聚力不强、员工工作积极性不高,团队业绩也提不上去。...


 我们是一家由集团投资的珠宝公司,成立了一年半的时间,到目前为止还未盈利。员工由最初的十几个人扩充到目前的两百多号人,公司由职业经理人进行管理。



  现在的问题是,我们没有创业团队该有的氛围,团队凝聚力不强、员工工作积极性不高,团队业绩也提不上去。我们也尝试通过绩效激励员工,但效果不明显。员工也普遍反映公司没有什么企业文化,总裁也要求我们进行企业文化建设。



  企业文化建设是一个很大的概念,落实到我们这种类型的公司,具体该怎么开展?

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伤不起的企业文化

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画规矩 树正气

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​如何建设企业文化?

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讲人情,建培训,立规矩

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伤不起的企业文化

shengyanrs
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答:一家成立一年半的集团下属的珠宝公司,目前尚未盈利还是急剧扩张,由十几人到现在的200多人,气魄不可谓不大。暂且放下人力资源规划不说,文中目前感觉到的困惑就是企业文化的建设和实施。正如文中所言”企业文化建设是一个很大的概念“,涉及很多方方面面,也不是只言片语所能说明的。但是,无论以及企业或者公司,在初创阶段,企业文化往往就是”老板文化“,企业的运作实施、价值观的确立、行事方式等往往与企业或者公司的带头人有很大的关系。由”职业经理人“管理的珠宝公司,那么,公司的企业文化就与该职业经理人有千丝万缕的联系,他(她)倡导的言行举止、待人接物等往往会给下属员工带来很大的影响和带动。所以,初创公司组织氛围或者愿意提升一些叫”企业文化“,就必然与职业经理人的要求和管理方式有关。有了”上行“,才有”下效“。因此,公司倡导的价值观就会在企业带头人的身体力行以及日常经营...

答:一家成立一年半的集团下属的珠宝公司,目前尚未盈利还是急剧扩张,由十几人到现在的200多人,气魄不可谓不大。暂且放下人力资源规划不说,文中目前感觉到的困惑就是企业文化的建设和实施。

      正如文中所言”企业文化建设是一个很大的概念“,涉及很多方方面面,也不是只言片语所能说明的。但是,无论以及企业或者公司,在初创阶段,企业文化往往就是”老板文化“,企业的运作实施、价值观的确立、行事方式等往往与企业或者公司的带头人有很大的关系。由”职业经理人“管理的珠宝公司,那么,公司的企业文化就与该职业经理人有千丝万缕的联系,他(她)倡导的言行举止、待人接物等往往会给下属员工带来很大的影响和带动。所以,初创公司组织氛围或者愿意提升一些叫”企业文化“,就必然与职业经理人的要求和管理方式有关。

      有了”上行“,才有”下效“。因此,公司倡导的价值观就会在企业带头人的身体力行以及日常经营过程中逐渐树立起来。接着就是公司的其他高层和中层的接受和带动。”组织路线确定以后,干部就是决定因素“并不陌生的伟人话语,体现出”火车跑得快全靠车头带“的朴素道理。因此,将企业初创时期的典型事件搜集整理成文字性的东西,并将所倡导的精神和意识通过故事的形式一以贯之,不断丰富和升华,对于后续新进员工是很有触动的,这里依然还是”领导先行,带头挂帅“的榜样带头作用的发挥。正如那个很多人知晓的”猴子摘香蕉“的故事一样,文化的形成就是如此。首先倡导、接着带动、再就是违反惩处、形成习惯,长期下来就是”文化“的产生,组织氛围的树立和维护。

      因此,很大的企业文化不是那么简单的事情,但是,无论多么恢弘,仍然需要现有目标,然后制定计划,接着就是实施,进入”PDCA“循环程序,简言之:千里之行始于足下!

