员工调岗过渡期，HR应该做些什么？

    新公司、新岗位，正如刚刚走过的春天一样，朝气蓬勃、生机盎然，预示着希望与丰收。然而，必须得经历夏天的火热与炙烤，经受住任何变化的考验，否则，丰收将是梦中境。为此，HR在员工调岗后，可以做以下工作来协助员工顺利过渡，以更好更快适应新岗位。

    帮助他们树立信心

    可以从以下两方面来与他们进行交流和沟通：一是未提升前的工作为什么做得不错，所以，只要继续发挥敬业、努力的工作作风，新岗位的业绩就一定不会差；二是任何人调岗后都会不适应或者出现短暂的不胜任，何况是升职，承担了比原来更多的任务，这是非常正常的现象，不必紧张或尴尬，关键是如何缩短不适应的时间，只有勤学、多思、动手、团结，别无他法；三是工作的难度并没有想象的那么大，回首曾经经历的一些困难，现在想起来并不很困难，只要用心、尽力，使用好身边的所有资源，任何困难都能够解决，既然升职了，就只有一条路：努力、努力、再努力，没有退路，否则，领导和同事都瞧不起。

    分工明确要兼顾协作

    HR部门可以协助新上升的中层管理者，将自己职责范围内的所有工作按照岗位说明书或者其他要求，全部分工到自己的各个下属，注意要分完、不重复、不漏项，并用纸质件确定下来，让下属们分别签字确认。这个过程既要征询下属们的民主意见，也要服从自己的集中看法，同时还要兼顾自己上级和HR部门的意见，并告知大家，这样的分工并不是固定不变的，会随着公司发展和部门变化而调整。

    计划始终赶不上变化，不管最初多么细心进行分工，经过一段时间的运行，一定会出现不尽合理的地方，包括下属工作任务不均、流程欠佳、增加新任务等，新问题可能随时出现，不可能等着新制度出台再解决或处理，必须经过协调先给予处理，所以，需要各下属协作，帮助他人其实就是给自己方便，这个道理一点就懂。

    原则基础上的适当灵活，既保证了上任后多数工作的较好落实，又提供了一定空间让中层与下属沟通交流，这样处理起来就比“一切照章办事”更人性化，又比“大家看着办”更具有原则性。

    亲历亲为到安排别人

    这是许多员工得到提升后最容易犯的错误，许多事情原来都是自己亲历亲为，一是更让自己放心，二是已经形成习惯。但是，现在自己升为中层管理岗位，要站在更高层面思考问题，负责的工作范围比原来更多更广，已经没有那么多时间来亲历亲为，除非确实必须自己参加否则就一定会出问题的。

    所以，多数工作必须转变思路，要安排给下属去办，即使自己有时间，也要刻意这样做，特别是那些新出现的问题或者并不太紧急和重要的事情，一是让下属明白你是他们的上级，有安排他们工作的权力，包括份内份外的工作，以树立自己的权威；二是可以腾出时间来综合思考其他工作或者去检查下属工作完成情况等。

    开始时，是不容易放心下属的，怕他们失误，可以先安排不太重要不太紧急的工作，以观察下属的办事能力和稳妥性，给他们提高能力的时间，同时自己便于考察他们，以今后培训等工作提供参考。

    多向上级反映情况

    自己处理的一些新问题，包括工作、下属、对内对外等，特别是那些自己吃不准、把握不好的事情，事前最好多问询上级，听听上级的意见和看法，可能就会找到更好的方法，事中遇到一些未预见的变化也可以如此，事后要及时总结得失。

    当然，这样的处理最好是自己个人和自己的上级知晓，但一定要把握好一个度，不能什么事都请示上级，有时虽然可能拿不准，只要能够预测既然犯错误也不会出现多大程度的错误，那么，就勇敢的决断吧，多经历几次就会好些，否则，事事问上级，还要你做什么用，上级会认为你能力有限。

    如有任何HR或企业管理疑问，可发邮件至我邮箱：304155404@qq.com ，请将疑问阐述清楚，定将提供二个或二个以上的解决方法。

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    根据楼主描述的情况来看，公司内部管理上面临着两个问题：（1）中层管理者角色认知不足；（2）高层管理者事必躬亲，跨级指挥。这两个问题其实在很多处于初创期的公司都是普遍存在的，这本无可厚非。但如果公司发展壮大了，还是这种混乱的管理模式，一方面是对人力资源的浪费，另一方面不利于企业正常管理，将制约公司的发展。

