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离职率高,企业如何留人?

2015-06-08 打卡案例 246 收藏 展开

我们是一家销售型的公司,员工主要由销售岗位和各职能岗位构成,年龄结构偏向85后、90后。我们的薪资待遇、福利、知名度、企业优势都在行业中偏向中等。近一两年,我们每月离职率都在10%-15%左右, 流失较大。个人认为流失率高的原因有:1、岗位...


  我们是一家销售型的公司,员工主要由销售岗位和各职能岗位构成,年龄结构偏向85后、90后。我们的薪资待遇、福利、知名度、企业优势都在行业中偏向中等。



  近一两年,我们每月离职率都在10%-15%左右, 流失较大。个人认为流失率高的原因有:1、岗位性质; 2、员工群体;3、社会背景;4、企业员工关怀的力度不够。



  大环境、大背景不是单个企业能够改变的,那我们人力资源部可以通过哪些措施缓解这一现象,具体该怎么做?

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认准病根,对症下药,用心思考,多渠道排解

流音桥
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、销售型公司,年龄结构偏向85后、90后。3二、分析建议1(1)了解群体特点第一,个性化。这一批独生子女较多,爸爸妈妈对于他们的教育方式也告诉他们“这个世界上,你是独一无二的,最起码你在家庭里是独一无二的”。第二,敢于展示和很重的存在感需求。他们的社交可以拍一张自拍直接上去。他们想展示自己,他们需要的是一种存在的感觉,被很多人关注的存在的感觉,当然“70后”也要,但第四,学习的被动性。他们从小衣来伸手饭来张口,很多我们认为很根本的技能他们都有可能不会,学习上也基本是被动的应试教育。不像我们以前这些人,感觉如果做不好,就会挨领导骂,所以千方百计自己想办法学习并做掉。而他们的思维则是,你没教过我,凭什么我得会做?他们不在乎领导的感受。所以,对其需要更多的耐心与引导。总的来说,每个时代的人都有每个时代的特质,我们要客观对待。虽然现在对80、90后都有很多抨击,但还是会...
一、问题

1、销售型公司,年龄结构偏向85后、90后。

2、薪资待遇、福利、知名度、企业优势都中等。

3、离职率10-15%,流失较大。认为流失原因主要包含:岗位性质、员工群体、社会背景、企业对员工关怀的力度。

二、分析&建议

1、了解85后、90后注重什么——需求分析

1)了解群体特点

要了解他们的需求,就要先了解一下他们的特点:通过网上查找(我是85前的,不太了解,所以只能网上查找资料),并且经过一定的归纳,我们不难发现他们有一些这样的特质:

第一,个性化。这一批独生子女较多,爸爸妈妈对于他们的教育方式也告诉他们“这个世界上,你是独一无二的,最起码你在家庭里是独一无二的”。所以,认可他们的个性化给予他们表现个性的舞台也是比较重要的。

第二,敢于展示和很重的存在感需求。他们的社交可以拍一张自拍直接上去。他们想展示自己,他们需要的是一种存在的感觉,被很多人关注的存在的感觉,当然“70后”也要,70后”有一点婉约,他们有一些小小的害羞。

第三,娱乐化。相比于之前的60后、70后,他们不太注重职业安全感,也有很多“不差钱”,甚至他们可以在工作中贯彻一条理念:开心就好

第四,学习的被动性。他们从小衣来伸手饭来张口,很多我们认为很根本的技能他们都有可能不会,学习上也基本是被动的应试教育。不像我们以前这些人,感觉如果做不好,就会挨领导骂,所以千方百计自己想办法学习并做掉。而他们的思维则是,你没教过我,凭什么我得会做他们不在乎领导的感受。所以,对其需要更多的耐心与引导

总的来说,每个时代的人都有每个时代的特质我们要客观对待。虽然现在对8090后都有很多抨击,但还是会有很多素养很不错能力很不错的人,网上的评论也只能作为参考。

2)针对特点分析需求

谈到员工需求,我们不能不先提一下:马斯洛的需求层次理论。马斯洛的需求层次理论不难,我们看一下下面这张图,基本就了解了需求的层次。

对于8590后而言,因为上一辈的努力打拼,大多给他们创造了一个基本上衣食无忧的环境,所以,他们的生理需求安全需求两方面初级阶段的需求基本不大。也就是之前所说的很多人“不差钱”。

因此,对于8590后的员工,我们更应从归属需求尊重需求甚至自我实现高层次的角度去激励。

2、做好离职面谈和分析

虽然经过第一步的分析,我们可以大致确定新生代员工的需求重点,但在具体实际操作方面,我们可以通过离职面谈和分析来进行进一步映证和具体化(案例中提到的个人认为也始终只是个人认为,我们要学会用多方声音来表达

离职面谈的注意要点:

1)反应要快,接到离职申请后尽快跟踪安排,表示重视。

2)了解离职员工的信息,包括:职位、心理状况、家庭、生活等个人信息;绩效、薪酬等信息;提出的离职信息以及目标单位岗位薪酬(这个难度较大量力而行)等。

3)合适的面谈人,将对将兵对兵,确保应有的重视。

4)合适的面谈地点,面谈地点应布置在私密的空间,并尽量在轻松的环境下进行,如会议室、小型办公室甚至找咖啡馆茶室等。

5)合适的面谈方式,努力建立信任关系,不要带过多的功利心。首先告诉员工会对谈话内容保密,只做为分析依据不作具体披露,员工可以表达真实想法;其次面谈人应保持中立立场,不偏颇企业,除了想要了解的问题(如公司绩效体系的优劣、公司需要改进的地方等等)和适当的表示理解的附和,坚持“多记少说”的原则;再次,强调面谈不以挽留为目的(辞职是个结果,之前员工大多经过衡量和沟通,要不是彻底失去信心了就不会走到这一步了),访谈结果只是用于企业更好地了解员工离职的原因,并据此向公司建议并制定新的留住员工的措施。尊重员工的个人隐私,员工不远透露的,不要强行追问。最后感谢并送上祝福