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画规矩 树正气

秉骏哥李志勇
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通俗讲,企业文化就是公司提倡的一些习惯,包括物质、制度和精神三层面内容。具体到楼主之初创一年半的珠宝公司情况,可从以下几个方面开展工作,将有助于企业文化的建立和奠基。画规矩包括三个方面:建、宣、检。具体就是:建立公司基本的管理制度,包括作息、招聘、薪资、行为规范、着装等公司层面规范,还应当根据各部门要求制订部门的管理规章,并且应当随着公司的发展,不断丰富和完善规章制度;将这些制度及时宣贯给每一位员工,通过培训、张贴、学习都可以;然后就需要各管理人员在工作中进行检查,对违规行为进行公平处理,同时,公司承诺的事情也要严格兑现。对一个单位,有了规矩才可能谈其他,否则只能是一盘散沙,什么事都干不成。看言行企业文化是依靠企业每一位员工的言行来体现的,只要是公司的员工,不管是部门内、对其他部门或在公司外部,员工都代表和体现着公司的形象,如果员工的言行不恰当,将有...

 


    通俗讲,企业文化就是公司提倡的一些习惯,包括物质、制度和精神三层面内容。具体到楼主之初创一年半的珠宝公司情况,可从以下几个方面开展工作,将有助于企业文化的建立和奠基。

    画规矩

    包括三个方面:建、宣、检。具体就是:建立公司基本的管理制度,包括作息、招聘、薪资、行为规范、着装等公司层面规范,还应当根据各部门要求制订部门的管理规章,并且应当随着公司的发展,不断丰富和完善规章制度;将这些制度及时宣贯给每一位员工,通过培训、张贴、学习都可以;然后就需要各管理人员在工作中进行检查,对违规行为进行公平处理,同时,公司承诺的事情也要严格兑现。

    对一个单位,有了规矩才可能谈其他,否则只能是一盘散沙,什么事都干不成。

    看言行

    企业文化是依靠企业每一位员工的言行来体现的,只要是公司的员工,不管是部门内、对其他部门或在公司外部,员工都代表和体现着公司的形象,如果员工的言行不恰当,将有损企业形象。

    具体来讲,以下都可以从员工身上看出企业文化的影子:厂房、产品、服装等公司及同事物品爱护珍惜情况,份内工作热爱和完成情况,同事友谊和协作情况,遵守各项制度的情况,对外正面传播公司的情况,上下级协作情况等。

    总之,既要与公司制度和领导的要求一样讲,更要长期这样做,而且人前人后、对内对外是否保持一致,说一套做一套,人前做人、鬼前当鬼就应当反思。

    重业务

    公司初创时期,必定以业务拓展和赢利为主,公司全体员工、所有部门必须为公司的赢利而尽力,比如说:公司好不容易拿回来的订单,采购部门要第一时间将物料齐套、制造部门要加班加点保证客户需要、人资部门要想办法满足用人所需、员工要急公司所急不计较个人得失。与之相反的思想或行为都应当受到处罚或批评,当然,管理人员加强对员工的思想、意见、不满的解决和疏导极为重要。

    公司建立后的相当一段时间,公司都必将以业务为重,但随着公司的发展,其他工作也将提上较为重要的程度,比如:生产制造、设计研发、人力资源等,但可能是在不同时期有所侧重或重要程度有所区别,总之,只要不违反国家或地方的法规,员工就应当随着公司这根指挥棒而移动。

    婆婆嘴

    公司有这样的规矩、那样的制度,如果打印发下去或张贴让员工自己看,往往收不到什么效果。这就需要所有管理人员在工作中任何场合宣讲、检查,而且要永不耐烦的解释,对公司制度理解不到位、有偏差的员工要及时引导,经过多次劝导后若仍不改正的,可以按照公司制度给予处理,甚至辞退。

    当然,对解释不到位或耐心程度不够的管理人员也要进行培训,从公司大局出发,培养管理人员的耐心和培养意识,只有下级充分理解公司规章制度,才可能更好配合部门工作,只有上下一致,各层管理人员工作才会更轻松、业绩才更好。


    如有任何HR或企业管理疑问,可发邮件至我邮箱:304155404@qq.com ,请将疑问阐述清楚,定将提供二个或二个以上的解决方法。

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​如何建设企业文化?

自在如风李娟
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案例解读:1、集团投资的珠宝公司2、成立一年半未盈利3、公司从十几个人扩充到两百多人4、员工工作积极性不高,团队业绩也提不上去,大家认为是因为没有企业文化5、总裁要求进行企业文化建设目的:建立公司的企业文化案例解析:企业文化貌似打卡不止打了一回了,再打会不会把它打死了呢??吼吼!任何一个公司都不能说自己没有企业文化,企业文化是一个无形的东西,不是你看不见摸不着它就不存在,任何企业都存在企业文化,只是提炼没有提炼出来而已。一、企业文化包含什么?企业文化,或称组织文化(CorporateCulture或OrganizationalCulture),是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。——来源于百度。从上述定义可以看出,企业文化包含组织的方方面面,你想到的你想不到的气势都是企业文化的一部分。我们把企业文化分为几个部分,方便大家观看:1、精神层面的文化精神层面的...