一、首先分析一下这种错位管理产生的原因

1、中层管理者角色认知误区的原因。

   楼主也说了目前的中层管理者都是从内部提拔起来的，其实在大多数公司都会存在这种现象，就是新聘中层经理人管理角色的认知不足。在晋升之前，这些中层管理者可能都是业务骨干，业务技能非常过硬，取得了很好的业绩。但往往走上管理岗位，负责部门管理工作时不仅管不好，而且自己也觉得才能无法发挥，究其原因就是中层管理者缺乏管理技能。此外，中层管理者这种角色认知错误也与高层管理者事必躬亲的管理方式不无关系，高层做了中层的事，中层管理者自然就会产生这种心理了。

2、高层管理者事必躬亲，跨级指挥的原因。

    一般来说，高层管理者的职能定位是负责制定企业发展战略与现行政策的，把握企业发展的大方向即可，但本案中可以说高层管理者“不务正业”，究其原因包括以下几个方面：（1）管理思路仍停留在创业期。在创业期，企业最关注的是产品的定位、市场的寻找、资金的筹措、货款的回笼等，因为人少分工简单，甚至没有明确的组织层级，大家齐心合力，为生存而战。到了企业发展期，人多了，一个人管不了那么多事，所以出现了层级，老板委托几个人各管一块。但是，有些老板没有完全从创业期的管理模式中摆脱出来，还是喜欢事必躬亲的做法。（2）对中层管理者能力或执行力不信任。一些高层管理者对下属的能力或执行力不相信，总觉得依靠他们来推进工作，还不如自己亲自插手更放心，这就导致了虽然设了中间管理层，但自己一竿子插到底，起码在某些时候实际上将他们给边缘化了，没有发挥其应有作用。（3）热衷于集权式管理，不善授权。有些高层管理者过于热衷于权力，不善于利用别人之手达到自己目的是最佳管理者的道理，而是害怕让属下操作自己会大权旁落，这种不安全感导致自己越级指挥。

二、如何打破这种错位管理现象。

    这种错位的管理现象很显然是不利于企业发展的，但HR要想要改变这种现象谈何容易。“江山易改，本性难移”，首先不说改变中层管理者的认知误区，说服高层去改变管理理念都不太现实，所以，对于楼主提出的如何解决此问题，笔者只能给出一些改善建议，真正要解决此问题只能看老板的意思了。

1、做好基础工作，适时向老板暴露这种管理错位现象。

  这种管理错位的现象不是一朝一夕形成的，所以要想改变这种现象也需要一个过程，不可操之过急，说不定老板自己就经常直接指挥基层员工。所以HR要做的就是首先做好基础工作，把公司人力资源管理体系搭建好，使自己能成为老板的智囊团，再找合适的机会向老板汇报这种错位管理对企业带来的不利影响，尽量用现实的例子展示这种消极影响，促使老板下定决心改变这种现象。如果老板不支持，甚至自己都经常这样做，HR如果直接去反馈问题希望得到老板支持，可能性估计不会太高，毕竟很少有老板能当着下属面承认自己的错误，更何况老板还没意识到自己的误区。

2、适时安排管理角色类培训，逐步影响。

  在获得老板的支持后，可以适当安排一下管理角色与技能类型的培训，如果老板愿意来担任讲师最好，如果不行可以外聘讲师或委派出去培训。先从高层管理者做起，逐步让中层管理者参与其中，虽然培训不是万能的，但确实可以潜移默化的影响其管理理念与管理风格。

3、明确人员晋升目的，合理选拔高、中层管理者。

  晋升本来是一件好事，对企业保留优秀人才具有重大的意义。但如果想本案中晋升到高、中层岗位，却仍然做着原来的事情，不仅达不到激励作用，反而会使新聘高、中层经理人因位置尴尬而流失。这就需要HR部门明确人员晋升的意义，制定合理的人员晋升制度及培养计划，做到不盲目晋升、量才而用。结合本案，特别是对于中层管理者这种对管理角色认知不足的，企业在提拔时需要慎重考虑，业务精英并不一定能成为优秀的管理者，把合适的人放到合适的岗位才是优化人力资源之道。

4、最后再分享一些个人应对跨级指挥的小技巧。

   如果是中层管理者，首先应当向下属明确，今后不管是哪个领导向他布置工作，在行动前要首先向他的直接主管汇报。要给下属讲清楚，越级接受上级指示擅自行动，不但不算业绩，出了问题还要承担全部责任。当你收到下属转述的上级指令后，要将有关内容做成文件，找到下达指令的上级，让他签字。这样做，第一可以避免上级意图在转述过程中失真，其次是可以将上级不规范的管理纳入规范管理的轨道上来，同时还可用这种方法暗示上级：你想绕过我越级指挥实际上是不可行的。

