企业快速扩张调整，HR如何变被动于主动?

一切皆流，无物常住，尤其对于一个创业期的企业来说，它的产品、市场和管理本身就是一个变数很大的时期，需要不断的调整来适应市场。对于案例当中的企业来说，它的战略是缺失的。但是我们也可以将这种缺失的企业战略作为另外一种理解，即为在孵化核心竞争力的过程中，不规范性、松散性、灵活性与多样性并存发展，以达到顺利度过现阶段增长的目的。

那么，在这样的商业模式的环境下，我们HR应该怎么玩？

很多人力资源工作者一直被标准的流程和模块束缚着自己的大脑，一谈起人力资源管理就想到人力资源管理几大模块，面试HR的时候总是喜欢问，“你更擅长哪些模块？”，一要搞人力资源管理，就想到要做哪些制度，做哪些流程。所以，案例当中出现了“人力资源工作跟不上企业变化”的困境。

我们不能忘了人力资源管理的本质，经济学上有个概念叫“市场经济”，即资源在一定的机制下自主流动，所以企业的发展要跟随这市场的发展而发展，那么企业内部的人力资源管理情况也要根据企业内部市场的发展而发展，结合企业业务的改变而适应改变。

首先，我们应当将人力资源部门作为一个内部市场秩序的维护者，致力于企业内部组织的无边界协作和小团队作战，随着员工的付出及时予以激励，随着员工的活动随时给予支持，那么，在企业看似“无序”的扩张与调整，实际上也是一种“有序”的状态。

例如，在无边界组织中，在合理合法的前提下，我们可以引导人力资源的合理流动，将资源配置在最合适的地方，若其能力不足，通过内部激励的方式，促进其自我成长和团队提升，促使资源的合理流动以达到目前阶段的配置需求。在内部激励方式的制定上，首先要保证内部公平和外部竞争力，至于薪酬体系，还是等企业趋于稳定之后再考虑吧。

同时，我们也不能忘了企业现状，不同环境之下的企业运转模式不同，所以对应的管理模式也不同，在创业期间的企业发展最好的办法就是使企业的结构、文化、人员和管理系统与企业的其他资源交替提升，逐步的优胜劣汰。

例如人才的流动，我觉得流动同样也是对人才的一种尊重，让趋于落后，甚至是停滞状态的员工流出，让有活力和创造的员工流入和稳定，并予以有效的沟通渠道、弹性的激励机制以及成就感的认可，在流动中建立共有的、连续性的价值观，并把企业正确的经营、管理理念贯彻，实现目标、行为的一致性，从而保证企业整体持续的上升态势。

总之，人生最聪明的态度就是：改变可以改变的一切，适应不能改变的一切，这世上唯一永恒的是变化，还有比“变化”更“有序”的吗？

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    首先要说你的诊断是正确的，企业在快速发展，在前面忙的一塌糊涂，人力资源还在整天忙招聘、停招，在后面忙着原地踏步，人力资源部的工作，似乎只在忙乎招聘工作，但却没有一点作用。其实不止你们公司那样，很多公司都是这种状态，尤其是小公司。

    既然诊断是正确的，那么破解就不难。

    第一、时间管理

    之前的打卡中我曾提过时间管理的四象限法，不管是工作当中，还是生活当中，我们所遇到的事情都可以按重要和紧急的程度分为四大类。配合二八法则，我们要将80%的时间用在重要不紧急的事情，即紧急又重要的事情用15%的时间。那么什么事情是重要不紧急的事情呢？制度、架构、体系的建设，这些都是重要不紧急的事情，没有那个体系是几天时间就能做出来的，也没有哪个集团公司会认为制度体系的建设不重要，所以这部分是你工作的重点。哪些是即紧急又重要的事情呢？现在看，好像你所有的事都是紧急重要的，你所有的精力都在这上面，这正好是时间管理中最不可取的。调整你的工作时间安排，找到你的工作重点！！