案例解读:

1、集团投资的珠宝公司

2、成立一年半未盈利

3、公司从十几个人扩充到两百多人

4、员工工作积极性不高,团队业绩也提不上去,大家认为是因为没有企业文化

5、总裁要求进行企业文化建设

目的:建立公司的企业文化

案例解析:

     企业文化貌似打卡不止打了一回了,再打会不会把它打死了呢??吼吼!

    任何一个公司都不能说自己没有企业文化,企业文化是一个无形的东西,不是你看不见摸不着它就不存在,任何企业都存在企业文化,只是提炼没有提炼出来而已。

一、企业文化包含什么?

     企业文化,或称组织文化(Corporate

Culture或Organizational Culture),是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。——来源于百度。

    从上述定义可以看出,企业文化包含组织的方方面面,你想到的你想不到的气势都是企业文化的一部分。我们把企业文化分为几个部分,方便大家观看:

1、精神层面的文化

    精神层面的文化听起来很高大上,涉及到精神层面,那该是很难的一件事情。

精神层面包含什么呢?包含公司的价值观,公司的战略,公司所有人的行事风格等等。具体表现形式就是:公司的使命、价值观、理念、口号、经营理念、宣传标语等等文字性的东西。

     这也就是很多人觉得自己公司没有企业文化的原因,因为很多公司没有把自己的文化提炼出来变成这些文字性的描述,于是大家就觉得这家公司连个企业文化都没有。

    很多企业做企业文化就是做的这个方面的东西,曾经看过一个企业,一年收入不过两百万,印刷这些企业文化册子一年就花了五万元,精美无比,上面价值观、使命、口号等排版美观精致,听起来也很高大上。

2、制度层面的文化

    围绕公司的经营理念、价值观,公司会制定相应的制度供全体员工遵守。具体表现形式为:薪酬管理制度、行政管理制度、考勤制度、培训制度等等,只要是公司出具的制度就是企业文化的一种体现。

   那个嚷嚷公司没有企业文化的人,你出来,你说说你公司有没有制度?没有制度你的工资怎么发的?你上班要不要打卡?

3、物质层面的文化

    听到物质先不要想到钱钱,我说的物质就是你看得见摸得着的东西。

    你公司的装修风格是什么样子的?热情的、淡雅的、奢华的、低调的?

    你们公司有没有悬挂宣传标语?例如:XX名人说学习使人进步等等。

    你们公司贴不贴公司LOGO?玻璃门上那明明暗暗的符号是什么?

    你们公司有没有机器设备?切割钻石用的是什么?

    这些都属于文化的一种。

二、如何提炼企业文化?

    既然每个公司都有文化了,那我直接跟总裁说:我们公司的办事风格、公司的制度、公司的办公家具就是企业文化。总裁估计会暴走了。

     文化无处不在,人资部门建设企业文化就是把这些无处不在的东西提炼出来,凝练成文字,让没有接触过你们公司的人很直观的就可以感受你们的文化是什么。

1、理解什么是企业文化?

    作为建设企业文化的人,人资要知道什么是企业文化?企业文化的作用是什么?企业文化的结构是什么样子的?人资搞懂自己要做什么以后再来进行下面的步奏。

2、企业的现状分析

    作为创业型的公司,企业文化肯定是没有建立过的,不过作为集团投资的珠宝公司,建立企业文化是不是要考虑集团的企业文化?本公司的企业文化跟集团的文化的相辅相成的,还是独立出来的?