   如果作为普通员工，当你接到间接上级越级指挥时，首先不要表示出不接受，确认听明白后向领导询问：我是否可以将你的指示向我的直接主管汇报？用这种方法提醒领导他在越级指挥。一般在这种时候有些领导就会说：算了，还是我直接给他说吧，这样你也就摆脱了尴尬处境。

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    公司处于创业阶段，偏年轻化，采取内部提拔的方式，无可厚非，但我们要知道，选拔，对于这样的企业，其实有利有弊。

    走到内部提拔这一步，部门应该相对健全。从“很多中层同事都没转变角色意识”上推断，提拔是一个高概率事件，但也是一个很不完善的行为。做得好，能让员工实实在在的看到晋升空间，激发更大的潜能；否则，打击一大片人的积极性。

    “很多中层同事都没转变角色意识，认为管理都是人力资源部的事情”，为什么会出现这样的状况？这要从内部提拔的目的谈起。提拔中层，就是想找一个纽带，一个桥梁，让其贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层人员的实施进度。显然，公司的提拔是失败的，并没有起到这样一个作用，中层成了一个奢侈的摆设。

    我们会发现，公司存在严重的错位现象，高层不像高层，不去制定组织的总目标、总战略，不去掌握组织的大政方针，也不去评价整个组织的绩效，而是干了中层甚至基层管理的活，直接跑去和基层员工亲密接触了。那么，中层在干什么？

    HR的通病就是把自己化身为全能战神，在这个案例中又一次的展露无疑。高层中层基层的错位，不是一个HR能扭转的；高层管理水平的高低、中层能力的参差不起，HR能力的强弱，提拔的标准……都关系到新晋中层在新岗位上的表现。

    如果把企业比作是运动场，那基层是运动员，中层是教练员，高层是裁判员，基层只做事不做人；中层既要做事情又要做人；高层不做事只做人！从这个思路，我们可以谈一下中层选拔的标准。

    中层提拔的标准至少包括以下四个特征：1、承上启下；2、完成目标；3、理解上级；4、帮助下属。

    选拔中我们会罗列一系列指标：教育水平、工作经验、工作技能、人际关系、沟通能力、管理能力等，简单说就是能力和品德。显性的指标容易获取，但隐性的指标就很难判断了。于是，我们常常看到，一个业务优秀的人晋升中层后，因管理能力的缺失，在新岗位上束手束脚，最终灰头土脸。

   宣讲、培训，放在选拔前比选拔后要有效地多，宣讲、培训的范围可以覆盖高层到基层，只有把高层、中层、基层之间的关系理顺了，把各自的职责权限明确了，才能够正常运转，杜绝文中越级越权的现象。同时，为了更大限度地选取人才，对于大家参与的热情度也要适度的刺激下。

    宣讲过后，就是选拔，按照前面提到的标准，如何在有限的显性指标下，去挖掘更多的隐性指标？承上启下看沟通，完成目标看业绩，理解上级看思路，帮助下级看胸怀，那么如何通过选拔去测试沟通、业绩、思路和胸怀？业绩用数据说话，沟通用演讲体现，思路看方案，胸怀看支持率。至于如何做到这几点，那完全可以不拘一格，效果好就行。

    选拔人才的标准，也与企业的用人理念有关。有的要态度，有的重能力，有的看综合，到底是讲文凭还是水平，讲职称还是能力，讲资历还是奉献？对于创业期的公司来讲，后者显然是关键。

    除了宣讲、培训，我们还能做什么？这要从用人的原则谈起。

    其实优秀的都是简单的，但简单的并不代表都优秀。用人可以分成分三个层面，即：成长型、成熟型、成功型。对于目前的现状来看，显然处于成长型，那么对于成长型的中层，我们需要耐心的给予起成长空间和时间，多赏识，少谴责；用其长，容其短。因此，我们可以从高层出发，梳理各个部门的工作流程、部门间的协作流程，从无序到有序，从流程到传承。

    前两个方法，一个是培训，一个是流程的梳理，这对于高层或者HR提出了很高的要求，如果能胜任，那我们只要谈落实就好了；如果不能胜任呢？那我们只有引进优秀的人才，通过鲶鱼效应，来规范公司的整体运作。

    只要我们能认清选拔的目的、利弊；做好选拔的各个环节；通过宣导培训、做好流程、引进优秀等措施，真正做到“公平，公正，公开”，在中层管理重善于发现、细心呵护、用心包容、慷慨授权，一定能使中层的能力与岗位相符合，从而摆好高层、中层、基层的位置，各尽其责。