6)整理面谈记录,员工面谈表达的内容有虚有实,有的是真切的建议,有的只是发泄,我们要整理和提取有价值的内容形成分析结果和建议。

3、针对需求和离职原因思考改善

经过前2步的工作,我们大致可以归纳出员工流失率高的原因,包括:待遇(不只是薪酬)、职业发展前景、企业文化、公平性、地域因素等等。

有了问题,我们就可以针对性地制定一些改进措施,包括但不限于:

1)薪酬与公平性:可以评估当前绩效和薪酬制度的合理性与公平性,并进行合理的制度调整

2针对不同职位制定职业发展规划,明确职位发展通路,并适当考虑培训设计

3增强企业人文关怀和文化活动,如一些娱乐设施、团建活动等等,增加凝聚力。

4针对一些较大型的企业,可以适当考虑和支持团队亚文化的建设,包括小团队活动的支持、年轻员工生活方面的关怀。现在的孩子们除了网络之外的交际圈较小,企业可以通过运动协会、联谊活动等方法开拓其社交渠道。(找对象没靠相亲的有多少?大家举举手?)

……

只要你肯用心整理,总能想到不少办法,条件允许的话也可以适当发动一些“点子征集”活动。

4、做好加减法,量力而行

在前一步工作完成后,相信我们可以收集/制定不少改进方法,有些是需要花钱的,有些是需要花时间的,有些是需要大家投入人力支持的,我们要量力而行

对此,我们可以进行适当,整理出一些问题比较突出的、性价比较高的、容易实施的、效果较好比较受欢迎的,并制定出大致的实施计划和预算。(实施计划和预算可以一起做,也可以在建议通过后做,各有好处)。

具体落实上,我们不要一次开展太多,可以分阶段实行。一方面考虑到企业和员工的承受能力,另一方面也可以延长员工的新鲜感

5、谋事在HR,成事在老板

最终,我们可以形成一份专题性报告,包括:现状分析、问题梳理、改进建议、目标与实施计划及初步预算等。

如果工作到位的,我们可以做一个简单的摘要,在将整体报告报送领导。(有的公司甚至可能作为议题制作PPT上会讨论)。

至于份专题报告最终有没有落实,还是局部落实,这是公司老板的决定权,我们只有建议权。相信工作做到这个份上,我们也已经问心无愧了,调整好自己的心态,尽量以平常心待之。

6、落实与总结

如果方案通过了,那么我们可以安排落实。在落实的时候注意过程跟踪和及时的问题排解。并且,在工作完成后,进行必要的总结,包括:实施效果,问题及排解情况,进一步的调整改进等等。

不断的PDCA(见延伸阅读),我们才能将工作越做越好。

三、总结

1总的来说,遇到问题我们大致的思路都是相通的:了解原委,收集信息,分析提炼,制定改进建议,拟定实施计划与预算,落实并总结。

2必要的工作还是要做,通过离职面谈分析来阐述问题的这种方法,好处在于借他人的嘴说话,进一步降低徇私的嫌疑。有时候第三方的话人们更容易取信

3有时候不是说没有办法,而是看你是否用心去思考,点子总是有的,无非就是可行性高不高、成本大不大、效果好不好。在涉及到他人配合的时候(离职面谈、活动组织等),必须要给予充分的尊重

4还是那句话,摆正好自己的位置和心态,我们尽最大努力,最终尊重老板的决定。

5、注重持续改进,必要的总结分析而不是做完了就旁边一丢。

 

四、延伸阅读

PDCA循环

PDCA循环又叫质量环,是管理学中的一个通用模型,最早由休哈特于1930年构想,后来被美国质量管理专家戴明博士在1950年再度挖掘出来,并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程,所以也称“戴明环”。

PDCA是英语单词Plan(计划)Do(执行)Check(检查)Action(处置)的第一个字母,PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理,并且循环不止地进行下去的科学程序。

1P (plan) 计划,包括方针和目标的确定,以及活动规划的制定。

PDCA(2)

2D (Do) 执行,根据已知的信息,设计具体的方法、方案和计划布局;再根据设计和布局,进行具体运作,实现计划中的内容。

3C (check) 检查,总结执行计划的结果,分清哪些对了,哪些错了,明确效果,找出问题。

4A (action)处置,对检查的结果进行处理,对成功的经验加以肯定,并予以标准化;对于失败的教训也要总结,引起重视。对于没有解决的问题,应提交给下一个PDCA循环中去解决。

以上四个过程不是运行一次就结束,而是周而复始的进行,一个循环完了,解决一些问题,未解决的问题进入下一个循环,这样阶梯式上升的。

PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程,就是质量计划的制订和组织实现的过程,这个过程就是按照PDCA循环,不停顿地周而复始地运转的。PDCA循环不仅在质量管理体系中运用,也适用于一切循序渐进的管理工作。