    第二、制度层级

    公司正在快速发展，不确定因素很多，所以需要的也是纲领性的制度，不可过细。人资的工作要随着项目、业务的调整而跟着调整，但人资工作的总目标，总方向不会变，要和企业的总目标，总方向保持一致。再到制度这个层面，总公司的HR，要做的是纲领性的制度，子公司的HR要做的是操作性的、流程性的制度、文件，子公司的制度、流程要在总公司的纲领下、并服从于总部的制度。也就是说，你要想建立子公司的规章制度，就必须先要了解总部的制度，子公司的制度不能与总部的制度相抵触，就象宪法与劳动法的关系一样，劳动法的规定绝对不能与宪法相冲突，并在宪法的指导下制定。要注意总结总部与各子公司通用的制度，必要时也可以参考其它子公司的制度，大家都可以用的，就参照执行，子公司有特殊情况的，再制定有自己特色的制度。

    第三、确定目标

    公司要有明确的目标，长远的发展战略。战术可变，战略不宜变，变化快是现代企业的特色，但公司长期目标，远景规划不能轻宜改变，怎么实现这个长期目标，可以用很多种方法，一个方法行不通可以换另一个，项目、业务也可调整，但不管怎么调整，不能忘了自己的目标。

    第四、自身素质

    感觉压力大，完不成工作任务，不一定是任务有多难，有可能是你自身的能力不够，工作一段时间，我们都会有这种感受，以前某个多么难的事情，现在看起来，也不过如此。回到第一点时间管理上，提高自身素质、学习专业技能属于重要但不紧急的事情，不管我们多忙，每天一定要抽出时间来学习，提升我们自身的素质。就像在三茅网上学习、打卡分享一样，如果你每天能保证一段时间在这里学习，并坚持下去，你的专业技能、身身素质会有很大的提升，你会发现很多事情没有那么难。
  

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    楼主遇到的问题与“人无远虑必有近忧”如出一辙，但作为人资部门，如何做到远虑，从而减少近忧呢？结合楼主公司的实际情况，以下做法可供参考：

    搜集公司规划的有关信息

    人资各模块工作如果没有长中短期计划，则容易陷于忙乱之中，同时，如果这些计划不能很好与公司整体规划、各部门计划有机结合，仍然会处于杂乱状态，基于此，再发散思维开去，以下信息，人资部门必须要收集：国家和当地政府有关部门出台的法律法规、公司长中短期整体经营目标指标、公司新项目规划、公司领导的重要讲话、领导给予人资部门明确的要求和期望、各部门业务规划、公司人资管理目前的各项制度流程、内部员工满意度调查情况、外部客户提出的各项要求、周边企业或同行的人资管理各模块实施情况等。

    以上信息，既可以是书面的，也可以是正式交流的讲话，还可以是二方三方审核，还可以是与外界交流得到的重要资料，总之，需要保持“眼观六路、耳听八方”，只有掌握的信息量越大，才能客观分析公司人资工作面临的形势，才能够去伪存真，更接近于最真实的情况。

    形成人资部门的管理规划

    掌握以上海量信息后，经过多次与总裁、各部门负责人交流沟通后，便可以形成人资部门的长中短期管理规划，也就是一年、三年、五年甚至更长的工作规划，应当包括：管理理念、用人原则、各模块工作的长中短期计划，各计划回答好5W2H。相对来讲，短期的计划更具体、具有可操作性，中长期的则相对指明方向即可。

    这样的规划，不能说各模块平均用力，需要根据公司对人资工作的侧重，分清主次与轻重缓急，形成初稿后需要花时间与各部门充分讨论，多次修改，最后呈总裁审批。

    工作既要分工更要协作

    人资部门共3人，楼主应当掌握全面和重要的工作，其他工作都要分工到2名专员，可以按主内、主外工作性质来大体分工，比如：外出招聘、社保、离职面谈、人资初试等分配给性格相对外向的，其他内部事务则分配给另一人，他们2人以及部门所有工作都需要楼主来协调。

    分工再细再明确，一定存在新工作、新问题或2人之间、与其他部门之间需要协作的，首先要让自己的2名下属保持始终的团结、不计较小得失，楼主在这中间就起到非常关键的作用，一是工作上讲原则、不轻易让步，同时充分考虑到具体情况，具有一定灵活性；二是业余时间要组织活动，既相互增进友谊，又起到熟悉沟通，增强彼此信任；三是对外要团结，更不能拆台；四是楼主要从生活上多关心，包括他们的家人，如果遇到某种困难，要想办法给予力所能及的帮忙。