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【很多中层管理者，没有转变角色意识】

      都是年轻人，他们知道什么是角色意识吗？就算他们知道，他们知道如何管理吗？正因为他们知道自己管不好，所以才把管理推到人力资源部。然后能把自己活干好了，就不容易了。

【高层领导经常安排基层员工工作】

为什么？其实很简单，高层知道安排给中层，中层也干不好。倒不如高层直接指挥基层。这也是高层没办法的办法。

其实问题的关键不在上面，问题在这里：“内部提升中层管理者的目的是什么？”

     案例发起者恰恰忽略了这个重要问题。是为了给优秀员工加些工资，才给予中层的职位？还是为了培养人？如果是第一种，那高层直接安排基层员工的工作，也无可厚非，如果为了培养人，然后高层还越级管理，还没和你这个HR知会一声，这个是我们HR 工作者的关键，晋升的目的是什么？要搞清楚，才好进入下一步。

2.咱就按照培养人的目的往下吧

高层没时间带新人，HR安排的培训，产出的效果也微乎其微，一个合适的基层管理者，从没有经验，到培养出来，最少要花2年时间。如何让基层、中层管理者快速的成长起来。

2.1引入优秀的管理者

没吃过猪肉，还没见过猪跑吗？现状就是这么残酷，基层和中层管理者，不但还没吃过猪肉，也没见过猪跑，优秀的管理者到底是什么样的？应该怎么做才能做到？虽然他们很乐意学习，但学习没方向，没指引，成长速度会更慢。最后的结果，是大部分人放弃了自己。咱HR再怎么灌汤也没有用。

所以，要引入几个优秀的中层管理者。让这些人身边有参照，有学习的目标，才有变革的基础。

注意：引入的人不宜多，过多将不利于年轻人的成长。

2.2调整培训方式

传统填鸭式的培训，连学校都要放弃了，那种培训方式，如果我们还在用，那就太落伍了。所以培训要变革，让学员当老师。

      针对企业当前出现的管理问题，每个中层管理者做培训ppt，轮番当老师，宣讲自己的解决方案。其他人可以提不同的意见，最后高层在私下进行指导。（因为是实际问题，所以不宜在培训中，高层就拍板，一定要给予指导，让中层管理者自己做出决定，这样他才能成长，否则就成了高层表演的舞台，这种培训就失去意义。）他们经历得多了，自然就会形成自己的东西。

用实际问题当课题，解决工作方法不好落地的困难，培训就是解决问题。员工才会爱上培训。

2.3利用好年轻人的特点

年轻人敢于尝试，要包容出现的问题，鼓励他们尝试。这样他们才能成长得很快；

年轻人收到挫折容易气馁，平时要多鼓励，让他们尽快忘记失败，马上进入找方法的状态中；

寻找年轻人具备领导特质的人，成长的快慢来于天赋，企业不可能有耐心的等着员工成长，所以选择有这类天赋的年轻人，是我们工作的重心。

2.4慎用考核，

新企业，各方面都不完善，如果过早的引入绩效考核体系，反而不利于年轻人的成长。绩效考核体系，在具备一定管理成熟度的情况下，（也就是员工会管理，有实现业绩的技能和对应的知识）才引入的。现在引入的合伙人机制，或者积分式管理，其实也只是对传统管理模式的一种补充。没基础，任何管理模式都是无效的。

     新企业有很多地方，连老板都是摸索着干出来的。不但中层管理者要适应新角色，连老板也要尽快从作坊式的管理思想，过度到企业管理思想。有的时候，老板有这个意识，但如何落地？是没有时间细细考虑的，这时候，要多和老板沟通，凸显HR 的作用。

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答：刚成立不久的新公司，老员工中表现不错的得以提拔进入到中层管理岗位，现实中这样的情况不少，空降兵没准嘛！但是随之带来的就是提升管理岗位的中层干部难以胜任现有岗位的需要，究其原因，还是在培养方面出现了问题。

      员工到中层管理岗位，首先遇到的就是角色转变问题，而角色转变来源于本身思想意识的转变。已经处于管理岗位，但是还是员工的思路来开展工作，必然会难以适应岗位工作的需要。第二，由于业务精通（如果是的话），但是缺乏对于管理素质的锻炼和提升，技师本人想去做好管理工作，但是苦于了解管理的途径不多或者不知从而会下手进行提高等，导致“欠资格上岗”。第三，一群不知管理层次以及管理要求的人员产生错位或者乱指挥，其实还是没有理清职责和流程制定有问题。该管的不会管、不敢管，不该管的越级乱管，导致很多人怨声载道或者“秀袖手旁观”。第四。。。。。。