 

 以上,个人观点,欢迎大家一起讨论。

 

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注重细节、文化关爱

钱磊
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作为销售型企业,其销售需招聘的对象、薪酬的方式、管理的手段与方式都是需要企业综合考虑和思考的,更需要全面考虑如何根据企业的现有条件,更好地稳定员工,使招聘的人员,甚至是人才将此作为家,更好地为企业服务、工作。具体企业应该做好以下若干方面:一、搭建规范管理制度平台1、针对目前招聘的员工较多的是年龄结构偏向85后、90后,其管理制度必须适应年轻人的需求和特点。2、规范的管理制度,特别是人性化的制度会有利于更好地发挥企业的特点,展示企业的风采。3、企业的管理制度,特别是薪酬制度和绩效考核制度等,这些是关系到企业稳定员工、发展企业的大事;所以要重点关注。二、企业必须有战略发展观1、通过编制企业的长期人才发展规划,让企业对于今后的发展有更大的人才储存和储备;要结合企业的行业特点、要求,挑选适合企业的专业人员和人才是无可厚非,也是应该的。2、通过扩大横向、纵向的工作内容...

   作为销售型企业,其销售需招聘的对象、薪酬的方式、管理的手段与方式都是需要企业综合考虑和思考的,更需要全面考虑如何根据企业的现有条件,更好地稳定员工,使招聘的人员,甚至是人才将此作为家,更好地为企业服务、工作。 具体企业应该做好以下若干方面:

    一、搭建规范管理制度平台

    1、针对目前招聘的员工较多的是年龄结构偏向85后、90后,其管理制度必须适应年轻人的需求和特点。

    2、规范的管理制度,特别是人性化的制度会有利于更好地发挥企业的特点,展示企业的风采。

    3、企业的管理制度,特别是薪酬制度和绩效考核制度等,这些是关系到企业稳定员工、发展企业的大事;所以要重点关注。

    二、企业必须有战略发展观

    1、通过编制企业的长期人才发展规划,让企业对于今后的发展有更大的人才储存和储备;要结合企业的行业特点、要求,挑选适合企业的专业人员和人才是无可厚非,也是应该的。

    2、通过扩大横向、纵向的工作内容,以明确做好销售岗位的设计,以便为企业挑选更需要的人、合适的人。

    3、编写具体的岗位说明书,具体说明的主要内容包括:职位概要、工作内容、任职资格、工作条件等内容。

    三、严格好招聘关口不放松

    1、不管原有的人员如何变动、流失,都必须把握好员工的进入关,以防止过多的人员流失发生。

    2、 要思考企业的招聘过程得失,针对一些不合理的流程或做法,加以改进或调整,这是当前企业要急于完成的。

    3、结合员工流失率过高的问题,不断改善企业的薪酬和绩效管理制度,这才是稳定员工的重要基石。

    四、反思企业各种不当因素

    1、结合新员工的反映和基层员工的意见,可采用调查问卷的方式,全面了解流失的具体原因和因素。

    2、结合了解的基层意见、问题,及时协商、讨论相关的实施办法和补救措施,交征求员工的解决办法。

    3、在试行解决办法后,要采取回头看的办法,看看具体的实施办法是否真正起到效果,如果仍有不足,可否再加以进一步改进等。

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留人留心,留心靠薪

shengyanrs
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答:写下这个题目,前一句谁都明白“留人留心”,否则“身在曹营心在汉”,结果可想而知。因此留人得从心里上让员工接受所在组织、认可所在组织、愿意为所在组织贡献自己的价值;但是“留心靠薪”,并不是说拜金主义,或者只有赋予高薪才能留住人,而是如果没有一定的经济基础予以保障或者激励措施不完善、不到位,在85后、90后居多的组织,尤其销售型组织中,就必然会出现人员的走马灯似的轮换和流失。我们都知道,销售型组织对于销售人员来讲,最重要的就是业绩的体现,是没有苦劳、疲劳的,只有业绩才是硬道理,才是功劳的所在、价值的体现。因此,文中尽管从一些方面给出了一些原因分析,诸如“1、岗位性质;2、员工群体;3、社会背景;4、企业员工关怀的力度不够。”等等,从这些总结中不难发现,某些岗位是存在流失较大的现象的,比如销售型岗位;而所处大环境像社会背景,赋予很多时代性落痕的组织成员,离不开...

答:写下这个题目,前一句谁都明白“留人留心”,否则“身在曹营心在汉”,结果可想而知。因此留人得从心里上让员工接受所在组织、认可所在组织、愿意为所在组织贡献自己的价值;但是“留心靠薪”,并不是说拜金主义,或者只有赋予高薪才能留住人,而是如果没有一定的经济基础予以保障或者激励措施不完善、不到位,在85后、90后居多的组织,尤其销售型组织中,就必然会出现人员的走马灯似的轮换和流失。

      我们都知道,销售型组织对于销售人员来讲,最重要的就是业绩的体现,是没有苦劳、疲劳的,只有业绩才是硬道理,才是功劳的所在、价值的体现。因此,文中尽管从一些方面给出了一些原因分析,诸如“1、岗位性质; 2、员工群体;3、社会背景;4、企业员工关怀的力度不够。”等等,从这些总结中不难发现,某些岗位是存在流失较大的现象的,比如销售型岗位;而所处大环境像社会背景,赋予很多时代性落痕的组织成员,离不开所处环境的影响,也是不是说改变就马上能够改变的;再次,组织对于员工的额关怀度不够,久而久之形成员工群体意识上的游离,员工涣散,业绩不强,自然就产生逃离现象。不管从表层还是深层分析,一个人决定离职总会有很多的理由和原因,造成离职的局面也必然存在所在企业的原因和个人主观上的原因,而这些主管和客观的因素并不是不可调和的,也不是绝对对立的,这就需要企业领导和HR部门进行抽丝剥茧的分析和采取对策。