3、成立企业文化建设团队

    企业文化不是人力资源一个部门可以解决的,需要多个部门参与。具体参与部门可以根据公司具体情况来定,但是企业文化建设团队的领导一定要是老板。

3、提炼老板的理念

    企业文化的大方向确定后,就可以根据老板的意见来提炼本公司的企业文化了。

    公司的战略、经营理念什么的,这些千万不要问员工的意见,这是老板的活。你做好老板的访谈工作,根据其想法提炼出公司的精神层面的文化。

     具体文化的形式可以参考下面的图片:


4、辅助员工访谈

    确定企业精神层面的文化后,就可以通过员工访谈梳理出公司一些其他方面的东西,弥补现有制度的不足,填补老板理念的架构。

5、分析整理访谈记录,构建企业文化框架

    到了整理阶段就是企业文化成型的关键阶段,这个阶段需要不断的整理凝练,不断的与老板沟通,简单来说就是凝练—沟通—修改—凝练的过程。

三、企业文化落地

    企业文化建设出来了,最主要的是做好落地工作,时间有限简要写几个落地措施:

1、理念识别(MI)

    精神层面的可以通过制作标语、宣传板等等,放置在公司过道、悬挂在墙上等等。

2、视觉识别(VI)

    以前经常听公司品牌设计师说什么VI搭建,一直不知道是什么,后来才知道就是视觉识别,具体的可以体现在企业标识、旗帜、广告语、服装、信笺、工号牌、印刷品统一模式等等。

3、行为识别(BI)

    主要体现在两个方面:

    一是企业内部对职工的宣传、教育、培训;

    二是对外宣传,例如广告等等。

    通过组织开展一系列活动,将企业确立的精神、理念融入到企业的实践中,指导企业和员工行为。

     写在最后:企业文化建设是一个方面,员工其实不在意的是文化问题,在意的是企业没有盈利,没有利就没有安全感,公司不赚钱,员工工资能不能按时发?奖金什么的有没有?员工人心浮动,大约还是在钱上面。即使公司保证员工工资发放,员工还是要担心企业的经营有没有成效,会不会一个危机就倒闭了,毕竟没有盈利,没有竞争力啊。

    好的 ,就这样,忙工作了。

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找准问题再解决,正确看待企业文化建设

流音桥
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1234随着企业管理理念逐步被认识(包括各类培训课程、MBA、网络各类推广文章等等),诸如体系搭建、企业文化建设、系统上线等热词不断被提上议案。这未尝不是一件坏事,但是,不得不承认的是,很多企业管理者乃至员工对于其实质和历史的理解不是十分透彻,导致很多问题被归于这些方面。对此,体系、企业文化等小伙伴表示很无辜。1(1)管理思路——“开源”与“节流”按正常管理人的理解,企业没有盈利的情况下,除了要想各种办法“开源”之外,如何“节流”(控制成本)也是当务之急需要重点考虑的。成本中,一定也包括人工成本的控制,而团队人数的迅速膨胀无疑是与之矛盾的。(2)如何看待职业经理人职业经理人的优势在于:他们是一群靠本事吃饭的人,他们有较强的职业能力和职业素养,有多年的管理经营经验(当然也有一些是靠忽悠起家的)。由此可见,“企业成立一年半尚未盈利,而团队却扩充的十分迅速”这一矛盾...

一、问题

1、一家由集团投资的珠宝公司,成立一年半。

2、目前尚未盈利,团队由最初十几人扩充到200+,由职业经理人进行管理。

3、没有创业团队氛围,团队凝聚力不强、员工积极性不高、团队业绩差、绩效激励效果不明显,普遍反应没有企业文化。

4、企业文化建设工作如何开展?

二、分析&建议

随着企业管理理念逐步被认识(包括各类培训课程、MBA、网络各类推广文章等等),诸如体系搭建、企业文化建设、系统上线等热词不断被提上议案。这未尝不是一件坏事,但是,不得不承认的是,很多企业管理者乃至员工对于其实质和历史的理解不是十分透彻,导致很多问题被归于这些方面。对此,体系、企业文化等小伙伴表示很无辜。

其实,从本人理解来看,体系建设、企业文化建设等工作,并非是脱离于企业日常运作而单独存在的,而是依附于这些日常工作背后的一种系统化的归纳价值观精神等方面的提炼总结。鱼来自于水,更离不开水。所以,我们在开展这些工作的时候,不仅要从具体的工作出发,更要将其融入到将来的工作之中来考虑。

1、看清问题——到底是不是企业文化的错?