      不管是否如以上所述的原因，但是在上岗前进行必要的培训和学习，特别是角色认知的转变等要做在前面。解决办法可能很多，因为面对的实际情况可能有很大的差异，不过，通常的做法有事还是很奏效的。

      1、新晋管理岗位的员工，要进行岗前的培训和学习，企业根据自身实际来制定学习培训的时间和期限，也算岗前突击吧。

      2、新晋管理岗位的员工，也要给予1至三个月不等的考察期，在此期间，新晋人员的薪资待遇可以执行盖过我实际级别工资的一定比例（比如70-80%），等真正能够适应岗位需要或达到岗位职责要求的能力时，才享受转正的中层岗位的工作待遇。

      3、不能靠自己学习，还要从组织的角度加以强化。特别是经过学习或培训后，交流心得体会以及公众的实际处理事物的具体事例进行案例剖析，会感觉管理不是虚无缥缈的，管理也是由手段和艺术要求的。

      4、如果可能，外部学习和外部参观，可以扩大视野，吸收先进的管理理念和管理方式，丰富自身对于管理工作的认识。

      当然，还有很多的办法或者措施，无论怎样，提升到管理岗位后，不再进行相关的培养，听之任之，最后吃亏的不仅仅是个人，还有企业，甚至还有下边的员工。

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一、问题

1、新公司，团队年轻，中层管理内部提拔而生。

2、新提拔的中层管理没有较色转变意识，认为管理是人力资源部的事情。

3、高层经常越级管理。

二、分析&建议

1、架构梳理，概念普及

既然提拔至中层干部，那么中层干部到底要做些什么？何以大家认为管理是人力资源部的事情？

由此可以见，自上而下，大家都对管理的概念十分模糊。

虽然管理并非都是人力资源部的事情，但是，组织架构的梳理和工作分析这两项重要工作却与人力资源部脱离不了关系。而且既然企业提拔了很多中层干部，那么就意味着随着公司业务的发展，公司所处的战略阶段逐渐开始发生变化，对应的组织架构调整是否跟得上企业当前的战略步伐，就值得HR去考虑了，包括但不限于以下几个问题：

（1）企业组织处于哪一发展阶段，对应的组织架构设计如何？

（2）架构中不同的职位角色，对应的权责分工如何？

（3）各级领导的管理幅度？集权与分权如何考虑？

……

其实，这个梳理的过程，也并非人力资源部一个部门闭门造车的事情，其中会牵涉到具体的诸如组织战略确认、工作分析、目标沟通等多项工作，在这些工作的开展过程中，无论高层、中层甚至基层，都会或多或少体会到自己在组织架构中的角色定位以及该做什么不该做什么。

当然，如果梳理结束后还有不明白的，那么这个梳理工作也不是白干的，必然有一个结果。通过这个结果的公布，可以最终明确各个角色的分工和权责。

2、宣贯与培训，推进新任干部的角色转变

既然组织架构已梳理，工作已分析，对应的权责也都明确了，那么对应该干什么、不该干什么，至少概念上大家都已经有所了解。至于在具体操作方面，那么可以通过一定的培训来帮助他们顺利完成角色转变。

至于具体培训措施，可以从以下几个方面着手：

（1）专项培训——来一场“洗脑”

如果公司资金不成问题（不差钱），可以委托一些专业的培训机构来操刀。各类新晋干部培训、管理技能培训（组合课程套装）以及领导力培训等等。现在企业内训行业已经发展较为成熟，无非就是找一家靠谱的且性价比不错的机构来帮助企业定制课程，顺便也可以通过长期合作让其梳理一下企业培训体系。

如果老板说没什么钱，那么只要苦命的HR自己上台。收集各类资料、技巧，做PPT，备课讲课。

当然，不得不承认的是，HR自己讲的效果不如委托专业机构：一方面专业讲师的存在毕竟不同于HR这种半瓶水，另一方面，公司肯不肯花钱，大气不大气，于员工而言，是公司对自身重视不重视，士气上也许会存在大不同的效果。

（2）制定《干部手册》之类的指导文件

毕竟培训是一阵风，而且提供的只是一些概念和方法，后期的具体工作中还是有许多操作性的问题，会因为不同人的理解而产生大相径庭的结果。所以，如果HR有充足的时间，也可以尝试整理《干部手册》之类的指导性文件，将一些管理工作格式化，不求能够将管理贯彻到多好，但求新上来的干部能以最快的速度按部就班。至于其后管理艺术的发挥，那看个人的悟性了。