    多与总裁和部门负责人沟通

    楼主的直接上级就是总裁，应当讲，最能够了解到公司的整体动向，要利用一切可用的时机多了解公司、各部门工作变化，同时，要与各部门负责人既打成一片、又保持一定距离，毕竟自己要保证公司各项制度流程的正常运行，遇到违反者要一视同仁。

    另外，楼主自身要永葆正义、无私，否则对不起总裁、无法让下属服气，更容易让其他部门负责人指脊梁骨，人资工作看起来门槛不高，但做起来容易“腹背受敌”，更容易让你“左右不是人”，但如果做好了，也会“左右逢源、如鱼得水”、成为领导身边的红人。

    如有任何HR或企业管理疑问，可发邮件至我邮箱：304155404@qq.com ，请将疑问阐述清楚，定将提供二个或二个以上的解决方法。

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        生命在于运动！运动你喜欢哪一种？我就比较喜欢刺激有挑战的，譬如冲浪。冲浪是在广阔无垠的大海上，面对着变幻莫测的浪涌，可依靠的仅仅是脚下一块9呎冲浪板，大浪滔天中不仅不能摔下来，还要驭浪而行，冲上风口浪尖！更有高手，阳光下、浪花里，玩出各种花式，只把大浪当布景，任我高歌驭风行！

        呵呵，说了一大轮，好像还没有切题，其实我想表达的也就在这看似无关的运动里了。文主目前所处的状况无异于职场冲浪，其公司的情况正是百变浪涌——调整业务、调整组织架构，人数突然扩张几十倍乃至百倍，由此带来的各种问题简直如大浪扑到，让文主应接不暇。怎么变被动于主动？就好比怎么冲浪？不要在浪中摔倒还要能驭浪而行，在此给一些建议：

        首先找到你的冲浪板，虽然只有9呎，却是托举你的坚实根基，这块冲浪板在哪儿？它就是你与直接领导总裁的互信和良好沟通。虽然文主感觉企业说变就变，没什么计划可言，但在这背后总部、总裁还是会有一定的战略规划的（特别总部是上市公司），只是出台计划让部属跟进的时间太短。所以就更要加强沟通，让信息在人力资源这块儿有一定的提前量，以便做一些准备工作，等计划正式宣布，马上就可以开始主要工作。

         其次要有扎实的基本功，HR的基础知识、六大模块虽然说很多人觉得太程式化，甚至保守、束缚，仿佛已经不适合激烈市场竞争中不断变化的企业。但所谓万变不离其宗，熟练掌握和操作六大模块是保持HR工作效率和运作流畅的基础，对于变化中的企业或者中小型企业可能不能安排专人负责各模块工作，也不能每项工作做得细而全，但主要的工作内容不能少，也可多利用信息技术，尽可能的保持基础工作的完善性，否则只会给后续的工作带来更大的麻烦。

        而且基础工作扎实，基本原则清晰、流程固定，虽外界因素变化也能保持企业的人力资源战略得到长期稳定实施。譬如招聘，畅通的招聘渠道、完善的人才筛选机制、健全的人员信息管理等，不仅让人才能进得来，而且对于后期业务调整时人员的综合利用，也能起到足够的支持作用；再如薪酬，遵从总部、总裁确定的薪酬战略，符合市场规律、尊重绩效，即便看起来结构不太清晰，但能很好的解释，也不会因此失去民心。相信作为上市公司的子公司，必然可以依托总部已成型的管理模式，作出适应性的变革，做好基础管理，应对发展变化带来的各种问题。

        最后，直面风险，扩大视野，顺势而为，在动荡中找平衡。

        在快速扩张的过程中，会有很多意想不到的风险，守法经营是为第一条，企业要合法用工，不要为招揽人才答应一些做不到的条件，注意避免劳动纠纷，同时也要注意劳动者与原用人单位的关系是否厘清，避免使用“带病”的劳动者，惹上关于涉密、竞业限制等不必要的麻烦（快速扩张中一般喜欢直接挖人，容易出现这类问题）。