      具体该怎么做?第一,要重视问题的存在,寻找问题的根源。依靠离职访谈、员工不同层次的会面和沟通,听取各方意见和建议,汇总后提出解决的方案。第二,在提出方案时,也要结合企业的阶段和实际经营状况,不要随意承诺,不能给到的就不要逞强,可以说明原因;能够做到的要马上调整,及时改观。这在很大程度上会环节矛盾的激化。第三,要么给钱,要么给爱。两者要综合进行,只给爱似乎较虚伪;只给钱不仅加剧企业负担,还会造成价值观的损毁,一味的“拜金思想”会给后续带来更大的后患。所以,要从企业实际出发,在一些员工人文关怀上下功夫,从销售人员激励制度特别是提成奖金制度方面进行修改和完善。而薪酬待遇的激励对于销售人员来讲更为刺激,也是鼓励先进、鞭策后进的有效措施,关键结合企业实际制定符合企业和行业的激励制度。因为,本来在外边就跟“孙子”一样受到客户的排挤和打压,回到企业仍不受重视和尊重,付出很多收效不大,自然心会慢慢凉下来,溜之大吉的念头逐渐会占上风。

      答案可能很多,措施也会不少,但是,务必要结合实际,一是大环境不能忽视,二是企业实际更要考虑,为了留着人员不顾企业承受能力的措施或者制度,一定要慎重(阶段性的刺激有事还是可以的,但是不能成为常态)。再就是招聘中经常提到的,是招”超级英雄“还是招”适合的人“?很多时候我们都在误区中行走,所以付出了代价。

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正确面对

孔祥璐
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做销售承担的工作压力,要比其它岗位的高,销售型的公司,离职率在10%~15%之间,我觉得流失率还算正常,不是很大。但不管怎样,我们还是希望离职率在自己的掌控之中,还有很多方法可以控制员工的离职率。一、面试把关在面试的时候,我们一定要看好应聘者是否符合公司的要求,岗位匹配度是否合适,是否认同公司的企业文化。也要了解应聘者的需求,他想找什么样的工作。有时公司缺人,紧急招人,忽略了、放宽了公司的要求,有时人招上来了,但呆不了多久。有时应聘者符合公司的要求,但应聘者并不是真心想在公司长期发展,只是短期过渡,或者拿公司当跳板,这样也不在公司长久。离职率高很多时候是我们面试时没有进行很好的控制造成,所以我们一定要知道入职的员工是因为什么入职的,哪一点是被公司所取的,有哪些不稳定因素,真对不稳定的因素我们可以采取什么措施。二、做好培训培训可以有效的降低员工的流失率,主...


     做销售承担的工作压力,要比其它岗位的高,销售型的公司,离职率在10%~15%之间,我觉得流失率还算正常,不是很大。但不管怎样,我们还是希望离职率在自己的掌控之中,还有很多方法可以控制员工的离职率。

    一、面试把关

    在面试的时候,我们一定要看好应聘者是否符合公司的要求,岗位匹配度是否合适,是否认同公司的企业文化。也要了解应聘者的需求,他想找什么样的工作。有时公司缺人,紧急招人,忽略了、放宽了公司的要求,有时人招上来了,但呆不了多久。有时应聘者符合公司的要求,但应聘者并不是真心想在公司长期发展,只是短期过渡,或者拿公司当跳板,这样也不在公司长久。离职率高很多时候是我们面试时没有进行很好的控制造成,所以我们一定要知道入职的员工是因为什么入职的,哪一点是被公司所取的,有哪些不稳定因素,真对不稳定的因素我们可以采取什么措施。

    二、做好培训

    培训可以有效的降低员工的流失率,主要可以从以下三个方面着手:

    1、入职培训

    入职培训很重要,入职培训做好了,员工可以很快融入公司,融入团队,迅速进入工作状态。很多公司的入职培训只是停留在程序化的层面上,有培训,机械化的按程序执行,拿着需要员工了解的规章制度让员工自己看,好一点的给员工讲解一番,缺少沟通、交流、反馈,培训没有效果。培训一定不要忘了我们的目的,入职培训就是以让员工快速了解、熟悉公司、融入团队为目的,结果有没有达到,就要和员工进行沟通,了解他对公司熟悉的程度,是否认可了公司的企业文化,可不可以成为公司正式的一员。

    2、传帮带

    传帮带由HR负责安排、组织相关人员进行,并不是由HR亲自来教。内容也以岗位技能为主,相对来说与HR的直接关联少些,但对减少员工流失率一样起着重要的作用。用这种方法时,我们要注意因人而宜,什么样的人,配什么样的师傅,什么样的师傅可以教什么样的员工,对教得好的师傅要有奖励,对学得好的员工也要有奖励。手把手的去教新员工,新员工会成长的更快,会有家的感觉,也会更忠于公司,降低流失率。