（3）定期、不定期的管理小知识的推送

HR管理人员，在工作和学习过程中，也可以收集一些管理技巧的小品文章，通过小贴士等形式推送给各位中层管理干部，大家利用零星时间一起学习和提升。

其他类似的方法还有很多，关键还是看你是否有心。

3、管理要求中明确要求，绩效等方式跟进督促

组织架构梳理了，权责明确了，培训也普及了，各种能用的方式都用了，那么之后的工作，我们也应当对其进行必要的督促，这是一场持久战。

在一些管理工作的推进过程中，应当明确中层干部的管理职责，在操作过程中进行跟盯。

对于其促进和监督管控，可以通过一定的绩效手段实现，譬如：

在中层干部的考核内容中，增加管理工作评价指标，根据公司整体情况与老板重视程度，核定合理的权重。

针对管理能力较为优秀的，应当给予一定的嘉奖（包括但不限于：绩效加分对应的薪酬体现、单项/团队评定奖项、培训/晋升/加薪的机会等等），以示激励。

对于管理能力有所欠缺的，应当跟进对应的培训，如果培训后仍难以达到效果的，那么考虑人才继任计划，进行必要的岗位调整。

当然，初期大家很可能都是在摸索，出现错误也是正常的。因此，对于不是很大的原则性错误，企业应当更多地包容，在奖惩上应以鼓励和支持为主。

三、总结

1、很少有管理者是天生的，新提拔的中层干部，不是人人都会进行自我转变的，因此，各种人力资源管理手段的应用来促进其角色转变，就有其必要性。授人以鱼不如授人以渔。

2、培训虽然能短期内达到一定的效果，但是整体的改善是一个可持续的过程，需要注重细水长流。做得好不好，还是得看HR管理者的用心程度。

3、有要求就要有奖惩，激励和岗位调整等，是必要的手段。具体的方式，没有一定优秀的，只有最适合自己企业的，这一点，就要广大HR或各类管理者自己去摸索。

个人观点，欢迎大家一起讨论。

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       管理团队成员偏年轻是好事，既有活力也有动力，还能耐劳，用有些领导的话来说年轻就是本钱、年轻就是力量，也正是很多公司的高层领导偏喜欢的团队。一般企业的中层管理岗位缺岗时首先考虑是从内部提拔，内部提拔的原因有几点：第一，内部提升上来的员工对公司流程熟悉，新工作上手很快；第二，对内部员工来说激励性较强；第三，招聘费用较低；第四，招聘的准确性比较高。除非内部实在找不到合适的人选才会考虑从外部招聘，中层管理岗位与高层管理岗位不同，高层管理岗位多半会选择外部招聘，越高级的岗位招聘风险越大，而且高管需要多方面的能力。

       晋升之中层管理人员，在新岗位需要有一定的适应过程，适应时间的长短得根据个人的应变能力决定。一般情况下，新上任之中层管理岗位之人员，多半是从员工层或是辅助岗位提升的，对于管理岗位没有足够的经验导致缺乏信心，再加上到了新岗位之后与同事之间的关系也发生了变化，做事的方法方式上同样发生变化，一下子还转变不过来是很正常的。对于新晋升的人员，企业可以根据实际情况进行辅导：

      1）直接上级的支持与辅导；作为被晋升人员，尤其是那些工作经验较浅，而且还没有过管理工作经验的人员，在新岗位上他们有些不知所措，作为他的上级应该多加关注也辅导，让其尽快融入到新岗位的角色。有些人员一个人做事的时候是非常出色的，一旦进入管理岗位，就完全变了一个人，他们具备自我管理的能力，但不具备团队管理的能力。所以我们在晋升的时候就必须看准，适合一个人做事的，就避免让他管理团队做事，并不是说这样的人才在公司得不到晋升，是因为还不是时间晋升，需要帮助他去影响团队，给他建立自信与形象，当水到渠成的时候就是可以顺利的晋升上来，这个时候他可以顺利的搞定团队。

      公司既然选择内部晋升，那总要有人去帮助被晋升者成功坐稳这个管理岗位，推动团队管理工作及维持日常工作的顺利开展，也是帮助新人自我能力提升。如果被晋升人员上岗之后没有领导去帮助他，让他自生自灭，最终这个人因为无法胜任岗位工作而选择离职，员工的离职对公司来说是一大损失。内部晋升本来是一件很好的事情，员工与企业双双受益，最终弄得双双受损，得不偿失。