1)管理思路——“开源”与“节流”

剖析当前这家企业的问题,企业成立一年半尚未盈利,而团队却扩充的十分迅速,这是另很多人都匪夷所思的。一家好的企业,在“开源节流”方面都是比较出色的,两条腿走路,光一方面强是走不远的。

按正常管理人的理解,企业没有盈利的情况下,除了要想各种办法“开源”之外,如何“节流”(控制成本)也是当务之急需要重点考虑的。成本中,一定也包括人工成本的控制,而团队人数的迅速膨胀无疑是与之矛盾的。

这个矛盾的存在,其实是很多人正在经历的一个死结:业绩不好、亏损,是因为业绩创造不够好,业绩不好是因为团队力量不足(缺好的销售人才和团队)。所以,要业绩提升,就需要扩充业务团队,但业务团队的扩张又造成了新的人工成本,反过来又为业绩造成了压力。这就是“开源”与“节流”不平衡所造成的,如果仍然不能正确地看待,只是将其归于简单的人员问题,那么继续下午无异于饮鸩止渴。

2)如何看待职业经理人

职业经理人,是为一家企业提供管理经营服务,帮助企业资产保值增值的职业化的中高层管理人员。

职业经理人的优势在于:他们是一群靠本事吃饭的人,他们有较强的职业能力和职业素养,有多年的管理经营经验(当然也有一些是靠忽悠起家的)。

而其劣势在于:他们的层次有高有低,有很强的技能和丰富的经验,不一定适用于本企业,“这家干不了还可以去别家干”的心态,容易使他们在决策的时候脱离实际,并且容易缺少与企业同进退共生死的决心。

由此可见,“企业成立一年半尚未盈利,而团队却扩充的十分迅速”这一矛盾,也许是集团的战略思路,也有可能是这位职业经理人的决策。

2、分析问题找出路

针对企业当前的现状,最大的问题是“盈利”之上,有利润了,才有进一步的业务拓展,员工才有工资奖金,企业才能采取更多的福利保障等措施吸引更好的人才……俗话说,“一白遮百丑”(针对人),而我觉得,对企业来讲,则是“一钱遮百丑”。只要钱到位了,很多问题就不被看作是问题,所以,如何“开源节流”,才是重点要考虑的

1)开源方面,这就不是HR部门单独的事情,还是要从业务的角度,建议业务部门从外部市场、客户群体、竞争对手、产品特点等方面着手。不是我们HR的职责范围内的事情,我们不必多展开,我们要做好的,是在开源上尽量做好人力资源的支持,包括:合适雇员的招聘(注意不是优秀)、必要的培训课程、劳动风险控制、员工关系管理等等。

2)节流方面,业务成本的控制不是我们的事情,我们要做好的是人力成本的控制,包括但不限于:优化组织结构、合理预测人力资源供需以及对应的人力资源成本控制诸如薪酬福利的成本(尽可能合理化高效化)、招聘成本、培训成本、安置成本等等。

3)团队问题,如积极性不高、凝聚力不强、激励效果不明显等,还是要具体问题具体分析。通过面谈、数据整理分析、与负责人沟通等方式,找出关键点(Key Point,并根据找出的问题采取对应的方法解决。

4考虑一些企业可持续发展的问题,如:体系搭建、企业文化建设、系统引入等等。

3、浅谈企业文化建设

综上,企业存在经营上的问题,更重要的是对问题的梳理和分析,作为专业人员要有专业的看待问题的角度和分析能力。像案例中的问题,也许员工不太明白也讲不出问题所在,最后不得不将问题归于没有什么企业文化,所以说,企业文化有时候真的很冤枉。

既然本案例中提到了,那么我们拉浅谈一下企业文化。为什么是浅谈?因为企业是一个大课题,有很多培训课程,老师可以讲上半天一天甚至更多(听说还是MBA的课程),所以,我在这里也就几点思路与大家进行一个大概的分享。

1)企业文化一直存在。有很多人觉得企业文化没有,其实是没有看到或者实质化而已。很多人将企业文化比喻成企业的灵魂,以此来看,只要企业存在,就有企业文化存在。

2)企业文化,提炼重于创造。企业只要存在就有其文化,提炼归纳的目的在于“取其精华去其糟粕”,将其中有规范作用(比较好的)、导向作用(代表了企业发展愿景的)、激励作用(能够刺激员工积极工作的)的部分,以文字的形式将其可视化。所以,企业文化的建设,更应从企业本身、老板思路、集团传承以及元老员工等方面着手。