    3、销售人员解压

    销售人员的抗压能力,决定了该部门的流失率,销售人员的抗压能力越强,流失率越低。所以要经常给销售人员进行抗压能力的训练,组织调整心态、化解压力方面的培训。这方面的培训要注意的是理论与实践的结合,以实践为主,多拿工作中的实际案例进行讲解,教员工遇到什么样的事情怎样处理,再用理论提升员工认识问题的高度,这样员工在遇到困难、压力的时候,才不会选择逃避。

    三、企业文化

    一个企业的文化,是这个公司的灵魂,有了企业文化,员工和企业的心才会体拴在一起,真正的企业文化才是降低员工流失率的最有效手段。企业文化不是我们HR一已之力就能做起来的,但我们可以从一些小事上做起,生日祝福短信、天气变化提醒、员工打卡提示、AA制的聚餐,如果能申请到一部分经费,还可以组织员工外出活动,也可进行问卷调查,了解员工希望得到哪些帮助、关怀,员工的关怀就是这些平时一点一滴的小事,多注意细节,就会赢得员工的信任、忠诚。


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五步一推动,提高自我执行力

罗明
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案例纲要:1.销售公司,以85后为主;2.近一两年离职率在10-15%左右;3.大环境、大背景不可变;个人见解:作为销售公司来说,很明显的,干的好不好,拿业绩说话,那么短期业绩并没有有效的提升,对于员工来说,薪资在一定基础上满足不了,那么很有可能产生了离职,对于案例,给予几点建议:第一:离职分析改善:很多时候,重复性的提供一份数据,不管是给领导也好,给销售中心的领导也好,他们都是习惯并麻木的看一下就过去了,说明了,我们这个离职率的数据,并没有取到我们的预期效果:通过反馈一个数据,并不能改善到具体,而离职率的分析,具体改善措施,将有可能触发到管理层内心的认同;所以,做出相关有效的分析及改善,或许能够帮助该中心缓解离职;第二:关注绩效奖金波动:因为习惯,因为管理层觉得还行,因为员工觉得不合理,所以他们走了,所以,一段时间后的离职,甚至是离职面谈可以发现,员工缺钱...

案例纲要:

1.销售公司,以85后为主;

2.近一两年离职率在10-15%左右;

3.大环境、大背景不可变;

个人见解:

  作为销售公司来说,很明显的,干的好不好,拿业绩说话,那么短期业绩并没有有效的提升,对于员工来说,薪资在一定基础上满足不了,那么很有可能产生了离职,对于案例,给予几点建议:

 第一:离职分析改善:很多时候,重复性的提供一份数据,不管是给领导也好,给销售中心的领导也好,他们都是习惯并麻木的看一下就过去了,说明了,我们这个离职率的数据,并没有取到我们的预期效果:通过反馈一个数据,并不能改善到具体,而离职率的分析,具体改善措施,将有可能触发到管理层内心的认同;所以,做出相关有效的分析及改善,或许能够帮助该中心缓解离职;

  第二:关注绩效奖金波动:因为习惯,因为管理层觉得还行,因为员工觉得不合理,所以他们走了,所以,一段时间后的离职,甚至是离职面谈可以发现,员工缺钱,缺的更厉害了,所以关注绩效奖金的变化,作为HR来说,在每个季度绩效分析报告中,需要反馈这个信息,某个岗位员工近期绩效奖金波动异常,需要特别关注;

   第三:从部门管理人员出发:很多时候,员工离职大部分与管理者是息息相关的,所以,那么多员工离职了,是否考虑管理者管理能力不足导致,所以,这一块作为培训部门,是否需要进行外训提升,也是值得HR关注的一块; 

  第四:关注内部运营流程:有人说,员工离职是受委屈了,和钱给的少,而受委屈很多来自于内部的流程问题,导致了一些岗位岗位,莫名其妙的就被批评了,就被处罚了,所以,对于擅长流程建设HR来说,关注与发现内部运营流程的中的问题,也是能够有效缓解员工离职;

  第五:关注员工的稳定性:不能说一个事实,现在很多员工都是习惯跳槽,所以,在这个经济发展缓慢的情况下,人员心情特别容易烦躁的情况下,关注其上一份或者上几份工作周期,对于即将入职的员工,有一个参考作用,这个仅仅是参考,因为,搞了一两年的离职分析,不可能不注意到这个问题,所以在这里,又要区分关键岗位与一般岗位了,关键岗位,可以优先考虑已婚已育的人选,他们相对来说,更加懂得珍惜,因为家庭需要稳定,经济来源需要稳定; 

 第六:推动某一个想法执行:不管是哪个HR,即使你作为分析者本人也好,搞了一两年的离职分析了,分析了N种可能,即使你再求教、取经N个建议,最后没有推动,都是废话,所以,根据历史的推动经验,选择一个较为合理,正确的改善方式,极力去推动实施,否则,就不要提这个问题了,因为已经成为了老生常谈的没有任何意义的讨论;仅此而已。

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留该留的人

秉骏哥李志勇
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员工离职率过高过低都不利于公司发展,其道理大家都知道,针对楼主公司现状,有效的留人策略可以是:离职率高符合现状楼主提供的信息有“销售公司、员工偏85/90后、福利待遇/企业优势/知名度偏中等、员工关怀不够”等,目前离职率每月在10-15%,也就是10人中每月都有1人离开公司。环顾同行、再看制造业,面对类似企情,本离职率确实不算高。公司各项条件偏中等,有能力有想法的容易离开;85/90后家庭/性情未完全定型,乃离职原因之二;销售公司本来就是相互挖墙角,诱其离职;公司关怀不够,更催生离意。综上,客观讲,楼主所在企业员工离职率保持在10%左右,不算高,应当符合现状,只不过有改良的空间。入职前交流透彻公司在行业中情况、福利待遇、岗位要求、任务目标、公司制度等一定要在面试时讲清楚,淘汰那些不太了解公司各方面情况冒然面试者;随后,在入职培训过程中,也可以加强过程管理,及早发现不...