      2）人力资源部给予适当的培训与考核；大家都知道，员工会关注领导要问的，但是培训也一样，如果没有考核的培训就是没有意义培训，大家听的时候心动，听后没有任何的行动。有压力才有动力，被晋升人员要适当的进行考核与评价，有助于提高他们的自学与领悟能力。常提供一些管理方面的成功与失败的案例分享，希望他们从中吸取失败的教训，在工作中避免失败。

      3）明确岗位职责权限；在大型的企业里，每个岗位的职责分工都是很明确的，但也有很多中小型的企业职责分工都比较混乱，导致新员工上岗后都不清楚自己的具体工作职责权限范围，让自己变得很被动，领导说什么就做什么，然后工作也没有一个标准，这也给了新上岗的同事不小的困难。如果有清晰的岗位工作说明书，新上岗的员工看到了岗位工作说明书这后，至少他们知道百分之七八十的工作任务，在开展工作也相对比较容易很多。

     4）企业的管理是所有管理者都应承担的一项工作之一，并非某一个部门或是人力资源部门的专属工作；人力资源部对厂纪厂规的管理起重要的管理作用，但是各部门的管理人员负监督执行的责任，尤其是所属管辖范围内的工作效率管理、产量、质量以及上班时间的纪律等管理都是现场直接主管负责主要责任。管理是人力资源部门的事情，公司管理人员有这种想法就是不合理的，人力资源部及公司领导应加以培训与对管理的宣传，让员工改变推工作、推责任的习惯。

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楼主的情况在很多企业、很多内部提拔人员身上都会有的。这是一种正常也是HR必须关注的事务。

作为HR，建议楼主要做的工作主要有：

1、梳理各岗位职责。岗位说明书应根据整体战略和实际情况予以制定，而且一定要各岗位的上级岗位予以认同。人力资源部千万不要越厨代庖。在管理岗位说明书中应明确写入岗位管理职责要求，最好能够予以细化分解，直至量化。在岗位说明书制定完毕之后，一定要与各岗位人员沟通清楚，书面签署责任书。新进人员首先要做的就是深入沟通，明确岗位责任权利和义务。

2、梳理晋升机制。很多企业仍然存在员工晋升就是老板的一言堂现象。员工被放入一个新的岗位后基本就靠员工本人摸索，没有人关心，没有人带教。员工尽快适应了岗位还好。没有适应的，只能念叨“阿弥陀佛”了。所以晋升机制中不仅应包含新的岗位应具备的基本素质考察，同样应包含入职新的岗位后的培训带教机制。

3、建立岗位导师制。每个新晋升的人员都要指定相应的带教人，由带教人制定带教计划。最好对带教人有一定的物质激励，在新晋人员顺利转正后予以支付体现。导师的选择人选以责任感强、与人和善和从业经验较为丰富的人员担任。

4、定期回访制，对新晋人员予以积极关怀。人力资源的负责人每半个月或一个月应该与新晋的人员沟通一次。了解新晋人员的思想状态、业务熟悉程度状态及其工作中遇到的困难，希望得到的支持。再针对具体情况，协调企业的相应资源，对新晋人员予以积极帮助。

5、有效激励。新晋人员也需要制定激励方案。绩效考核的内容主要是学习的进度与新岗位的一些基本要求。以绩效杠杆调动新晋人员的工作积极性。

6、全员培训，重点在老干部与新晋人员。以案例来看，楼主的企业缺乏有效管理机制。很多管理人员仍然是草台班子式的管理状态。所以需要全员培训。尤其是干部人员，从高层到基层管理人员。培训的主要内容为管理意识、方法及团队协作等。企业的主要负责人首先应该转变思维，在不同的场合利用多种形式将先进的管理理念贯彻下去，否则很难得到落实。这项工作需要反复长期进行，逐步改变，特别是重点的几个高层人员。通过反复培训、沟通和交流等，企业会逐渐形成新的管理风格。

7、人力资源部应弱化本部门的作用。之所以各同事认为管理都是人力资源部的事情，肯定是过去的时间里，人力资源部的“手”伸长了些！企业已经发展到一定规模的情况下，就需要各路神仙自行归位，发挥本岗位应有之职。人力资源部当适当放手，发挥本部门人力资源培训、辅导、服务与管理的角色。从整体及战略规划上协助企业走上正轨。