3)企业文化与老板文化。企业文化很多情况下与老板文化密不可分,因为企业文化的几个核心内容都是由老板决定的(如导向目标、规范要求、激励手段等),而且企业文化要得到良好的贯彻实施,势必要得到老板的支持,老板自己顺不顺手,是决定了企业文化生存持久与否的关键。案例中,新企业老板也未来得及形成思路怎么办?那么HR的作用就是引导老板来表达出合适的想法,并将其文案化,甚至,还可以从集团层面传承一部分优秀的文化理念,保持集团上下的一致性。

4)实用、有特点、易理解、避免歧义:

企业文化并非是玩文字游戏,实用贴切,适合企业并且是实用的才是好的。

企业文化要有自己的特色,有很多所谓的企业文化,文字很优美,却放之四海而皆准。

企业文化要由所有的员工理解并贯彻,如果过于追求高深而难以理解,那么就较难被记住,更别谈贯彻了。

企业文化是一种根基,一旦实化,将会应用于企业的方方面面,如各类大会的指导精神、客户营销、市场推广等等,一旦如此,那么企业文化的文字就要经得起推敲,避免歧义、避免负面和消极理解的可能性,等到发生问题了再回来改,那对应要改的东西就太多了。这就需要企业文化归纳者需要一定的文字功底、经验以及阅历。

5)企业文化的具体内容。企业文化可以包含企业的使命、愿景、价值观以及各种理念(经营理念、人才理念、安全理念等)。具体可根据企业的需要而定,但最少要形成一句简单易记且有含金量的总结性语句,便于记忆和传递。

(6)企业文化建设的步骤(4R路径):

入眼R1,是指企业文化的认知。梳理、凝练企业文化的核心:愿景、使命、核心价值观,写成体系(手册),让全员认识、感知自己的企业文化。

入脑R2,是指企业文化的认可。通过培训、研讨企业文化核心,让全体员工认可、感觉自己的企业文化。

入心R3,是指企业文化的认同,通过讨论、研讨企业文化核心,让全体员工认同、感受自己的企业文化。

入行R4,是指企业文化的践行。通过讨论、公开承诺,让理念变成行为,让全体员工践行、体验自己的企业文化。

7)企业文化建设是一个长期过程。企业文化形成了,并不代表就完成了。如果不能在后期的工作中不断固化贯彻、印证和改进,那么最终也就是一纸空文一条标语,挂在墙上还不如一幅书法作品。

延伸案例:

本人曾经经历过一次企业文化的建设工作,当然我只是一名参与者,并非主导者或者是推进者。当时企业是请了某大学中文系的教授主刀,这个团队为了不辜负我们公司的厚爱,努力成文并且到各个地区的子公司进行调研。不幸的是,中文系老师的文采虽然了得,但是他们给出的企业文化初稿却不怎么受待见,特别是在上海站的调研会上,大家都毫不客气地提出各种异议,我也真是替那位白发苍苍的教授爷爷捏把汗(貌似我也提出了意见,pia飞……)

总的来说,这一次初稿的集中问题在于:第一,我们企业是存在了50多年的企业,其实很多沉淀下来的精神只需提炼一下就是很深刻的企业文化,而且已经扎根于很多员工特别是老员工的工作之中,根本不需要重新创造;第二,过于注重辞藻,文艺范太重,让下面一些跑船的外勤、开卡车的司机情何以堪?;第三,企业特色太少,乍一看拿出去放哪家企业都不会太离谱。

对此,领导们怎么采取措施的,我也不甚清楚,最终形成了一份还算勉强能接受的企业文化,但很可惜,这份企业文化后期的贯彻,毕竟这是属于党群工作部的职责,没到过这里,我也无法评价。

三、总结

1对于企业面临的问题,有很多时候被归结于 “体系”和“企业文化”等没做好,对此,几位小伙伴表示很无辜

2、找准问题再解决。经营问题经营考虑解决、HR问题HR考虑解决,面对问题最重要的是一头扎进去找症结根源,而后采取措施。企业文化建设只是前面所说的各种措施中的一种形式,而不是解决问题的万能药。

3、企业文化建设,提炼重于创造,更要注重实用性、自身特色、易理解以及避免歧义。他的长期效力是需要一个循序渐进的过程来反复映证和强化的。

 