 


    员工离职率过高过低都不利于公司发展,其道理大家都知道,针对楼主公司现状,有效的留人策略可以是:

    离职率高符合现状

    楼主提供的信息有“销售公司、员工偏85/90后、福利待遇/企业优势/知名度偏中等、员工关怀不够”等,目前离职率每月在10-15%,也就是10人中每月都有1人离开公司。环顾同行、再看制造业,面对类似企情,本离职率确实不算高。

    公司各项条件偏中等,有能力有想法的容易离开;85/90后家庭/性情未完全定型,乃离职原因之二;销售公司本来就是相互挖墙角,诱其离职;公司关怀不够,更催生离意。

    综上,客观讲,楼主所在企业员工离职率保持在10%左右,不算高,应当符合现状,只不过有改良的空间。

    入职前交流透彻

    公司在行业中情况、福利待遇、岗位要求、任务目标、公司制度等一定要在面试时讲清楚,淘汰那些不太了解公司各方面情况冒然面试者;随后,在入职培训过程中,也可以加强过程管理,及早发现不适合公司要求的人员予以劝退;再后,加强试用期业绩、纪律管理,把不认可公司、不适合公司的人尽早请离,千万不因为招聘困难、人手缺少而姑息。对那些思想上、心态观念上与公司、上级合不上节奏的员工,越往后走,只有越偏离公司方向,甚至南辕北辙,极可能将来与公司对簿公堂,真是养虎为患。

    每家公司都有自成一系的企业文化和习惯,只有留下“臭味相投”的人,才可能基业长青。饭从口入,员工离职率要低,最重要的一关就是控制好入职,从源头上层层把关、关关过滤。从心理上讲,有且只有这个时候,企业才最有本钱与员工谈条件,过了这个村便没有这个店。

    70后/85前要增加

    虽然销售工作需要体能、冲劲,但如果员工是清一色的小年轻,难免出现高离职率,而且不便于销售技巧、企业习惯的代代传承,员工内部矛盾也容易自行消化。所以,有必要引进一定比例的70后/85前,由于已成家、已生育,一旦认可公司而入职,稳定性更强。

    高提成可试行

    销售型公司,针对销售岗位,要吸引和稳定员工,最重要的就是薪资,从员工和公司两方面获利来看,最好的方法就是采用低底薪、高提成,细细再看,不管怎么高提成,总控制在公司这个如来佛掌手中,也就是:高提成条件下,表面上是员工收入增加,工作积极性、稳定性提高,同时,公司得到的利润和综合收益才是最大的。

    诚然,高提成并不是无限制的高,更不是“做梦”的虚高,需要落在实处,比同类型公司的提成略高就可以吸引和稳定员工。

    关怀员工并不难

    员工关怀涉及面很多,并不是所有关怀都要用金钱才可以实现,相反,在物质条件基本符合员工需求的情况下,精神关怀显得尤为重要。

    比如:员工有进步的及时表扬、员工有失误的善意有技巧的提醒、员工有不足的及时交流沟通和培训提高、员工有思想心态不通畅时领导及时介入和帮助、员工健康和家人出现员工因此而分心时的及时看望、时常听取员工的心声和愿望、偶尔与员工聊天与游玩、定期或不定期组织员工面谈、梳通员工投诉渠道、切实重视员工意见并不断改良公司硬软件环境等。

    这些花钱不多、容易办到、不太费时的关怀行动,公司应当立即行动起来,对缓解员工离职率很有帮助。

 

    如有任何HR或企业管理疑问,可发邮件至我邮箱:304155404@qq.com ,请将疑问阐述清楚,定将提供二个或二个以上的解决方法。

 

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控制离职率并不仅仅在于“留”

洛汐子
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前言:面对“留人”的问题,我相信有很多HR对此问题有独到的技巧和心得,也有不少HR已经做了相关心得的分享。因此,我做了一些其他建议的分享。一、与其想方设法被动地留人,不如从招聘开始重视及把握。离职率高的原因有多方面,但其中一个很重要的方面来自于招聘质量不佳。“销售”门槛相对较低,不少求职者因求职压力盲目入行,因此,HR提高录用人员质量对促进离职率良性发展有着重要意义。招聘的目的并不只是个人背景与岗位需求相匹配,更广义的“人岗匹配”在于个人背景与岗位需求相匹配基础上的个人稳定性,即适合并能长期服务。没有个人稳定性,“人岗匹配”是无从谈起的。虽然知人知面不知心,但作为HR,我们都知道无论是在面试前的沟通、面试过程的评测、面试后的薪酬入职等沟通环节,我们都能或多或少估量出一个人的稳定性。如果明知人员稳定性不强,却因来自各方招聘压力而录用人员,那么,离职率的高升就需...