        与此同时，HR经理应跟随总裁的思路扩大视野，对企业有可能涉及的业务领域尽早的收集信息、熟悉其人力资源相关内容，未雨绸缪，到企业真的要上马项目的时候，自己就不会手忙脚乱，当然如果企业放弃了这个项目，你就当自己又学了一样新技能储备就好。

        在企业快速扩张过程中，很多工作可能难成体系，需要见招拆招的能力和智慧，顺应时势，把握局部平衡，并不失时机的进行调整，协调大局。成熟企业工作平稳，施展技能的机会少，发展中的企业带着很多的不确定性，但有充分发挥的机会，在有扎实基本功的前提下，毅力、专注、勇敢，像冲浪者一样放开你的胸襟去接受大海浪的吞噬，然后再从容的站到海浪的上面，祝愿文主成为那个战胜大浪的冲浪者。

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一、问题

1、上市公司，2013年12月成立。

2、公司盲目扩大规模，从几个人到二三百人，不断地调整业务和组织架构，没有计划性。

3、人力资源部整天被动忙碌，却留下许多诟病：薪酬结构混乱、人员流动性大、相关工作滞后等。甚至企业工作流程混乱。

二、分析&建议

诚然，管理工作相对于业务（销售生产等）工作，更难于衡量和量化，导致了很多管理从业人员更偏向于用定性来替代定量，但是，我觉得，如果要能够真正说明问题，数据量化的效果要远比唠唠叨叨来的震撼。

然后，也许会有很多人来驳斥，数据何来？

而我要说的是，数据其实一直都在，就看你用不用心，想说明什么问题，怎么来采集和使用。

1、用数据阐述问题——数据的采集和使用

我们从案例表述的问题来一个个举例，如何采集和使用管理中的数据：

（1）薪酬结构混乱——梳理岗位对应的薪酬幅度，特别注明同岗位差距较大的情况，寻找产生差距的原因及其合理性。

（2）人员流动性大——梳理一个统计周期内（一年、一季度or一个月）人员的入离职动态，流失较为集中和严重的岗位，其中核心人才的流失比重。同时，可以落实必要的离职面谈，尽可能挖掘人员流失的原因，以凸显其中的矛盾。（也许这里有人会来吐槽，员工离职原因都不是真实原因，但我要说的是，能不能从一堆信息中捕获你所需要的，那是一种本事）。

（3）相关工作滞后——这个比较难，但也不是完全无迹可寻。可以梳理一些对于企业来说必要的模块工作的一些统计，譬如：当前绩效体系是什么，好处和不足；当前的薪酬体系现状（对应第（1）条），问题亟待解决的紧迫性；培训，这个比较好统计，年度培训实施（数字多可怜），员工培训需求和目前有无不胜任岗位的情况等等。

（4）人力资源部门整天被动忙碌——将自己的工作耗时比重进行简单的剖析。是否符合二八定律：大部分工作产生的价值只有全部工作的20%，而则20%的价值需要占用80%的时间。

（5）人力成本的核算——人力成本有很多，大部分人只是简单地将其等同于人工成本，其实这是不对的。除了我们能看见的人工成本，还有很多无形之中的耗费。

人员流动严重，这些人力资源成本都是不低的。至于具体的数据，有些可以直接获取：如获得成本（简历下载数对应的费用耗费，其中招聘了不到3个月离职的多少人等等）；有些可以变相获取（较难直接获取，但是可以推测）：如离职者工作损失、新手导致的损失和空职损失，可以从业务的浮动轨迹来推测。

总的来说，我们身边可以利用的数据远大于我们所想象，关键是看你有没有心。

本人曾经在从事HR工作之前，最早负责数据统计和分析工作，并利用有限的数据（部分杂志和专业报道文章），进行上海港集装箱吞吐量的预测工作。虽然很不幸，我的预测结果最终因遭受到2008年的金融危机而未能实现，但我的推测报告有理有据，获得不少人的认可并且作为公司规划的测算依据之一。

2、在数据中梳理脉络——为自己的目标服务

虽然我们可以取得的数据有很多，但是，有时候数据越多，我们就发现问题也很多，且很散。逐渐地，我们就容易迷失了方向。

所以，我们有必要在梳理数据前或者在数据梳理初期，尽早确定大致的目标方向。也就是说，在一大堆数据和梳理出的一大堆问题当中，我们应当选择最重要的（建议不超过3个）作为切入口，并进行更为深入的分析。