以上,个人观点,欢迎大家一起讨论。

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讲人情,建培训,立规矩

孙靖Michelle
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案例背景:珠宝公司,200人规模,成立1年多,未见盈利案例问题:企图通过企业文化建设提升团队活力问题解决:企业文化这种东西,往往是个“万灵丹”,公司遇到的问题,解决不了了往上边一套,谁也没有什么话说,团队氛围不好,企业文化没搞好,销售没有业绩,企业文化没搞好,公司离职率高,企业文化没搞好,企业员工稳定没活力,企业文化没搞好,总之,一切的问题都能被提升到这个高度:企业文化没搞好。可是苦了人力资源部这帮人了,当着丫鬟的命,操着小姐的心。但是今天案例放在这儿了,咱们还是要说一说,这个企业文化没搞好,应该怎么搞?一、讲人情既然是新建立的公司,员工和管理层都还处在观望的状态,这个时候如何“破冰”就成为关键,其实很多总经理在这方面还是轻车熟路的,基本上就是做三件事情“吃饭、喝酒、搞钱”。新团队如何能够快速的融合,在饭桌上是一个再好不过的选择,中国人往往是酒过三巡,该...

案例背景:珠宝公司,200人规模,成立1年多,未见盈利

案例问题:企图通过企业文化建设提升团队活力

问题解决:

     企业文化这种东西,往往是个“万灵丹”,公司遇到的问题,解决不了了往上边一套,谁也没有什么话说,团队氛围不好,企业文化没搞好,销售没有业绩,企业文化没搞好,公司离职率高,企业文化没搞好,企业员工稳定没活力,企业文化没搞好,总之,一切的问题都能被提升到这个高度:企业文化没搞好。可是苦了人力资源部这帮人了,当着丫鬟的命,操着小姐的心。但是今天案例放在这儿了,咱们还是要说一说,这个企业文化没搞好,应该怎么搞?

一、讲人情

     既然是新建立的公司,员工和管理层都还处在观望的状态,这个时候如何“破冰”就成为关键,其实很多总经理在这方面还是轻车熟路的,基本上就是做三件事情“吃饭、喝酒、搞钱”。新团队如何能够快速的融合,在饭桌上是一个再好不过的选择,中国人往往是酒过三巡,该说的话,不敢说的话都说了,最后,称兄道弟,大家一团和气。“吃饭、喝酒”不管是对于销售、技术。还是财务、人事等等吧,几乎全部的部门都适用。主要还是“搞钱”,搞钱是配合后面的两项来说的,就是“建培训、立规矩”。

二、建培训

目测这家公司应该还是有一定的实力的,又是做的这种高大上的行业,如何提高团队的专业度必然成为培训的首要选择,让员工在公司能够有所发展,同时在培训中提高员工的企业认同感。

记得以前的跟一家培训公司的创始人聊天,问及企业薪酬和员工激励,他讲到,经常带着身边的销售人员和培训助理到各种高档消费场所销售,久而久之,就养成了他们讲求生活品质的态度,不好好工作就维持不住正常的生活水准,最后团队有活力,也稳定了,当时深感佩服。

这种高大上行业的从业人员就应该有高大上的生活方式,这样在客户面前才有底气和自信,看到案例,觉得这样的方式也可以转换思路试试。

建培训的另一点就是抓骨干员工的培训,通过企业竞聘等方式,给予具备一定素质,主动性较强的员工一定的外部和内部培训机会,并承诺,经过培训后,在公司内部管理岗位竞聘时,将优先考虑这批人,那么自然就在员工之前拉开差距,打破大家一起吃“大锅饭”的场面,给骨干员工后续的升职加薪创造条件。

三、定规矩

前面“讲人情”给了员工脸面,“建培训”给了员工理由,游戏规则定下来了,不按照游戏规则的走的就不能升级,甚至就game over

创业期的企业其实最忌讳的就是把人情课上好了,把规矩课丢下了,想着大家兄弟姐妹,无需搞得那么难堪,可是到了后续的发展中最终难堪的确实管理者自己,那时候员工还会说管理者“没有人情味”,为啥?人情味在创业的时候给多了,现在没有像兄弟姐妹一样爱护我,就是管理者没有人情味。

因为创业初期,人情味在,同时在这个人情的基础上立规矩,大家心里上都比较容易接受,而且因为没有对比,大家又都是出于观望的态度,只要管理者掌握好人力关系的处理,做好“立规矩”前的动员工作,设好奖惩措施,基本上还是能够比较顺利的实施的。

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