前言:面对“留人”的问题,我相信有很多HR对此问题有独到的技巧和心得,也有不少HR已经做了相关心得的分享。因此,我做了一些其他建议的分享。

一、与其想方设法被动地留人,不如从招聘开始重视及把握。

    离职率高的原因有多方面,但其中一个很重要的方面来自于招聘质量不佳。“销售”门槛相对较低,不少求职者因求职压力盲目入行,因此,HR提高录用人员质量对促进离职率良性发展有着重要意义

    招聘的目的并不只是个人背景与岗位需求相匹配,更广义的“人岗匹配”在于个人背景与岗位需求相匹配基础上的个人稳定性,即适合并能长期服务。没有个人稳定性,“人岗匹配”是无从谈起的。虽然知人知面不知心,但作为HR,我们都知道无论是在面试前的沟通、面试过程的评测、面试后的薪酬入职等沟通环节,我们都能或多或少估量出一个人的稳定性。如果明知人员稳定性不强,却因来自各方招聘压力而录用人员,那么,离职率的高升就需要HR反思自身的招聘工作了。需要说明的是,这里说到的稳定性评估不仅仅是涉及员工自身客观情况,如:定居、家庭、生源,等等,还涉及HR自身对公司(岗位)与员工主观认识的准确评估,如:公司提供平台与员工期望平台的客观差距、公司提供薪酬与员工薪酬期望的客观差距,等等。明白这些,也就不难解释为何明明工作符合员工定居需要,员工也接受公司提供的薪酬,但最后刚入职没多久就离职,原因是薪酬不满意。

二、关注“136”离职定律,分类剖析离职原因并有针对性改进。

    “136”离职定律是一个很有趣的定律,虽然不是绝对的,但也值得我们学习和借鉴。定律作出了以下说明:入职1个月:离职与企业HR关系较大;入职3个月:离职原因与直接上级关系较大;入职6个月:离职原因与企业文化关系较大;入职1年:离职原因与职业晋升关系较大;入职3年:离职原因与发展平台关系较大;入职6年:员工离职的可能性很小。定律揭示的是一种普遍的规律,当然,在实际工作中,我们涉及到的影响员工离职的因素并不是单一的,但究其根源,一定是有主要并且决定性因素才会导致员工离职情况的发生,其他因素无非只是否定性的助推力罢了。分类剖析离职原因,我们才能有针对性的改进,控制好我们可以控制的,避免无谓的浪费。

三、勿过度追求离职数据控制,焦点放到核心员工的离职情况。

    离职率10-15%是数据,反映的是人员流动数量,并不能看出人员流动质量。作为HR,我们断不可单纯或者过度追求离职数据的控制,而应该把关注焦点放在核心员工的离职情况上。也许离职5位业务员还不及离职1位销售主管的影响大,当然,我们不能做这样简单的对比,但把握核心员工,抓住价值关键点,降低核心员工离职率是我们在做离职率分析时应该重点关注的。


(文主想说:关于“留”人,并不是只需要把握留人的技巧,还需要我们关注“选”“育”“用”各环节。作为HR,我们需要知道的是,在讨论离职相关问题时,一切员工自身或公司的因素都不足以导致离职情况的发生,因素是多样的,所以需要我们把握好各个环节。)

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抓人抓胃,留人留心

曹锋
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销售型公司,90后左右,待遇中等,离职率……这几个关键词勾勒出一幅清晰的画面,让人想到一个姿色平平、才气平平,身价平平的女子,如何栓住老公的心。抓人抓胃,留人留心。想要抓住老公的胃,就要练就一身好厨艺,练就一身好厨艺的前提,是你心甘情愿的付出。留人留心,那就要抱着服务的心态,分辨哪些是要留的人,用大众化的待遇、福利等,打造出贴心的感受,营造出家一般的氛围。我们谈一下具体的做法。一、了解员工需求销售型企业,员工又偏年轻化,作为HR,在招聘之初,我们就应该理性的分析,我们的招聘针对的是那些群体;员工入职后,我们会给出怎么样的发展空间;在众多员工中,那些是我们企业发展必须重点培养的人,那些是我们要加大力度培训的人,那些是我们要淘汰的人……对员工做出基本分类,我们就可以抽查各类员工,深入沟通,了解他们来公司的动机,来公司后的感受,对公司的建议或意见,对自身的定位...

    销售型公司,90后左右,待遇中等,离职率……这几个关键词勾勒出一幅清晰的画面,让人想到一个姿色平平、才气平平,身价平平的女子,如何栓住老公的心。

    抓人抓胃,留人留心。想要抓住老公的胃,就要练就一身好厨艺,练就一身好厨艺的前提,是你心甘情愿的付出。留人留心,那就要抱着服务的心态,分辨哪些是要留的人,用大众化的待遇、福利等,打造出贴心的感受,营造出家一般的氛围。我们谈一下具体的做法。

一、了解员工需求

    销售型企业,员工又偏年轻化,作为HR,在招聘之初,我们就应该理性的分析,我们的招聘针对的是那些群体;员工入职后,我们会给出怎么样的发展空间;在众多员工中,那些是我们企业发展必须重点培养的人,那些是我们要加大力度培训的人,那些是我们要淘汰的人……

    对员工做出基本分类,我们就可以抽查各类员工,深入沟通,了解他们来公司的动机,来公司后的感受,对公司的建议或意见,对自身的定位……然后我们才能制定差异化的服务,人尽其才,留心留人。