为什么建议不超过3个？因为老板都很忙的，没空看你那么冗长的报告，问题多了，看到后面前面就忘记了，所以，还是要抓主要矛盾，找准当前最严重的、你最想解决的问题。

而且，建议可以在报告的开头和结尾分别作一些摘要性文字，如通过邮件汇报的，也可以在邮件正文中进行主旨摘要，目的很简单，让老板一眼就知道你要表达什么。

3、提出合理化建议——光提问题不给建议，无异于耍流氓

我们是要说明问题，但更是要提建议的。很多人之所以壮志未酬，多数就是死在这临门一脚上。按我之前有位领导说的话：“提问题谁都会，坐在高高在上的位置，谁都能指出个一二三来。但是能够去纠正、去指导、去改变，才是真本事”。

所以说，面对问题，我们不仅要指出，更要提出我们的建议，而且这建议必须是中肯、专业、具体、符合公司现状并且在公司承受范围之内的。（可参照SMART、5W1H等原则）

打个比方来说：（1）既然指出了人员流动性问题，我们就可以从离职面谈结果中摘出公司目前导致人才流失最严重的几个职位和主要流动原因，譬如：关键岗位人才的流失来源于薪酬制度混乱催生的公平性问题，那么我们可以做一个薪酬制度梳理和制定的目标，并简单列出时间计划。（2）组织架构调整变动过大，引起的管理流程混乱，我们可以建议从自身HR方面做好相应的流程梳理，不管其他部门如何，至少确保HR口子上的流程明确可依。（3）人员流动中由岗位胜任造成的，可以进行必要的培训需求分析，制定对应的培训计划……

4、问题考虑在前——心中有谱才不慌乱

被动忙碌的问题，往往不会一时半会造成。企业要有动作，势必会造成人力资源方面的变动，在公司讨论一些重要工作的时候，HR往往需要竖起耳朵听清楚，并且用最快的速度过滤出HR方面需要考虑的问题，以及这些问题对应的解决办法和需要的支持。在问题实际来临之前，提出专业领域的质疑，总好过上层决策后骑虎难下。

打个比方，公司业务架构调整，势必需要对当前的人力资源供需进行提前规划，那么，尽快地拟定调整方案，并且争取对应的政策支持（譬如：岗位调整方案、培训需求与计划、招聘预算等），这样，老板对你的主动性和专业性会有更高的评价，你的话语权也会逐步提高。如果前期什么都不说不做，等都定好了，人事只是去落实，那也无怪乎别人不重视、被动执行了。

有时候主动和被动的工作内容不见得差很多，但是你做在前与后，是否打的是有准备的仗，那就是一种管理艺术的体现。当然，这不是一蹴而就的，慢慢学习和成长，快速反应是基于足够的积累和阅历的。

5、最后，摆正心态——你的报告也许转头就被扔进垃圾桶

最后，也许你的报告得到称赞，但最终老板并没给你任何实质性答复；也许，你的报告领导并未说什么，不了了之或者转头就被扔进垃圾桶；甚至，你的想法太多，遭到老板一顿臭骂……

但是无论结局如何，我们都不能气馁，别人怎么看无所谓，只要是正确的，我们就可以去坚持，但更应当是巧妙地、默默地坚持。

他是一份蓝图，你自己搭建了一个战略框架，日后你的工作还是照常，但你可以默默地从两个方面去尝试：（1）被指派和布置的工作，能够套入蓝自己的图框架的，逐块嵌入，并且留好与其他板块的接口——例如领导要绩效了，你推进绩效体系从简开始，但留出接口届时配套薪酬和培训；（2）没有涉及的，可以找那些不会牵动到其他部门/人的项目，自己闭门实施并对照蓝图推进——例如自己做一些人员流动和供需预测（德尔菲法、回归分析、管理人员接替、马尔科夫等等），这些工作不需要麻烦他人，本身属于HR掌握的数据，可以不断映证你自己的判断。