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案例解读：

1、 团队偏年轻化、刚成立不久的新公司

2、  中层刚刚由内部提拔

3、中层认为管理是人资的事情

4、高层直接安排员工工作

目的：帮助公司领导正确认知角色

案例解析：

    案例中公司出现的情况是大多数创业企业遇到的问题，老板无管理能力，最开始创业就像个体户一样，只要把业务做好，一切都解决了。随着创业成功，企业壮大，人员增多，企业渐渐有了管理层级，曾经的个体户老板变成高层领导，最初的员工转变为中层，原本隐藏的缺陷一一展现，管理能力的匮乏，让企业举步维艰。

    有些企业就被拍死在管理混乱这一个阶段，有的企业乱中求生，慢慢壮大成规范性的大公司。其实管理能力欠缺是可以弥补的，关键在于管理角色的转变。

一、高管思维转变

    高管是一个公司的领头羊，做任何转变都要从领导做起，尤其是创业型公司，管理角色改变当然要从老板开始。

    让老板转变角色靠人力资源部这基本上不可能，不是说人力资源部的同事没有能力，而是在于层级问题。作为老板你的下属告诉你如何管理，你会不会听？当然不会，你不觉得打脸把人开除就不错了。人力资源部不行，就只能借助外界工具了，下面给出一些参考工具，请根据自己老板的特点以及企业情况的实施：

1、企管沙龙

    这个适合企业还比较小，公司资金不多，老板管理意识没有萌发的时候，可以给老板报一些企管沙龙，让老板有管理意识之后再进行下一步。

2、高管培训

    现在很多管理咨询公司都提供高管培训，有短期的，有长期的，有针对企业特点入驻企业一段时间的，可以根据公司情况自由选择。

3、总裁班/EMBA

     经过前期的沙龙及培训，老板慢慢有了学习的意识，可以建议老板去参加总裁班或者读个EMBA之类的。其实学习知识还在其次，周围人的层次决定了老板的层次，潜移默化也会让老板的管理层次上升，起码管理角色绝对明明白白，不会再发生直接指挥基层员工的情况出现。

4、行业/地区协会

    老板读了总裁班/EMBA，管理意识肯定是有的了，如果企业还想再进一步发展，可以再一步提升老板的格局，对就是格局！

     例如武汉这边的很多老板加入的就是：楚商协会。

     加入协会的企业有企业营业额限制的，低于XXXX万元的估计就不考虑了（原谅我脑抽的给忘记具体数值了）。这种适用于企业发展壮大到一定阶段，加入协会后，周围都是大老板，大家的思维会影响老板的格局。

二、中层管理的角色认知

    中层管理者的角色认知就要人力资源部出大力气了：

1、岗位说明书

     之前公司是没有中层管理者的，现在都提拔上来了，工作内容肯定是要有转变的，转变工作内容不仅仅是口头上行动上，还要书面化、制度化，人资部常用的手段就是：岗位说明书！

    梳理中层管理者的工作职责、管理幅度，一一转化为文字制度，让中层心理上不得不接受自己还有额外的工作。再多啰嗦一句：记得让他们签字确认。

   2、绩效考核

    这个就不多说了，跟上面的差不多，有了上面的作保，就可以进行绩效考核了，从日常行为上约束中层，让他转变角色。

3、让中层变员工导师

    刚刚提拔成中层的这批人，业务能力一定是非常不错的，可以让他们带新员工，建议搞个师徒制，再分组良性竞赛。中层肯定会相互比较谁带的徒弟好，用心教导新员工，在带徒弟的过程中，慢慢就适应了上位者的角色，毕竟老师也是一种领导，但是更让人容易接受。

4、系列培训引导中层

    这个是人资最常用的手段，改变一个人就是培训。当然仅仅靠一次培训就完成角色转变是不可能的，所以要设计一系列的培训课程，通过课程的升级逐步转变角色。

    如果人资部没有对应的能力完成培训，可以引入外部培训。

三、基层员工主动汇报工作

    很多人在做管理者角色转变的时候回忽略基层员工，反正跟他们关系不大。

    这个观点我不太认同，中层管理者角色的转变需要基层员工的配合。假设一个中层意识到自己是管理者了，但是碰上员工都是刺头，让做什么偏不做什么，中层管理者刚刚萌发的管理小苗就此折断。

    人资在做中层管理者角色转变的时候，要同时设计员工的岗位角色，例如可以要求员工定时提交周报、月报等等，当中层习惯看这些报告的时候，就是角色完成转变的时候。

    还有可以要求员工在遇到中层的时候必须称呼XX经理。称呼是一个很奇妙的东西，屁股决定脑子，当你呗架在某个高度的时候，你会不自觉达到某种高度。

     恩恩，就这些吧，有些遗漏的地方欢迎大家补充。

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