二、改变能改变的,倡导适应不能改变的

    岗位性质,这个具有不可改变性;薪资待遇、福利、知名度、企业优势都在行业中偏向中等,这个改变的可能性较小,也不是一朝一夕的事。

    因此,在整理员工需求,分析需求的基础上,我们将需求按是否能改变分类,对于在意岗位性质、社会背景的,无疑是我们要放弃的人;那些一心要去大公司拿高薪的,身在曹营心在汉的,也不是我们的菜。我们要的是能够理性分析自身和认识当下的员工,愿意和企业一起成长的员工,是那种心态积极愿意付出的员工。

    对于那些不能改变,不愿去适应的员工,你即使花100%的精力,也不一定能得到10%的效果。不如早点放弃,把精力放在值得维护的员工身上。

三、关怀力度,先松后紧

    对于员工流失,不要过于恐慌。大浪淘沙,留下的才是中流砥柱。关于流失,我们需要关注流失的都是哪类人,是那些不能适应销售压力的员工?还是优秀的员工?只要没有陷入劣币驱除良币的状况就好,只要骨干还在就好,这样的流动可以认为是合理的流动。

    对于一些关怀和福利,我们应把握一个度,不能为了防止流失刻意的去加大关怀力度。而是先通过自然的状态淘汰一部分人,然后在更认可企业员工中加大关怀力度,营造良好的工作氛围。好钢用在刀刃上,好的关怀和福利也该留给值得我们付出的员工。

四、吸引还是培养

    吸引人才是短期行为,培养人才是长期计划。对于销售型公司,拿来主义见效快,短期效果明显,但稳定性差,一旦达不到这类员工的满意度,或者外界出现更好的选择,走人是随时随地的事。

    因此,将人招来后,价值观、个人价值的体现,是必须关注的事。我们必须从发展平台、晋升渠道、整体的职业规划,配合年休假,有激励作用的薪酬绩效等方面,留心留人。

五、企业文化与年龄结构

    短期我们可以通过薪酬、福利、氛围、需求等来达到留心留人的目的。但长期来看,我们还是要寻找认可我们企业文化的员工,满足归属感,实现自我价值,从而实现人员稳定。

   我们应注意到员工的年龄结构,90后为主,应该在传统的管理模式上,多为年轻人提供施展自身才华的平台,开启更具激励竞争的模式,提倡互相尊重的氛围,采取90后管理90后,分组pk等模式,满足其差异化需求,从而留人。

    

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以招促留,以用促留,以留促招,为我所用。

zslanwei
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企业的招人、用人、留人这三个问题的确不是一个简单的话题。可以说,这三个问题即是一个企业在人力资源管理上面的一条链条,环环相扣,互为崎角。不管是什么时候,这三个问题都不可轻易言独立处理,而应连起来共同思考。最终的结局就会是:以招促留,以用促留,以留促招,为我所用。1.以招人促进留人:企业的低级做法就是这样,以招人来促进留人,可能这也是大多数中小企业老板最为喜欢使用的方式之一。这不但可以少加薪,也可以少发心,反正不行的,要走就走,我从新招过。所以,人事部便一天到晚地招人、招人、再招人。最终是走了一拔又一拔,走了光了一个部门再组建一个新的部门,乐此不彼。只要留下一二个核心人员即可,其他的没有也罢。所以说,这种方式只能算是最为低级的留人方式。2.以用人促进留人:这种方法可以说是中级或者说是较为高级的做法。要做到这一点,可不是简单一二句话就可以解决。首先,这用人...

      企业的招人、用人、留人这三个问题的确不是一个简单的话题。可以说,这三个问题即是一个企业在人力资源管理上面的一条链条,环环相扣,互为崎角。不管是什么时候,这三个问题都不可轻易言独立处理,而应连起来共同思考。最终的结局就会是:以招促留,以用促留,以留促招,为我所用。

      1. 以招人促进留人:企业的低级做法就是这样,以招人来促进留人,可能这也是大多数中小企业老板最为喜欢使用的方式之一。这不但可以少加薪,也可以少发心,反正不行的,要走就走,我从新招过。所以,人事部便一天到晚地招人、招人、再招人。最终是走了一拔又一拔,走了光了一个部门再组建一个新的部门,乐此不彼。只要留下一二个核心人员即可,其他的没有也罢。所以说,这种方式只能算是最为低级的留人方式。

      2. 以用人促进留人:这种方法可以说是中级或者说是较为高级的做法。要做到这一点,可不是简单一二句话就可以解决。首先,这用人的法门可谓是高深莫测。我们常说“适人适岗”的话题,说是容易,但做起来大家都知道这不是三言二语可以说得清楚,甚至有可能会是有心无力。这不但会涉及到每个管理 人员的素质、学识等问题,更会涉及到个人的心态与领悟能力的问题、公司薪酬管理的问题、公司企业文化建设问题、公司员工关系管理、员工关怀管理、员工生活管理等等的系列问题。所以说,以这种方式来留人,的确是一种中级或者说是较为高级的一种方式。人用对了,自然便将人留下了,没有用对,自然就流失得更为快些。

      3. 以留人促进招人,达到人人为我所用:这就是一种更为高级的留人境介。如第二点所述,如果一个企业建立了完善的人力资源管理体系,自然便要解决第2点所述的系列问题。当这些问题得以解决之后,企业的向心力、凝聚力等问题自然就会得以充分的发挥,人心之所向,自然而然的人员就会自觉地留了下来,而不会轻易言走了。这个时候,相信你叫他走人他都会不舍得走。这样的情况下,留人还会存在问题吗???签案当然大家都非常清楚了!

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