久而久之，你会发现这些并非是义务劳动和无用功，你的蓝图上的色彩会越来越鲜艳，你的“财富”在不断积累，这就是回报。你的成果来自于公司，但你更超然于公司，这种时候，相信你已是准备好抓住机会的人了。

三、总结

1、问题多，不要怕。首先要让领导觉得这问题是个问题，就不简单了。对此，必要的数据和分析，是让领导能够一目了然地看到问题的严重性的重要方法。定量的总比定性的更容易衡量，拿数字说话永远比苦口婆心反复强调有用。专业不专业，不是看话多话少。至于怎么来震撼领导，那就看你用心程度了。

2、领导要考虑的事情很多，HR方面只是其中一部分，所以，利用好领导有限的思维空间和时间，抓住重要的先解决。这次解决1个，下次解决1个，渐渐地问题就越来越少了。如果你一下子丢出10几个问题，老板也懵了怕了，说不定就不敢碰了。

3、有问题必然要有解决方案，给老板做判断题和选择题，总是好过简答题。更何况，你是这方面的专家，老板只是个决策者，你们之间要配合，否则要你做什么？

4、经过持久的磨练，才能逐渐造就这样一种力量：对于企业动作中的问题快速把握，提出风险点并给出合理化建议，更好地对未来形势进行必要的预测等等。通过一件件小的成功的积累，久而久之，你的专业性才会得到认可。

个人观点，欢迎大家一起讨论。

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答：一家上市公司的子公司，经营一年半中由于自身业务战略不清晰，变中不断变化，一方面人员急剧扩张，一方面人员不断随着业务调整而调整，因此，人事部门不忙就见鬼了。在这样战略不确定、人力资源规划就难以确定的企业，一方面需要不断调整自己的工作节奏，去适应和消除这种被动局面，另一方面还要从专业角度力争去摆事实、拿措施、定方案，通过不懈的努力被动中寻求主动，去适应i企业的特点和要求。

     首先，企业领导对人事工作的认识和要求决定了人事工作的方向和目标。这里且不说公司领导面对此样的现实不能说不知道，很可能就是无奈较多，但是不管什么决策形式，成立一家公司主要在什么行业什么领域去开展自己的业务还是应该有所认识的，否则就是对公司不负责，对自身不负责，可能这里决策的订定和商讨过程存有问题，但那是人事所无法决定的。因此人事工作只有遵照企业的发展战略和业务要求去寻找和招聘适合的人员到位，虽有很多的无奈，但必须遵从。

      第二，改变能改变的，适应不能改变的，就是人事工作者必须要采取的态度。这里不是抱怨或者听之任之，而是在不具备条件的情况下，只有先去执行，在执行中不断进行思考和建议。不管原因是什么，该招聘的人员招不来不行，招来后留不住也不行，因为尽管不一定是人事的责任，但作为执行者不能盲从，实施谏言和提出不同意见，及时对公司负责，也是对自己负责的表现。

      第三，态度确定后，就是如何去做的问题了。存在的价值体现也就在于此。分析公司的战略，考虑什么样的人员和条件，如何确定招聘的程序更有利于当下企业的实际所需人员的筛选和招募？新人进来后又有什么样的培训方式和工作去指导和帮助新员工尽快适应岗位要求，也是遴选是否合适的观察期。企业不断变化，薪酬到底怎么确定，起码工资组成结构以及工作标准的确定和等级划分都要做出来，尽量全面一些以便适应绝大多数情况下的要求。这样即使业务调整，可以局部变更某些岗位或者人员的薪资水平，不一定做大的调整和变动。当然还有很多其他人资方面的工作，不可顾头不顾尾，不可局部头疼医头脚疼医脚地进行，尽量去系统考虑事情。

      第四，就是制定出来的东西要通过实践和时间的检验，就需要不断地调整完善，追踪制定政策和制度的适应和适用性。而不是制定出来拿下去执行那么简单，研磨和修调是必不可少的一环。这里要注意倾听领导和员工的声音，了解后在结合实际看能否调整和改变，兼收并蓄，避免偏听偏信。

      第五，有新的想法和思路要多与直截了当和上级进行沟通，方式既有面对面汇报工作的交流，也有采取书面建议邮箱发送或者急事电话汇报和交流等方式。

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